Strategie - Grundlagen der Betriebs- & Unternehmensführung PDF

Grundlagen der Betriebs- & Unternehmensführung – Strategie – Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel 10. Oktober 2022  Rosenbauer Strategie Rosenbauer entwickelt zur Zeit die Strategie für die nächsten Jahre. Sie wird den Rahmen für die kontinuierliche Strategiearbeit in...

Grundlagen der Betriebs- & Unternehmensführung – Strategie – Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel 10. Oktober 2022  Rosenbauer Strategie Rosenbauer entwickelt zur Zeit die Strategie für die nächsten Jahre. Sie wird den Rahmen für die kontinuierliche Strategiearbeit in Form von Jahresplänen und strategischen Initiativen vorgeben. ? ? ? 2  Aktuelle Wettbewerbsdynamik Das Wettbewerbsumfeld in vielen Geschäftsfeldern ist hart und im Umbruch: volatiler, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger. Wirtschaftlich-technologische Umbrüche Politisch-gesellschaftliche Umbrüche Globalisierung Irrationalität Digitalisierung Mobilität & Überraschung Wettbewerbslandschaft Pluralität & Diversität 3  Wettbewerbserfolg “Some firms are more successful than others“ – but why? 4  Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen Wettbewerbsvorteile sind fragil und vielfach schwer zu erklären. 5  Strategie-Paradigmen Ende der 1980er Jahre erfolge der Paradigmenwechsel vom Market-based zum Resource-based View. Struktur & Ressourcen Handlungsweise Leistung Positionierung innerhalb Market- der Branche (generische Auswahl attraktiver Strategien: Kosten-, Renten aus Positionierung based in attraktiven Branchen View Branchen Differenzierung- bzw. Nischenstrategie) Resource- Überlegene Aufbau und Nutzung Renten durch überlegene based organisationale überlegener (Kern-) Kompetenzen View (Kern-) Kompetenzen (Kern-) Kompetenzen 6  Erklärung von Wettbewerbserfolg Empirische Daten bestätigen die Gültigkeit der Prämissen des Resource-based View. Die Profitabilität hängt stärker von unternehmensinternen Faktoren – Kompetenzen und Ressourcen – ab (Grant 2005). Prozentsatz der Varianz der Unternehmensrendite (Gesamtkapitalrendite; Return on Assets) erklärt durch … Branchen- unternehmens- ungeklärte effekte spezifische Effekte Abweichungen Schmalensee (1985) 19.6 % 0.6 % 80.4 % Rumelt (1991) 4.0 % 44.2 % 44.8 % McGahan/Porter (1997) 18.7 % 31.7 % 48.4 % Hawawini et al. (2003) 8.1 % 35.8 % 52.0 % Markt Kompetenzen (Market-based View) (Resource-based View) 7  Organisationale Kompetenzen von Ryanair Organisationale Kompetenzen bilden die Grundlage für Wettbewerbserfolg. 8  Kernkompetenzen Kernkompetenzen sind tief in der Organisationskultur verankert, weshalb sie – selbst wenn sie identifizierbar sind – sich einer Imitation entziehen. Kernkompetenzen: Netzoptimierung, Flugzeugeinsatz und Vertrieb Nutzen: Billige Tickets Kernkompetenzen: Produktivitäts- und Qualitätsmanagementsystem Nutzen: Zuverlässigkeit und gutes Preis/Leistungsverhältnis Kernkompetenzen: Modulare Fertigungstechnik Nutzen: Schnelligkeit und gutes Preis/Leistungsverhältnis Kernkompetenzen: Finanzressourcen, Adaptions- & Integrationsfähigkeiten Nutzen: Integrierte Programme mit einheitlichen Standards + Kern- kompetenzen Kunden- nutzen Relative Wettbewerbsstärke (HEF) + 9  Strategische Kompetenzen & Ressourcen Die VRIN-Kriterien dienen zur Identifikationen jener Ressourcen und Kompetenzen, die als Grundlage für Wettbewerbserfolg von Unternehmen dienen. Kompetenzen und Ressourcen sind dann eine Grundlage von Wettbewerbsvorteilen, wenn sie … wertvoll (Valuable) à Strategieumsetzung rar (Rare) à nicht für andere