Strategieentwicklung bei Rosenbauer

Study Notes

Rosenbauer befindet sich in der Entwicklung einer neuen Strategie für die nächsten Jahre.

Das Wettbewerbsumfeld in zahlreichen Geschäftsbereichen ist stark umkämpft und wandelt sich ständig.
Die Eigenschaften dieses Wandelprozesses sind:
Volatilität
Unsicherheit
Komplexität
Mehrdeutigkeit
Wirtschaftlich-technologische Umbrüche:
- Globalisierung
- Digitalisierung
Politisch-gesellschaftliche Umbrüche:
- Irrationalität
- Mobilität
- Überraschung
- Pluralität
- Diversität

Ende der 80er Jahre: Verlagerung des Strategie-Paradigmas vom Market-based View zum Resource-based View.
- Market-based View:
  - Fokus auf die Wahl attraktiver Branchen
  - Positionierung mithilfe generischer Strategien (Kostenführerschaft, Differenzierung, Nischenstrategie)
  - Renten aus der Positionierung in attraktiven Branchen
- Resource-based View:
  - Fokus auf den Aufbau und die Nutzung überlegener organisatorischer Kernkompetenzen
  - Entwicklung und Einsatz überlegener Kernkompetenzen
  - Gewinnung von Renten durch überlegene Kernkompetenzen

Empirische Daten belegen die Gültigkeit der Kernaussagen des Resource-based View.
Die Profitabilität von Unternehmen ist stärker an unternehmensinternen Faktoren - Kompetenzen und Ressourcen - gebunden (Grant 2005).
- Prozentuale Varianz der Unternehmensrendite (Gesamtkapitalrendite, Return on Assets) erklärt durch:
  - Brancheneffekte:
    - Schmalensee (1985): 19,6 %
    - Rumelt (1991): 4,0 %
    - McGahan/Porter (1997): 18,7 %
    - Hawawini et al.(2003): 8,1 %
  - Unternehmensspezifische Effekte:
    - Schmalensee (1985): 0,6 %
    - Rumelt (1991): 44,2 %
    - McGahan/Porter (1997): 31,7 %
    - Hawawini et al.(2003): 35,8 %
  - Unerklärte Abweichungen:
    - Schmalensee (1985): 80,4 %
    - Rumelt (1991): 44,8 %
    - McGahan/Porter (1997): 48,4 %
    - Hawawini et al.(2003): 52,0 %

Organisationale Kompetenzen stellen die Grundlage für den Wettbewerbserfolg dar.

Kernkompetenzen sind tief in der Unternehmenskultur verankert und somit schwer zu imitieren, selbst wenn sie identifizierbar sind.
Beispiel Ryanair:
- Kernkompetenzen: Netzoptimierung, Flugzeugeinsatz und Vertrieb
  - Nutzen: Günstige Ticketpreise
- Kernkompetenzen: Produktivitäts- und Qualitätsmanagementsystem
  - Nutzen: Zuverlässigkeit und gutes Preis/Leistungsverhältnis
- Kernkompetenzen: Modulare Fertigungstechnik
  - Nutzen: Geschwindigkeit und gutes Preis/Leistungsverhältnis
- Kernkompetenzen: Finanzressourcen sowie Adaptions- und Integrationsfähigkeiten
  - Nutzen: Integrierte Programme mit einheitlichen Standards