BB11 Grundlagen der Unternehmensführung WS 2023/24 PDF

Grundlagen der Unternehmensführung BB11: Unternehmensführung Univ.-Prof. Dr. Andreas Engelen Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß WS 2023/24 Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf www.orgaperso.hhu.de/www.management.hhu.de Vorlesungsgliederung 2 I Grundlagen II Grundlagen der Planung III Grundlagen der Organis...

Grundlagen der Unternehmensführung BB11: Unternehmensführung Univ.-Prof. Dr. Andreas Engelen Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß WS 2023/24 Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf www.orgaperso.hhu.de/www.management.hhu.de Vorlesungsgliederung 2 I Grundlagen II Grundlagen der Planung III Grundlagen der Organisation IV Grundlagen des Personalmanagements V Grundlagen der Personalführung VI Innovation VII Unternehmensethik Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de II Grundlagen der Planung 1 Begriff und Einordnung der Planung 1.1 Planung und Strategie 1.2 Strategisches Management 2 Strategische Analyse 2.1 Analyse der Umwelt 2.2 Analyse des Unternehmens 3 Strategieformulierung und -auswahl 3.1 Übergreifende Strategieoptionen 3.2 Strategieoptionen für Geschäftsfelder 3 4 Realisation der Strategie 5 Urteilsverzerrungen Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de Einführende Literatur zu Kapitel II Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen, 8. Aufl., Wiesbaden 2014 Porter, Michael E. (1998): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 2. Aufl., New York 1998 Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg (2005): Management, 6. Aufl., Wiesbaden 2005 4 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 1.1 Planung und Strategie Begriff der Planung Planung ist das Nachdenken darüber, was erreicht werden soll und wie es am besten zu erreichen ist. Ergebnis des Planungsprozesses ist eine Strategie. Schritte des Planungsprozesses 1. Strategische Analyse: Analyse des externen Umfelds und internen Fähigkeiten und Ressourcen 2. Strategieformulierung und -auswahl: Entwicklung von Strategien, Beurteilung von Alternativen und Entscheidung für eine Strategie 3. Strategieimplementierung: Verstetigung und Umsetzung der Strategie im Unternehmen in Anlehnung an Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg (2005): Management, 6. Aufl., Wiesbaden 2005 5 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 1.1 Planung und Strategie Begriff der strategischen Positionierung Die strategische Positionierung eines Unternehmens umfasst die Beantwortung von drei Kernfragen zu Industriefokus/ Kundenzielgruppe, Wertversprechen relativ zum Wettbewerb und Kernaktivitäten. Drei zentrale strategische Fragestellungen zur Positionierung 1. Wer ist meine Zielgruppe/was ist meine Industrie – und wer/welche nicht? 2. Welche Produkte oder Services biete ich der Zielgruppe mit welchem Wertversprechen (value proposition) an und wie differenziert sich dieses vom Wettbewerb? 3. Wie kann das Wertversprechen gegenüber dem Kunden erreicht und implementiert werden? in Anlehnung an Markides, Constantinos (1999): Six Principles of Breakthrough Strategy, in: Business Strategy Review 10 (2/1999), S. 1–10 6 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 1.1 Planung und Strategie Was zeichnet strategische Entscheidungen im Unternehmen aus? 7 1. Definition der grundsätzlichen Richtung der Unternehmensentwicklung 2. Erreichung eines langfristigen Erfolgs einer Unternehmung 3. Definition der externen und internen Ausrichtung des Unternehmens 4. Schaffung von Erfolgspotentialen 5. Wahrung der übergreifenden Perspektive Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 1.2 Strategisches Management Strategisches Management verantwortet den Planungsprozess und ist eingebettet in zwei weitere Ebenen des Managements: dem normativen und operativen Management Normatives Management