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企业从“创始人驱动”走向“系统驱动” 内涵 企业能够敏锐感知环境的变化而不断进化自己的 战略智能...

企业从“创始人驱动”走向“系统驱动” 内涵 企业能够敏锐感知环境的变化而不断进化自己的 战略智能 生存方式的一种能力 一创始人为先锋，团队和组织呈松散型追随 仅靠机会驱动，容易“打一枪换一个地方” 低战略智能：误打误撞的成功 不知道为什么会成功or失败 构建战略智能型组织 企业有计划性，资源配置更有效地进行 战略来自创始人or高管团队（企业大脑中枢）对 中战略智能：1个大脑中枢 未来趋势、时机、拐点的清晰判断 层级级别 仍然高度依赖个体or少数高管的判断力&决策 让战略能力植根于组织 力，在稳定环境下可以保持较高的执行惯性，但 当环境大变化or企业规模进一步扩大，发展就会 受阻 高战略智能型组织是“创造问题”，即自适应组织 的思考与行动同步进行，反应速度最快 企业并非只有一个“最强大脑”，而是拥有分布式 高战略智能：智慧来自民间 的大脑中枢，企业的秩序不仅依靠强大的自上而 下管控，还有自下而上的非正式网络，大幅增加 个体的活力和创造力 战略体系需要与其他体系，如经营、预算、人力 资源等体系进行紧密且有效的联动 战略体系强调的是闭环管理，战略不止规划，还 BLM中蕴含的战略体系逻辑 有落地，沟通与反馈 战略体系需要动态调整与持续进化，避免僵化 市场选择 业务设计 对以下要素的“规划”与“实际成效”对比 关键任务 组织能力 复盘复什么 实际成效与规划内容对比 复盘问题清单 步骤 基于偏差项对战略规划本身和战略落地进行复盘 和反思 战略复盘：深度自省，认知业务与组织局限 基于复盘，形成对战略规划的认知刷新和行动方 案 由表及里，复盘惯性与认知，而非仅停留在数字 层面 从个人到组织，复盘是锻炼组织能力的机会 如何有效复盘 领导团队需要保持开放、成长的思维 复盘是增强对内认知 随着企业变大，要避免把重心转移到内部，而走 眼光向外 向惰性、官僚与腐朽 站在未来回看现在，应该做什么 探索终局 战略洞察：视野向外，构建环境敏锐洞察力 战略不是未来要做什么，而是现在做什么才会有 未来 洞察是增强对外认知 消除业绩差距和消除机会差距并重的目标设定 两个核心思想 战略到执行的系统性贯穿 评估业务现状，识别发展空间 方法与工具 洞察市场机会，确立主攻方向 创新业务设计，确立增长模型 五个步骤 战略规划：认知破界，战略聚焦 识别关键任务，聚焦资源投入 盘点变革需求，明确组织保障 战略制定：方法、流程与系统 企业层面纲领性的规划，明确未来发展的大方向 通常涵盖“愿景、使命、中长期战略目标、经营理 企业级业务规划 念、赛道选择、战略优先级（关键任务）与组织 的顶层设计 方法篇 ··· 如营销规划、产品规划、运营规划等 核心目的是支撑业务战场的胜利，也为中长期发 展积蓄核心竞争优势 核心能力规划 从规划“活动”到规划“系统” 领先的密码 除了业务单元，能力单元以外，还有人力、财 体系篇 务、行政等支持系统，都需要前瞻性地明确在发 组织保障规划 展中的价值定位 只是把已有战略套进BLM中做了一次结构性呈 现，而未真正破界 从“已知”走向“已知” 该问题往往出在“战略洞察”上 各级缺乏拆解指标的理解基础，难以形成合力 产生问题 一定程度抑制了不同业务单元的创新活力 从部门基础角色和职能出发，承接企业级关键任 各级规划缺失，组织缺乏真正的方向一致 战略规划常见误区 务 自身业务布局与创新发展 各级应从三个角度思考自身规划 自身组织能力建设 一份应对上面体现前瞻思考，一份给自己可完成 两份规划 好的规划应该是“理性创意”的过程 的规划 只是规划，无法通向未来 不考虑实际资源和财务情况，拖垮了基本面 激进规划 战略解码=解码规划+解码行动+解码绩效 避免只有自上而下的宣贯，而缺少了自下而上的 理解 步骤1：发动不同作战单元与部门，学习和解读战 略 各级业务单元和部门要理解战略的WHY 推动战略的清晰传递、理解与认同 解码规划 根据“企业中长期规划”拆解为“业务/部门中长期规 划” 步骤2：在理解战略的基础上展开对战略承接的 探讨 根据“企业年度计划”拆解为“业务/部门年度计划” 企业的年度计划能够明确落实到部门，有明确的 责任主体和落地策略 常规落地主线（落地逻辑） 通常是把消除“业绩差距”的关键任务落实到现有 组织中 两条主线 为了落实创新业务而进行的组织部署，通常在当 下难以找到可落实的具体部门 变革创新主线（变革逻辑） 解码公式 通常是为了消除“机会差距”，该关键任务负责人 需要构建跨部门的协同团队，完成落地路径的探 讨与共识 激发年度目标与关键任务的路径拆解与协同 解码行动 关键任务负责人搭建跨部门团队，完成落地路径 横向一条线 拆解和行动计划的探讨与共识 步骤1：横纵双线推动关键任务的拆解与协同 各业务/部门负责人结合关键任务和自身情况，形 纵向一条线 成自身年度目标和计划的路径拆解和落地行动 两个步骤 将横纵两条线成果汇总，由管理层评审，对横纵 