Einführung in das Management - Vorlesungsunterlagen PDF

Vorlesung „Einführung in das Management“ Institut für Organisation und Personal Prof. Dr. Andreas Hack © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einfü...

Vorlesung „Einführung in das Management“ Institut für Organisation und Personal Prof. Dr. Andreas Hack © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 1 Agenda 1. Management: eine kurze Einführung 2. Management im Kontext 3. Corporate Social Responsibility 4. Strategische Planung 5. Operative Planung 6. Entscheidungsfindung 7. Führungsverhalten 8. Organisation 9. Gründungsmanagement 10. Klausurvorbereitung © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 2 Strategische Planung  Unternehmensstrategien: Grundbegriffe  Strategische Sichtweisen  Instrumente der Außenanalyse  Instrumente der Innenanalyse  Die ressourcenorientierte Unternehmensstrategie  Wettbewerbsstrategien und deren Umsetzung © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 3 Unternehmensstrategien: Grundbegriffe Die drei Grundfragen der Strategie 1. In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein? 2. Wie sollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten? 3. Was soll unsere längerfristige Kompetenzbasis sein? © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 4 Unternehmensstrategien: Grundbegriffe Komponenten eines Strategiesystems Vision: Strategische Ebene «Mit einer Vision (Unternehmens- Gesamtunternehmens- philosophie) wird eine Grundposition zum Zunehmender Konkretisierungsgrad strategie Ausdruck gebracht, die eine weit in die Zukunft gerichtete Orientierung markiert. Eine Vision bringt die grundsätzliche Geschäfts-/ Richtung eines Unternehmens zum Wettbewerbs- strategien Ausdruck.» Leitbild: Funktionale Strategien «Leitbilder stellen eine Konkretisierung Operative Ebene von Visionen dar. Sie dienen als Orientierungshilfen für das Verhalten der Beschäftigten gegenüber Unternehmens- Subfunktionale Strategien partnern. Sie werden auch als Verhaltensrichtlinien bezeichnet.» © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 5 Unternehmensstrategien: Grundbegriffe Beispiel Vision/Leitbild der Migros Vision Leitbild KUNDINNEN UND KUNDEN Als Schrittmacherin am Markt wollen wir Wir bieten Qualitätsprodukte und -dienstleistungen zu unsere Marktführerschaft ausbauen, indem günstigen Preisen an. wir unser Leistungsangebot für unsere MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER Kundinnen und Kunden noch attraktiver Als vorbildliche Arbeitgeberin schaffen wir Voraussetzungen für ein motivierendes und machen. Im kulturellen, sozialen und leistungsorientiertes Arbeitsklima, das die besten Kräfte anzieht. ökologischen Engagement bleiben wir beispielhaft. GENOSSENSCHAFTER Gegenüber unseren Genossenschaftern verpflichten wir uns Werte zu schaffen, die den langfristigen und unabhängigen Fortbestand der Migros sicherstellen. GESELLSCHAFT Wir fördern die freie, verantwortliche Entfaltung des Menschen. Wir tragen Sorge zur Umwelt und erbringen Pionierleistungen. © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 6 Unternehmensstrategien: Grundbegriffe Beispiel Vision/Leitbild der ABB Vision Leitbild IMPROVE PERFORMANCE “As one of the world’s leading engineering ABB helps customers improve their operating companies, we help our customers to use performance, grid reliability and productivity whilst saving energy and lowering environmental impact. electrical power efficiently, to increase DRIVE INNOVATION industrial productivity and to lower Innovation and quality are key characteristics of environmental impact in a sustainable way. our product, systems and service offering. Power and productivity for a better world.” ATTRACT TALENT ABB is committed to attracting and retaining dedicated and skilled people and offering employees an attractive, global work environment. ACT RESPONSIBLY Sustainability, lowering environmental impact and business ethics are at the core of our market offering and our own operations. © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 7 Unternehmensstrategien: Grundbegriffe Der strategische Managementprozess Umwelt: Chancen/ Risiken strategische strategische strategische Realisation Optionen Wahl Programme Unternehmen: Stärken/ Schwächen Strategische Kontrolle © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 8 Strategische Sichtweisen Der Weg zur Gewinnmaximierung Konkurrenz Monopol Kosten Kosten Grenzkosten = Angebot Grenzkosten = Angebot Monopolpreis ∅ - Stückkosten Marktpreis Gewinn ∅ - Stückkosten Marktpreis Gewinn max! Nachfrage Nachfrage Menge Menge  Auffinden von Märkten, in denen man eine (Quasi-) Monopolstellung aufbauen kann.  