37 Manual de Mando Militar y Liderazgo.pdf

Manual de Mando y Liderazgo Militar  i Índice Página Introducción...........................................

Manual de Mando y Liderazgo Militar  i Índice Página Introducción....................................................................... xi Biografía primera parte General Felipe de Jesús Ángeles Ramírez......................... 1 Capítulo I Conceptos generales........................................................ 5 Primera sección Generalidades..................................................................... 7 Segunda sección Mando y liderazgo militar.................................................... 8 Subsección (A) Objetivo del mando y liderazgo militar................................ 9 Subsección (B) Conceptos del mando y liderazgo militar............................ 10 Tercera sección Liderazgo............................................................................. 12 Cuarta sección Ética..................................................................................... 13 Quinta sección Disciplina............................................................................. 14 Sexta sección Administración..................................................................... 16 Séptima sección Comunicación...................................................................... 18 Octava sección Cultura organizacional......................................................... 19  ii Página Novena sección Inteligencia emocional......................................................... 20 Capítulo II El comportamiento humano............................................. 27 Primera sección Generalidades..................................................................... 29 Segunda sección Las necesidades humanas.................................................. 29 Tercera sección Las necesidades en los grupos y el rol de la o el comandante......................................................................... 32 Cuarta sección La motivación...................................................................... 36 Quinta sección La frustración....................................................................... 38 Sexta sección Los valores.......................................................................... 41 Subsección (A) Generalidades..................................................................... 41 Subsección (B) Categorización de los valores............................................. 43 Subsección (C) Relación de los valores con el mando y liderazgo militar.... 46 Séptima sección Las actitudes....................................................................... 48 Subsección (A) Generalidades..................................................................... 48  iii Página Subsección (B) Modalidades de las actitudes.............................................. 49 Subsección (C) Acciones de quien ejerza el mando para crear actitudes positivas.............................................................................. 50 Octava sección La naturaleza del ejercicio del mando y las actitudes......... 51 Capítulo III La comunicación humana en el ejercicio del mando..... 59 Primera sección Generalidades..................................................................... 61 Segunda sección La comunicación formal e informal en el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos................................................................. 63 Subsección (A) La comunicación formal....................................................... 63 Subsección (B) La comunicación informal.................................................... 68 Tercera sección Principios de la comunicación............................................. 72 Cuarta sección El ejercicio del mando y la comunicación............................ 79 Subsección (A) Acciones de la o el comandante para desarrollar las habilidades de comunicación efectiva................................. 79 Subsección (B) Momentos de la comunicación en el ejercicio del mando... 80  iv Página Subsección (C) La comunicación en la interacción del mando y el personal subordinado......................................................................... 81 Capítulo IV La disciplina militar en el ejercicio del mando............... 89 Primera sección Generalidades..................................................................... 91 Subsección (A) Fundamentación psicológica de la disciplina militar en el ejercicio del mando.............................................................. 91 Subsección (B) Fundamentación axiológica de la disciplina militar en el ejercicio del mando.............................................................. 93 Segunda sección Factores e indicadores del desarrollo y mantenimiento de la disciplina.......................................................................... 95 Capítulo V La ética en la vida militar.................................................. 105 Primera sección ¿Qué es la ética?............................................................... 107 Segunda sección Leyes, reglas y código ético................................................ 108 Tercera sección Aspectos aplicados de la ética............................................ 109 Cuarta sección Conducta ética..................................................................... 111  v Página Capítulo VI La profesionalidad del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos.......................................................................... 123 Primera sección Generalidades..................................................................... 125 Segunda sección La profesión militar.............................................................. 128 Subsección (A) Aprender a conocer en la profesión militar.......................... 128 Subsección (B) Aprender a hacer en la profesión militar.............................. 129 Subsección (C) Aprender a ser en la profesión militar.................................. 130 Subsección (D) Aprender a convivir en la profesión militar.......................... 132 Tercera sección La profesionalidad en el ejercicio del mando...................... 133 Capítulo VII Características de mando y liderazgo militar................. 141 Primera sección Generalidades..................................................................... 143 Segunda sección Descripción y sugerencias para desarrollar las características de mando y liderazgo militar......................... 146 Subsección (A) Integridad............................................................................. 146  vi Página Subsección (B) Conocimiento....................................................................... 148 Subsección (C) Valor.................................................................................... 150 Subsección (D) Autoridad decisiva............................................................... 152 Subsección (E) Confiabilidad........................................................................ 154 Subsección (F) Iniciativa............................................................................... 155 Subsección (G) Tacto.................................................................................... 157 Subsección (H) Justicia................................................................................. 158 Subsección (I) Entusiasmo.......................................................................... 160 Subsección (J) Porte.................................................................................... 161 Subsección (K) Resistencia.......................................................................... 163 Subsección (L) Abnegación.......................................................................... 164 Subsección (M) Lealtad................................................................................. 165 Subsección (N) Juicio................................................................................... 167  vii Página Capítulo VIII Principios de mando y liderazgo militar.......................... 173 Primera sección Generalidades..................................................................... 175 Segunda sección Principios de mando y liderazgo militar............................... 176 Tercera sección Explicación y técnicas que ayudan a adquirir mando y liderazgo militar................................................................... 178 Subsección (A) Principio No. 1. Conócete y busca el auto mejoramiento... 178 Subsección (B) Principio No. 2. Ser eficiente táctica y técnicamente........... 179 Subsección (C) Principio No. 3. Buscar asumir la responsabilidad de las acciones inherentes a tu cargo............................................. 180 Subsección (D) Principio No. 4. Tomar decisiones atinadas y oportunas.... 182 Subsección (D) Principio No. 5 Dar el ejemplo............................................. 183 Subsección (F) Principio No. 6. Conocer a tu personal y velar por su bienestar.............................................................................. 184 Subsección (G) Principio No. 7. Mantener informados a quienes integran la unidad.................................................................................. 186  viii Página Subsección (H) Principio No. 8. Desarrollar el sentido de responsabilidad en el personal...................................................................... 187 Subsección (I) Principio No. 9. Asegurar de que se comprenden, supervisan y ejecutan las órdenes...................................... 188 Subsección (J) Principio No. 10. Adiestrar al personal subordinado para trabajar en equipo................................................................ 189 Subsección (K) Principio No. 11. Emplear a la unidad de acuerdo con sus capacidades........................................................................ 190 Capítulo IX El mando como orientador............................................... 197 Primera sección Generalidades..................................................................... 199 Segunda sección La orientación efectiva......................................................... 199 Subsección (A) Tipos de orientación............................................................ 201 Subsección (B) Enfoques de la orientación.................................................. 201 Subsección (C) Manifestaciones no declaradas que requieren ayuda......... 202 Subsección (D) Cómo prepararse para orientar........................................... 