Vision und Ziele Strategisches Management Industrie Grundlagen der Umsetzung Wert-versprechen Operatives Management Maßnahmen in Anlehnung an Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen, 8. Aufl., Wiesbaden 2014 8 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 1.2 Strategisches Management Normatives Management beschäftigt sich mit der Definition einer Vision, aus der die Mission und Ziele abgeleitet werden Vision ▪ … formuliert ein Zukunftsbild (Identitätsfunktion) ▪ … zeigt Mitarbeitenden einen tieferen Sinn und Nutzen auf (Identifikationsfunktion) ▪ … regt die Mitarbeitenden zu einem gemeinsamen Ziel an (Mobilisierungsfunktion) Mission ▪ Schriftliche Umsetzung der in der Vision formulierten Ziele und Normen (z.B. Unternehmensgrundsätze oder Unternehmensleitlinie) Ziele ▪ Maßgröße für das Handeln des Unternehmens ▪ Auswahl von Zielen in Anlehnung an Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen, 8. Aufl., Wiesbaden 2014 9 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 1.2 Strategisches Management Normatives Management: Beispiele für Unternehmensvisionen “ We want to make the best computers and change the world “ Apple “ To accelerate the world's transition to sustainable energy Tesla To create a better everyday life for the many people “ IKEA “ We connect people & build communities to create economic opportunity for all ebay Everybody can fly now Air Asia “ Creating a world that runs entirely on green energy Orsted Quelle: Apple, Ikea, AirAsia, Tesla, ebay, Orsted 10 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 1.2 Strategisches Management Operatives Management unterscheidet sich in vielerlei Hinsicht vom strategischen Strategische Entscheidungen (Strategisches Management) Operative Entscheidungen (Operatives Management) Fokus Richtung („Was?/Wo?“) Effizienz („Wie?“) Zeithorizont Langfristig Kurzfristig Auswirkung Firmenweit, ganzheitlich Teilbereich, partiell Problemlösung Neu/selten Routine Ressourcen Allokation von Ressourcen Nutzung von Ressourcen Situation Unklar Eindeutig, klar in Anlehnung an Porter, Michael E. (1996): What Is Strategy?, in: Harvard Business Review 74 (6/1996), S. 61–78 11 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2 Strategische Analyse In Schritt 1 des Planungsprozesses können die Analysen der internen und externen Faktoren in einer SWOT-Analyse integriert werden Makro- und Industrieumwelt (extern) Ressourcen und Fähigkeiten (intern) 12 Opportunities Threats Strengths Haben wir die Stärken, um Chancen zu nutzen? Haben wir die Stärken, um Risiken zu bewältigen? Weaknesses Welche Chancen verpassen wir wegen unserer Schwächen? Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schwächen ausgesetzt? Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.1 Analyse der Umwelt Relevanz des externen Umfelds: Gesellschaftliche Veränderungen haben Dynamiken z.B. in der Spielzeugindustrie beeinflusst Stärkere Nachfrage nach und früherer Übergang in den Bereich technologiegetriebener Spielzeuge Stärkere Strukturierung der Freizeit der Kinder z.B. durch Nachmittagsunterricht; weniger “freie" Spielzeit Kürzere Produktlebenszyklen durch stärkere Nachfrage nach saisonalen/ trendgetriebenem Spielzeug in Anlehnung an Robertson, David/Hjuler, Per (2009): Innovating a Turnaround at LEGO, in: Harvard Business Review 87 (5/2009) 13 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.1 Analyse der Umwelt Aktuelle Trends können Konsum-Verhalten beeinflussen, z.B. können sich Befragte vorstellen, künftig mehr Angebote der Sharing Economy zu nutzen Nutzung von Sharing-Angeboten in Deutschland Künftig 84% Mobilität 67% 70% Reisen Technik 61% 57% 25% 51% Kleidung & Mode Coworking Beispiele Aktuell 44% 42% 22% Quelle: Statista 2019 14 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.1 Analyse der Umwelt Die Umwelt eines Unternehmens wird in Teilbereiche untergliedert, um