Langfristige Sicherung dieser (Quasi-) Monopolstellung. Maximierung des Gewinns durch (Quasi-)Monopolstellung © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 9 Strategische Sichtweisen Die Gesamtunternehmensstrategie Grundfrage der Unternehmensstrategie: „Wie ist es trotz Wettbewerb möglich, einen dauerhaften und überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg (= Wettbewerbsvorteil) zu erzielen?“ Marktorientierte Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie Unternehmensstrategie (Porter) (Prahalad/Hamel) Ausnutzung von Ausnutzung der Einzigartigkeit Marktunvollkommenheiten auf von Ressourcen den Märkten Wahl von attraktiven Schaffung dynamischer Branchen/ Produkten Kernkompetenzen © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 10 Instrumente der Außenanalyse Die SWOT Analyse und der Fit Ansatz „What is your Business?“ Markt Unternehmen Chancen/ Risiken Analyse Stärken/ Schwächen Analyse (Branchenanalyse) (Werteketteanalyse) Fit Verringerung der Wettbewerbsintensität Monopolistische Rente In Anlehnung an: Osterloh und Frost (1996) © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 11 Instrumente der Außenanalyse Porters 5 Wettbewerbskräfte Bedrohung durch neue Konkurrenten Verhandlungs- Verhandlungs- Rivalität zwischen macht der macht der existierenden Unternehmen Abnehmer Lieferanten Bedrohung durch Substitute In Anlehnung an: Porter (1979) © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 12 Instrumente der Außenanalyse Lieferanten- und Abnehmermacht Lieferantenmacht Abnehmermacht  Höhe der Industriekonzentration  Abnahmevolumina  Einzigartigkeit der Produkte  Einzigartigkeit der Produkte  Höhe der Wechselkosten  Wichtigkeit (Kosten und Qualität) der Produkte  Anzahl der Substitute  Höhe der Wechselkosten  Gefahr der Vorwärtsintegration  Höhe der Gewinne  Wichtigkeit des Abnehmers  Gefahr der Rückwärtsintegration  ……  …… Hohe Verhandlungsmacht der Lieferanten und Abnehmer führt zu sinkenden Gewinnen einer Unternehmung © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 13 Instrumente der Außenanalyse Bedrohung durch Konkurrenten Neue Konkurrenten Existierende Konkurrenten  Economies of scale  Industriekonzentration  Andere Kostennachteile  Branchenwachstum  Produktdifferenzierung  Differenzierungspotenzial  Kapitalerfordernis  Wechselkosten  Zugang zu Distributionskanälen  Fixkostenanteil  Standards, Regulierung, etc.  Austrittsbarrieren  Verteidigungswilligkeit und -fähigkeit der  Diversität der Wettbewerbsstrategien existierenden Firmen  ……  …… Starke Konkurrent führt zu sinkenden Gewinnen einer Unternehmung © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 14 Instrumente der Außenanalyse System der Konkurrentenanalyse Ziele für die Zukunft (alle Management- Gegenwärtige Strategie und Zielebenen) Reaktionsprofil des Konkurrenten Annahmen Fähigkeiten (über sich selbst und die Branche) (Stärken und Schwächen) Quelle: Porter (2008) © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 15 Instrumente der Innenperspektive Porters Wertschöpfungskette Firmeninfrastruktur Unter- Personalmanagement stützungs- aktivitäten Forschung und Entwicklung Beschaffung Eingangs Ausgangs- Marketing Produktion Service -logistik logistik & Vertrieb Primäraktivitäten In Anlehnung an: Porter (1985) © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 16 Instrumente der Innenperspektive Dekomposition der Wertschöpfungskette Firmeninfrastruktur Personalmanagement Forschung und Entwicklung Beschaffung Eingangs- Ausgangs- Marketing & Produktion Service logistik logistik Vertrieb Marketing Vertriebs- Vertriebs- Markt- Preis- Werbung Management admin. durchführung forschung management In