Innovation: Lecture Notes (PDF)

1 Begriff und Grundlagen der Innovation Warum sollten Unternehmen innovativ sein? Gründe für Innovation  Zumindest zeitweilig monopolartige Stellung  Positive Kundenwahrnehmung mit positiven Effekten wie Markentreue  Attraktiv für gute Bewerber  Innovative Unternehmen haben typischerweise höhere...

1 Begriff und Grundlagen der Innovation Warum sollten Unternehmen innovativ sein? Gründe für Innovation  Zumindest zeitweilig monopolartige Stellung  Positive Kundenwahrnehmung mit positiven Effekten wie Markentreue  Attraktiv für gute Bewerber  Innovative Unternehmen haben typischerweise höheren Unternehmenserfolg “ 5 „If you don‘t innovate, you get commoditized“ (Ginni Rometty, IBM) „While promotions may win quarters, innovation wins decades“ (Bob McDonald, Procter & Gamble) Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 1 Begriff und Grundlagen der Innovation Begriff und Schritte der Innovation Innovation ist der mehrstufige Prozess, bei dem Unternehmen Ideen in neue/verbesserte Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse umsetzen, um sich in ihrem Markt erfolgreich weiterzuentwickeln, wettbewerbsfähig zu sein und sich zu differenzieren. Schritte des Innovationsprozesses 1. Ideengewinnung und –konkretisierung (z.B. durch Kreativitätstechniken, Conjoint-Analyse, Quality Function Deployment, Lead-User-Ansatz) 2. Konzeptdefinition (z.B. durch Checklisten, Positionierungsmodelle) 3. Konzeptbewertung und –selektion (z.B. durch Checklisten, Scoringmodelle, Testmarktalternativen, Investitionsrechnung) 4. Einführung der Innovaion (z.B. durch Adoptions- und Diffusionsmodelle, Markteinführungsstrategie) in Anlehnung an Baregheh, Anahita/Rowley, Jennifer/Sambrook, Sally (2009): Towards a Multidisciplinary Definition of Innovation, in: Management Decision 47 (8/2009) 6 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 1 Begriff und Grundlagen der Innovation Adoption von Innovation Diffusionsmodell von Rogers zeigt, dass Innovation Zeit braucht und von verschiedenen Zielgruppen am Markt unterschiedlich schnell adoptiert wird Marktvolumen (in Prozent) frühe Mehrheit 34% Innovatoren 2,5% späte Mehrheit 34% frühe Adopter 13,5% Nachzügler 16% Zeit in Anlehnung an Rogers, Everett M. (2010): Diffusion of Innovations. 4. Aufl., New York 2010 7 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2 Ansätze für Innovationen Ausgewählte Ansätze für Innovationen 1. Administrative Innovationen in Management, Kontrollansätzen und Organisationsstrukturen 2. Technologische Innovationen aus Forschung und Entwicklung neuer Produkte oder Prozesse 3. Produkt-Markt-Innovationen aus Marktforschung, Produktdesign und Innovationen in Werbung 4. Disruptive Innovation zum Angebot einer einfacheren Lösung für unzureichend bediente Märkte 5. Geschäftsmodell-Innovation zur Anpassung von Wertversprechen, Profitmodell, Wertschöpfung 6. Ökosystem-Innovation zur Schaffung von Kundennutzen in engem Netzwerk aus Partnern in Anlehnung an Dess, Gregory G./Lumpkin, G. Tom/Taylor, Marilyn L. (2005): Strategic management: creating competitive advantages, 2. Aufl., Boston 2005 8 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.1 Produkt-Markt-Innovation Produkt-Markt-Innovationen unterscheiden sich nach Neuheit des Angebots und des Markts; Scheiterwahrscheinlichkeiten sind besonders in unbekannten Märkten hoch Neue Angebote 35 30 Produkt-/ Technologiefokus der Innovation Verwandt zu bisherigen Angeboten 60-75% 75-95% 45-60% 25 40-50% 20 15 Bisherige Angebote 25-40% % Scheiterwahrscheinlichkeit 10 10 Bisheriger Markt 15 20 Verwandt zum bisherigen Markt 25 30 Neuer Markt Marktfokus der Innovation in Anlehnung an Day, George (2007): Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing?: Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio, in: Harvard Business Review 85 (6/2007) 9 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.1 Produkt-Markt-Innovation Eigene Technologien können Ausgangspunkt für neue Markt-Produkt-Innovation sein Produktanwendungen 1 2 3 4 5 6 1 2 Generische Technologien ? 