Category Vision Basics Training (PDF)

The Global Language of Business Category Vision Basics Training The Global Language of Business © GS1 Germany 1 Lernziele & Agenda © GS1 Germany 2 Inhalt Herzlich Willkommen zum Category Vision Basics Lernziele Agenda des Category...

The Global Language of Business Category Vision Basics Training The Global Language of Business © GS1 Germany 1 Lernziele & Agenda © GS1 Germany 2 Inhalt Herzlich Willkommen zum Category Vision Basics Lernziele Agenda des Category Vision Basics Trainings Vorstellung GS1 Germany & SX © GS1 Germany The Global Language of Business 3 Lernziele Was ist eine Category Vision und wie grenzt sie sich vom klassischen CM ab? Warum ist eine Category Vision für ein zukunftsfähiges Unternehmen so wichtig? Welche Phasen sollten für die Erstellung einer Category Vision idealerweise durchlaufen werden? Wie können wir relevante Shopperbedürfnisse und Megatrends erkennen, die die Zukunft bestimmen? Welche Methoden können zur strukturierten Ableitung von Entwicklungsfeldern in einer bestehenden Kategorie genutzt werden? Ergibt sich eventuell eine neue Kategorie? Wie können Entwicklungsfelder bestmöglich quantifiziert werden? Wie sehen erste Schritte zur Formulierung und Aktivierung einer Category Vision aus? © GS1 Germany The Global Language of Business 4 Wie wir kommunizieren Die Tools: Das gesamte Training: Die Trainingstage: Academy © GS1 Germany The Global Language of Business 5 GS1 GERMANY © GS1 Germany The Global Language of Business 6  2 24 Standards Über Rund 400 6 Millionen Über Unternehmen nutzen Mitarbeiterinnen GS1 Standards. Milliarden zur Identifikation, und Mitarbeiter Erfassung und Barcodes bei GS1 Germany zum Austausch 25Sprachen werden täglich sprechen über befinden sich im weltweit gescannt. GS1 Portfolio. 45 Mehr als Seit mehr als Jährlich werden Shopper 110 Supermarkt 500 bis zu der Zukunft: Experience Millionen Category Manager Ist GS1 für auf 257 Produkte sind von uns zertifiziert. Jahren Unternehmen weltweit aktiv. qm weltweit mit 110 Barcodes Mehr als ausgezeichnet. 20 Branchen GS1 ist in über GS1 Organisationen Innovation Center 2.500 bilden das globale We believe Über 150 GS1 Netzwerk. in the power qm Mitarbeiterinnen of standards Jährlich verzeichnet GS1 rund inspirierende Fläche: 25.000 und Mitarbeiter to transform eine einzigartige engagieren sich Kombination aus weltweit für GS1. the way we Kreativräumen work and live. Besucherinnen und Besucher im und innovativen GS1 Germany Knowledge Center. Arbeitsmethoden. aktiv © GS1 Germany The Global Language of Business 7 SHOPPER EXPERIENCE © GS1 Germany The Global Language of Business 8 GS1 Shopper Experience – Unser Leistungsportfolio Trainings Beratung Services Studien & Insights Zertifikatslehr- Category Begleitung von Kundenzufriedenheit gänge Management Shopper-Studien im e-Com Studie Seminare Beratung Erstellung von Shopper Journey Webinare Total Store Category Stories Studie Inhouse Beratung Interims- Total Store Studie Organisations- und management Digitalisierung des Prozessberatung Expertenvorträge POS CM Report © GS1 Germany The Global Language of Business 9 Mehr als 6.000 zertifizierte GS1 Category Manager® weltweit (Auszug) u. v. m. © GS1 Germany The Global Language of Business 10 Category Management Trainings International Teilnehmer aus 45 Ländern Mehr als 2.000 internationale Teilnehmer davon mehr als 950 zertifizierte GS1 Category Manager® © GS1 Germany The Global Language of Business 11 Fokusseite Shopper Experience by GS1 Germany Ergebnisse unserer Studien, Umfragen & News rund um Category Management sowie zu unseren Trainings, Beratung & Services und Studien & Insights © GS1 Germany The Global Language of Business 12 CATEGORY VISION EINFÜHRUNG © GS1 Germany The Global Language of Business 13 Der Markt im Wandel © GS1 Germany 14 HANDEL IST WANDEL Wir leben in einer dynamischen Branche © GS1 Germany The Global Language of Business 15 Category Manager müssen sich und ihre Kategorie kontinuierlich an veränderte Shopperbedürfnisse und eine veränderte Umwelt anpassen © GS1 Germany The Global Language of Business 16 Der Fokus der Shopper wandelt sich Externe Einflüsse führen zu schnellen Anpassungen des Mindsets beim Shopper Morgen ? Quelle: © GfK, Consumer Index 01/2023. In Anlehnung an 42. Unternehmergespräch Kronberg 2023 © GS1 Germany The Global Language of Business 17 Wieder mehr Shopping Trips Die Ø Einkaufshäufigkeit wächst, die Ø Ausgaben pro Einkaufsakt steigen wieder an. Ø Einkaufshäufigkeit pro HH Ø Ausgaben pro Einkaufsakt (€) 22.99 22.60 22.43 21.33 179 170 170 170 19.22 161 2019 2020 2021 2022 2023 2019 2020 2021 2022 2023 Quelle: DE GfK Consumer Panel CP+ 2.0 FMCG, LEH+DM (ohne Fachhandel) © GS1 Germany The Global Language of Business 18 Die Preisorientierung nimmt weiterhin zu Qualitäts- vs. Preisorientierung, Zustimmung in % Beim Einkaufen achte ich vor allem auf die 50.0 51.3 51.1 47.1 46.1 Qualität Beim Einkaufen achte ich vor allem auf den Preis 50.0 48.7 48.9 52.9 53.9 2019 2020 2021 2022 2023 Quelle: © CPS GfK; DE GfK Consumer Panel CP+ 2.0 FMCG. © GS1 Germany The Global Language of Business 19 Herstellermarken verlieren für den Shopper an Bedeutung zu Gunsten der Handelsmarken FMCG (barcoded) Marktanteil Wert in % Marken 4,0%* 58.6 59.4 56.8 54.5 Handelsmarken +13,9%* 41.4 40.6 43.2 45.5 2020 2021 2022 2023 Quelle: © CPS GfK; GfK Consumer Panel CP+ 2.0 FMCG | FMCG barcoded *Veränderung 2023 vs. 2022. © GS1 Germany The Global Language of Business 20 Neben dem Fokus hat sich auch die Shopper Journey des Shoppers verändert Durch die optimale Verzahnung aller Kanäle können