Trends und Einflussfaktoren systematisch zu identifizieren Makroumwelt Politisch-rechtliche Umwelt Ökonomische Umwelt Branchenumwelt Ökologische Umwelt Kunden Unternehmen Wettbewerber Technologische Umwelt Gesellschaftliche Umwelt in Anlehnung an Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen, 8. Aufl., Wiesbaden 2014 15 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.1 Analyse der Umwelt Jede Industrie bietet verschiedene Rahmenbedingungen, z.B. in Hinblick auf die durchschnittliche Rendite (ROIC) Security Brokers and Dealers Soft Drinks Prepackaged Software Pharmaceuticals Perfume, Cosmetics, Toiletries Advertising Agencies Distilled Spirits Semiconductors Medical Instruments Men‘s Clothing Tires Grocery Stores Iron and Steel Foundries Cookies and Crackers Mobile Homes Wine and Brandy Bakery Products Engines and Turbines Book Publishing Laboratory Equipment Oil and Gas Machinery Soft Drink Bottling Knitting Mills Hotels Catalog, Mail-Order Houses Airlines 41 38 38 32 29 27 26 21 21 20 20 16 16 15 15 14 14 14 13 13 13 12 11 10 6 Durchschnittlicher ROIC über alle Industrien (in USA) = 14,9% 6 in Anlehnung an Porter, Michael E. (2008): The Five Competitive Forces That Shape Strategy, in: Harvard Business Review 86 (1/2008), S. 25-40 16 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.1 Analyse der Umwelt Die Branchenstruktur-Analyse nach Porter (Fünf-Kräfte-Modell, Porter‘s Five Forces) analysiert die Wettbewerbssituation und die Entwicklung einer Industrie Potenzielle IV Neuanbieter Bedrohung durch potenzielle Neuanbieter Branchen- V wettbewerb I Lieferanten Marktmacht der Lieferanten Rivalität zwischen den bestehenden Wettbewerbern Marktmacht der Abnehmer II Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte III Substitute in Anlehnung an Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen, 8. Aufl., Wiesbaden 2014 17 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.1 Analyse der Umwelt I 18 Lieferanten üben Marktmacht aus, falls... Beispiel ▪ wenige Lieferanten den Anbietermarkt dominieren LangstreckenFlugzeuge ▪ das Produkt differenziert oder einzigartig ist Prozessoren ▪ keine alternativen Substitutionsprodukte zur Verfügung stehen Kakaobohnen ▪ die Abnahmemenge für den Abnehmer von Bedeutung ist Palmöl ▪ der Abnehmer bei Wechsel des Lieferanten Umstellungskosten zu tragen hat Software Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.1 Analyse der Umwelt II 19 Abnehmer üben Marktmacht aus, falls... Beispiel ▪ der Abnehmermarkt konzentriert ist Pharma Konsolidierung ▪ das Produkt wenig differenziert ist (z.B. durch Marke) Getreide ▪ Abnehmer große Volumina beziehen Beton ▪ kaum Umstellungskosten bei Wechsel des Lieferanten entstehen Urlaubsflüge ▪ die Abnehmer geringe Margen haben und somit Anreize besitzen, Einkaufpreise zu optimieren Einzelhandel Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.1 Analyse der Umwelt III 20 Die Gefahr durch Substitute ist hoch, falls... Beispiel ▪ geringe Umstellungskosten für den Konsumenten entstehen Streaming vs. TV ▪ das Substitut kostengünstiger ist ▪ das Substitut eine höhere Qualität aufweist ▪ die Funktionalität des Substituts mindestens gleichwertig ist Skype vs. Flugzeug Bionade Organic Cola vs. Coke Tablets vs. Laptop Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.1 Analyse der Umwelt IV 21 Die Eintrittsbarrieren sind hoch, falls... Beispiel ▪ der Industrie Skaleneffekte („economies of scale") unterliegen Automobil ▪ der Kapitalbedarf um in die Industrie einzusteigen hoch ist Pharma ▪ der Zugang zu Vertriebskanälen schwierig zu etablieren ist TV Produktion ▪ bisherige Anbieter starke Marken/differenzierte Produkte besitzen Sportartikel ▪ die Industrie stark gesetzlich geregelt ist Banking ▪ notwendige Kenntnisse/Fähigkeiten schwer zu erlernen sind Entertainment Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.1 