3 4 5 6 in Anlehnung an Fusfeld, Alan R. (1978): How to put technology into corporate planning, in: Technology Review 80 (6/1978), S. 51-55 10 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.2 Disruptive vs. inkrementelle Innovation Laut Christensen führt inkrementelle Entwicklung zu fehlenden Anforderungen an die Marktleistung, während disruptive Innovation neue Marktbedürfnisse schafft Produktperformance Leistungsanforderungen am oberen Ende des Marktes Inkrementelle Innovation Leistungsanforderungen am unteren Ende des Marktes Disruptive Innovation Zeit in Anlehnung an Christensen, Clayton M. (1997): The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Boston 1997 13 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.2 Disruptive vs. inkrementelle Innovation Disruptive Innovationen unterscheiden sich wesentlich von inkrementellen Inkrementelle Innovationen  Schrittweise Weiterentwicklung von Produkten bzw. Services, z.B. Verbesserung Leistungsfähigkeit, Verringerung Ressourcenverbrauch, Haltbarkeit  Durchführung meist durch etablierte Unternehmen mit Fit zu bereits bestehendem Geschäft  Nutzung von Routineprozessen zur Evaluation technologischen Potenzials und Kundenpräferenz Disruptive Innovationen  Erzeugung eines neuen Marktes durch neuartiges Produkt bzw. Dienstleistung  Initialer Eintritt am „unteren Ende des Marktes”, gefolgt von schrittweiser Verbesserung  Zunächst keine Ansprache von „Mainstream” Kunden und kein/ geringer Fit mit bestehendem Geschäft  Inkaufnahme von niedrigeren Gewinnmargen in Anlehnung an Christensen, Clayton M. (1997): The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Boston 1997 14 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.2 Disruptive vs. inkrementelle Innovation Christensens vier Kriterien für disruptive Innovation Disruptive Innovationen 1.... sprechen einen Markt an, der bisher unzureichend bedient wurde und das Produkt benötigt 2.... sind gerade gut genug oder in der Lage, in absehbarer Zeit die Mindestanforderungen am unteren Ende des Marktes zu erfüllen 3.... bieten den Kunden einen zusätzlichen Nutzen neben den bisherigen Merkmalen 4.... sind mit bisherigem Geschäftsmodell unvereinbar (z.B. in Kostenstruktur) und aus Sicht der Marktführer bei Markteintritt unattraktiv (z.B. zu geringe Margen oder Marktgröße) in Anlehnung an Christensen, Clayton M./Raynor, Michael E./McDonald, Rory (2015): What Is Disruptive Innovation?, in: Harvard Business Review 93 (6/2015) 18 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.2 Disruptive vs. inkrementelle Innovation Beispiel: Uber | Keine Disruption, „bloß“ eine innovative App  Uber wurde 2009 gegründet und ist heute in Hunderten von Städten in mehr als 60 Ländern aktiv  Uber bietet eine Plattform, auf der private Fahrer mit ihrem eigenen Auto bezahlte Fahrten anbieten können und macht so etablierten Taxiunternehmen Konkurrenz Erfüllt Uber die vier Kriterien für disruptive Innovation?  Markt bisher unzureichend bedient | ✗ Erste Uber-Kunden hatten bereits zuvor Taxis genutzt und es wurden keine Nicht-Nutzer plötzlich zu Nutzern  Lösung gerade gut genug auch TaxiMarktes nicht  Zusätzlicher Nutzen | ✗ Bei Einführung nicht weniger leistungsfähig; unternehmen verfehlen oberes Ende des | ✓ Benutzerfreundliche App  Mit bisherigem Modell unvereinbar | ✓ Etablierte Marktteilnehmer an Taxi-Richtlinien gebunden in Anlehnung an Christensen, Clayton M./Raynor, Michael E./McDonald, Rory (2015): What Is Disruptive Innovation?, in: Harvard Business Review 93 (6/2015) 21 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.2 Disruptive vs. inkrementelle Innovation Barrieren für disruptive Innovationen bestehen entlang des gesamten Innovationsprozesses WAHRNEHMUNG Organisationen suchen ihre Umwelt nach Veränderungen ab Veränderung wird nicht erkannt BEURTEILUNG Entscheidungsträger entscheiden, ob die Veränderungen wichtig sind oder nicht Erkannt, aber nicht als wichtig eingestuft ENTSCHEIDUNG Entscheidungsträger entscheiden, ob und wie auf die wichtigen Veränderungen reagiert werden soll Wichtig, aber keine