203 Subsección (E) Aspectos que considerar durante la entrevista................... 204  ix Página Capítulo X El mando y liderazgo ideal............................................... 213 Primera sección Generalidades..................................................................... 215 Segunda sección Efectividad de mando y liderazgo militar............................. 215 Subsección (A) El estilo de mando y liderazgo militar.................................. 217 Subsección (B) Aprender a hacer haciendo en el mando y liderazgo militar.. 220 Tercera sección Indicadores de mando y liderazgo militar............................ 221 Subsección (A) Moral.................................................................................... 222 Subsección (B) Espíritu de cuerpo............................................................... 224 Subsección (C) Disciplina............................................................................. 225 Subsección (D) Destreza.............................................................................. 226 Cuarta sección Desarrollo de los indicadores de mando y liderazgo militar................................................................................... 229 Subsección (A) Moral.................................................................................... 229 Subsección (B) Espíritu de cuerpo............................................................... 230  x Página Subsección (C) Disciplina............................................................................. 231 Subsección (D) Destreza.............................................................................. 231 Biografía segunda parte General Felipe de Jesús Ángeles Ramírez......................... 235 Definición de los valores militares y su relación con las virtudes del General Felipe Ángeles................................................................................ 237 Características del mando y liderazgo militar del General Felipe Ángeles....................................................... 243 El fusilamiento del General Felipe Ángeles.......................... 251 Anexo A Lecturas recomendadas.................................................. 253 Acrónimos.......................................................................... 258 Bibliografía......................................................................... 259  xi Introducción La Secretaría de la Defensa Nacional, como institución responsable de adiestrar, programar y proyectar todas las acciones del personal del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, consciente de la necesidad de actualizar su doctrina, consideró factible realizar adecuaciones al Manual de Mando Militar incluyendo aspectos de liderazgo desde una perspectiva castrense, a fin de mejorar su contenido y comprensión como parte fundamental de la bibliografía para consulta de la y el líder militar. Las fuerzas armadas mexicanas se han consolidado como actores estratégicos para la paz y seguridad, contribuyendo al desarrollo nacional y son un factor de cohesión que fusiona a la sociedad mexicana. Sus integrantes, con una sólida formación de valores, física y operativamente, basada en la moral, disciplina e igualdad de género, impulsan un auténtico liderazgo en todos los niveles jerárquicos y desarrollan, con fortaleza, los atributos y competencias en el ejercicio eficaz del mando. El Manual de Mando y Liderazgo Militar describe valores, características y cualidades que desarrollan un auténtico liderazgo en el personal del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, primeramente, en lo individual, como lo expresa la frase socrática “conócete a ti mismo”, que permite identificar desde sus bases las ideologías, conceptos y principios, empleando un lenguaje comprensible para facilitar su entendimiento, análisis y aporte una mejor versión personal. La o el lector, al gestionar sus emociones y desarrollar sus habilidades con mejores relaciones interpersonales; posteriormente lo hará en forma grupal, al contar con más herramientas para afrontar y resolver los problemas que surgen en el ámbito familiar, personal, profesional y social, desde una postura axiológica.  xii Considerando que en el ser humano no hay nada innato; las mujeres y hombres de nuevo ingreso al instituto armado, durante el proceso de adiestramiento adquieren y desarrollan progresivamente los aprendizajes fundamentales para atender diferentes situaciones de la institución, por lo que el ser, el convivir, el conocer y el hacer, constituyen elementos fundamentales que deben fortalecerse en el liderazgo. Los temas contenidos en el Manual le permitirán al personal desarrollar cualidades para ejercer el liderazgo durante las diferentes fases, adquirir nuevas herramientas para alcanzar un nivel óptimo y así poder guiar, dirigir, motivar y cumplir las misiones asignadas. Con el empleo de sus valores e ideologías, se analizan objetivamente las áreas de oportunidad que se deben fortalecer para un mejor liderazgo y, a través de un proceso de evolución individual, determinar un estilo personal que le brinde mayor seguridad y confianza, de manera que trascienda e impacte en las personas. En este proceso de cambio y conocimiento se genera el liderazgo que le permite ser una persona proactiva y eficiente, obtener el sentido de pertenencia, así como compromiso con la institución y al país. El Manual de Mando y Liderazgo Militar tiene como propósito proveer la información respecto al conocimiento general del liderazgo para el ejercicio eficaz del mando en sus respectivos niveles, a través del estudio del comportamiento individual y de grupo, con el fin de dirigir, guiar, motivar, capacitar y adiestrar al personal del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos. El mando es intangible y difícil de describir; sin embargo, si la o el comandante comprende y aplica adecuadamente los principios, conceptos y normas, podrá desarrollar un marco personal que le sirva de referencia para la aplicación del contenido de este manual. Con el fin de determinar el estilo y tipo de mando que se requiere en la actualidad, a través del tiempo se han aplicado una serie de análisis críticos de las condiciones, técnicas y principios al personal en diferentes organismos, con la finalidad de establecer los estilos que tienen validez y aplicabilidad en el ámbito militar.  xiii De lo anterior se determina que es necesario preparar mejor en las áreas del comportamiento y motivación humana, a quienes tendrán a su cargo una jefatura, dirección o comandancia, para que las técnicas y principios se puedan aplicar en forma más efectiva. Con la comprensión de los principios de mando del comportamiento humano, aunado con la aplicación razonada y mejorada de sus técnicas, ayudarán al personal en el ejercicio del mando a lograr las condiciones y requisitos que son imperativos en la actualidad para asegurar el éxito de su unidad. Este manual tiene como alcance, la exposición breve y concisa de los conceptos generales de liderazgo militar para robustecer los conocimientos y procedimientos particulares de actuación, al unificar los criterios en materia de liderazgo durante el ejercicio del mando militar, para la totalidad de las y los integrantes del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos. El contenido está organizado en introducción y diez capítulos de la manera siguiente: Capítulo I. Conceptos generales. Presenta los antecedentes e integración de conceptos que son base del conocimiento, puntualizando el desarrollo y dirección objetiva de la necesidad actual, marcando la diferencia latente en la interpretación lógica del contenido. La organización de la información se presenta de manera ordenada y congruente, ante la necesidad de actualización del material bibliográfico. Capítulo II. El comportamiento humano. Integra la importancia del ser en las relaciones interpersonales e intrapersonales. La relación del ser y la institución es el pilar del cual se desprende la interacción organizacional. Las características, valores, aptitudes y actitudes del ser son la imagen clara de su desarrollo personal dentro y fuera de la institución.  xiv Capítulo III. La comunicación humana en el ejercicio del mando. Comprende la relación humana entre los individuos y la interacción directa con la capacidad de entendimiento, relaciona la variable comunicacional de toda organización, ya que con la comunicación efectiva se desarrolla positivamente y se cumple la misión. Las situaciones del presente son los conflictos y diferencias culturales, esto representa atención para mejorar con compromiso el clima y cultura institucional, con una adecuada comunicación. Capítulo IV. La disciplina militar en el ejercicio del mando. Se desprende del eje rector institucional, se consideran las situaciones que demandan la interacción del ser con el entorno, control del clima laboral, circunstancias disciplinarias y las sanciones correspondientes. La integridad es una forma ordenada de vida que se logra a base de disciplina, con respeto propio y hacia los demás para lograr los objetivos finales, disponer de la cohesión de hombres y mujeres del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos para un esfuerzo unificado. Capítulo V. La ética en la vida militar. La parte medular del desarrollo de la humanidad es la ética, misma que, representa la relación humana consigo mismo y su desarrollo integral como persona de bien; el ser institucional es ente de referencia en sus acciones y decisiones, refiere capacidad de generar ideas, para decidir y reaccionar en cualquier situación o circunstancia con integridad moral, valores éticos y compromiso social-racional, sin dejar de lado la misión institucional. Capítulo VI. La profesionalidad del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos. La calidad humana e intelectual de las y los integrantes del instituto armado se refiere a su profesionalización y desarrollo, al comprender materializar institucionalmente mejoras continuas para adaptarse a nuevas misiones que requieren habilidades, conocimientos y preparación diferentes, con la visión institucional que demanda la permanencia en el medio y la mejora constante para crecer integralmente.  