Analyse der Umwelt V 22 Der Wettbewerb unter Anbietern ist hoch, falls … Beispiel ▪ eine hohe Anzahl an Anbietern im Markt vertreten ist Backshops ▪ Überschusskapazitäten im Markt existieren Airlines ▪ Produkte wenig differenziert sind Baumärkte ▪ hohe Austrittsbarrieren bestehen Internetshops ▪ der Markt kaum oder gar nicht wächst Versicherungen Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.2 Analyse des Unternehmens Ressourcen und Fähigkeiten sind die internen Ursachen für Stärken und Schwächen Definition Ressourcen: Alle materiellen und immateriellen Güter, Vermögensgegenstände und Einsatzfaktoren  Bsp. materielle Ressourcen: Maschinen, Anlagen, Rohstoffe, Standorte, finanzielle Mittel  Bsp. immaterielle Ressourcen: Know-How der Mitarbeiter, Patente, Markenname, Image Definition Fähigkeiten: Zielorientierte Ausrichtung und Koordination der Ressourcen durch Organisation des Unternehmens, Prozesse und Führungssysteme  Bsp. Führungssysteme: Planungs- und Kontrollsysteme, Anreizsysteme in Anlehnung an Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen, 8. Aufl., Wiesbaden 2014 23 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.2 Analyse des Unternehmens Eine Kernkompetenz bezeichnet Ressourcen oder Fähigkeiten eines Unternehmens, welche vier Kriterien erfüllen 1. Wertvoll: Kunden schätzen die Anwendung der Ressourcen oder Fähigkeiten im Leistungsangebot und sind bereit, dafür zu zahlen 2. Selten: Ein gewisser Grad an Exklusivität liegt den Ressourcen oder Fähigkeiten zugrunde 3. Schwer zu imitieren: Ressourcen oder Fähigkeiten können schwer zu imitieren sein, wenn sie historisch gewachsen, kausal unverstanden oder sozial hochkomplex sind 4. Schwer zu substituieren: Geringe oder keine Möglichkeit, die betrachteten Ressourcen oder Fähigkeiten komplett zu ersetzen, um ein gleiches Leistungsversprechen zu erzeugen in Anlehnung an Barney, Jay B./Hesterly, William S. (2015): Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts, and Cases, 5. Aufl., London 2015 24 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 2.2 Analyse des Unternehmens Die vier Kriterien dienen auch zur Einschätzung der Nachhaltigkeit von Ressourcen oder Fähigkeiten und ihrer Auswirkung auf die Wettbewerbsfähigkeit Wertvoll Selten Schwer zu imitieren Schwer zu substituieren Auswirkung auf Wettbewerbsfähigkeit Nachteil im Wettbewerb Keine (Wettbewerbsparität) Temporärer Wettbewerbsvorteil Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil (Kernkompetenz) in Anlehnung an Barney, Jay B./Hesterly, William S. (2015): Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts, and Cases, 5. Aufl., London 2015 25 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 3.1 Übergreifende Strategieoptionen In Schritt 2 des Planungsprozesses können die strategischen Optionen an Porters drei generische Strategien angelehnt werden 1. Differenzierungsstrategie: “Einzigartiges Produkt mit Preispremium” 2. Kosten- / Preisführerschaftsstrategie: “Ähnliches Produkt zum niedrigeren Preis bei möglichst geringen Kosten“ 3. Nischenstrategie: “Ausrichtung des Produkts auf ein Segment” in Anlehnung an Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen, 8. Aufl., Wiesbaden 2014 26 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 3.1 Übergreifende Strategieoptionen Wettbewerbsmatrix zeigt die drei generischen Strategien entlang zwei Dimensionen: dem strategischen Vorteil und Zielobjekt Strategisches Zielobjekt Strategischer Vorteil Branchenweit Einzigartigkeit aus Käufer-Sicht Kostenvorsprung Differenzierung Kostenführerschaft Nur ein Segment Nische in Anlehnung an Porter, Michael E. (1998): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 2. Aufl., New York 1998 27 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 3.2 Strategieoptionen für Geschäftsfelder Bei mehreren Geschäftsfeldern entstehen weitere strategische Fragen  Welche Strategien für die einzelnen Geschäftsfelder festlegen?  