Shopperbedürfnisse optimal bedient werden …gestern …heute Vor Betreten der Einkaufsstätte Orientierung in der Einkaufsstätte Orientierung am Regal Kaufentscheidung © GS1 Germany The Global Language of Business 21 Es gibt nicht nur die EINE Shopper Journey wir können zwischen sieben verschiedenen Shopper Journeys unterscheiden Je nach Mission und Occasion kann ein und derselbe Shopper eine unterschiedliche Shopper Journey durchlaufen. Wiederkehrender Ein routinierter Großeinkauf, bei dem die Shopper größere Mengen einkaufen, um den Grundbedarf für mehrere Tage Wocheneinkauf Routine Umfangreich Stresspotenzial zu decken bzw. die Vorräte zuhause aufzufüllen. Regelmäßiger Anstelle auf Vorrat einzukaufen, suchen die Shopper häufiger die Einkaufsstätte auf und kaufen nur die Produkte Sozialer Bedarfskauf Flexibilität Portioniert ein, die sie für den Tag bzw. die nächsten Tage brauchen. Austausch Gezielter Nachkauf eines bestimmten Produkts, das die Shopper vergessen haben oder mit Absicht erst später (frisch) Ergänzungskauf kaufen möchten (z. B. Gemüse/Fleisch). Fehlendes Effizienz Nachkauf Besonderer Einkauf für einen besonderen Anlass, beispielsweise ein Projektkauf gemeinsames Essen mit Freunden/Familie, eine Feier etc., Event Qualitäts- welche die Shopper planen. Highlights im Fokus orientierung Spontaner Ein impulsiver, wenig geplanter Einkauf, weil die Shopper spontan Lust bekamen auf ein bestimmtes Produkt oder Lustkauf auch auf ein Gericht, für das sie noch Zutaten brauchen. Belohnung Spontan Zahlungsbereit Entspannter Die Shopper schlendern ohne konkreten Kaufanlass durch die Einkaufsstätte und lassen sich inspirieren. Sie kaufen Inspirationskauf nur, wenn ihnen etwas gefällt. Entspannung ICH Me-Moment Entdecken Die Shopper besuchen aufgrund eines speziellen Produkts Gezielter aus der Werbung die Einkaufsstätte, kaufen dieses und unter Angebotskauf Umständen noch ein paar wenige zusätzliche Produkte. Sparen Schnelligkeit Trophäe Quelle: Shopper Journey Studie 2022 (GS1 Germany, Holistic Consulting). © GS1 Germany The Global Language of Business 22 Zukünftige Fokusthemen im CM mit Überschneidungen und auch Unterschieden zwischen Handel und Industrie Sortimentsoptimierung (für den Handel auch mit Fokus auf Lokalität) und Platzierungsoptimierung gehörten neben Big Data und Shopper Insights zu den Top-Themen in Kooperationen. TOP 5 Themen in der Zukunft: Handel TOP 5 Themen in der Zukunft: Industrie Optimierung Sortiment 57.5% Category Vision 38.9% lokale Sortimente & 38.3% Inhouse Consulting für Vertrieb 35.6% Platzierungen Optimierung Platzierung 36.2% Optimierung Sortiment 34.4% Big Data 31.9% Shopper Insights 30.3% Optimierung Preis 23.4% Optimierung Platzierung 17.8% n=47 n=89 Quelle: CM Report 2021. © GS1 Germany The Global Language of Business 23 Der Einbezug von Shopper Insights in CM-Kooperationen hat in den letzten Jahren aus Handels- und Industrie-Perspektive zugenommen. Top-Entwicklungen in der CM-Arbeit TOP 5 Entwicklungen der letzten 3 Jahre: Handel TOP 5 Entwicklungen der letzten 3 Jahre: Industrie Shopper Insights 25.5% Shopper Insights 25.8% CM-Tools/ Software-Lösungen 21.7% CM-Tools/ Software-Lösungen 15.7% Komplexität 17.0% Daten- & Informationsaustausch 13.5% Messbarer quantitativer Erfolg 14.9% Komplexität 11.2% Künstliche Intelligenz 12.8% Messbarer quantitativer Erfolg 9.1% n=47 n=89 Quelle: CM Report 2021. © GS1 Germany The Global Language of Business 24 Warum Category Vision? © GS1 Germany 25 WER NICHT MIT DER ZEIT GEHT, GEHT MIT DER ZEIT*… *Die durchschnittliche Lebensdauer eines Unternehmens im S&P 500 betrug in den 1920er-Jahren noch 67 Jahre. Heute sind es im Zeitalter der Industrie 4.0 nur noch ca. 15 Jahre! © GS1 Germany The Global Language of Business 26 Unternehmen, Marken und Produkte, die es heute aufgrund von veränderten Rahmenbedingungen nicht mehr in dieser Form gibt Beispiele für „Auslaufmodelle“ © GS1 Germany The Global Language of Business 27 Experten sprechen von ca. 95% Flopquote bei Innovationen – jene, die sich durchsetzen, haben eine zeitlich beschränkte Bedeutung im Markt Innovationsmodelle Quelle: Diffusion of Innovation, E.M. Rogers (1962), https://www.moya-marketing.de/rogers-diffusionstheorie/; The Innovation S-Curve, https://www.researchgate.net/figure/The-shift-of-innovation-S- curve_fig2_312412129 © GS1 Germany The Global Language of Business 28 Das Lebenszyklus-Modell lässt sich auch auf ganze Kategorien übertragen Kategorie Tabak - Die Evolution der (E-)Zigarette © GS1 Germany The Global Language of Business 29 Das Lebenszyklus-Modell lässt sich auch auf ganze Kategorien übertragen Kategorie Fleischersatz - Die Evolution veganen Alternativen © GS1 Germany The Global Language of Business 30 Es gibt zwei große Treiber, die Unternehmen dazu bewegen können, nicht beim Status Quo zu verweilen Indikatoren für notwendige Anpassungen im Shopperangebot der Zukunft Trend/ Änderung im Shopperverhalten EBITDA-Verlust (schlechteres zeichnet sich ab, durch: Betriebsergebnis) zeichnet sich ab: - Gesellschaftliche Entwicklungen (Megatrends) - Risiko einer zukünftigen „Total Failure“ wie Inflation, Energiepreis-Entwicklungen, - Änderung der Fahrtrichtung notwendig Nachhaltigkeit, Klimaschutz etc. - Lediglich reaktive Veränderung, wenn schlechtes - Entwicklungen im Markt (z.B. LEH-/FMCG- Ergebnis bereits erfolgt ist Umfeld) wie Händler-Preisstrategien, Imagekampagnen, Expansionen der Händler, (kategorie)übergeordnete Faktoren, die die Händler-Loyalität der Shopper beeinflussen, Cross-Category-Aktionen etc. - Kategorie-Entwicklung (Händler & Wettbewerb) wie neue Marken/Produktangebote, Promotion- Aktivitäten/Intensitäten, Kategorie-Inszenierung