xv Capítulo VII. Características de mando y liderazgo militar. Integra las necesarias a desarrollar para lograr una verdadera habilidad de mando con liderazgo militar. La mejora continua de estas características incrementará la posibilidad de éxito en el ambiente laboral, al analizar objetivamente las relaciones con el personal subordinado, superiores jerárquicos y compañeros. Capítulo VIII. Principios de mando y liderazgo militar. Se explican los principios a ser entendidos y se presentan técnicas que, al ser utilizadas, desarrollan y orientan la interacción de la o el comandante con el personal subordinado; además, propone el incremento, mejora continua, adaptabilidad y flexibilidad mediante la calidad de la acción de mando. Capítulo IX. El mando como orientador. Conduce a la mejora continua de las habilidades, propone estilos para la interacción formal en situaciones específicas, variables y flexibles, conduce y orienta al comandante dentro del desarrollo de las acciones, mejora permanente de las relaciones y control de los indicadores para crecer de manera íntegra, con el desarrollo del potencial deseado en beneficio institucional. Capítulo X. El mando y liderazgo ideal. Desarrolla la interacción de la o el comandante con sus colaboradores al delegar responsabilidad en el desarrollo de las actividades, mejora la toma de decisiones e incrementa la calidad en las relaciones en orden ascendente y descendente, mediante una comunicación efectiva. El carácter de la o el comandante, en su función de líder, será proponer mejoras para dar solución a conflictos que se presenten, con la finalidad de estar en condiciones de tomar decisiones prontas y oportunas en beneficio de la Institución. Los mapas conceptuales, jerarquías cognitivas, gráficos e imágenes contenidas permitirán a quien se tenga que desempeñar como instructor de la materia, apoyarse en ayudas didácticas de fácil compresión, acordes al actual pensamiento militar mexicano, presente en el personal militar que integra las fuerzas armadas.  xvi Al final de cada capítulo se presentan a la o el lector, breves referencias biográficas de personajes históricos de nuestro país, mujeres y hombres, civiles o militares, que, con su actuar, dejaron como legado aspectos sobresalientes de mando y liderazgo, a fin de que sirvan como ejemplo y refuerzo didáctico de los temas abordados en el contenido de este manual. Uno de estos personajes ilustres es el General Felipe Ángeles Ramírez, de quien se presenta al inicio del texto sus antecedentes biográficos y trayectoria militar, desde su ingreso al Colegio Militar, así como aspectos de su persona, carácter, porte, gallardía, genio y figura, que le son reconocidos por haber sido sobresalientes. Al final del contenido capitular del manual, se resume sobre su vida y obra, la relación de los valores militares con sus virtudes, así como sus características de mando y liderazgo militar, ya que el General. Felipe Ángeles las ilustra adecuadamente, aun en la actualidad. La elección de este insigne militar obedece a su idoneidad, modelo de conducta, incesante anhelo de prepararse para el ejercicio del mando con liderazgo, y al hecho de contar con suficiente material histórico, revisado por diferentes fuentes e historiadores que avalan la existencia de tales hechos; en muchos casos obtenidos de su diario personal o por contemporáneos suyos. Con el fin de mejorar la calidad de este manual en posteriores ediciones, se recomienda al lector que proponga los cambios que estimen pertinentes, los cuales serán analizados y sometidos a la consideración de la Secretaría de la Defensa Nacional. Toda propuesta deberá citar en forma específica la página, el párrafo y las líneas del texto cuyo cambio se recomiende, indicando en cada caso las razones que lo fundamenten, con el fin de asegurar su comprensión, remitiéndose a la Dirección General de Educación Militar y Rectoría de la Universidad del Ejército y Fuerza Aérea Mexicana.  1 “Lo que necesitamos es educación, en toda la extensión y fuerza del término; para dar vigor al cuerpo, luz a la inteligencia, bondad, al alma; para que podamos trabajar armónicamente, dando garantías a todas las vidas y a todos los intereses, amando a todos los mexicanos como hermanos, olvidando los errores…”. General Felipe de Jesús Ángeles Ramírez El mejor artillero de México Nació en Molango, Hgo., el 13 de junio de 1869, fueron sus padres el Coronel Felipe Ángeles y la señora Juana Ramírez de Ángeles. Las labores de su padre ocasionaron que la familia se asentara en diversos lugares, pero Felipe logró realizar su educación primaria en Huejutla, para después ingresar al Instituto Literario de Pachuca. Durante su niñez y adolescencia gustaba de efectuar largas caminatas y excursiones por los alrededores, las experiencias vividas se le quedaron en su carácter y estilo. Inició su carrera militar el 26 de enero de 1883. A los 14 años ingresó como alumno del Heroico Colegio Militar en donde se distinguió por sus estudios, haciéndose acreedor a los ascensos de Cabo y Sargento segundo. Fue el más brillante de los Cadetes de su generación, obtuvo las calificaciones más altas, sobre todo en matemáticas. Aún como alumno publicó algunos artículos en la Revista Militar Mexicana, en los que destaca la “Determinación de las longitudes por el método de coincidencias”. 1 1 Secretaría de la Defensa Nacional (S.D.N.) (2019), El Fusilamiento del General Felipe Ángeles, México, pp. 7-9.  2 Cada año, en la repartición de premios, Felipe Ángeles se llevaba los máximos honores, por lo que en una ocasión el Director del Colegio Militar lo nombró para pronunciar un discurso en la solemne ceremonia que fue presidida por el General Porfirio Diaz Mori, al que le causó una gran impresión por el contenido de su disertación y temple. El 29 de noviembre de 1892, se graduó como Teniente de Plana Mayor Facultativo de Ingenieros, pasando a prestar sus servicios al Batallón de Zapadores. Volvió al Heroico Colegio Militar para efectuar el curso de artillería, en donde permaneció hasta el 28 de febrero de 1894. Al término de este curso fue ascendido a Capitán Segundo de Plana Mayor Facultativo de Artillería y permaneció en el plantel fungiendo como instructor y profesor de los alumnos. Fue ídolo de los jóvenes Cadetes de Chapultepec, el Ingeniero Vito Alesio Robles escribió: “…en la lista de las seis se presentó armada la Segunda Compañía para dar a conocer al nuevo comandante de ella, el Capitán Primero Técnico de Artillería Felipe Ángeles. La ceremonia fue sencilla. Vimos al frente de la compañía a un Oficial de veintiocho años, con la espada al hombro, uniformado de gala y con la carrillera calada. El cuerpo alto, erguido, esbelto, era el verdadero tipo de mestizo con la tez bronceada, frente grande, nariz aguilina, que recordaba las testas de los Caballeros Águilas, expresivos ojos negros, boca grande, sombreada por un ralo bigotillo…” Su nombre era un orgullo para el Colegio Militar. Estaba rodeado de una aureola de prestigio y leyenda. Inspiraba respeto y simpatía. Se le consideraba como el Oficial más inteligente y culto del Ejército. Era, además, un atleta vigoroso, ágil, excelente gimnasta y un consumado caballista. Se imponía por su saber, así como por su fuerza física y moral. Sin embargo, la característica que más destacaba en aquella varonil y simpática figura era la modestia, una gran modestia. 2 2 S.D.N. (2019), El Fusilamiento del General Felipe Ángeles, México, pp. 9-11.  3 Aseado, siempre correcto y caballeroso, no lo abandonaba de su cara una amable sonrisa. Felipe Ángeles inteligentemente creó la Clase de Cadete en los diversos Batallones y Regimientos, debido a la escasez de alumnos en el Colegio Militar para ocupar los puestos de Subteniente. Con autoridad decisiva, apostó por una educación humanista centrada en el libre albedrío, en oposición a la educación militar caracterizada por la disciplina exacerbada del momento. 3 Hombre culto, interesado en la literatura y el liberalismo social, honesto, leal a la verdad y a las causas justas, fue popular y prestigiado en su desempeño y ejercicio del mando, además de ser reconocido y respetado por los civiles, nacionales y extranjeros, que le conocieron. Durante su permanencia en el Ejército Federal obtuvo sus ascensos por riguroso escalafón, hasta alcanzar el grado de General Brigadier de Artillería Permanente4. Una muestra de su idoneidad como modelo de conducta es la reflexión realizada por el escritor Salvador Azuela, citada por el Gral. Div. D.E.M. Luis Garfias Magaña en “El General Felipe Ángeles: Esbozo de una biografía militar” “…Hay caracteres como Ángeles que son una especie de reactivo moral para conocer las almas de sus contemporáneos. Los juicios que sobre ellos se pronuncian revelan su grandeza o su miseria. ¿Queréis conocer la calidad de los hombres de la Revolución? Preguntadles que opinan de Ángeles. La respuesta es una piedra de toque. Descubre todo un concepto sobre la ley, el civismo, la rectitud y el respeto que merece la vida humana…”5 3 S.D.N. (2019), El Fusilamiento del General Felipe Ángeles, México, p. 13. 4 Ibidem, p. 7. 5 Gilly, A. (2016), Felipe Ángeles en la Revolución, México, pp. 201-218.  4 La teoría, conceptos, principios, valores y fundamentos que serán presentados en el contenido de los diez capítulos que componen el texto, servirán para que, la o el lector, analice la vida y obra de Felipe Ángeles, con el fin de que concluya, de forma personal, lo que al final del manual se presenta sobre los valores, virtudes, características del mando y liderazgo militar que dejó como legado.  5 Capítulo I Conceptos generales Generalidades Objetivo Mando Conceptos Liderazgo Ética Conceptos generales Disciplina Administración Comunicación Cultura organizacional Inteligencia emocional Figura Núm. 1 Jerarquía cognitiva del capítulo I  6 ADN Doctrinal En el instituto armado los documentos normativos que fundamentan nuestro proceder, pensamiento, responsabilidades y límites tienen un origen filosófico porque se sustenta en razones lógicas. Como militares, la filosofía nos sirve, a manera de superficie estable, sobre la cual encontramos certidumbre, ya que muestra objetivamente los derechos de cada elemento, pero, sobre todo, esclarece el origen y sentido de nuestra profesión. La carrera de las armas exige que indaguemos racionalmente sobre la lógica que sustenta al instituto armado. Sin esa lógica no seriamos capaces de justificar racionalmente nuestro actuar en defensa de la nación, como militares y servidores públicos. La Filosofía del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos está cimentada en el patriotismo, el deber y el servicio. Estos tres principios torales esclarecen los fundamentos doctrinarios, los objetivos del instituto armado e indican la transcendencia de la profesión a sus integrantes. Por lo tanto, la filosofía del Ejército y Fuerza Aérea es el bienestar de México, bajo el principio de La Patria es Primero; materializado a través de la observancia absoluta del deber y del cumplimiento irrestricto del servicio, que demanda la carrera de las armas en toda la escala jerárquica.6 6 S.D.N. (2016), Pensamiento Militar Mexicano, México, p. 1.  