两线拉通与共识 步骤2：变革项目与部门年度执行计划评审 评审会纳入更多中基层参与其中，作为战略成果 发布和落地计划宣导的场合，形成各方对战略的 正式承诺 避免忽略对关键任务的战略专项投入，导致有战 步骤1：根据年度计划（关键任务）匹配年度预算 略设计，无相应的资源配置 将年度计划转化为组织与个人绩效 解码绩效 绩效指标除了反映当期业绩之外，还需要明确与 战略目标和落地相关的指标体系，并匹配相应有 步骤2：将年度目标转化为组织绩效与个人绩效 牵引性的激励机制 解码时过程哲学，本质是组织发动与对话 步骤和用时更多 解码本质 让企业战略管理的过程变得复杂 但提升未来落地中可能的沟通与协调效率 让企业运行逻辑发生两个变化 战略解码：路径拆解，协同作战 让中层成为自身战略的责任主体，低头看路的同 改变了过往中层简单执行的工作模式 时会抬头看天，始终围绕战略意图 解码时战略统筹能力的体现 对现有业务的持续改进的资源投入，解决“业绩差 运营预算流程 距” 战略预算管理：联系战略和预算 对未来创新业务突破性行动进行的探索与资源投 战略预算流程 入，解决“机会差距” 体系联动 战略管理四大流程 明确业务的价值导向与绩效原则 战略绩效管理：联系战略和绩效 避免之管制短期指标，对战略性指标设而不考 明确管理者的价值导向与绩效原则 只宣贯，缺沟通 “发模板交作业”，有分工，无对齐 常见误区 战略绩效形同虚设，缺乏有效落脚点 指标和行动落地 核心竞争力构建 战略落地，“落”的是什么 轨道与价值切换 关键任务or各项战役的产出/价值是否能支持战略 目标的实现 战略/策略检查 落地跟踪：持续检查“一致性” 关键任务or项目推进的主要策略和路径是否清晰 关键任务or战役负责人是否体现了足够的领导力 以推进战略目标实现 领导力检查 各项战役团队的状态是否士气高涨、高效协同 落地跟踪，“查”的是什么 目前的资源保障是否存在问题 资源/能力检查 各项战役团队是否具备相应的知识、经验和方法 企业的正式组织、人才、文化方面是否能支撑关 键任务的落地 执行检查 关键任务落地过程中多大程度会向现状妥协 设置PMO（项目办公室）作为企业战略落地的专 项部门 将关键任务以战略项目（战役）的形式进行立项 统筹项目群的计划、进度与风险、成果交付、结 落地推动 项等关键活动 战略落地：机制保障，敏捷行动 推动高管团队决策和解决落地中的关键问题 PMO承载的角色 保障机制：项目管理的协作组织模式 将战略项目的经验和成果总结、沉淀为流程、机 流程沉淀 制等一系列组织能力 高管决策与授权 选对PMO负责人 PMO能启动并运转起来，需要的关键作用力 权责利对等 业务多元比单一更有创新能力 业务单元小型化、决策权向基层下沉，以组建 好处在于 BG、BU这样“化整为零”的方式进行业务布局和差 小组织决策更灵活 异化管理 创新管道：第二、第三曲线如何开启 以系统观的理念构建组织，打造一个充满“创新活 力”的系统，才是解决企业持续创新发展的有效办 法 CEO是战略的第一责任人，既需要领先的战略“选 路”，也需要领先的执行“造车” 战略落地式战略部门or人力部门之职 中层战略落地效果不好，关键不在“执行力”，而 战略落地就是增强“执行力” 常见误区 在于对战略认知和意识 战略设计到战略行动的一致性 需要始终检视从战略到执行的“一致性” 战略和执行两张皮，为达目的“不择手段” 组织能力与战略行动的一致性 实质上就是“战略洞察” 所以评估不是从经营数字结果的衡量开始 判断内外部因素发生显著差别，需重新回顾战 行动1：审查战略基础（假设） 略，基于新战略假设对战略设计进行修正，采取 新的行动 审查的两种结果 判断内外部因素与之前没有显著差别，进入到绩 效结果的衡量，复盘战略执行是否到位 预期与实际没有显著差别，继续当前战略行动 绩效评估：不只是衡量结果，也是为了战略调试 预期与实际有显著差别，进行深度复盘，找到执 衡量的两种结果 行不到位的根本原因，基于根本原因的挖掘进行 组织反思，并采取修正行动提供核心的输入 行动2：衡量组织绩效 需要结合市场和竞争对手来衡量，避免刻舟求剑 做出若干变革行动，使企业在未来获得竞争地位 行动3：采取修正行动 重点在于战略方法是否帮助不同层级管理者提升 战略思维能力 方法体系评估 “适用”比“完备”重要 重点在于检查是否有效讲战略管理恰当地嵌入运 流程机制评估 体系评估：组织能力评估与持续优化 战略评估：动态调试，能力优化 营管理实践中，与预算体系、绩效体系等融合 重点在于评估从事与战略职能相关的团队的专业 能力，其能敏锐洞悉环境变化，对企业的战略提 专业团队评估 出方向路径的同事，柔性推进组织的变革与落地 核心回答“学习谁，学什么，怎么学” 僵化 根据企业实际量体裁衣，形成自身管理特色 优化 体系迭代：僵化-优化-固化，滚动三年练肌肉 固化为流程机制，并融入企业整个运行体系 固化 避免过多过程指标盖过结果指标，本末倒置 指标越改越复杂 避免指标成为架在业务脖子上的一把刀 常见误区 战略执行不应只靠权力部门或高管的战略流程和 流程机制越改越复杂 文件传递，应该促成对话和学习进化