Welche Zusammensetzung sorgt für Ausgewogenheit im Gesamtportfolio?  Wie Ressourcen unter den einzelnen Geschäftsfeldern verteilen? Portfoliokonzepte sollen die Beantwortung dieser Fragen unterstützen 28 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 3.2 Strategieoptionen für Geschäftsfelder BCG-Matrix: bekanntestes Portfoliokonzept zur Priorisierung mehrerer Geschäftsfelder Marktwachstum (Attraktivität) Question Marks Stars Ausbauen/ Abstoßen Halten/ Ausbauen Poor Dogs Cash Cows Abstoßen Halten/ Ernten Relativer Marktanteil (Stärke) in Anlehnung an Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen, 8. Aufl., Wiesbaden 2014 29 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 3.2 Strategieoptionen für Geschäftsfelder Vorteile von Portfoliokonzepten  Systematische Aufbereitung der Zusammenhänge & strategischen Position der Geschäftsfelder  Einfache Visualisierung von strategischer Richtung, notwendiger Ressourcen und Finanzmittel  Wirkungsvolle Kommunikationsinstrumente Limitationen von Portfoliokonzepten  Strategie stark vereinfacht, oft subjektiv (z.B. Grenzziehung hoch vs. niedrig bei Dimensionen)  Keine Aussagen über benötigte Kompetenzen  Externe Finanzierungsmöglichkeiten werden außer Acht gelassen  Geschäftsfelder zwangsläufig nicht vollkommen unabhängig voneinander 30 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 4 Realisation der Strategie Verschiedene Maßnahmen zur Geschäftserweiterung können die Strategieumsetzung begleiten Interne Entwicklung Neues Geschäftsfeld aus eigener Kraft aufgebaut Vorteile Externe Entwicklung Neues Geschäftsfeld durch externe Übernahme/ Akquisition + Hohe Flexibilität + Schneller Markteintritt + Nutzung bestehender Ressourcen + Zugriff auf schwer zu errichtende Kompetenzen und Überwindung + Positive Signalwirkung auf von Markteintrittsbarrieren Unternehmenskultur Nach- - Hoher Zeitaufwand teile - Potentiell Überschätzung eigener Kompetenzen - Aggressive Reaktion des Wettbewerbs möglich - Risiko von Akquisitionsprämien - Schwierige Integration z.B. von Systemen und Prozessen Kooperation Mischung aus interner und externer Entwicklung mit Partner(n) + + + + Schnelle Entwicklung Geringere Bindung Niedrigere Kosten Zugang zu Partner-Kompetenzen - Geringerer Einfluss - Interessenskonflikte in Anlehnung an Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen, 8. Aufl., Wiesbaden 2014 31 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 5 Urteilsverzerrungen Ausgewählte Biases, die strategische Entscheidungen beeinflussen können Limitierte Informationslage oder verzerrte Interpretation  Verfügbarkeitsbias: Menschen greifen auf besonders verfügbare Informationen zurück  Spotlight: Menschen fokussieren sich auf eine einzige Option  Kausalität: Menschen erkennen Zusammenhänge, die nicht existieren  Trivialität: Menschen schenken unbedeutenden Themen überproportional viel Aufmerksamkeit  Überschätzung: Menschen überschätzen ihre eigenen Fähigkeiten und Kenntnisse Verzerrte Selbstund Fremdwahrnehmung  Illusion der Kontrolle: Menschen überschätzen eigene Kontrolle über Resultate von Ereignissen  Personal Involvement: Menschen bewerten Situationen anders, wenn sie selbst involviert sind  Gruppendenken: Menschen lassen sich von der Meinung einer Gruppe beeinflussen Etablierung früherer Entscheidungen 32  Bestätigungsbias: Menschen suchen nach Bestätigung bestehender Ansichten  Sunk Costs: Menschen berücksichtigen zuvor getätigte „Ausgaben“ (z.B. Geld, Energie, Zeit)  Just Once: Menschen unterschätzen Konsequenzen von (scheinbar) einmaligen Handlungen Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 5 Urteilsverzerrungen Verfügbarkeitsbias: Menschen greifen auf besonders verfügbare Informationen zurück Beispiel: Psychologie-Experiment von Kahnemann  Verkauf von Suppengericht in zwei Supermärkten A und B für je 79 Cent  