7 Primera sección Generalidades 1. El empleo de técnicas de control y dirección de mujeres y hombres se remonta a los grandes generales, estrategas y caudillos de la antigüedad; sin embargo, el estudio formal y metodológico de sus fenómenos, causas y efectos, es de reciente desarrollo. 2. Ralph Melvin Stogdill7 (1904-1978), psicólogo y profesor emérito de la Universidad del Estado de Ohio, E.U.A., condujo un trabajo exhaustivo, analizando material de más de un siglo en un esfuerzo por determinar si existía un rasgo de carácter definido que identificara a una persona como líder. Hasta la fecha, las teorías sobre personalidad continúan señalando que no existen conclusiones definitivas para relacionar rasgos de personalidad con liderazgo. 3. Existen diversas investigaciones, entre las que sobresale la de Stogdill8, que analizó las diferencias entre líderes efectivos e inefectivos, así como las de sus seguidores; concluyó, que los grupos tienden no sólo a aceptar, sino a demandar líderes que exhiban habilidades y características que los guíen en el logro de sus metas y propósitos de grupo. 4. Como resultado, de las investigaciones desarrolladas sobre el tema, el punto de vista más común es que la verdadera naturaleza de las y los líderes efectivos radica en su interacción con una situación dada; además, es —quizá— el más productivo en la senda del estudio del liderazgo, al tomarse como punto de partida de las investigaciones sobre el tema por algunos teóricos en la materia. 7 Stogdill, R.M. (1948), Factores Personales Asociados con el Liderazgo: una encuesta de la literatura, The Journal of Psychology, Estados Unidos de América (E.U.A.), pp. 25-35. Se relaciona con la teoría del gran hombre, supone que las personas nacen con ciertos rasgos que las hacen especiales para ser líderes. Estas teorías desarrolladas se denominaron teorías de los grandes hombres porque se enfocan en identificar cualidades y características naturales que tenían los grandes líderes. 8 Stogdill, R.M. (1974), “Teoría de los rasgos y las habilidades”, en Manual de Liderazgo; un estudio de la teoría y la investigación, E.U.A., p. 71. El propósito fundamental de las investigaciones en esta corriente se orientó a descubrir cuáles eran las principales características y habilidades que distinguían a los grandes líderes, bajo el supuesto de que, si en ellas se encontraban también en otras personas, entonces éstas podrían potencialmente convertirse en líderes. Llegó a la conclusión de que lo importante no eran los rasgos en sí, sino el que estos guardarán una adecuada correspondencia con las características, las actividades y las metas de sus seguidores.  8 5. Derivados del enfoque situacional en el estudio del liderazgo, adquiere relevancia la conceptualización del mando y liderazgo militar junto con los conceptos que se exponen en las siguientes secciones, tienen que ver no solo con los rasgos y características de las y los líderes, sino también con las habilidades directivas que deben desarrollar para mejorar el impacto en el personal subordinado en el cumplimiento de las misiones. Segunda sección Mando y liderazgo militar 6. La conceptualización del mando y liderazgo se basa en el logro de la misión, a la vez, que preserva la dignidad del personal subordinado. Esto requiere un esfuerzo continuo, a fin de mantener un balance apropiado entre el alcance de los objetivos de la organización con las necesidades y metas de sus integrantes. 7. El mando y liderazgo militar debe ser, por lo tanto, flexible en su estilo y en su desarrollo, para motivar al personal subordinado; debe promover y mantener un alto grado de disciplina y efectividad; además, de desarrollar unidades de combate y de los servicios con espíritu de cuerpo. 8. El mando y liderazgo militar, como proceso integral, se manifiesta al ejercer influencia sobre el personal subordinado en beneficio de la misión encomendada al organismo y comprende las siguientes acciones: A. Conocer los factores y alcances del comportamiento humano. B. La relación digna, consciente y personal de una persona con otra o con un grupo de éstas. C. La habilidad para utilizar el intelecto, criterio y personalidad, a fin de influir positivamente sobre el personal subalterno.  9 D. La cooperación y colaboración voluntaria de las y los subordinados mediante la persuasión. 9. La o el comandante responsable, consciente de sus acciones y decisiones, evita imponer su autoridad por el sometimiento, ya que actúa con integridad. 10. El desarrollo de la habilidad del mando y liderazgo militar implica lo siguiente: A. Interpretar adecuadamente los principios del mando y liderazgo militar, así como los aspectos del comportamiento humano. B. Aplicar lo aprendido para obtener experiencia. 11. Estas acciones se complementan y refuerzan mutuamente. Involucran un ciclo de estudio, mejora y fortalecimiento. Subsección (A) Objetivo del mando y liderazgo militar 12. El principal objetivo del mando y liderazgo militar es cumplir satisfactoriamente la misión. En la búsqueda de su cumplimiento, la o el comandante asume la responsabilidad de todas sus decisiones y acciones; evalúa continuamente el ambiente y la situación en la que opera. 13. En la toma de una decisión pueden surgir situaciones que, en diferentes grados, limitan la participación del personal subalterno, sin subestimar sus puntos de vista ni olvidar sus necesidades. 14. La o el comandante debe tener presente que los objetivos y misiones de la unidad se cumplen por el personal que forma parte de ella. Si han de contribuir voluntaria y completamente al logro de la misión, debe hacer lo posible por considerar y satisfacer sus necesidades.  10 Subsección (B) Conceptos del mando y liderazgo militar 15. Mando. A. “…Es la autoridad que el personal militar en el activo, de arma o servicio, ejerce legal y legítimamente sobre el personal subordinado, atendiendo a su jerarquía o cargo…”9 B. Involucra su ejercicio en todas las actividades de la unidad para desarrollar el mando y liderazgo militar, mediante la administración de los recursos puestos a su disposición. 16. Autoridad. A. “…Es el poder legítimo del que dispone el o la titular de la unidad para dirigir al personal y tomar decisiones dentro del alcance de su posición jerárquica o del cargo que desempeña…”10 B. Es una cualidad creadora del ser y saber de una persona; se aplica tanto al prestigio moral como a determinadas áreas del conocimiento humano. 17. Responsabilidad. A. “…Es un valor o cualidad de todo ser humano, que cumple con sus obligaciones al hacer, decir u ofrecer algo con plena conciencia de sus actos…”11 B. La o el comandante debe entender las consecuencias de hacer o dejar de hacer lo que le corresponde; asimismo, saber comportarse de manera adecuada y garantizar el cumplimiento de la misión, generando confianza en sus superiores, así como entre el personal de igual jerarquía y subordinado. 9 S.D.N. (2019), Manual de Mando Militar, México, p. 10. 10 Ibídem, p. 22. 11 Revista el comercio (2017), La responsabilidad. Consultado el 19 de marzo de 2017, en https://www.elcomercio.com/cartas/responsabilidad-opinion-cartas-ecuador.html.  11 18. La responsabilidad y autoridad en el ejercicio del mando mantienen una relación permanente derivada de las acciones de la o el comandante, bajo los lineamientos siguientes: A. Ser responsable de lo que haga o deje de hacer el personal subordinado; así como de las acciones y omisiones de su unidad. B. La cadena de mando en el orden descendente debe ser responsable por su personal y en orden ascendente por el cumplimiento de las órdenes y misiones impuestas. C. Decidir y dirigir las acciones de su personal; orientar el esfuerzo de todos para el logro de la misión. D. Comprender que, entre mayor jerarquía o cargo, la responsabilidad y autoridad se incrementan, lo cual está íntimamente interrelacionado con la experiencia de vida, personal y laboral. E. Utilizar técnicas de mando para conducir a su personal y poner en práctica buenas técnicas de administración para organizar y utilizar los recursos puestos a su disposición. 19. Toma de decisiones. A. “…Es una elección entre, por lo menos, dos cursos de acción que probablemente se hallan a la misma distancia de la verdad. Quien ejerce el mando tiene la preparación para tomar decisiones efectivas, partiendo de una opinión contrastada con los hechos…”12 B. El proceso de toma de decisiones requiere un tratamiento diferenciado, que está en función de quien decide (una persona o un grupo de personas con diferentes grados de organización), de la complejidad de la situación y del impacto de la decisión. 12 S.D.N. (2019), Manual de Mando Militar, México, p. 19.  12 C. El o la líder puede tomar decisiones en grupo. Esto no significa que a quien decide se le exime de su responsabilidad en la decisión; tal vez es en última instancia, directamente responsable, y la intención de discutirlo con otras personas relacionadas con el problema implica sólo el deseo de reunir el máximo de alternativas sumando experiencias diferentes. D. Trabajar en equipo es útil cuando la suma de las aportaciones de las personas que participan en el grupo es mayor que la que se lograría consultándoseles en forma individual; esto se logra cuando se ha elegido bien a quienes consultar. Por este motivo, la o el líder que decide debe proceder en forma muy racional al determinar a quiénes recurrirá en esta etapa de formulación de alternativas. E. La principal cualidad que deben poseer las y los líderes para tomar decisiones es tener los conocimientos mínimos indispensables sobre lo que se va a decidir. Se complementa con la experiencia, buen juicio y creatividad.13 Tercera sección Liderazgo 20. “…Líder proviene del verbo inglés to lead, que se traduce como liderar. Por lo tanto, líder es quien guía a su equipo de trabajo hacia el logro de un objetivo común; para ello, es conveniente hacer referencia a las funciones y acciones que desarrolla: comunicar, organizar, integrar, dirigir, controlar, motivar, delegar y conciliar…”14 21. “…El liderazgo es el arte de influenciar y dirigir a las y los subordinados para obtener su obediencia, confianza, respeto y leal cooperación para poder cumplir la misión…”15. Es una acción sobre personas en la que intervienen sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de reacciones humanas. 