Unternehmen zugänglich nicht imitierbar (Inperfectly imitable/inimitable) à durch Imitationsbarrieren geschützt & nicht-substituierbar sind (Non-substainable) à nicht anders ersetzbar 10  Organisationale Kompetenzen Organisationale Kompetenzen nehmen eine Schlüsselstellung zur Erringung von Wettbewerbsvorteilen ein (Grant 2005). Sie bündeln strategisch unterschiedliche Formen von Ressourcen. Wettbewerbsvorteil? Strategie Erfolgsfaktoren der Branche Organisationale Kompetenzen = Routines Ressourcen Tangible Intangible Human § Finanzressourcen § Technologie § Fähigkeiten & Wissen § Physikalische § Reputation § Fähigkeit zur Ressourcen § Organisationskultur Kommunikation & Zusammenarbeit § Motivation 11  Kompetenzen und Routinen Kompetenzen basieren auf organisationalen Routinen, die unterschiedlichste Ressourcen bündeln, um gesamthafte Leistungen am Markt zu erbringen. Branchenspielregeln Kompetenzen der Konkurrenten Strategie & Geschäftsmodell: Erzeugung von Unterschieden! Organisationale Routinen: Erfolg? im Markt Kompetenzen Ressourcen bündeln & nutzen Ressourcen Arbeitsmarkt, Finanzmarkt, Zulieferer … 12  Imitationsbarrieren Strategische Wert resultiert aus der Schwierigkeit für Unternehmen, Ressourcen bzw. Kompetenzen zu identifizieren, auf Faktormärkten zu erwerben oder intern zu entwickeln. >> Kausale Ambiguität: 1. Kausalitäten zwischen Ressourcen, organisationalen Kompetenzen und Wettbewerbsvorteilen sind nicht nachvollziehbar. 2. Wirkung organisationaler Kompetenzen ist identifizierbar, nicht aber deren Konstitution (wofür soziale Komplexität und Tacitness verantwortlich sind). >> Soziale Komplexität: Spezifische Verhaltensweisen von Personen oder Gruppen/Teams bei der Leistungserstellung sind nicht mehr auf einzelne Aktivitäten oder individuelle Wissensbestände rückführbar (wofür Tacitness verantwortlich ist). >> Tacitness: Teile des Regelsystems operativer organisationaler Kompetenzen sowie Dynamic Capabilities sind Gegenstand der Tiefenstruktur der Organisation und von impliziter bzw. latenter Qualität (wofür die Pfadabhängigkeit der Regelsystementwicklung verantwortlich ist). >> Pfadabhängigkeit: Die organisationalen Kompetenzen zugrundeliegenden Regelsysteme sind historisch gewachsen und einzigartig – unternehmensspezifisch – geformt und strategiespezifisch wertvoll. 13  Kernrigiditäten Die dynamische Anpassung an neue Umweltbedingungen sichert das Überleben von Unternehmen. >> Kritik am Resource-based View: Statische Betrachtung von Wettbewerbsvorteilen! >> Interne Kompetenzen als Wettbewerbsgrundlage à Weiterentwicklung? à Kernkompetenzen vs. Kernrigiditäten (Leonard-Barton 1992) à Erfolgsfalle vs. Misserfolgsfalle (March/Levinthal 1993) (Stand Nov. 1997: $ 110; Nov. 2007: $ 25; Mrz. 2012: $ 0,3). Neuanfang (2013) 14  Veränderungskompetenzen Veränderungskompetenzen (Dynamic Capabilities) ermöglichen durch Sensing, Seizing & Reconfiguring die Modifikation der Kompetenzbasis, um Chancen zu ergreifen & auf Bedrohungen zu reagieren (Teece 2007). Umfeldbeobachtung: Sensing Chancen & Bedrohungen Dynamic Capabilities Reconfiguring Seizing Umsetzung: Entscheidungsfindung: Veränderungsaktivitäten Aktion & Reaktion 15  Strategieentwicklung und -umsetzung Strategieentwicklung ist originäre und kontinuierliche Arbeit vom Top-Management. Strategische Pläne - Konkretisierung der Ideen - Budgets - Strategische Initiativen: Innovationen und Veränderungsprozesse Strategieentwicklung durch - Eigentümer (als Top-Manager) Strategieumsetzung & -controlling - Top-Management Team (z.B. - Führungskräfte Vorstand) - Mitarbeiter_innen - Partielle Einbeziehung weiterer - Netzwerke (z.B. Händler, Zulieferer, Führungskräfte und Mitarbeiter F&E-Entwicklungspartner) - Controlling „Culture Eats Strategy for Breakfast“ (Drucker) – folglich: Strategien müssen immer im existierenden organisationskulturellen Kontext eingebettet sein bzw. diesen explizit verändern wollen! 