und – Platzierung, Preisstellungen der Händler etc. © GS1 Germany The Global Language of Business 31 Eine alte Weisheit aus dem Schritt „Kategorie-Überprüfung“ des 8- Schritte-CM-Prozesses Notwendigkeit von Anpassungen Wenn Du merkst, dass du Deine Ziele nicht erreichen kannst, dann passe nicht die Ziele an, passe die Maßnahmen an. Konfuzius, chinesischer Philosoph © GS1 Germany The Global Language of Business 32 Wenn proaktives Handeln innerhalb des Change Management rechtzeitig eingeleitet wird, können Krisen verhindert werden Die Burning Platform Quelle: https://www.marktding.de/strategie/change-management-burning-platform/ © GS1 Germany The Global Language of Business 33 Definition einer „Burning Platform“ im Business Kontext „Action required“ – Status Quo als schlechteste Option Wann tritt eine „Burning Platform“* auf? Hinweis - Es existiert eine reale und sofortige Herausforderung Eine „Burning Platform“ steht - Im Status Quo verharren ist keine Option, da es stellvertretend für eine „Pain Message“, also ein wichtiges und 100%iges Scheitern bedeutet dringendes strategisches Anliegen im - Im Status Quo verharren ist somit die schlechteste Business Kontext. Option „Pain Messages“ können - Es gibt nur limitierte und herausfordernde organisatorisches Commitment Lösungsansätze schaffen und somit den Change - Jeder Lösungsansatz ist nicht reversibel/umkehrbar einleiten. - Jeder Lösungsansatz hat ebenfalls eine hohe Wahrscheinlichkeit zu scheitern *Quelle: „Managing at the Speed of Change“ (Daryl Conner), 1993. © GS1 Germany The Global Language of Business 34 Burning Platforms sind äußerst riskant, da sie keine Garantie für Erfolg geben, bieten jedoch immer eine Chance Die Burning Platform bei Nokia Beispiel Nokia - In den 2000er Jahren war Nokia Marktführer bei Handys - Bis 2011 hatten Marken wie Apple, Google und Samsung die Marktanteile von Nokia schmelzen lassen - CEO Stephen Elop entschied sich zwecks Überleben des Unternehmens für eine Kooperation mit Microsoft und den Shift des eigenen Betriebssystems hin zu Windows 8 - Microsoft stellte Nokia ein Quelle: https://www.managementcentre.co.uk/management-consultancy/create-a-burning-platform/ © GS1 Germany The Global Language of Business 35 Nachteile von Burning Platforms Burning Platforms setzen in der Regel zu spät an - Sie treten dann auf, wenn ein vorausschauendes und proaktives Handeln nicht mehr möglich ist, setzen also zu spät an - Die Leistungskurve des Unternehmens erhält einen tiefen Einschnitt - Sie ist herausfordernd und teilweise entmutigend für die Mitarbeiter:innen im Unternehmen - Die besten Lösungen können so (meist) nicht gefunden werden - Sie sind hoch riskant Quelle: https://www.moremomentum.eu/blog/innovation-strategy/burning-platform-bad-for-innovation-changeThe Innovation S-Curve; https://www.researchgate.net/figure/The-shift-of-innovation-S- curve_fig2_312412129 © GS1 Germany The Global Language of Business 36 Was kann man tun, um ein proaktives Handeln in der eigenen Organisation sicherzustellen? Vermeidung von Burning Platforms durch proaktives Handeln - Scannt regelmäßig Euer Marktumfeld: gibt es Hinweise auf Veränderungen im Shopperverhalten? Gibt es neue Trends? - Informiert Euch, was Branchenexperten und Marktreports sagen. Manches enthält wertvolle Hinweise auf zukünftige Veränderungen, die kommen werden - Achtet auf Eure Kategorie- und Unternehmensziele. Habt Ihr diese mit dem „regulären“ CM-Plan erreicht? Wenn nein, warum nicht? Was könnten mögliche externe Gründe sein, auf die reagiert werden muss? - Wie hoch ist Eure aktuelle Shopper- bzw. Konsumentenzufriedenheit? Erhebt ihr diese regelmäßig? - Das regelmäßige Arbeiten in Cross-Funktionalen Teams unterstützt zusätzlich den „Blick über den Tellerrand“ und kann in vielen Teilen eine Betriebsblindheit verhindern! „Future Backcrafting“ als zukunftsorientierte Methode Unternehmen wie Amazon machen sich das Future Backcrafting zu nutze, indem sie den zukünftig gewünschten Idealzustand festhalten und dann rückwärtsgerichtet erarbeiten, was für das Erreichen dieses Idealzustands getan werden muss © GS1 Germany The Global Language of Business 37 Proaktives statt reaktives Handeln hat im gesättigten Getränkemarkt eine kundenzentrierte Innovation geschaffen Beispiel Red Bull © GS1 Germany The Global Language of Business 38 Warum brauchen wir eine Category Vision? Beispiel Hochland © GS1 Germany The Global Language of Business 39 © GS1 Germany The Global Language of Business 40 Ansatz & Definition © GS1 Germany 41 BISHERIGER VS. NEUER ANSATZ IM CM © GS1 Germany The Global Language of Business 42 Die Category Vision beschreibt den möglichen, gewünschten mittel- bis langfristigen Zielzustand einer Kategorie beim Händler und im Markt Definition Category Vision Eine Category Vision ist dann sinnvoll, wenn: o Shopperbedürfnisse durch das aktuelle Angebot nicht (mehr) abgedeckt werden o Potenziale bereits maximal ausgeschöpft sind o Wachstum nur noch über Verdrängung möglich ist Die Vision ergänzt die bekannten Shopper-Insights und Shopper- KPIs durch aktuelle Mikro- und Makrotrends sowie die Konsumentenperspektive Die Erstellung der Category Vision ist durch einen grundlegenden Perspektivwechsel charakterisiert und bildet keine Konkurrenz zum klassischen Category Management © GS1 Germany The Global Language of Business 43 Erstellung einer Kategorie-Vision Die Kategorie-Vision beschreibt den möglichen und gewünschten mittel- bis langfristigen Zielzustand einer Kategorie beim Händler und im Markt Scope der Zeithorizont der Zielsetzung Stoßrichtung Datenbasis Stakeholder Maßnahmen