Ergänzung des Preisschilds in Supermarkt B um den Text „Maximal 12 Stück pro Kunde“  Ø Kaufmenge in Supermarkt A: 3 Suppengerichte Ø Kaufmenge in Supermarkt B: 7 Suppengerichte  Information zum begrenzten Mengenkauf dient den Kunden als Ausgangspunkt und Anker für Kaufentscheidung, trotz fehlender Relevanz 33 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 5 Urteilsverzerrungen Spotlight: Menschen fokussieren sich auf eine einzige Option Beispiel: Alfred Sloan, CEO von General Motors, kannte den Spotlight-Effekt  Brach eine Sitzung ab, bei der nur eine Option vorgestellt, aber von allen abgenickt wurde  Forderte auf, die Entscheidung erst zu treffen, nachdem die Lage besser verstanden, mehrere Optionen vorgestellt wurden und gewisser Grad an Diskussion und sogar Uneinigkeit vorliegen Lösung: Mindestens nach einer zweiten, guten Alternative suchen  Vanishing Options Test von Paul Nutt schafft künstliche Situation, in der die zunächst angedachte Alternative nicht ausgewählt werden darf  “Fall in love at least twice” – Tipp für den Hauskauf, nicht das erstbeste Haus zu wählen 34 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 5 Urteilsverzerrungen Kausalität: Menschen erkennen Zusammenhänge, die nicht existieren Führt Eiscreme-Konsum zu mehr Badeunfällen? Führen Werbeausgaben zu höheren Umsätzen? Führen eigene Skills zu Erfolg an der Börse? Nein, es besteht zwar Korrelation (Phänomene treten im Sommer zeitlich nah beieinander auf), aber keine Kausalität (als direkte Ursache-Wirkungsbeziehung). Nicht zwingend, Forscher um Tom Blake zeigten, dass OnlineWerbung von ebay besonders an bereits ebay-affine Kunden ausgespielt wurde. So entstand Korrelation (höherer Umsatz in Regionen mit hohen Werbeausgaben), aber keine Kausalität. Nicht zwingend wie das alte Sprichtwort der Wall Street “Don’t confuse brains with a bull market” beschreibt Stattdessen ist sommerliche Tagestemperatur ein Treiber Stattdessen ist wirtschaftlicher Aufschwung ein Treiber Stattdessen ist existierende Markenbekanntheit ein Treiber 35 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 5 Urteilsverzerrungen Trivialität: Menschen schenken unbedeutenden Themen überproportional viel Aufmerksamkeit Beispiel: 3 Investitionsentscheidungen im Führungsteam 1. Investition in Kernkraftwerk ($10 Mio.) ➔ Dauer von 2 ½ min 2. Farbe für Fahrradschuppen ($350) ➔ Dauer von 45 min 3. Kauf neuer Kaffeemaschine ($21) ➔ Diskussion von 1h 15 min und Verschiebung der Entscheidung Trivialität ist häufige Ursache für Dysfunktionalität in Teams in Anlehnung an Parkinson, Cyril N. (1958): Parkinson’s Law, or The Pursuit of Progress, London 1958 36 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 5 Urteilsverzerrungen Überschätzung: Menschen überschätzen ihre eigenen Fähigkeiten und Kenntnisse Beispiele:  80 % der Manager glauben, dass ihr Produkt die Konkurrenz übertrifft, aber nur 8 % der Kunden  88% der US-Amerikaner glauben, dass sie zu den 50% besten Autofahrern gehören  95% aller MBA-Studenten glauben, dass sie zu den 50% besten Absolventen gehören  94% der Professoren glauben, dass sie zu den 50% besten in ihrem Beruf gehören  Ehepartner, die separat ihren Anteil an Hausarbeit schätzen, geben in Summe meist >100% an Quellen: McKinsey, Olivier Sibony, Ross und Sicoly 37 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 5 Urteilsverzerrungen Illusion der Kontrolle: Menschen überschätzen eigene Kontrolle über Resultate von Ereignissen Beispiele:  Menschen, die versuchen Ergebnisse durch pure Willenskraft zu erzwingen neigen dazu, das Ergebnis ihren eigenen Gedanken zuzuschreiben  Erzwingen vom Umschalten einer Ampel an einer Kreuzung  Basketballspieler dazu bringen, den nächsten Korb zu werfen  Aberglaube und magisches Denken 38 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 5 Urteilsverzerrungen Personal Involvement: Menschen bewerten Situationen