16  Geplante und emergente Strategien Komplexität und Dynamik verhindern die (lineare) Berechenbarkeit von Umweltentwicklungen. geplante Strategie Realisierte Strategie nicht realisierte Strategie emergente Strategie >> Erfolgreiche Strategien à selten Resultat rationaler, bewusster Planung. >> Rational geplante Strategien oftmals nicht realisiert. >> Keine strategische Planung – d.h. Auseinandersetzung mit Märkten und eigenen Kompetenzen und Visionen – schlechteste Lösung! >> Eisenhardt/Sull (HBR 2001): Strategy as Simple Rules à Vorgabe weniger verbindlicher strategischer Regeln und einer gemeinsam geteilten Vision, aber à viel Freiraum und Flexibilität für marktnahe Einheiten, um Chancen zu nützen. 17  Strategisches Management Strategisches Management dient zur Positionierung des Unternehmens in der Organisationsumwelt und umfasst Vision, Analysen und Strategieentwicklung. >> Unternehmerische Vision >> Unternehmensweites strategisches Denken und Wissen (Ziele, Geschäftsmodell, finanzielle Parameter, Zusammenhänge, Kompetenzen, Märkte etc.) >> Partizipation der Führungskräfte an der Strategieerstellung (Akzeptanz für die Umsetzung) >> Aufbau, Nutzung und Entwicklung notwendiger organisationaler Kompetenzen >> Anpassung der Organisation, des Personals, der Führungssysteme und des Controlling an strategische Ziele durch Veränderungsmanagement (Change Management) >> Organisationales Lernen und Wissen wird zum Schlüssel der Unternehmensentwicklung. 18  Strategieentwicklung Strategisches Management ist als organisationaler Lernprozess verstehbar. Die Unternehmensstrategie verknüpft interne Potenziale mit externen Möglichkeiten. Entwicklung des Umfelds (z.B. Wettbewerber, Kunden, Lieferanten, Technologien) Umfeldreflexion (Chancen/Gefahren) Veränderung Umgang mit strategischen Entscheidungen in Synthese: Strategie Lernen der Vergangenheit Selbstreflexion Entwicklung (Stärken/Schwächen) Entwicklung des Unternehmens (z.B. Ziele & Werte, Ressourcen und Kompetenzen, Strukturen, Kulturen und Systeme) 19  Strategieentwicklungsprozess Der Strategieentwicklungsprozess durchläuft vier Phasen. >> Vision und Unternehmensziele: Langfristige Ausrichtung des Unternehmens. Sie bilden die Eckpfeiler der Strategieentwicklung. Ihre Änderung erfolgt nur in großen Transformationsprozessen zur substanziellen Neuausrichtung des Unternehmens. >> Unternehmens- und Umfeldanalyse: Zur Festlegung der Unternehmensstrategie werden Entwicklungen im Unternehmensumfeld (Chancen/Risiken) und im eigenen Unternehmen (Stärken/Schwächen) analysiert. >> Strategieentwicklung: Auf Basis der strategischen Analysen wird die Unternehmensstrategie festgelegt. Im nächsten Schritt werden die Bereichs- bzw. Teilstrategien entschieden. Ein Budgetierungsprozess leitet den Übergang zur Strategieimplementierung ein. >> Strategieimplementierung: Die strategischen Ziele werden im Unternehmen verankert. Damit ist vielfach eine Veränderung der Strukturen, Prozesse und Systeme bzw. der Normen und Werte verbunden, womit der Übergang zum Veränderungsmanagement erfolgt. 20  Strategieentwicklungsprozess-Beispiel Der osb-Strategietrichter (Wimmer/Nagel 2002) zeigt den Prozess der Strategie-entwicklung. Die Inhalte werden üblicherweise in Workshops erarbeitet. 