Maßnahmen Erhöhung der Ausschöpfung des bestehenden Spezifische Vergangenheit Gezielte Maßnahmen Category Klassisches Potenzials Maßnahmen je Kurz- bis und Gegenwart: in den Kategorie- Management CM Händler und Mittelfristig Taktiken Industrie & Handel Steigerung Kategorie Shopper-Daten UPA/KPA/BD Abteilungsüber- greifende Vergrößerung des Eine Category Projektgruppe des Gesamtpotenzials der Zukunfts- Vision je Kategorie Industrieunter- Kategorie orientiert: Nachhaltige mit konkreten nehmens Category Veränderung des Maßnahmen Mittel- bis (u.a. Marketing, Erhöhung Shopper-, Vison Konsumenten- und Langfristig Vertrieb, Umsatzpotenzial/ Konsumenten-, Shopperverhaltens + individuelle Geschäftsführung) Käuferpotenzial/ und Trenddaten Vermarktung je Bedarf Händler CM des Handels erst nachgelagert 44 © GS1 Germany The Global Language of Business Die Hebel für die Kategorie-Taktiken im bisherigen CM Ansatz Erhöhung von Käuferpotenzialausschöpfung und Bedarfsdeckung. Hinweis Fokus liegt auf Steigerung der Umsatzpotenzialausschöpfung durch erkennen und realisieren der Umsatzwachstumspotenziale. Sortiment Taktische Schwerpunkte erlaube das Käufer- Ansteuern konkreter Shopperhebel. potenzial- ausschöpfung „Mehr Käufer" Platzierung Promotion Die eingesetzten Taktikten zur Optimierung der Käuferpotenzialausschöpfung bzw. Bedarfsdeckung haben keinen Anspruch Bedarfsdeckung auf ausschließliche Anwendung. „Häufiger und/oder mehr kaufen“ Quelle: GS1 Germany – in Anlehnung an GfK © GS1 Germany The Global Language of Business 45 Der neue Ansatz zielt auf die Erhöhung von Käuferpotenzial und Bedarf Die Kategorie-Vision setzt an der Vergrößerung des Gesamtpotenzials an und fokussiert die schwer/indirekt beeinflussbaren Hebel Käuferpotenzial und Bedarf Käufer- potenzial* „Mehr Käufer Zielgruppen- für die ansprache Kategorie / mehr Kunden Kommunikation beim Händler" Sortiment Käufer- Aktivierung potenzial- ausschöpfung „Mehr Käufer" Platzierung Promotion Bedarfsdeckung Bedarf (Käufer Ekst.)* „Häufiger und/oder mehr kaufen“ „Gesamtbedarf erhöhen“ * Erhöhung des Käuferpotenzials und des Bedarfs (Käufer Ekst.) führt auch zu einer Ausweitung des Umsatzpotenzials. Quelle: GS1 Germany – in Anlehnung an GfK © GS1 Germany The Global Language of Business 46 Das Ziel einer Category Vision ist ausgehend vom Konsumenten ein Triple-Win für Händler, Hersteller und Shopper/Verbraucher Beispiel Hochland © GS1 Germany The Global Language of Business 47 DEFINITION © GS1 Germany The Global Language of Business 48 Definition Category Vision Eine Category Vision… …beschreibt den möglichen und gewünschten mittelfristigen Zielzustand einer Kategorie beim Händler und im Markt. Sie verbildlicht das Ziel, das Shopper- und Konsumentenverhalten über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren so zu verändern, dass die Kategorie dadurch im Gesamtmarkt respektive beim Händler wächst. © GS1 Germany The Global Language of Business 49 Idee & Zielsetzung Category Vision Idee Zielsetzung „Shopper und Konsumenten einer Kategorie „Ziel ist es, das Konsum- und Einkaufserlebnis haben Bedürfnisse. Durch den Einfluss der Shopper und Konsumenten nachhaltig zu verschiedener Faktoren und Trends können steigern und einen Mehrwert zu schaffen. sich diese Bedürfnisse in der Zukunft Durch die Beeinflussung des Shopper- und jedoch ändern und/oder beeinflusst Konsumentenverhalten soll die Kategorie im werden. Gesamtmarkt wachsen. Die CV richtet den Blick in die Zukunft und Die Category Vision schafft somit einen zielt auf die Bedürfnisbefriedigung der zukunftsorientierten Mehrwert, wodurch das Shopper und Verbraucher in der Zukunft ab Käuferpotenzial und/oder der Bedarf der oder kann Bedarfe neu entstehen lassen. Das Angebot einer Kategorie muss daher an Kategorie zukünftig gesteigert wird“ die Bedürfnisse der Shopper- und Verbraucher der Zukunft angepasst werden, um langfristig für nachhaltiges Wachstum zu sorgen.“ © GS1 Germany The Global Language of Business 50 Das mittel- bis langfristige Kategorie-Wachstum steht bei der Category Vision im Vordergrund Category Vision Aktuelle Share Steal Kategorie-Wachstum: Situation (Kein Nutzen für Der Hersteller realisiert einen Händler & Shopper) überproportionalen Teil des Wachstums © GS1 Germany The Global Language of Business 51 Eine Category Vision adressiert neue Käufer und Konsumenten in der Kategorie genau so wie Bestandskäufer und -konsumenten & Neukäufer (Penetration) Bestandskäufer & -konsumenten © GS1 Germany The Global Language of Business 52 Die Erstellung einer Category Vision kann reaktiv auf veränderte Rahmenbedingungen oder vorausschauend proaktiv erfolgen ≠ reaktiv proaktiv © GS1 Germany The Global Language of Business 53 In einer Category Vision kann die Aktivierung einzelner Kategorien auch über das bestehende Portfolio hinaus erfolgen Bestehendes Portfolio Portfolioerweiterung © GS1 Germany The Global Language of Business 54 Die Erstellung einer Category Vision erfolgt meist herstellergetrieben, erzielt aber in der Kooperation die besten Erfolge & Hersteller(-initiiert) Händler(-initiiert) © GS1 Germany The Global Language of Business 55 Gleicher Prozess – andere Bedürfnisse & Voraussetzungen Die Erstellung einer Category Vision ist grundsätzlich für jede Kategorie möglich FOOD NEAR- FOOD NON- DIENST- FOOD LEISTUNGEN © GS1 Germany The Global Language of Business 56 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren bei der Entwicklung einer Category Vision Denken in Kategorien, nicht Marken Daten- & faktenbasiertes Vorgehen Zukunftsgerichtete Shopper- & Consumer-Insights Nur EINE Category Vision (langfristiger Charakter!) Omnichannel-Blick