MGMG506 Thai Economy in Global Context PDF

MGMG506 Thai Economy in Global Context Slide: 6-0 Incentive Model for Accurate Reporting Based on Managerial Accounting An Introduction to Concepts, Methods, and Uses 5th Edition, Dryden 1994 Michael W. Mahe...

MGMG506 Thai Economy in Global Context Slide: 6-0 Incentive Model for Accurate Reporting Based on Managerial Accounting An Introduction to Concepts, Methods, and Uses 5th Edition, Dryden 1994 Michael W. Maher, Clyde P. Stickney, Roman L. Weil. Pages 487-489 Martin L. Weitzmen (1976), The New Soviet Incentive Model, Bell Journal of Economics, 70(1), pp.251-257. 1  Problem statement How does management provide employees with incentives both for accurate reporting and for high performance? ผูบริหารจะสรางแรงจูงใจอยางไร ใหผูแทนขายบอกขอมูลตลาดตามขอเท็จจริง และทํายอดขายใหอยูในระดับสูง CASE: assume that a firm solicits sales forecasts from each of its district sales managers. These forecasts become budgets that management compares to actual sales to evaluate performance. The firm's general manager of marketing wants to provide each district sales manager with a salary and a bonus. 2 Previously sales managers earned a bonus by beating the budget. The sales managers, however, began to “low-ball” the forecasts. Management knew this was happening, but it did not know how high the forecasts should have been, because it did not have the information the managers had. Managers could always counter our arguments with data that we could not audit. Their low estimates wreaked havoc with our production schedules, purchasing, and hiring decisions. ที่ผานมา ผูบริหารจายโบนัสเมื่อทํายอดขายไดถึงเปาการขาย ผูจัดการฝายขายใชวิธีตั้งประมาณการใหต่ําไว แตผูบริหารไมรูวา จะประมาณการใหสูงขึ้นเทาไหร เพราะไมมีขอมูลตลาดดีเทากับผูจัดการฝายขาย ผูจัดการฝายขายจะโตแยงโดยอาศัยขอมูลที่ผูบริหารไมสามารถตรวจสอบได ผลของการประมาณการเปาหมายการขายไวต่ํา จะสงผลตอการวางแผนการผลิต การจัดซื้อ และการจางพนักงาน ถาตองทําการผลิตมากขึ้นในกรณีที่ขายไดเกินกวาเปาหมาย มาก 3 Next we tried to give them incentives for accurate forecasts. We rewarded them if the actual sales were close to the forecasts, and penalized if actual and forecast deviated a lot. With this system, the managers forecast sales at a level that was sufficiently low to be achievable, then they "managed" their sales such that actual was almost right at the forecast. The consequences were that they had disincentives to beat the budget. Also, our internal auditors found numerous cases where managers had delayed sales orders until the following year and even turned down some orders because they did not want the current year's sales to overshoot the forecast. ผูบริหารเปลี่ยนวิธีใหแรงจูงใจเพื่อใหประมาณการยอดขายสอดคลองกับตลาดที่เปนจริง ใหรางวัลถายอดขายจริง ทําไดใกลเคียงกับประมาณการ และลงโทษถามีการเบี่ยงเบนสูงจากประมาณการ ผลคือเกิด disincentive ในการตั้งประมาณการใหสูงและทําใหสูงกวาประมาณการ ผูจัดการฝายขายจะดึงยอด การสั่งไวหรือไมเปดคําสั่งซื้อเพราะไมตองการใหเกินจากประมาณการที่ตั้งไว 4  Incentive Plan: three components 1/ จายเปนเปอรเซ็นตจากประมาณการยอดขาย Rewards are positively related to forecasted sales to give managers incentives to forecast high rather than low. Thus, if b1 is a bonus coefficient that is a percent of forecasted sales, and forecasted sales are “Y-hat” , then this component of the bonus is b1 × Yˆ 5  Incentive Plan: three components 2/ จายเปนเปอรเซ็นตจากสวนตางของประมาณการยอดขายกับยอดขายจริง The plan provides incentives for the sales manager to increase sales beyond theforecast. If b2 is the bonus coefficient for the excess of “Y” (actual sales) over “Y-hat” (forecast sales), then this component of the bonus is b2 × Y − Y( ˆ ) for Y > Yˆ 6  Incentive Plan: three components 3/ หักเงินเปนเปอรเซ็นตของสวนตางระหวางประมาณการกับยอดขายจริง ถายอดขายจริงต่ํากวาประมาณ การยอดขาย When actual sales, “Y” , are less than the forecast, “Y-hat” , the plan penalizes the sales manager. If b3 is the penalty coefficient for the shortfall, then this component of the bonus is ˆ −b3 × Y − Y ( ) ˆ for Y > Y 7  Incentive Plan If B is the dollar bonus paid to the manager, the overall bonus plan is B=  ( b1Yˆ + b2 Y − Yˆ ) for Y ≥ Yˆ (actual sales meet or exceed the forecast) ( b1Yˆ − b3 Yˆ − Y ) for Yˆ > Y (the forecast exceeds actual sales) b3 > b1 > b2 > 0 A rule of thumb is that b3 should be at least 30% greater than b1, and b1 should be at least 30% greater than b2. Management intends for this incentive plan to reward both accurate forecasts and outstanding performance. 8 Read down a column, you’ll see that after making the forecast, the manager receives a larger reward for more sales even if an increase in sales makes the forecast inaccurate. Reading across a row, you’ll see that the manager receives the highest bonus when the forecast equal actual sales. Hence, the manager has an incentive to make accurate forecasts. 9  Summary Rewards are positively related to forecasted sales to give incentives to forecast high rather than low. Employees receive additional rewards for beating the forecast and penalties for results worse than forecast. The employees get the highest rewards when forecasted sales equal to actual sales. การจายรางวัลดวยวิธีนี้จะมีความสัมพันธเชิงบวกกับประมาณการยอดขาย เปนแรงจูงใจใหพนักงาน ประมาณการสูงมากกวาต่ํา พนักงานจะไดรับรางวัลเมื่อทําไดเกินประมาณการ และมีการลงโทษทางทําต่ํา กวาประมาณการ และพนักงานจะไดรางวัลสูงสุด เมื่อประมาณการไดเทากับยอดขายจริง This system provides incentives for accurate forecasting and sales output simultaneously. Although our example has dealt with sales forecasts, the method described applies to virtually any type of forecasting (for example, production levels, costs, productivity). 10