21  Strategische Positionierung Die Zieldefinition umfasst eine grundlegende Entscheidung zwischen Qualitäts-, Kosten- oder Zeitführerschaft. Qualität ? Kosten Zeit 22  Vision Eine Vision ist die Klammer über Unternehmensphilosophie und Leitbild. Sie drückt den langfristigen „Strategic Intent“ bzw. „Purpose“ (Wesenszweck) des Unternehmens aus (Collins/Porras 1995). Vision Unternehmensphilopsophie Unternehmensleitbild Wert- Unternehmens- Mission Zielsystem vorstellungen zweck Wertvorstellungen Mission Dauerhafte Untern.grundsätze Schafft Orientierung Wenige Handlungsleitlinien ist verständlich für Mitarbeiter Zielen der Stakeholder? verschafft Identität Unternehmenszweck Zielsystem Strategische Intension Operationalisierung der Ziele Riskante, hochgesteckte Ziele? Vorgabe für Bereichsziele 23  Strategische Analysen Strategische Analysen basieren vielfach auf dem Einsatz von Analysemethoden (z.B. Portfolio- Analyse, SWOT-Analyse, Szenariotechniken, Five Forces etc.). Umfeldanalyse Unternehmensanalyse Kundenbedürfnisse Finanzindikatoren (z.B. Performance) Wettbewerbssituation Innovationsraten (z.B. Neuprodukte) Technologieentwicklung Qualitäts- und Fehleranalysen Zulieferer Kostenstrukturen (z.B. Personal) Kooperationspartner Kulturelle Werte und Normen Ökonomische Trends Strukturen/Prozesse Gesellschaftliche Trends Kernkompetenzen … … 24  Haupterfolgsfaktorenanalysen Haupterfolgsfaktoren-Analysen dienen zum Vergleich mit Wettbewerbern auf Basis kaufentscheidender Faktoren. Zentrale Fragestellungen je strategischem Geschäftsfeld: Welche Faktoren (Preis, Qualität, Zeit, Service, Kompetenz, Image etc.) sind für Kunden kaufentscheidend? Wie weit werden die entscheidenden Faktoren (Haupterfolgsfaktoren) durch eigene Kompetenzen/Fähigkeiten abgedeckt? Wie weit deckt der stärkste Wettbewerber die Haupterfolgsfaktoren ab? Welcher strategische Handlungsbedarf ist daraus ableitbar? Geschäftsfeldmatrix Haupterfolgsfaktoren (HEF)- Analyse Märkte Privat-... Industrie- kunden kunden Haupterfolgs- Bedeutung Faktoren niedrig hoch Produkte Maschinen Preis Verlässlichkeit... Kompetenz Schnelligkeit Anlagen Öffnungszeiten 25  Haupterfolgsfaktorenanalyse-Beispiel Mit einer HEF wird ein Selbst- und Fremdbild im Strategieentwicklungsprozess ermöglicht. Bedeutung für Abdeckung durch Haupterfolgsfaktor (HEF) Kunden Unternehmen Wettbewerb (in %) Kosten/Preis 90 % 50 % 90 % Produktqualität 75 % 100 % 75 % Servicequalität 75 % 100 % 25 % Lieferzeit 25 % 75 % 50 % Technologie 25 % 100 % 50 % … 26  SWOT-Analysen Mit der SWOT-Analyse werden Umfeldfaktoren und Unternehmensfaktoren für die Strategieentwicklung in Relation gestellt. Umfeld- Auseinandersetzung mit den faktoren Chancen Gefahren Szenarien im (Opportunities) (Threats) Unternehmens- Unternehmensumfeld: faktoren Chancen / Gefahren ST – Strategie: Nutzung SO – Strategie: Interne vorhandener Stärken um Auseinandersetzung mit Stärken nutzen externe Stärken mögliche externe Chancen (Idealfall) den unternehmenseigenen (Strenghts) Gefahren zu reduzieren Potenzialen: Stärken / Schwächen WO – Strategie: Abbau / WT – Strategie: Abbau Identifikation von vier Ausgleich interner interner Schwächen um Schwächen Schwächen zur Nutzung strategischen Alternativen. externe Gefahren zu (Weaknesses) externer Chancen vermeiden 27  Szenarioanalysen Mit der Szenariotechnik werden mögliche Zukunftsentwicklungen antizipiert. Extrenszenario (Best-Case) Trendszenario Extrenszenario Zeit (Worst-Case) Gegenwart Zukunft Ein Workshopdesign zur Entwicklung von Zukunftsszenarien umfasst z.B. folgende