für das volle Wachstumspotenzial Unternehmenskultur: Bereitschaft für Neues & Innovation Abteilungsübergreifendes Denken (Cross-Funktional) Commitment aller Beteiligten, insbes. Top-Management Ressourcenallokation (Zeit, Budget, Experten) Transparente Kommunikation an alle Stakeholder © GS1 Germany The Global Language of Business 57 Beispielphasen für die Category Vision © GS1 Germany 58 Der Beispielprozess für die Erarbeitung einer Category Vision führt durch vier Phasen* Der Category Vision Prozess 01 02 03 04 Analyse-Phase Formulierung Identifizierung & Vorbereitung der Category Vision Quantifizierung Aktivierung Insights generieren & Verbalisierung der Wachstumstreiber bewerten Story erstellen bewerten zukünftigen und priorisieren Was ist der Hintergrund für Kategorieentwicklung Welche Entwicklungsfelder Händlerperspektive die Category Vision? Warum Shopperperspektive Wie können wir unsere sind die größten Treiber für diese Kategorie? Trendanalysen Entwicklungsfelder stärken? das Kategorie-Wachstum? Welche Potenziale werden in Welche Analysemaßnahmen Wo erzielen wir den der Kategorie gesehen? Welche Bedürfnisse/ Trends bedienen wir, welche nicht? braucht es, um unsere maximalen Nutzen? Wo liegen Wie wird die Category Vision Welche Bedürfnisse könnten/ Entwicklungsfelder zu unsere größten Hebel? umgesetzt? Was sind die optimieren? konkreten Maßnahmen? sollten wir stärker bedienen? Wie muss das Produktportfolio angepasst und/ oder erweitert werden? Welche Kommunikations- maßnahmen sind notwendig? *Empfehlung bzw. Rahmenwerk; kein Ultima Ratio © GS1 Germany The Global Language of Business 59 Damit kein Insight verloren geht, sollte gerade die Analysephase mit einem neutralen Blick erfolgen – wie im klassischen CM auch Der Category Vision Prozess 01 02 03 04 Analysephase Formulierung Identifizierung & Vorbereitung der Category Vision Quantifizierung Aktivierung Insights generieren & Verbalisierung der Wachstumstreiber bewerten Story erstellen bewerten zukünftigen und priorisieren Kategorieentwicklung neutral neutral und spezifisch spezifisch spezifisch „weiter, großer Blick über den Scope „spitz, konkret“ Tellerrand“ © GS1 Germany The Global Language of Business 60 Die Strategische Ausrichtung als Basis für den (kooperativen) Start in eine gelungene Ausarbeitung der Category Vision © GS1 Germany The Global Language of Business 61 CATEGORY VISION PHASE 1: ANALYSEPHASE © GS1 Germany The Global Language of Business 62 Insights, Daten & Trends generieren und bewerten Phase 1: Analyse-Phase (I/II) Schritt 1: Generierung & Strukturierung der Insights, Daten & Trends Kernfragen Shopper (Fokus) Was sind allgemeine Mikro- und Consumer (Fokus) Makrotrends? Kategorie Was sind aktuelle und aufkommende Shopperbedürfnisse und Anforderungen Markt (allgemein und in Bezug auf die Kategorie)? Was sind teilweise unbefriedigte durch allgemein zugängliche Konsumenten- & Trendforschung, Konsumentenbedürfnisse und eigener Research Anforderungen (über mein aktuelles Produktportfolio hinaus)? OUTPUT: Identifikation und Sammlung aller aktuellen, aufkommenden und unbefriedigten Kosumenten- & Shopperbedürfnisse © GS1 Germany The Global Language of Business 63 Die Bearbeitung einer Category Vision sollte möglichst vom Shopper- und/oder Konsumentenbedürfnis ausgehen, nicht nur vom Produkt ≠ Produkt Bedürfnis © GS1 Germany The Global Language of Business 64 Für eine bestmögliche Kategorie-Optimierung ist ein vollumfängliches Shopper-Verständnis unerlässlich Wesentlicher Kern ist es, den Blick zu öffnen und ein klares und detailliertes Bild vom Shopper, seinem Verhalten und seinen Verhaltensveränderungen zu erarbeiten. Die Kategorie beim Händler ist kein Mikrokosmos. Das Verhalten und die Bedürfnisse der Shopper sind von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst, die über die Grenzen der Kategorie und des Händlers hinausgehen. Soll die Performance der Kategorie bei einem Händler verstanden und optimiert werden, mit dem Ziel den Shopper-Nutzen zu verbessern, dann muss der Blick über den Tellerrand gewagt werden. Qualitative und quantitative Shopper-Insights nutzen © GS1 Germany The Global Language of Business 65 Für den Blick über den Tellerrand ist das Hinzuziehen von weiteren – auch qualitativen und breit gefassten – Datenquellen ratsam Trendquellen www.mintel.com www.fmcggurus.com www.zukunftsinstitut.de/artikel/die-megatrend-map Theresa Schleicher Retail Report 2023 https://futureretail.gs1.ch/produkts https://www.gwi.com/connecting-the-dots EY Megatrends 2020 and beyond Accenture Life Trends 2023 PESTEL trend radar: https://www.fibresonline.com/foresight-examples/trendone/sample-radar Statista.com Food & Beverage Shopping Generation Z – Bormann & Gordon GfK Nielsen IQ © GS1 Germany The Global Language of Business 66 Megatrends Megatrend-Maps des Zukunftsinstituts Quelle: www.zukunftsinstitut.de/artikel/die-megatrend-map/; https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/food/food-trends-hanni-ruetzler/ © GS1 Germany The Global Language of Business 67 Megatrends Trend-Radar von Fibres – kurz- mittel- und langfristige Trends Quelle: www.fibresonline.com/foresight-examples/trendone/sample-radar; Steve Wells (Stand 01/2023) © GS1 Germany The Global Language of Business 68 Megatrends Trend-Radar von Fibres – beobachten, planen, handeln Quelle: www.fibresonline.com/foresight-examples/trendone/sample-radar; Jens Bode (Stand 01/2023) © GS1 Germany The Global Language of Business 69 Future Backcrafting Die Trends von (über)morgen als Basis für die Strategieentwicklung von heute nehmen Quelle: EY; „Are you reframing your future or is the