13 Madrigal Torres, B. E. (2009), Habilidades directivas, McGraw-Hill, México, p. 24. 14 S.D.N. (2019), Manual de Mando Militar, México, p. 100. 15 S.D.N. (2016), Glosario de Términos Militares, México, p. 233.  13 22. El liderazgo es una habilidad directiva, nunca será una técnica o herramienta de apoyo; es una relación interpersonal dinámica que requiere el desarrollo de capacidades puestas en práctica en el ejercicio del mando. Cuarta sección Ética 23. Es una rama de la filosofía que estudia el bien y el mal. Se entiende como el conjunto de normas morales que rigen a la conducta humana, subordinadas a valores universales. La ética enseña a comportarnos en la sociedad. Es la base fundamental en el actuar humano. 24. La dimensión ética es aquella por la que hombres y mujeres crean posibilidades a su existencia. Hay decisiones que van a traer consigo que las personas sean mucho más plenas y otras que limiten su potencial humano. 25. El potencial humano de las personas se mueve en torno a los valores; estos pueden variar y modificarse en el curso de la vida. 26. Estos valores son elegidos libremente por la persona e influyen en su comportamiento; le proporcionan metas y propósitos que se traducen en pensamientos, pero, sobre todo, en acciones, ya que éstas demuestran mejor lo que se quiere expresar. 27. Los valores siempre están asociados a sentimientos; nuestros pensamientos, emociones y acciones nos permiten determinar, de acuerdo con diferentes tipos de criterios, la importancia o jerarquía de nuestros valores, siendo los criterios éticos los relevantes desde el punto de vista moral.16 28. Aun cuando la ética es de carácter universal, puede expresarse en ámbitos particulares. Por ejemplo, existe una ética militar, cuyo concepto central es el deber. 16 Otro tipo de criterios de valoración son los estéticos, los cuales tienen que ver con la belleza.  14 29. El Reglamento General de Deberes Militares establece lo siguiente: “…Se entiende por deber, el conjunto de las obligaciones que a un militar impone su situación dentro del Ejército. La subordinación, la obediencia, el valor, la audacia, la lealtad, el desinterés, la abnegación, etc., son diversos aspectos bajo los cuales se presenta de ordinario. El cumplimiento del deber es a menudo áspero y difícil, y no pocas veces exige penosos sacrificios; pero es el único camino asequible para el militar que tiene conciencia de su dignidad y de la importancia de la misión que la patria le ha conferido. Cumplirlo con tibieza, por fórmula, es cosa que pugna con el verdadero espíritu de la profesión. El militar debe encontrar en su propio honor, el estímulo necesario para cumplirlo con exceso…”17 Quinta sección Disciplina 30. La Ley de Disciplina del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos en su artículo 3/o. define a la disciplina como: “…es la norma a que los militares deben ajustar su conducta; tiene como bases la obediencia y un alto concepto del honor, de la justicia y de la moral y por objeto, el fiel y exacto cumplimiento de los deberes que prescriben las leyes y reglamentos militares…”18 31. La disciplina militar es la actitud del personal militar que asegura cumplir con los requerimientos formales e informales del servicio, dentro y fuera de este, para satisfacer las demandas que impone el cumplimiento del deber. 32. Existen grandes diferencias entre la disciplina militar y la de cualquier otra organización; de tal forma que lo más sobresaliente de ésta es que: A. Asegura la pronta obediencia. B. Obtiene una conducta predecible y en ese sentido confiable. 17 S.D.N. (2016), Reglamento General de Deberes Militares, México, p. 2. 18 S.D.N. (2016), Ley de Disciplina del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, México, p. 1.  15 C. Garantiza la continuidad de las acciones. D. Incluye la sanción en el caso de fallar a una orden. 33. La disciplina militar se manifiesta como un estado mental que produce lo siguiente: A. Prontitud para obedecer voluntaria e inteligentemente. B. Una respuesta en forma adecuada. C. Estabilidad bajo tensión. 34. La repetición constante de este estado mental tiene como consecuencia la formación de la autodisciplina, la cual consiste en la identificación voluntaria y personal con los intereses específicos de la institución, por medio de la incorporación del sistema de normas y creencias organizacionales, contenidas en leyes, reglamentos, directivas y disposiciones a la propia conducta; es la condición que existe cuando las y los militares aceptan sujetarse a la cultura de la organización. 35. La autodisciplina hace confiable al personal, lo cual se refuerza con el contenido del Reglamento General de Deberes Militares donde menciona que: “…el servicio de las armas exige que el militar lleve el cumplimiento del deber hasta el sacrificio y que anteponga al interés personal, la soberanía de la nación, la lealtad a las instituciones y el honor del Ejército...”19 36. La autodisciplina es inherente al personal militar sin importar su jerarquía o cargo. Se ejerce mediante una gran dignidad, fuerza de voluntad y sentido de responsabilidad. En una organización, la finalidad es compartir una valoración común por las conductas asociadas a la autodisciplina. 19 S.D.N. (2016), Reglamento General de Deberes Militares, México, p. 2.  16 37. Existen dos tipos de comportamientos asociados a la disciplina. Si bien en ambos existe el consentimiento previo de los preceptos disciplinarios; en el actuar del personal militar se observa lo siguiente: A. Acepta la disciplina y cede en sus propios intereses en beneficio de la unidad, constituyéndose en un ejemplo de autodisciplina. B. Actúa por temor a las consecuencias negativas. Quien actúa de esta forma no siente compromiso alguno por el logro de la tarea o misión del organismo, es decir que obedece simplemente para evitar una sanción. 38. La o el comandante debe ser ejemplo de autodisciplina para su personal subordinado, a efecto de que puedan actuar de acuerdo con los mejores intereses de la unidad, para lograr ser confiables en su conjunto; esto se alcanza mediante el liderazgo en el ejercicio del mando. Sexta sección Administración 39. La administración es la ciencia por la cual se logran los propósitos y objetivos de una organización por conducto del esfuerzo humano coordinado. Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar recursos, como son el capital humano, materiales, tiempo y económicos.20 40. Una característica de la administración es la dirección efectiva, lo cual es elemental en el liderazgo e implica la destreza básica de seguir los pasos en un proceso de toma de decisiones racional, e incluye el análisis de la situación y la definición de objetivos, así como la producción, evaluación y selección de alternativas.21 20 Madrigal Torres, B. E. (2009), Habilidades directivas (2ª ed.), McGraw-Hill, México, p. 24. 21 Ibídem, p. 26.  17 41. A menudo, se piensa que administrar y liderar son equivalentes, en realidad, ambos se complementan en la necesidad de desarrollar la habilidad directiva para la consecución de las metas organizacionales e institucionales; la diferencia radica en que la o el administrador trabaja para alcanzar metas y un o una líder alcanza metas, mediante sus habilidades interpersonales y la forma en que motiva a su equipo de trabajo. 42. Por consiguiente, en las fuerzas armadas el liderazgo tiene gran influencia en el personal militar para alcanzar los objetivos y metas institucionales. En la figura número 2, se establecen las diferencias entre un mando administrador y un mando líder.22 Mando administrador Mando líder Administra Innova Copia Crea Mantiene Desarrolla Manda Convence Acepta la realidad Investiga la realidad Se enfoca en sistemas y Se enfoca en la gente estructura Controla Confía Indica cómo y cuándo Expone qué y por qué Hace las cosas bien Hace las cosas correctas Establece horarios Distribuye el tiempo Se apega a procedimientos Diseña procedimientos Se preocupa por sus asuntos Se preocupa por el equipo Es seguidor Lo siguen Figura Núm. 2 Diferencias entre un mando administrador y un mando líder 43. Estas diferencias se hacen con el objetivo principal de que el mando administrador desarrolle las habilidades de un mando líder y éste adquiera la capacidad de administrar a una unidad en el ejercicio del mando. 22 Madrigal Torres, B. E. (2009), Habilidades directivas (2ª ed.), McGraw-Hill, México, p. 27.  18 44. La comunicación es inherente a la humanidad y le ha permitido su evolución individual y social. En forma general, existen dos grandes tipos de comunicación: verbal y no verbal; ambos desempeñan un papel importante en la interacción con alguien más, dando sentido y formalización a una relación situacional en el intercambio de ideas. Séptima sección Comunicación 45. La comunicación es una cualidad que los seres humanos poseen y es el eje que permite relacionarse consigo mismo y con alguien más; se desarrolla de forma intrapersonal, interpersonal, grupal y organizacional. 46. La comunicación intrapersonal. Es la que se da con uno mismo; se logra mediante el autoconocimiento profundo y reflexivo. 47. La comunicación interpersonal. Se establece a partir de las relaciones entre dos o más personas, al igual que la grupal, cuya función es conseguir objetivos específicos. 48. La comunicación grupal. Se fundamenta en la interpersonal; en ésta participan dos o más personas que se comunican entre sí con el objetivo de resolver problemas, tomar decisiones, influir, persuadir a alguien más y lograr las metas de la organización, así como para fortalecer las relaciones. 49. La comunicación organizacional. Es vital dentro de la situación en la que se desea trascender en la institución, mantener la estabilidad dentro de ésta, escuchar las necesidades del personal subalterno, establecer relaciones y solucionar los conflictos adecuadamente y cumplir la misión. 50. Se deduce entonces, que la comunicación es un proceso complejo de intercambio de ideas, sentimientos, emociones y comportamientos; incluye contexto, participantes, mensajes, canales, barreras, facilitadores, relación y retroalimentación; por lo cual, se deben desarrollar habilidades y técnicas para lograr obtener mejores contactos sociales.  19 51. La asertividad23 es un tipo de conducta y habilidad social, así como una técnica conductual para mejorar la comunicación. Como técnica reafirma la personalidad, permite a la persona conocerse mejor y acercarse a las demás personas. 