Ressourcen zugewiesen UMSETZUNG Entscheidungen werden implementiert Ressourcenzuweisung, aber Beibehalten alter Routinen in Anlehnung an Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen, 8. Aufl., Wiesbaden 2014 22 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.2 Disruptive vs. inkrementelle Innovation Konkrete Barrieren für die Verfolgung disruptiver Innovationen Ressourcen  Bestehende materielle Ressourcen (z.B. Mitarbeiter, Technologien, Maschinen, Rohstoffe, Kapital)  Bestehende immaterielle Ressourcen (z.B. Designs, Information, Marken, Patente, Beziehungen) Prozesse  Bestehende Interaktions-, Koordinations- und Entscheidungsprozesse Ziele und Metriken  Beurteilung der Marge auf Basis bestehenden Geschäfts  Beurteilung des Marktpotentials und Umsatzpotentials auf Basis bestehender Unternehmensgröße in Anlehnung an Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen, 8. Aufl., Wiesbaden 2014 23 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.3 Geschäftsmodell-Innovation Geschäftsmodell-Innovation erfolgt durch Änderung der Elemente des bisherigen Geschäftsmodells Ein Geschäftsmodell beschreibt - im Rahmen der definierten Strategie - welcher Kundennutzen erbracht wird, wie das Unternehmen Geld verdient und wie die Wertschöpfung organisiert ist Drei Elemente eines Geschäftsmodells 1. Werteversprechen: Welches grundlegende Problem löst das Geschäftsmodell für den Kunden und welchen Nutzen bringt das Produkt oder die Dienstleistung? 2. Profitmodell: Wie werden Umsatz und Gewinn generiert und welche Kostenstruktur liegt vor? 3. Wertschöpfungskette: Welche Tätigkeiten werden im Unternehmen durchgeführt und welche ausgelagert? Wie werden die einzelnen Wertschöpfungsschritte koordiniert? in Anlehnung an Johnson, Mark W./Christensen, Clayton M./Kagermann, Henning (2008): Reinventing Your Business Model, in: Harvard Business Review 86 (6/2008) 25 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.3 Geschäftsmodell-Innovation Übersicht ausgewählter Geschäftsmodelltypen (1/3) Typ Werteversprechen Profitmodell Wertschöpfungskette Beispiele Übergang von Produkt zu Service Statt Produkt zu kaufen und Assets in Bilanz zu erhöhen, können Kunden die Aktivität an Dienstleister auslagern & sich auf Kerngeschäft fokussieren Entlohnung für Service statt Produkt mit höherer Marge (für zusätzliche Tätigkeit und Verantwortung/ Risiko) Zusätzliche Fähigkeiten zur General Electric Erbringung der Services Flugzeugmotor und Risikobewertung nötig Übergang von Kauf zu Mieten/ Leasing Statt einmalig zu kaufen und Höhere Margen durch Assets in Bilanz zu erhöhen, umfassende und flexible können Kunden flexibel für Miet- und Leasingverträge kürzeren Zeitraum mieten oder leasen Zusätzliche Fähigkeiten zu Hilti GeräteMiet- und Leasingverträgen vermietung, und Risikoausgleich nötig Adobe Creative Cloud Lizenz in Anlehnung an Johnson, Mark W./Christensen, Clayton M./Kagermann, Henning (2008): Reinventing Your Business Model, in: Harvard Business Review 86 (6/2008) 26 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.3 Geschäftsmodell-Innovation Übersicht ausgewählter Geschäftsmodelltypen (2/3) Typ Werteversprechen Profitmodell Wertschöpfungskette Beispiele Leistungsabhängiges Angebot Kunden zahlen abhängig von Erfolg statt für bloße Erbringung und reduzieren Risiken und Vorabinvestition Höhere Margen, falls erbrachte Leistung erfolgreich Zusätzliche Fähigkeiten zur Beratungsdiens Bewertung von Projekttbei Start-ups risiko und -potential nötig für Anteile SystemAngebot Kunden zahlen komfortabel für gesamtes zusammenhängendes System statt einzelne Services Höhere Margen in GesamtSystem, das margenstarke und -schwache EinzelAngebote kombiniert Zusätzliche Fähigkeiten zur Apple System Bereitstellung zuvor nicht für iPod und verfügbarer Produkte im iTunes Rahmen des Systems in Anlehnung an Johnson, Mark W./Christensen, Clayton M./Kagermann, Henning (2008): Reinventing Your Business Model, in: Harvard Business Review 86 (6/2008) 27 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.3 Geschäftsmodell-Innovation