future reframing you? Megatrends 2020 and beyond“, S. 11 © GS1 Germany The Global Language of Business 70 Analyse-Phase Schritt 1: Generierung & Strukturierung der Insights Was sind allgemeine Mikro- und Makrotrends? P E S T L E Political Economic Social Technological Legal Environmental Wie können sich Welche wirtschaftlichen Welche sozialen und Welche technologischen Welche Änderungen der Welche ökologischen politische Trends könnten einen demografischen Trends Innovationen könnten Gesetzgebung könnten Aspekte beeinflussen Rahmenbedingungen auf Einfluss auf unsere zeichnen sich ab? unseren Markt unsere Organisation unser Geschäftsumfeld? unsere Organisation Organisation haben? Änderungen in der beeinflussen? beeinflussen? Klimaveränderungen, auswirken? Wirtschaftswachstum, Demographie (Alter, Neue Technologien (KI, Schutzgesetze (Daten, Naturkatastrophen Regierungspolitik Inflationsraten, Wachstumsrate, Big Data) Arbeit, Umwelt, Recycling, CO2- (Wettbewerb, Wechselkurse Bildungsniveau, etc.) Automatisierung geistiges Eigentum, Fussabdruck, Trends Außenhandel, Steuern Verfügbarkeit von Änderungen von Mobile Technologien Verbraucher) bei Materialien usw.) Krediten, Zinssätze Arbeitsbereich und und Infrastruktur Steuergesetze (Kunststoff) Politische Stabilität Arbeitslosenquoten Lebensstil F&E-Anreize Arbeitsgesetze Umweltpolitik, Bürokratie und Kaufkraft der Vielfalt und Internationale und Umweltschutzgesetze Korruption Verbraucher Eingliederung Handelsbestimmungen Umweltverantwortung Politisches Klima des Einwanderung/ des Unternehmens Landes, ausstehende Auswanderung Gesetzgebung Externe Einflussfaktoren strukturieren mit der PESTLE-Analyse („Makro-Umweltanalyse“) Die PESTLE-Analyse eignet sich, wenn es externe Einflussfaktoren gibt, die sich auf das Geschäftsmodell auswirken bzw. business-kritisch sind (CTB = critical to business). Die Methode bietet ein strukturiertes Vorgehen und stellt sicher, dass keine relevanten Einflussfaktoren in der Betrachtung vergessen werden. © GS1 Germany The Global Language of Business 71 Analyse-Phase Schritt 1: Generierung & Strukturierung der Insights Was sind allgemeine Mikro- und Makrotrends? Anwendung der PESTLE-Methode: Variante 1 E Wichtiger Hinweis Nicht alle Perspektiven der PESTLE- Environmental Methode sind evtl. für eure Organisation Welche ökologischen Aspekte beeinflussen unser oder Euren Markt relevant. Anders Geschäftsumfeld? herum fehlen eventuell welche? Ökologischer Einflussfaktor 1 Sobald die Perspektiven feststehen, die Ökologischer Einflussfaktor 2 … beleuchtet werden sollen, können die gesammelten Insights und Trends den Jede Perspektive, in diesem Fall ökologisch, wird einzeln betrachtet jeweiligen Themenfeldern zugeordnet und wichtige Einflussfaktoren werden notiert. und ggfs. zusätzliche Faktoren notiert Nachdem alle relevanten Einflussfaktoren – politisch, werden. ökonomisch, sozial, technologisch, rechtlich und ökologisch PESTLE ist lediglich eine – besprochen und notiert sind, können diese qualitativ nach Strukturierungshilfe und somit keine Auswirkungsstärke bzw. dem Grad des Einflusses (hoch – mittel – Garantie für Vollständigkeit! niedrig sowie positiv oder negativ) für die Category Vision bewertet werden. © GS1 Germany The Global Language of Business 72 Analyse-Phase Schritt 1: Generierung & Strukturierung der Insights Was sind allgemeine Mikro- und Makrotrends? Anwendung der PESTLE-Methode: Variante 2 Auswirkung/Einfluss* Wichtige Hinweise Wie Variante 1, allerdings erfolgt die xx xx xx xx xx xx Einteilung der Einflussfaktoren in x … x … x … Political x … x … x … positive oder negative Auswirkungen xx xx xx (von gering bis hoch) für die Category Economic xx xx xx x x x x x x Vision direkt und strukturiert. … … … … … … xx xx xx Dies eignet sich, wenn viele Faktoren Social xx xx xx x … x … x … x x x existieren, die sich im Grad ihres … … … Einflusses aber wesentlich xx xx xx x x x Technological xx x xx x xx x unterscheiden. … … … … … … Die folgenden Fragestellungen („Welche xx xx xx xx xx xx x … x … x … Legal x x x Bedürfnisse/Trends aus bediene ich, … … … welche nicht?“ „Welche Bedürfnisse xx xx xx xx xx xx könnte ich stärker bedienen?“) können x … x … x … Environmental x … x … x … somit fokussierter beantwortet werden. *Je stärker/langfristiger ein Einflussfaktor ist, desto weiter außen wird er positioniert. Geringe/kurzfristige Einflüsse finden sich weiter innen. © GS1 Germany The Global Language of Business 73 Analyse-Phase Schritt 1: Generierung & Strukturierung der Insights Shopper- und Consumerbedürfnisse werden unter dem Punkt „Social“ festgehalten Auswirkung/Einfluss* Kernfragen & Hinweis Was sind Shopperbedürfnisse und xx xx xx xx xx xx Anforderungen (allgemein und in Bezug x … x … x … Political x … x … x … auf die Kategorie)? xx xx xx Was sind Konsumentenbedürfnisse und Economic xx xx xx x x x x x x … … … … … … Anforderungen (über mein aktuelles xx xx xx Produktportfolio hinaus)? Social xx xx xx x x x x x x … … … … … … Die Shopper- und xx xx xx Konsumentenbedürfnisse können Technological xx xx xx x … x … x … x … x x gedanklich in drei Strömungen unterteilt … … werden: xx xx xx xx xx xx x … x … x … Legal x … x … x … Welche Bedürfnisse bleiben bestehen? xx xx xx xx xx xx x … x … x … Environmental x … x … x … Welche Bedürfnisse entstehen neu? *Je stärker/langfristiger ein Einflussfaktor ist, desto weiter außen wird er positioniert. Geringe/kurzfristige Einflüsse finden Welche Bedürfnisse entfallen? sich weiter innen. © GS1 Germany The Global Language of Business 74 Die Erhebung von Kern-, Substitutions- und Komplementärprodukten der beleuchteten Kategorie kann