anders, wenn sie selbst involviert sind Beispiel: Experiment durch Forscherteam Kray und Gonzales  Studenten entscheiden zwischen zwei Jobangeboten Job A: klarer Karrierejob, mit gutem Gehalt, der auf Wünsche der Eltern einzahlt Job B: Job im eigenen Interessensgebiet, genügend Freiheiten, aber geringeres Gehalt  Wahl für Job B zu 66%, wenn es um eigene Karriere geht, Wahl für Job B zu 83%, wenn es um Empfehlung für besten Freund geht  Emotionale Komponente (Enttäuschung der Eltern) kleiner bei Distanz zur Konsequenz der Wahl Solche Emotionen können Entscheidungen beeinflussen (nicht immer, aber oft verschlechtern) 39 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 5 Urteilsverzerrungen Gruppendenken: Menschen lassen sich von der Meinung einer Gruppe beeinflussen Beispiel: Konformitätsexperiment von Asch  Welche Linie rechts (A / B / C) ist gleich lang zur Linie links?  Alleine: 100% der Probanden wählen richtig (Linie C)  In Gruppe: Nur 2/3 der Probanden wählen richtig, nachdem fünf anwesende Schauspieler vor den Augen des Probanden dieselbe falsche Linie (z.B. Linie B) auswählen 40 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 5 Urteilsverzerrungen Bestätigungsbias: Menschen suchen nach Bestätigung bestehender Ansichten Beispiel: Gefestigte Ansichten zur Todesstrafe  Experiment mit zwei Gruppen: Befürworter bzw. Gegner der Todesstrafe  Beide Gruppen verstärkten ihre ursprüngliche Position, nachdem sie Berichte lasen, die primär Argumente der jeweils anderen Position enthielten Lösung durch zwei Hebel:  Annahmen betrachten: „Unabhängig von der konkreten Option: Welche Bedingungen/ Annahmen sollten allgemein erfüllt sein, um eine Option positiv zu bewerten?“  Beobachtungen notieren: “Wenn ich meine Beobachtungen (z.B. unfaires Verhalten) über einen Zeitraum notiere und mit meinen Überzeugungen abgleiche, sind sie danach noch haltbar?” 41 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 5 Urteilsverzerrungen Sunk Costs: Menschen berücksichtigen zuvor getätigte „Ausgaben“ (z.B. Geld, Energie, Zeit) Beispiel: Kinobesuche  Experiment des Autorenteams um Strough mit zwei Gruppen  Gruppe A erhält Information, dass sie $10 für das Kinoticket ausgegeben haben, Gruppe B habe ein Freiticket erhalten  Beide Gruppen merken schnell, dass ihnen der Film nicht gefällt, aber Probanden in Gruppe A tendieren deutlich häufiger dazu, den schlechten Film weiterzusehen Problem mit Eingestehen von Fehlern führt zu weiterer Investition trotz objektiver Fehlentscheidung 42 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de 5 Urteilsverzerrungen Just Once: Menschen unterschätzen Konsequenzen von (scheinbar) einmaligen Handlungen Beispiel: Wiederkehrende Rabattpolitik der Baumarktkette „Praktiker“  Rabatte sind einmalige Aktionen, die „just once“ positive Umsatzeffekte erzielen  Praktiker bot regelmäßig „20% auf alles“: Kunden nahmen Praktiker nur noch als kontinuierlichen „Rabatt-Gewährer“ wahr und kamen nur noch, wenn es hohe Rabatte gab  Gesamtkosten wurden durch verlorene Marge über alle Aktionen zu hoch Lösung: Auch Auswirkungen einer isolierten Entscheidung betrachten und schon bei kleinen Fehlentwicklungen gegensteuern 43 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de II Grundlagen der Planung Wiederholungsfragen  Was sind die Schritte des Planungsprozesses?  Welche drei Kernfragen werden in einer strategischen Positionierung beantwortet?  Welche Kräfte wirken in Porters Fünf-Kräfte-Modell und wann schwächen sie die Marktattraktivität?  Welche vier Kriterien müssen Kernkompetenzen erfüllen?  Was sind Porters generische Strategien und was sind Beispiele in verschiedenen Industrien?  Was sind Vorteile und Limitationen von Portfoliokonzepten?  Welche Urteilsverzerrungen können auftreten und wie kann man sie lösen? 44 Univ.-Prof. Andreas Engelen Fußzeile im Dr. Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de