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4. Les techniques d'entretien 4.1. Les différents types d’entretien L’entretien d’information, de diagnostic L’entretien d’appréciation, d’évaluation L’entretien de réprimande L’entretien d’aide, de conseil, de soutien L’entretien d’objectif, de négo...

4. Les techniques d'entretien 4.1. Les différents types d’entretien L’entretien d’information, de diagnostic L’entretien d’appréciation, d’évaluation L’entretien de réprimande L’entretien d’aide, de conseil, de soutien L’entretien d’objectif, de négociation L’entretien d’embauche, de licenciement 4.2. La règle d’or de l’entretien Faire parler le collaborateur le plus rapidement possible Être capable d’écouter activement et de reformuler Aborder tous les sujets et régler point après point Faire préciser – clarifier – noter – résoudre – argumenter Être attentif aux phénomènes de prise de pouvoir dans le dialogue Être soi-même Faire preuve d’empathie 4.3. Les éléments qui favorisent un climat positif Lieu calme où chacun se sent à l’aise Parler distinctement, poser sa voix Remettre chaque élément à sa juste place et dans sa véritable proportion Résumer, récapituler, conclure partiellement Admettre ses limites = gagner le respect de ses collaborateurs Interrompre l’entretien en cas de nécessité Traiter, résoudre sans esquiver, « je prends note » est souvent une échappatoire Page 19 sur 40 Module SSC Développement personnel & Conduite des collaborateurs © ASFL/Perform – 2024 – Otto Keller  4.4. L'entretien d'embauche Selon Jean-Paul Thommen dans l'Introduction à la gestion d'entreprise, dans la sélection de candidat-e-s, on recourt très souvent à l'entretien, qui peut être utilisé à différent moments de l'évaluation. Il existe une différence fondamentale entre l'entretien préliminaire et l'entretien d'embauche. 4.4.1. L'entretien préliminaire Il permet de procéder à un premier échange d'informations ainsi qu'à la présélection, de fournir au candidat une idée de l'entreprise, des exigences du poste et des tâches qui l'attendent. De son côté, celui-ci a ainsi la possibilité de maintenir ou de retirer sa candidature. Dans cet entretien, il est également possible de comparer l'impression produite par le dossier de candidature avec la réalité et de se faire une opinion de la situation réelle du candidat. 4.4.2. L'entretien d'embauche Il se situe à une phase ultérieure du processus de sélection et sert à compléter les informations dont on dispose déjà. Par ailleurs, c'est au cours d'un tel entretien que l'on peut aborder les premières négociations concernant les tâches et les systèmes d'incitation tels que le salaire, les assurances sociales, les horaires de travail et les congés. A l'issue de cet entretien, l'entreprise devrait disposer d'un nombre de données suffisant pour décider d'engager ou, au contraire, de refuser le candidat. 4.5. Fil rouge d’un entretien, les étapes et les buts Établissement du contact Mettre à l’aise. Poser le cadre. Questionnement Ouvrir la discussion. Découvrir, comprendre. Reformulation / Feedback Contrôler la compréhension. Éviter tout malentendu. Permettre à la discussion de continuer. Suggestion, proposition, offre Permettre de poser son point de vue. Permettre de présenter une proposition. Discussion / Dialogue Échanger les points de vue. Évaluation / Synthèse Prendre des décisions. Faire le bilan de la discussion. Conclusion Valider ensemble les décisions. Permettre de faire un plan d’action. Prise de congé Conclure sur une note positive. Page 20 sur 40 Module SSC Développement personnel & Conduite des collaborateurs © ASFL/Perform – 2024 – Otto Keller  4.6. La reformulation La reformulation consiste à répéter avec ses propres mots, souvent de manière plus concise et explicite, ce que l’interlocuteur vient d’exprimer, de telle manière que ce dernier soit d’accord. C’est une possibilité pour le récepteur de s’exprimer à son tour pour vérifier s’il a bien compris le message de l’émetteur. La reformulation, ou le feed-back, tient compte du : Du contenu au niveau des mots exprimés ; ce qui a été dit explicitement. Des sous-entendu au niveau de ce qui a été dit implicitement, les sentiments que l’émetteur semble éprouver. Du non-verbal au niveau de ce qui a été exprimé par les gestes, les mimiques, le ton, les positions corporelles. Pour qu’une reformulation soit efficace, il est fondamental que l’émetteur s’y reconnaisse, qu’il se dise "c’est bien cela que je voulais dire" ou "c’est cela que je ressens". La reformulation est une intervention dynamique, où le récepteur