Aktivitäten: Problem definieren und strukturieren Schlüsselfaktoren und deren Triefkräfte auflisten Schlüsselfaktoren und Triebkräfte nach Wichtigkeit und Unsicherheit ordnen Zukunftsprojektionen für die einzelnen Szenariovariablen erstellen Szenariovariablen zu konsistenten Szenarien bündeln Hauptszenarien auswählen und interpretieren Auswirkungen (Chancen/Gefahren) für eigenes Unternehmen ableiten Konsequenzen von möglichen Störereignissen abschätzen sowie Maßnahmen und Planungen konzipieren 28  Szenarioanalyse-Beispiel In Workshops werden Zukunftstrends zu unterschiedlichen Szenarien verdichtet. Extrenszenario (Best-Case) Trendszenario Extrenszenario Zeit (Worst-Case) Gegenwart Zukunft Potenzielle Einflussfaktoren: - Pandemie-Entwicklung -Weltwirtschaftsentwicklung - Kerosinpreisentwicklung - Technologieentwicklungen - Urlaubsverhalten - Politische Situation - Konkurrenz … 29  Portfolioanalyse Das BCG (Boston Consulting Group) – Portfolio aus den 1960er Jahren ist ein "Klassiker" der strategischen Planung. Strategische Geschäftsfelder + Question Mark Star (Darstellung nach Umsatzgröße) großer negativer bescheidener Marktwachstum in % Cash-flow pos. od. neg. (Kapitalbedarf) Cash-flow bescheidener pos. od. neg. großer positiver Cash-flow Cash-flow - Poor-Dog Cash-Cow - + Relativer Marktanteil (Kapitalfreisetzung) 30  Normstrategien der Portfolioanalyse Normstrategien tendierten zur Optimierung von Kapitalbindung und -freisetzung. Netto Erforderliche Feld Rentabilität Normstrategie Cash- Investitionen flow Etwa Null Investitionsstrategie; Position halten oder Stars Hoch Hoch oder ausbauen; Wettbewerbsvorteile stärken. negativ Abschöpfungsstrategie: Position Sehr Cash-cow Hoch halten/festigen; nur notwendige Investitionen Gering positiv (Rationalisierungen) tätigen. Offensivstrategie: große Investitionen; Sehr hoch Sehr Patente Lizenzen kaufen Question Null oder negativ oder Mark negativ Defensivstrategie: wenn keine Liquidieren Positiv Erfolgsaussichten vorhanden sind. Gering oder Desinvestitionsstrategie: abschöpfen; auf Poor-dog Liquidieren positiv negativ attraktive Nische zurückziehen, verkaufen. 31  Kaskadenportfolio Mit Hilfe des Kaskadenportfolios werden prioritäre Geschäftsfelder identifiziert. Marktattraktivität Strategische Priorität Bedeutung + + + Strat. Bedeutung Marktattraktivität Marktwachstum - - - - + - + - + Marktvolumen Relative Wirtschaftlichkeit Wettbewerbs- (ROCE) stärke Externes Umfeld Internes Unternehmen 32  Strategische Optionen Unternehmen können organisch wachsen, Allianzen schließen oder akquirieren. Organisches Wachstum Strategische Allianzen Unternehmensentwicklung Akquisitionen und Fusionen (Mergers&Acquisitions) 33  Generische Strategien Porter unterscheidet 4 generische Strategien zur Grundfrage: Wie unterscheidet sich ein Unternehmen vom Wettbewerb? Kosten- branchenweit Differenzierung führerschaft Wettbewerbsfeld Differenzierungs- Kostenfokus segmentspezifisch fokus (Nische) (Nische) niedrige Kosten Differenzierung Strategischer Vorteil 34  Generische Strategien-Beispiele Bei den generischen Strategien spiegelt sich die grundlegende Ausrichtung auf Kosten-, Qualitäts- oder Zeitführerschaft wider. Kostenführerschaft Differenzierung branchenweit Wettbewerbsfeld Kostenfokus Differenzierungsfokus segmentspezifisch (Nische) (Nische) niedrige Kosten Differenzierung Strategischer Vorteil 35  Produkt-Markt-Matrix Ansoffs Produkt-Markt-Matrix unterstützt die Ableitung strategischer Optionen. Gegenwärtige Produkte Neue Produkte Gegenwärtige Märkte Marktdurchdringung Intensivierung Marktbearbeitung