Anlehnung an: Porter (1985) © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 17 Instrumente der Innenperspektive Der Vergleich mit der Konkurrenz Prozessschritte Existierende Konkurrenten Note  Identifikation I II III IV V  Auswahl Qualität  Profilvergleich Erfolgsfaktor  Interpretation Service Flexibilität Termintreue Preis A B C © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 18 Instrumente der Innenperspektive Portfoliovergleich BCG-Matrix Normstrategien Abschöpfungsstrategie hoch Cash Cows  Marktstellung halten  Cash generieren Question Stars Investitionsstrategie Marks Stars Marktwachstum  Halten des rel. Marktanteils Offensiv- oder Rückzugsstrategie  Markante Erhöhung des rel. Marktanteils oder Entwicklung Question Poor Dogs Cash Cows Marks des Geschäftsbereichs  Geschäftsbereich halten solange der Cash Flow positiv ist, anschl. desinvestieren Desinvestitionsstrategie niedrig hoch  Weiterführend solange Cash Relativer Marktanteil Poor Dogs Flow positiv ist  Bei neg. Cash Flow desinvestieren © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 19 Die ressourcenorientierte Unternehmensstrategie Der Ressource-Based View Annahme der Marktorientierten Sicht: Ressourcen einer Unternehmung sind gegeben, homogen und mobil. Folge: Wettbewerbsvorteile können nur kurzfristig bestehen, da jeder mittel- bis langfristig die gleichen Ressourcen aufbauen und somit in Konkurrenz treten kann. Monopolgewinne sind nicht dauerhaft gesichert. Annahme der Ressourcenorientierten Sicht: Ressourcen einer Unternehmung können spezifisch aufgebaut werden, sind heterogen und immobil. Folge: Wettbewerbsvorteile können länger geschützt werden, da es der Konkurrenz nur schwer gelingen wird, in den Markt einzudringen. Monopolgewinne sind langfristig gesichert. © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 20 Die ressourcenorientierte Unternehmensstrategie Eigenschaften von Ressourcen Physisch greifbar Physisch nicht greifbar  Maschinelle Ausstattung  Lizenzen  Personalausstattung  Individuelles handelbar  Standard Software Expertenwissen  Selbst erstellte Anlagen  Unternehmenskultur  Selbstprogrammierte  Einzigartige nicht Software Stakeholderbeziehungen handelbar  Unternehmens- spezifische Ausbildung  Implizites Wissen In Anlehnung an: Hall (1992) © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 21 Die ressourcenorientierte Unternehmensstrategie Dynamische Kernkompetenzen Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils ist dann gegeben, wenn Ressourcen:  Wertvoll (=generieren Kundennutzen, ansonsten happy engineering),  Knapp,  Schwer imitierbar,  Schwer substituierbar und  Auf neue Märkte transferierbar sind. Dynamische Kernkompetenzen, die wiederum Grundlage für das Hervorbringen von Kernkompetenzen sind. © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 22 Die ressourcenorientierte Unternehmensstrategie Stretch-Idee: die Ressourcenorientierung „What Business are we capable of doing?“ Markt Unternehmen Ressourcen Wert d. Ressourcen Heterogenität und Immobilität Stretch Aufbau von dyn. Kernkompetenzen Monopolistische Rente © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 23 Die ressourcenorientierte Unternehmensstrategie Eigenschaften von Ressourcen 1. Auffinden von Märkten, in denen man eine (Quasi-) Monopolstellung aufbauen kann. (Marktorientierte Unternehmensstrategie!!!) 2. Langfristige Sicherung dieser Monopolsituation. (Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie!!!) Maximierung des Gewinns durch (Quasi-)Monopolstellung © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 24 Wettbewerbsstrategien und deren Umsetzung Typen von Wettbewerbsstrategien strategischer Vorteil Singularität aus Sicht Kostenvorsprung des Käufers strategisches Zielobjekt Branchenweit Differenzierung Umfassende Kostenführerschaft Beschränkung Nischenstrategie auf ein Segment (vgl. Porter: 1983) © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 25 Wettbewerbsstrategien und deren Umsetzung Wahl der Strategie Intendierte und emergente Strategien umgesetzte Strategie nicht umgesetzte Strategie © IOP 2024 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Einführung in das Management“ Folie 26