s’efforce de se mettre dans la peau de l’émetteur et de refléter ce que celui-ci dit et ressens. C’est une preuve de respect pour la personne et de disponibilité maximale. La reformulation ne constitue pas seulement une garantie pour l’émetteur de se faire bien comprendre, c’est aussi une aide pour le récepteur de comprendre l’autre, un moyen de contrôle. Si l’interlocuteur ne se reconnaît pas, il peut dire « non, ce n’est pas tout à fait ce que je voulais dire … » et d’ajouter d’autres éléments. La reformulation constitue une garantie pour une communication efficace. Elle part du principe que l’émetteur est le plus au courant de son problème, sa situation, ses besoins. Le récepteur, n’ajoute rien qui ne vienne pas de l’émetteur et n’oriente pas la conversation 4.6.1. En résumé Ce qui a été dit, n'est pas encore, entendu ; Ce qui a été entendu, n'est pas encore, compris ; Ce qui a été compris, n'est pas encore, admis ; Ce qui a été admis, n'est pas encore, appliqué ; Ce qui a été appliqué, n'est pas encore, assimilé. Page 21 sur 40 Module SSC Développement personnel & Conduite des collaborateurs © ASFL/Perform – 2024 – Otto Keller  4.7. Fixer un objectif « SMART George T. Doran est le premier à utiliser l'acronyme SMART. Ces indicateurs sont des mnémotechniques qui permettent de définir des objectifs le plus clairement possible et les étapes à accomplir pour réussir un projet, un travail. Les indicateurs se composent comme suit : Spécifique Un objectif spécifique doit être clairement défini et personnalisé. Il doit être directement lié au travail de la personne en charge de la réalisation de l'objectif. Il devra non seulement être facilement compris par la personne mais aussi par les autres membres de l'équipe, afin que l'objectif soit légitime aux yeux de tous. Mesurable Un objectif doit être quantifiable et mesurable. Définir des chiffres précis à atteindre est le seul moyen de savoir si vous avez réussi à atteindre vos objectifs ou non. Acceptable, Atteignable Un objectif acceptable doit être atteignable compte tenu des moyens financiers et humains de votre entreprise. Des objectifs trop ambitieux seront sources de frustration et de découragement pour votre personnel. À contrario, un objectif qui n'est pas assez ambitieux ne réussira pas à motiver votre personnel. Réaliste Pour qu'il soit réaliste, un objectif doit être pertinent. Cet objectif est souvent confondu avec l'objectif précédent car il signifie peu ou prou la même chose. Il faudra donc déterminer si vos objectifs sont en accord avec vos ressources humaines, financières et matérielles. Temporellement défini Un objectif temporellement défini doit avoir une date limite. Des dates intermédiaires peuvent également se rajouter. Les termes utilisés pour définir les dates doivent être précis : Dans une semaine ou deux mois ou pour le 20 juin, par exemple. Éviter les approximations telles que : le plus rapidement possible ou dans l'année. 4.7.1. Exemple d'un objectif SMART Je vous demande de préparer la commande du client X pour dans deux semaines, soit vendredi jj.mm.aaa. Cette commande consiste au conditionnement et à la mise sur palettes des 15 articles suivants selon les quantités et contraintes en annexe. Vous pouvez vous faire aider par deux de vos collègues si vous constatez que les délais sont un peu "justes". Tout le matériel pour cette exécution est déjà commandé et est au dépôt. Page 22 sur 40 Module SSC Développement personnel & Conduite des collaborateurs © ASFL/Perform – 2024 – Otto Keller  4.8. Le triangle infernal ou de Karpman Rôles C'est une schématisation qui formalise les différents rôles possibles et leurs interactions dans une interaction déséquilibrée. Ainsi, si une personne endosse l'un de ces rôles (par exemple la victime), elle entraîne l'autre à jouer un rôle complémentaire (le sauveur ou le persécuteur). La communication est perturbée lorsque les protagonistes adoptent ces rôles plutôt que d'exprimer leurs émotions et leurs idées. Ces relations peuvent se former dans un groupe, elles sont alors contre-productives ; leur identification permettra de repartir sur des bases saines. Victime La victime attire le sauveur qui veut lui venir en aide. C'est donc un rôle de choix pour attirer l'attention sur soi quand on sait bien en jouer. C'est un rôle qui appelle quelqu'un à être persécuteur, une attente qui sera remplie ou non par l'entourage. Le plus souvent, la victime a un problème de dépendance. La position de la victime est "pauvre de moi". La victime se sent victimisée, opprimée, impuissante, sans