ein ganzheitliches Bild liefern Shopper- und Konsumentenbedürfnisse Cross-Category (welche Komplementärprodukte werden mit der Kategorie konsumiert) Substitute, die dasselbe Bedürfnis bedienen (was wird alternativ konsumiert) Kategorie-Definition (Kernprodukt) © GS1 Germany The Global Language of Business 75 Tipps & Tricks Mögliche Leitfragen zum Start der Analysephase im eigenen Unternehmen Was sind aktuell die großen Herausforderungen für die Kategorien und für die Kanäle? Was verhindert Wachstum? Warum? Was sind die zentralen Themen in den Kategorien und Kanälen für für Händler, Shopper und Konsumenten? Was werden die Herausforderungen zukünftig sein – in Kategorien und Kanälen? Welche zentralen Themen werden für Händler, Shopper und Konsument zukünftig wichtig sein? Was wird die Kategorien und Kanäle zukünftig positiv treiben? Warum? Gibt es eventuell mögliche „Quick Wins“? Was ist perspektivisch am POS möglich, um den Shopper anzusprechen? Wenn man sich an anderen Kategorien orientieren würde, um davon zu lernen bzw. weil es gewisse Parallelen (positiv wie negativ) gibt - welche wären das? Warum? Wenn man unbeschränkte Möglichkeiten hätte (ohne Rücksicht auf beschränkte Ressourcen oder andere Limitierungen) - was würde die Kategorie nach vorne bringen? Warum? Was sind die konkreten Erwartungen an das Category Vision Projekt? © GS1 Germany The Global Language of Business 76 Tipps & Tricks Mögliche Leitfragen zum Start der Analysephase im eigenen Unternehmen Shopper Consumer Penetration,Frequenz Usage/Consumption/Attitude (U&A) Einkaufskorb/AWOP, Loyalität Anlässe / Verwendungssituationen Typologien (falls verfügbar) Marktanteile/Penetration/Loyalty Brands Qualitative Studien Typologien (falls verfügbar) Conversion Funnel Qualitative Studien Shopper Journey Kunden / Retailer / Kanäle Company Marktanteile Händler Hersteller-Umsatzanteile in Kanälen, bei Händlern Distribution (Bedeutung Kanäle/Händler(national, HQ) Sortimente in Kanälen Qualitativ: Strategien, Ziele (national, HQ) für Service Levels Company, Marken, Kanäle Shelf Space/Facings Kanäle/Kunden Marketing objectives Ausblick Kanal (Entwicklung) © GS1 Germany The Global Language of Business 77 Tipps & Tricks Checkliste für relevante Marktdaten (sofern verfügbar) Einordnung der Kategorie in Metakategorie Umsatzanteil und Wachstumsraten Größe und Entwicklung der Kategorie Weitere Einflussfaktoren wie Saisonalitäten Kategorie-Strukturen Marktanteil Hersteller Wettbewerbsumfeld Anteil Markenhersteller innerhalb der Kategorie Promo-Anteil Relevanz in den einzelnen, relevanten Vertriebsschienen Relevanz von Innovationen in der Kategorie Umsatzanteile und Wachstumsraten in den jeweiligen Segmenten Zielgruppen Stärkste Artikel innerhalb der Kategorie © GS1 Germany The Global Language of Business 78 Tipps & Tricks Shopper & Consumer I/II (sofern verfügbar) Image: - Assoziationen mit der Kategorie Zielgruppe: - Shopper vs. Konsument - Breite und Reichweite - Soziodemographien (Alter, Generationen, Geschlecht, Lebenszyklus) Konsum und Anlass: - Höhe des Konsums pro Person - Anlass für den Konsum - Wann wird das Produkt konsumiert? - Wo wird das Produkt konsumiert? Substitutionskategorien © GS1 Germany The Global Language of Business 79 Tipps & Tricks Shopper & Consumer II/II (sofern verfügbar) Kaufverhalten: - Spontan- oder Plankauf - Kaufentscheidungsbaum - Einkaufsakte und Ausgaben - Kaufvolumen - Einkaufsverhalten am PoS - Relevanz von Angeboten/Handzettel - Bedürfnisse und Erwartungen von Shoppern Platzierung: - Kategorie-Nachbarschaften - Makro- und Mikroplatzierung - Kundenlaufwege - Weitere Touchpoints und Platzierungsflächen (z.B. Aktionsfläche, Kassenzone) Herausforderungen des Handels mit der Kategorie © GS1 Germany The Global Language of Business 80 Tipps & Tricks Trends & Shopper-Erwartungen (sofern verfügbar) Aktuelle, relevante Trends in der Kategorie, wie z.B.: - Nachhaltigkeit (Verpackung, Rohstoffe etc.) - Zuckergehalt/Fettgehalt/Kaloriengehalt - Bio, Vegan, Laktosefrei, Glutenfrei - Geschmacksrichtungen - Ernährungstrends Shopper- und Verbraucherwünsche in der Kategorie © GS1 Germany The Global Language of Business 81 Insights, Daten & Trends generieren und bewerten Phase 1: Analyse-Phase (II/II) Schritt 2: Bewertung der Insights, Daten & Trends Herstellersicht (Fokus) Kernfragen Händlersicht (in Kooperationen) Welche Mikro-/Makrotrends oder Bedürfnisse aus Schritt 1 bediene ich, welche nicht? OUTPUT: Potenzielle Entwicklungsfelder zur Ableitung einer Welche Mikro-/Makrotrends oder Category Vision Bedürfnisse könnte/sollte ich stärker bedienen? Wichtig: die finale Bewertung findet erst in Phase 3 statt. © GS1 Germany The Global Language of Business 82 Analyse-Phase Schritt 2: Bewertung der Insights Chancen & Risiken Risiken Chancen (Threats) (Opportunities) Wechsel von der externen in die interne Blickrichtung Durch die erfolgte strukturierte Sammlung und Bewertung der externen Einflussfaktoren und Shopper- und Konsumentenbedürfnisse sind Chancen und Risiken für die Kategorie – und somit die Hälfte einer SWOT-Analyse - jetzt bekannt. Was noch fehlt, ist die intensive Betrachtung der Schwächen und Stärken des eigenen Unternehmens bzw. Kategorieportfolios. © GS1 Germany The Global Language of Business 83 Analyse-Phase Schritt 2: Bewertung der Insights Stärken & Schwächen „Welche „Welche Mikro-/Makrotrends Mikro-/Makrotrends oder Bedürfnisse oder Bedürfnisse aus Schritt 1 aus Schritt 1 bediene ich aktuell bediene ich aktuell Schwächen nicht?“ schon?