52. La conducta asertiva se manifiesta siempre abierta, directa, franca y adecuada mediante las palabras y los actos de la persona, revelando quién es, qué siente, piensa y quiere. Tiene como fin unir pensamiento, acción y emoción; esto significa que debe ser capaz de comunicar a la otra persona sin agredir y sin permitir la agresión a uno mismo. 53. En el ámbito militar, la comunicación asertiva debe tener presente la cultura de la organización, vinculando la técnica de conducta con el conocimiento del sistema de valores, creencias y aptitudes que identifican al personal militar del Ejército y Fuerza Aérea. 54. En consecuencia, la comunicación es la habilidad de la o el comandante que debe desarrollar y ejercitar para un desempeño eficiente. Octava sección Cultura organizacional 55. Las organizaciones se conforman por un sistema de comportamiento, basado en una filosofía organizacional que incluye la misión, visión, valores y metas institucionales, lo cual es parte de su naturaleza y se relaciona con un entorno social lleno de factores que influyen en ella. Estos elementos se combinan entre sí para crear una cultura en la que las actitudes de las y los integrantes, pueden producir sentido de pertenencia y motivación para el cumplimiento de las metas.24 23 Asertividad, se refiere a afirmar; implica afirmación de la propia personalidad, confianza en sí mismo, autoestima y comunicación segura y eficiente. Habilidad social que poseen ciertos individuos de comunicar y defender sus propios derechos e ideas de manera adecuada y respetando las de los demás. 24 Madrigal Torres, B. E. (2009), Habilidades directivas (2ª ed.), México, McGraw-Hill, p. 132.  20 56. La cultura organizacional se manifiesta en una variedad de formas, incluyendo comportamientos de liderazgo, estilos de comunicación, mensajes distribuidos internamente y celebraciones dentro de la unidad. 57. Un equipo de trabajo con liderazgo es un tipo de grupo que se caracteriza por poseer rasgos muy definidos. Sus integrantes son participativos y socializan sus experiencias con el resto de las y los integrantes del equipo, con lo que amplían su visión individual de la tarea o del problema. Comparten el reconocimiento de los logros de manera conjunta; se trata de una combinación de esfuerzos individuales para lograr los objetivos. 58. El manejo de conflictos utiliza una visión sistémica25 y de comunicación para el cambio de comportamiento, se refiere a: asertividad, motivación y confianza mutua; lograr equilibrio de poder entre las partes, gestionar los esfuerzos de confrontación, propiciar actos positivos para cada una de las partes; fomentar la seguridad de los resultados, mantener un bajo nivel de tensión (evitar la amenaza y la hostilidad); dividir el conflicto y fomentar el uso de grupos para los distintos aspectos de este. Novena sección Inteligencia emocional 59. La inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de ímpetu, información personal, vínculos e influencia.26 60. La inteligencia emocional tiene una función decisiva sobre factores que se desarrollan en una organización, tales como: toma de decisiones, motivación, relaciones de confianza entre el personal, trabajo en equipo, lealtad, creatividad e innovación. 25 La visión sistémica permite conocer qué principios o leyes ayudan a que las relaciones mejoren, entre los miembros de un sistema, en cuanto a fluidez, transparencia y eficacia. 26 Cooper K., R. P. (1998), La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones, México, p. 2.  21 61. Contrario al coeficiente intelectual, la inteligencia emocional no depende de factores genéticos, sino que se puede crear, alimentar y fortalecer mediante una combinación de experiencias; desempeña un papel más importante que el coeficiente intelectual en el liderazgo. 62. Dos aspectos fundamentales de la inteligencia emocional son: A. La empatía. a. Es percibir cómo se siente la gente y poder comunicarle a la otra persona esa percepción. Las personas empáticas son capaces de escuchar, entender problemas y motivar; se anticipan a las necesidades de alguien más y aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras. Como habilidades básicas saben escuchar, entender y desarrollar la comunicación no verbal. b. La empatía facilita ejercer el mando, responder al personal de forma altamente congruente con las emociones, generándose así, un entendimiento mutuo. B. El autocontrol. Es la habilidad de gobernar nuestras emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo; responsabilizarse de los actos propios; pensar antes de actuar y evitar los juicios prematuros. Las personas que lo poseen controlan estados de ánimo negativos, como la ansiedad, ira y tristeza. 63. El presente y el futuro de las organizaciones depende de la pasión con que trabajen las personas que la integran y se verá influido por cómo el o la líder se gane el respeto, admiración o rechazo. 64. Una persona líder requiere aprender a reconocer sus propias emociones, así como las de su personal; pero, sobre todo, debe aprender a controlarlas para aplicarlas en el momento y circunstancias adecuadas. 65. En la siguiente figura se resume el contenido del presente capítulo, como una ayuda didáctica para su mejor comprensión (figura Núm. 3).  22 Figura Núm. 3 Conceptos generales  23 “Soy mujer y voy a seguir sirviendo como soldada con mi nombre verdadero”. Petra Herrera Soldadera mexicana. Nació el 29 de junio de 1887, en Coahuila, fue una soldadera en las tropas de la Revolución Mexicana, por su valor se autodenominó como “La Generala”. Con la finalidad de unirse a las filas de la División del Norte, ocultó su género vistiéndose de hombre, cambiándose el nombre a “Pedro Herrera”; participó en muchas batallas en las que destacó y logró una excelente reputación por su iniciativa, arrojo e integridad. Participó en la Batalla de Torreón al frente de las tropas revolucionarias. Se negó con resistencia a ser considerada militarmente como una mujer y no la promovieron a General. Abandonó las fuerzas de Francisco Villa y con entusiasmo, autoridad decisiva y confiabilidad trató de conformar su propia brigada integrada exclusivamente por mujeres, lo cual le fue negado, pese a sus notables habilidades en el campo de batalla.  24 Ideó una novedosa estrategia de ataque que consistía en hacer explotar puentes. La valiente Petra Herrera cayó prisionera en combate; al ser capturada alzó valientemente la voz a favor de los maderistas, proclamando su lealtad. En un fragmento de la letra del Corrido de Torreón, dice lo siguiente: “…La valiente Petra Herrera en el fragor del combate, aunque cayó prisionera ni se dobla, ni se debate…” “…La valiente Petra Herrera al combate se lanzó, siendo siempre la primera, ella el fuego comenzó…” Trabajó como espía, bajo el disfraz de moza, con gran porte. Una noche, un grupo de bandidos en estado de ebriedad, insultaron y dispararon a Petra Herrera. Murió el 14 de febrero de 1917, en Chihuahua, a consecuencia de las heridas que se infectaron. Petra Herrera, fue una mujer de gran carácter, valiente, hábil y mediante su iniciativa demostró un liderazgo ejemplar para comandar tropas, a pesar de las adversidades que vivía la mujer durante la época.  25 “Yo no sabré escribir en un pedazo de papel, pero sé dirigir en un campo de batalla” Hermenegildo Galeana de Vargas Caudillo insurgente Nació el 13 de abril de 1762 en Guerrero, en el seno de una familia de hacendados criollos. Estudió la educación primaria en su lugar de nacimiento, sin que se tenga registro de estudios superiores. Durante la Independencia de México, en enero de 1811, se unió a las fuerzas insurgentes y fue responsable de organizar los primeros batallones y el Regimiento de Guadalupe. Destaca su participación en hechos valientes de armas como las campañas de Chilapa, Taxco Tepecuacuilco, y principalmente, el sitio de Cuautla. El 19 de febrero de 1812, en el poblado de Cuautla, dio inicio el sitio de las fuerzas insurgentes por las tropas realistas, donde Hermenegildo Galeana destacó por su arrojo, autoridad decisiva y liderazgo. Hermenegildo estaba a cargo de la defensa del Convento de San Diego.  26 El 27 de junio de 1814 fue capturado en combate y murió degollado por las fuerzas realistas en Coyuca de Benítez, Gro. Al enterarse de su muerte, Morelos exclamó: “¡Acabaron mis dos brazos; ya no soy nada!”. Hermenegildo Galeana fue un hombre con cualidades de audacia, fortaleza, capacidad de liderazgo, carácter y tomaba acciones de valor que requerían de gran sabiduría, destaca su figura de autoridad e inteligencia, a pesar de su corta educación, el 19 de julio de 1823 el Congreso de la Unión lo declaró Benemérito de la Patria.  27 Capítulo II El comportamiento humano Generalidades Las necesidades humanas Las necesidades en los grupos y el rol de la o el comandante La motivación El comportamiento La frustración humano Generalidades Categorización de los Los valores valores Relación de los valores con el mando Generalidades Modalidades de las Las actitudes actitudes Acciones del ejercicio La naturaleza del del mando y las ejercicio del actitudes mando y las actitudes Figura Núm. 4 Jerarquía cognitiva del capítulo II.  28 ADN Doctrinal Los saberes obtenidos por generaciones se van acumulando, corrigiendo y perfeccionando bajo la forma de conocimientos; éstos se van transmitiendo a través del lenguaje hablado y escrito, por lo que es válido afirmar que la educación es esencialmente un acto de comunicación sobre una verdad conocida. Han sido los griegos y romanos quienes sentaron los principios rectores de la educación militar con fundamentos racionales. Principios que aún son válidos para las fuerzas armadas contemporáneas, por su simpleza práctica y sentido común, al estar en congruencia con los aspectos propios de la vida militar. Quien demuestra vocación y aptitud para la carrera de las armas, debe consagrarse a ella por tratarse de un estilo de vida y no de un empleo temporal. Consagrarse significa dedicación absoluta en búsqueda de un constante perfeccionamiento, que a su vez se subordina a un ideal de excelencia. Sin un ideal previo no es posible hablar de educación militar. Ese ideal, a pesar de ser inalcanzable, sirve para disciplinar, contener y ennoblecer todas las actividades de la y el militar, tanto las placenteras como las no gratas que exige el servicio. Por lo tanto, la educación militar es el desarrollo armónico de las facultades físicas, intelectuales y espirituales del personal militar, que tiene como fin la formación de militares íntegros, con disposición voluntaria a contribuir con su experiencia, conocimientos y ejemplaridad al bienestar de México, a través de la carrera de las armas.27 27 S.D.N. (2016), Pensamiento Militar Mexicano, México, p. 1.  