espoir, honteuse et semble incapable de prendre des décisions, de résoudre des problèmes, de prendre plaisir à la vie ou d’obtenir des idées. La victime, si elle n’est pas persécutée, cherchera un persécuteur et également un sauveur qui sauvera la situation, mais perpétuera également les sentiments négatifs de la victime. Sauveur C'est un rôle très gratifiant d'un point de vue narcissique mais qui place la victime en incapacité de résoudre ses problèmes. Il attend un persécuteur pour justifier son existence et une victime à sauver. L'entourage pourra suivre ou ne pas suivre dans cette pièce de théâtre. La réplique du sauveur est "laissez-moi vous aider". Un élément facilitateur classique consiste en le sentiment de culpabilité que peut éprouver le sauveur s’il ne va pas à la rescousse de la victime. Cependant, son sauvetage a des effets négatifs : il garde la victime dépendante et lui donne la permission d’échouer. Les avantages découlant de ce rôle de sauvetage sont que l’attention du sauveur à lui-même est supprimée. Quand il concentre son énergie sur quelqu’un d’autre, cela lui permet d’ignorer sa propre anxiété et ses problèmes. Ce rôle de sauvetage est également très important, car leur intérêt principal réside dans l’évitement de leurs propres problèmes déguisés en préoccupation pour les besoins de la victime. Persécuteur "méchant" Le persécuteur agit sur la victime. S'il tente de nouer cette relation avec une victime potentielle, celle-ci pourra réagir différemment : adopter la position de victime ou, au contraire, ne pas se laisser faire. Le persécuteur n'est pas obligatoirement une personne : il peut être, par exemple, une maladie, une addiction comme l'alcool, etc., ou tout élément perturbateur qui contribuera à placer la victime dans cette position. Le persécuteur insiste "tout est de votre faute". Il contrôle, blâme, critique, oppresse. Il est en colère, autoritaire, rigide et supérieur. Page 23 sur 40 Module SSC Développement personnel & Conduite des collaborateurs © ASFL/Perform – 2024 – Otto Keller  4.9. Le message « JE » Lorsque nous sommes confrontés à un problème, nous avons tendance à accuser les autres. Alors nous utilisons la forme du "vous" ou du "tu", ce qui revient à adresser une critique négative à l'autre. Or, quand je ne suis pas satisfait, "Je" peut exprimer mon insatisfaction, sans menacer ou juger l'autre à l'aide de ce message "Je". 4.9.1. Un message "Je" contient trois éléments Description du comportement "LES FAITS" Expression des sentiments "LES SENTIMENTS" Effets concrets pour moi "LES CONSEQUENCES" 4.9.2. Exemple du message Je Les faits Les sentiments Les conséquences Je constate que votre travail ne Je suis très embarrassé. Car je risque de perdre le m'a pas été rendu dans les client. délais. 4.10. Conduire un entretien avec une personne de mauvaise foi Diagnostique : l'interlocuteur ne se calme pas ou s'aggrave paradoxalement malgré une communication adaptée (voir métacommunication) Attitude Pour ne pas tomber dans les pièges habituels que nous tend l'interlocuteur de mauvaise foi, l'attitude la plus simple est celle du faux-naïf, à savoir : 1. Éviter de nous laisser mettre dans notre tort ; a. l'écouter avec attention de façon neutre, même face aux accusations infondées ou aux sous-entendus, b. feindre de ne pas voir ses objectifs occultes (les dévoiler trop tôt nous ferait accuser de procès d'intention) 2. Plutôt que de répondre ou se justifier, questionner l'interlocuteur, de façon formellement ouverte mais surtout précise et très critiques (inversion des rôles), de façon à le faire se définir, se contredire (le relever mais sans l'humilier) et par le fait, s'engager. 3. Sinon, lui imposer notre point de vue, sans attendre son acquiescement, en lui laissant la porte ouverte à des propositions ultérieures. 4. Menacer de sévir puis sévir si l'engagement pris par lui n'est pas tenu, en lui aménageant une sortie honorable (purement formelle, en dissociant le comportement, que l'on réprouve, de la personne, à qui l'on parle). 5. Enfin si l'interlocuteur de mauvaise foi nie ce qui a été dit ; a. surtout ne pas recommencer la discussion précédente, ni se justifier, ni accuser tout de suite, b. mais rappeler unilatéralement les faits, comme une évidence qu'il est inutile de mettre en cause (ne pas chercher son acquiescement), c. l'accuser de mauvaise foi s'il insiste (flagrant-délit) et en tirer les conclusions. Reprendre un ton neutre très vite. Page 24 sur 40 Module SSC Développement personnel & Conduite des collaborateurs © ASFL/Perform – 2024 – Otto Keller