“ Stärken (Weaknesses) „Gibt es sonstige organisatorische „Gibt es sonstige organisatorische (Strengths) Schwächen, die die Stärken, die die Umsetzung der Umsetzung der Chancen hemmen Chancen fördern oder die Risiken oder die Risiken verstärken?“ minimieren?“ Interne Blickrichtung Zur besseren Vorbereitung auf die finale SWOT-Einteilung sollten alle am Prozess Beteiligten das eigene Kategorie-Portfolio und die aktuell angebotenen Services und Leistungen kennen, mit denen Shopper und Consumer in der Shopper Journey generell in Berührung kommen können. Gibt es weitere organisatorische Stärken oder Schwächen, die alle für den weiteren Prozess kennen sollten? © GS1 Germany The Global Language of Business 84 Analyse-Phase Schritt 2: Bewertung der Insights Externe und interne Analyse mittels SWOT Chancen/ Externe Faktoren Risiken PESTLE-Umweltanalyse + SWOT-Analyse Shopper- & Konsumentenbedürfnisse Stärken/ Chancen Risiken Eine SWOT-Analyse betrachtet nun die Schwächen (Opportunities) (Threats) Stärken und Schwächen (Strengths- xxx xxx Weaknesses) und bringt diese mit den … … bereits ermittelten Chancen und Risiken (Strengths) (Opportunities-Threats) zusammen: Stärken „ausbauen“ „absichern“ (Ressourcenanalyse) Welche Mikro-/Makrotrends oder Interne Faktoren Bedürfnisse aus Schritt 1 bediene ich (Stärken), welche nicht (Schwächen)? xxx xxx Welche Mikro-/Makrotrends oder Bedürfnisse könnte/sollte ich stärker (Weaknesses) Schwächen … … bedienen? (Potenzielle „aufholen“ „vermeiden“ Entwicklungsfelder) Reminder: die finale Bewertung findet erst in Phase 3 statt. © GS1 Germany The Global Language of Business 85 CATEGORY VISION Phase 2: Formulierung der CV © GS1 Germany The Global Language of Business 86 (Grobe) Verbalisierung der mittelfristigen Kategorie-Entwicklung Phase 2: Formulierung Category Vision Verbalisierung der zukünftigen Kategeorie-Entwicklung Formulierung der Vision für die Kategorie in den Kernfragen nächsten 3 bis 5 Jahren auf Basis der identifizierten Wo soll die Reise hingehen? Entwicklungsfelder aus Phase 1 Was bedeutet die Kategorie perspektivisch für Händler und Hersteller? Untersuchung aller potenziellen Entwicklungsfelder Welche Entwicklungsfelder können mit welchen Brainstormings zu Lösungsansätzen, Kaufmotiven, -anlässen, Maßnahmen gestärkt werden? Bedürfnissen und (übergreifenden) Treibern* der Kategorie- Wie soll das Produktportfolio angepasst und/oder Entwicklung erweitert werden? Identifikation und Sammlung von möglichen Welche Kommunikationsmaßnahmen sind Umsetzungsmaßnahmen notwendig? Wichtig: eine spätere Umsetzung ist hier OUTPUT: Erste Lösungsansätze und Optimierungs- noch unerheblich. Es soll um theoretisch Maßnahmen zur weiteren Ausarbeitung & Umsetzung der mögliche Maßnahmen gehen (unabhängig Vision in Phase 4 von Kosten/Nutzen). *z.B. Personalisierung, Nachhaltigkeit. Nichtberücksichtigung = evtl. nachteilige Auswirkung auf die Kategorie © GS1 Germany The Global Language of Business 87 Zunächst sollten die in Phase 1 gesammelten Entwicklungsfelder in Wachstumstreiber zusammengefasst werden Wachstumstreiber Wachstumstreiber © GS1 Germany The Global Language of Business 88 Was ist ein Wachstumstreiber? Definition Ein Wachstumstreiber beschreibt, wie es in der Kategorie zukünftig zu einem veränderten Konsumverhalten und so einem Wertwachstum kommen kann. Er ist an den Konsumenten orientiert und beschreibt eine Motivation für Konsum. Er wird aus den W-Fragen abgeleitet: Adressiert min. einen der Hebel: Käufer Bedarf (-potenzial) (Frequenz) (Ø-Bon) © GS1 Germany The Global Language of Business 89 Was ist ein Wachstumstreiber? Formulierung der Wachstumstreiber: Alle W-Fragen werden beantwortet, eine W-Frage sollte aber fokussiert werden. BEISPIEL BEISPIEL Super Start in den Tag: Kinder beim Wachstum Das Produkt wird meist stärken: morgens zum Frühstück Gezielt Eltern bei der konsumiert, da es zu diesem Ernährung ihrer Kinder Zeitpunkt wertvolle Energie unterstützen und aufzeigen, und Nährstoffe für die dass das Produkt Spaß Konsumenten liefert. macht und eine gesunde Alternative ist. © GS1 Germany The Global Language of Business 90 Charakteristika eines Wachstumstreibers Ein Wachstumstreiber... … ist für Kunden und/oder interne Stakeholder … wird mittelfristig gedacht und betrachtet nachvollziehbar und die Wachstumschancen Wachstumschancen in den nächsten 3-5 Jahren sind dabei intuitiv erkennbar … ist klar umsetzbar und verständlich in seiner … kann quantifiziert werden und stellt eine Chance, Wachstum zu generieren deutliche Quelle für Wert-Wachstum dar. © GS1 Germany The Global Language of Business 91 Checkliste Beschreibung Wachstumstreiber Worauf sollte ich beim Beschreiben meines Wachstumstreibers achten?  Der Wachstumstreiber basiert auf den Bedürfnissen und Mehrwerten für die adressierten Konsumenten  Die Ableitungen des Treibers führen zu mehr Verbrauch oder Wertwachstum  Der Name des Treibers ist intuitiv und aussagekräftig  Die Beschreibung des Treibers fokussiert eine klare Verhaltensänderung  Die genutzte Sprache und Formulierung kann von internen Stakeholdern verstanden werden  Die genutzte Sprache und Formulierung kann von externen Stakeholdern verstanden werden  Die Beschreibung meines Treibers ist auf die Zukunft gerichtet  Der Wachstumstreiber berücksichtigt die identifizierten Consumer und Shopper Insights und Trends © GS1 Germany The Global Language of Business 92 Auf Basis der Kombination von langjähriger Erfahrung sowie einer tiefgreifenden Analysephase kann die Vision formuliert werden Beispiel Mars Petcare © GS1 Germany The Global Language of Business 93 Jeder Wachstumstreiber sollte genau beschrieben werden, damit anschließend die Formulierung der Vision vorgenommen werden kann Beschreibung Wachstumstreiber Wel