29 Primera sección Generalidades 66. Estudiar el comportamiento humano ayuda a obtener conocimientos determinados por la cultura, valores, actitudes, motivación y frustración resultante de la interacción social, en la que el personal militar está inmerso. En el estudio del comportamiento humano se persiguen los objetivos siguientes: A. Conocer los diferentes tipos del comportamiento; es decir, la parte de la naturaleza que se relaciona con la satisfacción de sus necesidades. B. Identificar los motivos del comportamiento del personal y las reacciones de éste en determinadas situaciones y circunstancias. C. Tener la capacidad de comprenderse a sí mismo y a los demás, a partir de ese conocimiento. D. Influir en el personal de forma adecuada para lograr el cumplimiento de las metas de la unidad, empleando su inteligencia emocional y aplicando los principios del mando y liderazgo militar. Segunda sección Las necesidades humanas 67. Las necesidades humanas son las exigencias fundamentales para la existencia del hombre y la mujer, con el fin de garantizar su supervivencia, estabilidad emocional y mental.  30 68. Relación jerárquica de las necesidades. A. Se desarrollan a partir de las necesidades inferiores a las superiores; siguiendo el orden de satisfacción de las básicas o de carácter físico para la supervivencia, que permiten el desarrollo de las que proporcionan estabilidad emocional y mental. B. Con base en lo anterior, se ha categorizado y jerarquizado este conjunto de necesidades humanas en:28 a. Físicas. b. Aprendidas: i. Seguridad. ii. Aceptación y afecto. iii. Estima. iv. Autorrealización. 69. Las necesidades físicas son fundamentales para la supervivencia humana. Se refieren al hambre, sed, abrigo, descanso, satisfacción sexual y otros imperativos corporales. La presencia de éstas produce malestar en la persona, ya que enfoca su atención en la falta de satisfacción y en el bienestar propio; cuando se posterga prolongadamente la satisfacción, la tarea o misión encomendada pasa a segundo término. 70. Las necesidades aprendidas están por encima de las necesidades físicas; se basan y desarrollan por medio de las relaciones interpersonales, como son: A. Seguridad. Incluyen la sensación de estar a salvo en la integridad física y emocional; también comprenden aspectos de seguridad, de la ley y el orden. Las necesidades de seguridad son las más elementales de las aprendidas. 28 S.D.N. (2019), Manual de Mando Militar, México, p. 100.  31 B. Aceptación y afecto. a. A diferencia de las necesidades físicas y de seguridad que se centran en la propia persona; las de aceptación y afecto se dirigen hacia una necesidad social. b. Surgen del menester de formar parte de un grupo y del acercamiento a otras personas; por ello, implica dar y recibir consideraciones. La necesidad de socializar genera círculos, asociaciones y otras formas de relación grupal; les da a hombres y mujeres un sentido de pertenencia. C. Estima. Se relacionan con el auto respeto y la obtención de reconocimiento, consideración y estimación por parte de las demás personas. Por lo anterior, se subdivide en dos partes: a. Exigencia de sentir el valor personal, progreso, superación y competencia (autorrespeto). b. Requerimiento de respeto, admiración, reconocimiento y estatus por parte de las demás personas. D. Autorrealización. a. Proceso mediante el cual la persona encuentra su real identificación y trabaja para la expresión de sí misma, y así convertirse en lo que es capaz de llegar a ser. b. También puede indicarse como el proceso de hacer efectiva la percepción que tiene de sí misma. c. La autorrealización es el logro del pleno potencial. Es importante mencionar que, aunque es bajo el porcentaje de quienes la alcanzan, el cumplimiento de las metas intermedias puede llevar a una satisfacción parcial. d. La satisfacción en el logro de las metas intermedias conduce al buen comportamiento; es una actividad que la o el comandante debe guiar para que el personal subordinado las alcance, aunque es tarea de cada uno el cumplir su autorrealización y las metas intermedias que llevan a esta.  32 Tercera sección Las necesidades en los grupos y el rol de la o el comandante 71. Un grupo humano se define como una reunión de personas organizadas en unidad o equipo, entre quienes existe un conjunto de relaciones interdependientes. 72. Las necesidades de los grupos son las siguientes (figura Núm. 5): A. Tener algún grado de interdependencia en el desempeño de las actividades. B. Poseer metas colectivas. C. Disponer de una serie de normas y directrices que regulan su conducta. D. Disponer de un mando con superioridad jerárquica o de cargo. E. Distinguirse a sí mismos de otros grupos.  33 Figura Núm. 5 Las necesidades en los grupos y el rol de la o el comandante 73. En un grupo se consideran las necesidades individuales de sus integrantes; sin embargo, las relaciones entre éstos les obligan a la observancia de normas grupales, que se establecen para cumplir con las metas de una organización. 74. Los integrantes ajustan sus necesidades individuales a las normas de grupo. La disciplina, discreción, respeto mutuo y las conductas morales afines, en beneficio del objetivo común, son ejemplos de ello.  34 75. Es muy importante satisfacer las necesidades del personal subordinado. Las tropas mantienen la confianza en su comandante, siempre y cuando sean satisfechas de forma individual o grupal; si la confianza se pierde, cada uno buscará satisfacerlas. 76. Debe proporcionar el propósito y metas para su unidad, evaluando los medios y recursos disponibles para la realización de una misión, concluyendo con el mejor curso de acción para cumplirla. 77. Por ende, en su papel de guía de personal y responsable de cumplir con las altas normas de la institución a la que pertenece, debe tener conciencia plena de los tres factores primordiales siguientes: A. Las misiones, directivas y órdenes superiores. B. Las necesidades y el bienestar del personal subalterno. C. Los propósitos y metas propios. 78. En cada militar su experiencia, años de servicio, profesionalismo, entrega y sentido de responsabilidad le permite suponer metas bien identificadas y en sentido paralelo, habrá algunas que sean comunes y divergentes. Por ejemplo: A. Comunes. a. Continuar ascendiendo. b. Obtener una condición económica más holgada. B. Divergentes. La satisfacción personal en la carrera profesional, que incluye lo siguiente: a. Obtener reconocimiento de una misión bien cumplida o de una actividad bien realizada.  35 b. Afecto y consideración de las y los superiores jerárquicos y subordinados. c. Seguridad en el cargo que le permita continuar esforzándose. d. Reto profesional. e. Responsabilidad creciente. 79. Debe enfrentarse, con sinceridad y honradez, a sus propias necesidades y metas; armonizarlas con las de la institución y personal subalterno. 80. Conocer a su personal, no sólo por su jerarquía o cargo, sino como personas, es decir, sus necesidades, cualidades, aspectos positivos, educación, tendencias, orientaciones, vulnerabilidades, sentimientos, esperanzas, aspectos familiares y problemas que le permita emplearlos, inducirlos o generar corrientes favorables a las finalidades de la unidad y de la institución, en favor del cumplimiento de las misiones asignadas y a sus propias metas. 81. Cualquiera que sea la meta o propósito, le obliga a pensar que el único camino asequible para lograrlo es con la cooperación plena, dedicada y voluntaria de su personal, mediante la comunicación, es decir, mediante la inspiración de su organización para que realice el mejor esfuerzo. 82. Cualquier otro camino adoptado (rigidez disciplinaria o extrema agresión) producirá resultados temporales, pero siempre derivaría en ausentismo, cambios de personal, licencias ilimitadas, procesados, deserciones, múltiples quejas, denuncias anónimas y una baja moral, que se refleja en el rendimiento general de la unidad. 83. Por lo tanto, quien ejerce el mando y estimula a su personal mediante la fuerza o el castigo, es muy probable que no consiga sus fines por carecer siempre de su apoyo.  36 Cuarta sección La motivación 84. La motivación se define como el conjunto de fuerzas que mueven a la persona hacia un objetivo y determina el comportamiento, conducta y actividades. Motivar es incidir en la respuesta; es decir, introducir en alguien las razones y motivos para que quiera y tienda a una determinada acción. 85. Las necesidades son valores y actitudes predominantes del personal comprenden los motivadores de su conducta y son los aspectos más importantes de su estilo de vida. Puede afirmarse que, si se conocen los motivadores de la conducta de una persona, se puede comprender, explicar y predecir su comportamiento.29 86. El incentivo de satisfacer una necesidad genera en las personas la voluntad de esforzarse; son motivadores de la conducta más básicos, su desempeño será proporcional al grado de beneficio que perciba en la satisfacción. 87. Estas necesidades se excluyen mutuamente, satisfaciéndose unas a la vez que otras aparecen, conforme al desarrollo de la persona. 88. Los valores cumplen la función de motivar una conducta, incluso cuando las necesidades son insatisfechas. Se motiva al personal subordinado, cuando las razones expuestas coinciden con sus valores y son tan fuertes como sus anhelos. 89. Las actitudes, a su vez, motivan a la conducta, al ser predisposiciones conductuales afectivas y mentales. Existen circunstancias en que los valores y las actitudes, a pesar de la insatisfacción de necesidades, hacen que la persona pueda motivarse a sí misma. 29 Madrigal Torres, B. E. (2009), Habilidades directivas (2ª ed.), McGraw-Hill, México, p. 132.  37 90. En contraste a lo anterior, en ocasiones existen actitudes que motivan conductas negativas, incluso teniendo sus necesidades satisfechas. 91. Las actitudes, que motivan conductas negativas, pueden presentarse en el personal subordinado y en quien tiene el mando; por ello, constituyen un foco de atención especial por su impacto desmotivador. 92. La motivación puede clasificarse en dos vertientes, la extrínseca e intrínseca30: A. La motivación extrínseca, se refiere a la satisfacción de necesidades desde fuentes externas a la persona; por ejemplo: el dinero, obtención de recompensas y evitar castigos. B. La motivación intrínseca nace en la propia persona de forma espontánea para satisfacer sus deseos; por ejemplo, los valores y actitudes cuando son positivas. 