Produktentwicklung Relaunches neue/bessere Produkte Imitation (Me-too-Produkte) neue Produktvarianten Kosten-/Preissenkung zusätzliche Lösungen (Beratung, Unbundling Service, Systemlösungen) Segmentierung Marktentwicklung geografische Ausweitung Diversifikation Neue Märkte neue Abnehmergruppen horizontal (Synergien) neue Käuferschichten lateral (neue GF) neue Vertriebskanäle vertikal (entlang der neue Verwendungszwecke Wertschöpfungskette) 36  Kompetenz-Matrix Hamel/Prahalad argumentieren mit dem Fokus auf Kernkompetenzen. Bestehender Markt Neuer Markt Kernkompetenzen Lücke füllen Weiße Flecken Bestehende Welche neuen Produkte oder Wie können wir unsere Dienstleistungen könnten wir Kernkompetenzen auf den schaffen, wenn wir unsere bestehenden Märkten stärker derzeitigen Kernkompetenzen neu entwickeln und besser ausschöpfen? einsetzen oder anders kombinieren? Kernkompetenzen Herausragende Position Welche neuen Kernkompetenzen Mega-Chance müssen wir heute aufbauen, um Welche neuen Kompetenzen Neue auch in fünf bis zehn Jahren von müssten wir aufbauen, um an den unseren Kunden als führender spannenden Märkten der Zukunft Hersteller oder Dienstleister teilnehmen zu können? betrachtet zu werden? 37  Strategieumsetzung Abgeleitet von der Strategie lassen sich Hard- und Soft-facts für Veränderungen zur Ausrichtung des Unternehmens identifizieren. Strategie & Vision Strukturen & Prozesse Kultur & HRM Individuelle Kompetenzen Motivation und Anreize Strukturen, Prozesse Organisationskultur und Ressourcen 38  Strategiearbeit Der Institutionalisierungsgrad des Strategischen Managements kann unterschiedliche Ausprägungen aufweisen. >> Strategisches Management als besonderer, periodisch wiederkehrender und strukturierter Führungsprozess (z.B. spezifische Strategieklausuren). >> Koppelung strategisches Management mit operativen Management: Dominanz der operativen Planung und Ergänzung durch formulierte strategische Absichten. >> Strategisches Management über einzelne Projekte oder besondere Probleme (Strategisches Management by Exception). >> Muddeling-through à kein formalisiertes strategisches Management. 39  Austrian School of Management In dynamischen Märkten ist Schnelligkeit beim entdecken und ergreifen von Marktchancen essenziell. Die Austrian School of Management stellt 5 Kernaktivitäten in den Mittelpunkt. Sensing: Creating: Globaler Disruptive Unternehmerisches Schöpferisches Wettbewerb Innovationen Handeln Zerstören Transmissing: Effektive Wissensprozesse Transforming: Dynamik Evolutionizing: Adaptive Technologische & Unsicherheit Situative Führung Entwicklungen Regelungsdichte 40  Literatur Weiterführende Literatur: >> Güttel, W.H. (2021): Performance Core: Leistungsverhalten, Leadership und Entwicklung. In: Güttel, W.H. (Hg.): Erfolgreich in turbulenten Zeiten. Impulse für Leadership, Change Management & Ambidexterity. Baden-Baden (Kap. 1.1). >> Güttel, W.H., Güldenberg, S., Renzl, B. & Klinger. S. (2021): Austrian School of Management: Strategien, Evolution und Unternehmertum in dynamischen Märkten. In: Güttel, W.H. (Hg.): Erfolgreich in turbulenten Zeiten. Impulse für Leadership, Change Management & Ambidexterity. Baden-Baden (Kap. 1.2). >> Schreyögg, G. & Koch, J. (2014): Grundlagen des Managements. Wiesbaden. >> Grant, R. (2019): Contemporary Strategy Analysis. Chinchester. Das Buch “Erfolgreich in turbulenten Zeiten (3. Auflage 2021)“ ist für Hörer_innen der Vorlesung vergünstigt zu erwerben (€ 35,-- statt € 45,--): [email protected] 41 Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel [email protected] 42