Übersicht ausgewählter Geschäftsmodelltypen (3/3) Typ Werteversprechen Profitmodell Wertschöpfungskette Razor-Blade- Einfacher Eintritt für Kunden Modell durch Kauf günstigen Basisprodukts (Razor) und später weiterer Komplementär-/ Verbrauchsprodukte (Blade) Basisprodukt (Razor) auf/ unter Kostenniveau bepreist, aber hohe Margen bei regelmäßig benötigtem Verbrauchsprodukt (Blade) Zusätzliche Fähigkeiten zum Marketing für wiederholte Käufe und ggf. Vorfinanzierung von Basisprodukt nötig FreemiumModell Angebot eines kostenlosen Basisdienstes, aber Umsatz in Premiumdienst; Verwendung "kostenloser Nutzer" als Referenzen Zusätzliche Fähigkeiten für „Upgrading“ kostenloser auf zahlende Kunden und zur Regulierung der Balance beider Gruppen nötig Einfacher Eintritt für Kunden zunächst durch kostenlose Version; später/ bei Bedarf durch Premium-Version Beispiele in Anlehnung an Johnson, Mark W./Christensen, Clayton M./Kagermann, Henning (2008): Reinventing Your Business Model, in: Harvard Business Review 86 (6/2008) 28 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.4 Ökosystem-Innovation Begriff des Ökosystems Ein Business Ökosystem ist eine Community interagierender Organisationen und Einzelpersonen, die für Kunden Güter und Services von Wert erzeugt. Mitglieder passen ihre Rollen und Fähigkeiten an, tendenziell in die Richtung, die von einem oder mehreren zentralen Unternehmen vorgegeben wird. Beispiel | Apple Ökosystem  Apple ist zentrales Unternehmen seines Ökosystems für Hardware, Services & Apps  Zahlreiche Hardware- & Service-Partner richten sich nach Apple Standards  ~500k App Store Entwickler mit ~2 Mio. Apps gehören mit zum Ökosystem  “I do not worry about what Nokia is doing at all. Nokia is not competitor to our iPhone. Nokia builds just products, we are creating an entire ecosystem” – Steve Jobs, 2007 in Anlehnung an Moore, James F. (1996): The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, New York 1996 29 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.4 Ökosystem-Innovation Ökosysteme erweitern den Umfang von Managementaufgaben über das Kernangebot hinaus Aufgaben des Managements Kernprodukte und -services + erweitertes Unternehmen + gemeinsames Ökosystem Verständnis für Geschäftsbeziehungen als Portfolio transaktionaler und langfristiger Kunden- und Lieferantenbeziehungen als verwaltetes System von Beziehungen als koevolutionäres, symbiotisches, sich selbst verstärkendes System von strategischen Beiträgen Fokus auf kontinuierliche Verbesserung bei Produkten und Prozessen bei organisationaler Interaktion und erweiterten Prozessen bei Investitionen in Innovation durch Mitglieder der Community Messung der Verbesserung als Verringerung von Produktfehlern und Normabweichungen als Verbesserung von Produkten und Verfahren als Fortschritte in der End-to-EndExperience mit hohem Kundennutzen Wichtigste Verträge für Geschäftsbeziehungen zu Produkt- und Prozessspezifikationen, TQM-Standards zu Einverständniserklärungen zw. wichtigen Organisationen zu Community Governance-System, quasi-demokratischen Mechanismen Abstimmung mit wichtigsten Parteien über Konsistenz von Kunden-/ Lieferantenzufriedenheit und Leistung ggü. Benchmarks über strategische Ausrichtung und Investitionen der Parteien über eine gemeinsame Vision der Community, den Fahrplan und die erforderlichen Schlüsselbeiträge in Anlehnung an Moore, James F. (1996): The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, New York 1996 30 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.4 Ökosystem-Innovation Ökosystem-Innovation profitiert von einem “Virtuous Cycle" der Erträge  Profite werden in a) Kerninnovationen und b) das Ökosystem investiert  Ökosystem-Erweiterung erhöht auch den Wert des Kernangebots und treibt Absatz Wert des Kernangebots Wert des Gesamtangebots Absatz Investments in Kerninnovationen und Kapazitäten Investments in das Ökosystem Profite in Anlehnung an Moore, James F. (1996): The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, New York 1996 31 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de