93. La o el comandante debe tener conciencia de la importancia que la motivación tiene como fuerza generadora de conductas en el personal, para el buen funcionamiento de la unidad. El conocimiento de cada tipo de motivación le permitirá tomar las acciones adecuadas, de acuerdo con la situación. 94. La insatisfacción circunstancial de necesidades es un obstáculo para el logro de los objetivos y bajo condiciones adversas, es imprescindible apelar a la motivación intrínseca, considerándola como una forma de automotivación; sin embargo, esta condición no debe constituir la norma, sino la excepción. 30 Madrigal Torres, B. E. (2009), Habilidades directivas (2ª ed.), McGraw-Hill, México , p. 130.  38 Quinta sección La frustración 95. El personal militar lucha por alcanzar sus fines, tratando de satisfacer sus necesidades físicas y aprendidas; sin embargo, cuando se presenta una situación que impide su realización, surge la frustración. 96. La frustración es una fuerza que disminuye la motivación, privando a la persona de los efectos positivos esperados, provocando una respuesta emocional agresiva y/o ansiosa y, a nivel conductual, de evitación y/o ataque. 97. Existe frustración, cuando la persona encuentra un obstáculo que se interpone en la satisfacción de sus necesidades e interfiere en su proceso motivacional; en ella se identifican tres elementos: A. Deseo (motivador). B. Obstáculo. C. Meta (el objetivo propuesto). 98. Su interacción de la frustración puede representarse gráficamente de la siguiente forma: (figura Núm. 6).  39 Figura Núm. 6 Interacción de la frustración 99. Dentro de los procesos de motivación aparecen fenómenos de frustración, los cuales modifican la dirección de la energía empleada y alteran la conducta. Así, la frustración es un problema común que, en forma individual o colectiva, afecta a las personas. 100. Al manifestarse la frustración puede reducir los niveles de disciplina y eficiencia del personal; por ello, la o el comandante debe identificar las situaciones que la producen y el comportamiento resultante, con el fin de evitar o corregir la situación y la conducta. 101. El grado de frustración depende del valor de la meta a alcanzar. A mayor intensidad, duración, complejidad o importancia atribuida a los obstáculos, mayor será el grado de frustración.  40 102. Muchas de las frustraciones son temporales y fáciles de resolver; sin embargo, las repeticiones de pequeñas decepciones llegan a convertirse en grandes problemas. Su expresión varía, de insignificantes alteraciones nerviosas, a graves y complejos problemas emocionales. 103. La capacidad de sufrir frustración, sin perder la adaptación psicológica o adopción de respuestas inadecuadas, se llama “tolerancia a la frustración”. Algunas personas tienen baja tolerancia, por lo que pequeños fracasos alteran su adaptación psicológica; en tanto que otras la tienen alta, lo que les permite soportar mucha frustración y conservar su adaptación psicológica. 104. La inteligencia emocional favorece la tolerancia a la frustración, ya que, mediante el autocontrol, se consigue la contención adecuada de emociones negativas que suelen generarse cuando hay baja tolerancia. Esto ayuda a evitar que se convierta en una actitud negativa. 105. La inteligencia emocional favorece la percepción de la frustración en un sentido positivo, como experiencia de aprendizaje y retos a superar, que hacen a la persona más capaz. Esta percepción puede darse como resultado de la influencia de valores y actitudes positivas. 106. El personal militar suele tener una alta tolerancia a la frustración; sin embargo, esto no exime a quien ejerce el mando de estar alerta ante la aparición de frustraciones en su persona y en la del personal subordinado. Es imperativo, para la o el comandante, disponer de la habilidad para detectarlo oportuna y eficazmente en el personal que integra su unidad; con la finalidad de evitar problemas potenciales que pudieran surgir, orientándose en las causas, no en los síntomas.  41 107. Algunas sugerencias para desarrollar la inteligencia emocional son las siguientes: A. Recordar que la frustración es acumulativa. Una aparente frustración inicial pudiera ser la última de una serie. Por ello, al investigar se debe buscar y determinar las causas originarias del problema. B. Analizarse para encontrar si en su estilo y acciones están las causas de las frustraciones; ser capaz de generar una comunicación efectiva con el personal subalterno. C. Asegurarse de que las y los integrantes del organismo a su mando están empleando adecuadamente sus habilidades y conocimientos, de acuerdo con el cargo o especialidad que les corresponde. Sexta sección Los valores Subsección (A) Generalidades 108. Los valores son ideas, concepciones o normas sociales aprendidas por la persona; significan lo que se considera correcto, deseable o importante; son el resultado de la interacción de la persona con diferentes agentes sociales, como la familia, grupo étnico, religión, escuela o trabajo. 109. Los valores son la base de las creencias y actitudes. El aprendizaje de éstos empieza desde temprana edad; se desarrollan y afianzan a lo largo de la vida. Se deduce que los seres humanos los procesan y aplican colocándolos en un orden de importancia para su vida dentro de un sistema de valores.  42 110. Por lo tanto, todo individuo vive y se comporta conforme a lo que considera que vale la pena, según su sistema de valores, el cual motiva su pensamiento y acción. Son reglas de conducta, tanto morales como sociales, que vienen a ser cualidades de carácter preferidas y de metas típicamente aprobadas, dentro de una comunidad. 111. La aplicación de valores se define como una demostración reconocible del comportamiento y, como tal, se pueden observar y evaluar. 112. Una forma de evaluarlos es observar si existe una congruencia entre lo que se piensa, se siente y se hace. Un valor bien cimentado impacta de manera integral en toda la conducta: pensamiento, emoción y acción; no basta con pensarlo o decirlo para afirmar que se cuenta con ese valor. 113. Frecuentemente se discute sobre la vigencia de los valores, así como la propuesta de cambio de algunos de éstos, incluso se ha llegado a proponer un nuevo sistema. No hay razón para marginar los del pasado, sino que hay que actualizarlos. Tal discusión sólo puede ser útil, si se parte de una correcta categorización de los valores31 (figura Núm. 7). 31 Mota, Mario Miguel, (2018), Ensayo “El patriotismo inculcado en el Sistema Educativo Militar como piedra angular de los valores en el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos”, México, p. 1  43 Figura Núm. 7 Valores Subsección (B) Categorización de los valores 114. Se categoriza a los valores de acuerdo con el contexto en que se expresan, ejemplos: valores sociales, familiares, personales, profesionales, laborales, religiosos, económicos. Otros más específicos: valores en el aula, en el deporte y en los negocios. 115. La categorización de los valores prácticamente no tiene límites, y es útil, en la medida en que responde a cada visión e intereses. 116. Resulta más conveniente categorizarlos a partir de distinguir aspectos en común, ya que esto sería un indicio de universalidad. Los valores universales son el objetivo de la ética, a diferencia de la moral, cuyos valores están vinculados a un tiempo y espacio determinados; coincidiendo o no con los universales.  44 117. Robert S. Hartman y Viktor E. Frankl aportan categorizaciones de valores en la axiología formal y en el análisis existencial, respectivamente, que son convenientes para su entendimiento en cualquier contexto.32 118. La axiología formal plantea que hay tres tipos de objetos a valorar:33 A. Intrínsecos, son los más valiosos, porque se refieren al mundo personal de aquello que hace a cada persona única. B. Extrínsecos, se refiere al mundo material. C. Sistémicos, se relacionan con el orden de ideas. 119. En jerarquía, los valores más importantes son los intrínsecos (el punto de vista personal), seguidos de los extrínsecos (el punto de vista material) y finalmente los sistémicos (el punto de vista del orden y las ideas); pero no puede prescindirse de alguno. 120. Para el análisis existencial hay tres tipos de valores: A. Creativos. B. Experienciales. C. Actitudinales. 121. Los creativos se refieren a valores que expresan “lo que yo aporto al mundo”, el mejor ejemplo es el trabajo como vocación. 122. Los experienciales se dirigen a “lo que yo recibo del mundo”, el mejor ejemplo es el amor. 123. Los actitudinales son la expresión de la persona ante lo inevitable de la existencia humana (sufrimiento, culpa y muerte). 32 Hartman Robert S. (1930), Estructuras de la axiología, México, p. 25. 33 Frankl Viktor E. (1946), El hombre en busca del sentido, Alemania, p. 23.  45 124. Los valores creativos, experienciales y actitudinales corresponden a los intrínsecos de la axiología formal.34 125. En el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos contamos con valores institucionales: lealtad, disciplina, honor, patriotismo, abnegación, honradez, espíritu de cuerpo, valor e igualdad que, doctrinariamente, son considerados fundamentales (figura Núm. 8). Figura Núm. 8 Valores militares 126. Desde el punto de vista de la axiología formal, los anteriores valores son objetos sistémicos, pues se refieren al mundo de las ideas; sin embargo, para el personal militar su valoración es intrínseca, ya que los considera algo propio de su ser. 127. Las y los militares hacen de los valores de las fuerzas armadas algo tan propio de su persona que se expresan, en lo que Viktor E. Frankl llama valores creativos, como la vocación de ser militar.35 34 Frankl Viktor E. (1946), El hombre en busca del sentido, Alemania, p. 23. 35 Ídem.  46 128. Esta vocación es exigida para cualquier integrante del instituto armado hasta el sacrificio; por lo que en el ámbito militar los valores creativos y actitudinales, aquellos que aparecen ante el sufrimiento, culpa y muerte, se fusionan. 129. Por lo anterior, la o el comandante de un organismo debe comprender los fundamentos filosóficos y axiológicos de los valores. Con esta comprensión se encuentra en condiciones de dilucidar el comportamiento humano en general y específico del personal militar, lo cual le permitirá ejercer el mando para el logro de los objetivos. Subsección (C) Relación de los valores con el mando y liderazgo militar 130. El comportamiento de una persona es influido por sus valores y estos son producto de un aprendizaje