Digitale Business-Modelle PDF

DIGITALE BUSINESS- MODELLE DLBLODB01-01 DIGITALE BUSINESS-MODELLE IMPRESSUM Herausgeber: IU Internationale Hochschule GmbH IU International University of Applied Sciences Juri-Gagarin-Ring 152 D-99084 Erfurt Postanschrift: Albert-Proeller-Straße 15-19 D-86675 Buchdorf [email protected] www.iu.de DLBLODB01-01 Versionsnr.: 001-2023-1114 Konzept: IU Internationale Hochschule GmbH Verfasser: Prof. Dr. Mario Boßlau © 2023 IU Internationale Hochschule GmbH Dieses Lernskript ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten. Dieses Lernskript darf in jeglicher Form ohne vorherige schriftliche Genehmigung der IU Internationale Hochschule GmbH (im Folgenden „IU“) nicht reproduziert und/oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet wer- den. Die Autor:innen/Herausgeber:innen haben sich nach bestem Wissen und Gewissen bemüht, die Urheber:innen und Quellen der verwendeten Abbildungen zu bestimmen. Sollte es dennoch zu irrtümlichen Angaben gekommen sein, bitten wir um eine dement- sprechende Nachricht. 2 INHALTSVERZEICHNIS DIGITALE BUSINESS-MODELLE Einleitung Wegweiser durch das Studienskript................................................. 6 Literaturempfehlungen............................................................ 7 Übergeordnete Lernziele.......................................................... 8 Lektion 1 Digitale Geschäftsmodelle: Grundlagen und Begriffswelt 9 1.1 Herkunft und Evolution des Geschäftsmodellbegriffs............................ 10 1.2 Strömungen und Trends in der Geschäftsmodellforschung....................... 13 1.3 Arten und Definitionen digitaler Geschäftsmodelle.............................. 16 1.4 Erfolgsfaktoren für digitale Geschäftsmodelle.................................. 23 1.5 Ebenen und Ziele digitaler Geschäftsmodelle................................... 27 Lektion 2 Trends und Technologien als Enabler für digitale Geschäftsmodelle 31 2.1 Plattformökonomie.......................................................... 32 2.2 Internet of Things (IoT)....................................................... 34 2.3 Cloud Computing............................................................ 35 2.4 Big Data und Data Science.................................................... 39 2.5 Künstliche Intelligenz (KI)..................................................... 40 Lektion 3 Tools und Frameworks für digitale Geschäftsmodelle 45 3.1 Business Model Canvas nach Osterwalder und Pigneur.......................... 47 3.2 St. Galler Business Model Navigator von Gassmann et al......................... 50 3.3 Geschäftsmodellraster nach Schallmo......................................... 54 3.4 Digital Value Creation Framework nach Hoffmeister............................. 56 3.5 4C-Net Business Model und 4S-Net Business Model nach Wirtz................... 61 Lektion 4 Digitale Geschäftsmodellmuster 67 4.1 Warum digitale Geschäftsmodellmuster wichtig sind............................ 68 4.2 Long Tail.................................................................... 73 4.3 Freemium................................................................... 76 4.4 Zwei- und mehrseitige Märkte................................................. 79 4.5 Subscription und Flatrate..................................................... 81 3 Lektion 5 Digitale Plattform-Geschäftsmodelle 89 5.1 Von der Pipeline zur digitalen Plattform........................................ 90 5.2 Grundlegende Plattformfunktionalitäten und Systematisierungsansätze.......... 95 5.3 Direkte und indirekte Netzwerkeffekte........................................ 100 5.4 Frameworks zur Modellierung................................................ 101 5.5 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren bei Entwicklung und Implementierung.. 105 Lektion 6 Design und Management digitaler Geschäftsmodelle 111 6.1 Digitale Geschäftsmodelle als Innovationstreiber.............................. 112 6.2 Bedeutung des Business Plans im Kontext digitaler Geschäftsmodelle........... 114 6.3 Firmenpositionierung von digitalen Geschäftsmodellen........................ 117 6.4 Management digitaler Geschäftsmodelle...................................... 119 6.5 Fallbeispiele im Business-to-Consumer- und Business-to-Business-Markt........ 122 Verzeichnisse Literaturverzeichnis............................................................. 128 Abbildungsverzeichnis.......................................................... 136 4 EINLEITUNG HERZLICH WILLKOMMEN WEGWEISER DURCH DAS STUDIENSKRIPT Dieses Studienskript bildet die Grundlage Deines Kurses. Ergänzend zum Studienskript stehen Dir weitere Medien aus unserer Online-Bibliothek sowie Videos zur Verfügung, mit deren Hilfe Du Dir Deinen individuellen Lern-Mix zusammenstellen kannst. Auf diese Weise kannst Du Dir den Stoff in Deinem eigenen Tempo aneignen und dabei auf lerntypspezifi- sche Anforderungen Rücksicht nehmen. Die Inhalte sind nach didaktischen Kriterien in Lektionen aufgeteilt, wobei jede Lektion aus mehreren Lernzyklen besteht. Jeder Lernzyklus enthält jeweils nur einen neuen inhaltlichen Schwerpunkt. So kannst Du neuen Lernstoff schnell und effektiv zu Deinem bereits vorhandenen Wissen hinzufügen. In der IU Learn App befinden sich am Ende eines jeden Lernzyklus die Interactive Quizzes. Mithilfe dieser Fragen kannst Du eigenständig und ohne jeden Druck überprüfen, ob Du die neuen Inhalte schon verinnerlicht hast. Sobald Du eine Lektion komplett bearbeitet hast, kannst Du Dein Wissen auf der Lernplatt- form unter Beweis stellen. Über automatisch auswertbare Fragen erhältst Du ein direktes Feedback zu Deinen Lernfortschritten. Die Wissenskontrolle gilt als bestanden, wenn Du mindestens 80 % der Fragen richtig beantwortet hast. Sollte das einmal nicht auf Anhieb klappen, kannst Du die Tests beliebig oft wiederholen. Wenn Du die Wissenskontrolle für sämtliche Lektionen gemeistert hast, führe bitte die abschließende Evaluierung des Kurses durch. Die IU Internationale Hochschule ist bestrebt, in ihren Skripten eine gendersensible und inklusive Sprache zu verwenden. Wir möchten jedoch hervorheben, dass auch in den Skripten, in denen das generische Maskulinum verwendet wird, immer Frauen und Män- ner, Inter- und Trans-Personen gemeint sind sowie auch jene, die sich keinem Geschlecht zuordnen wollen oder können. 6 LITERATUREMPFEHLUNGEN Hierbei handelt es sich um Standardwerke und vertiefende Literatur zum jeweiligen Kurs, die nicht klausurrelevant sind und nicht zwingend in den Datenbanken der Bibliothek ver- fügbar sein müssen. Vorhandene Titel sind mit einem Link versehen. ALLGEMEIN Gassmann, O., Frankenberger, K., & Choudury, M. (2021). Geschäftsmodelle entwickeln: 55+ innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator (3. Aufl.). Hanser eLi- brary. http://search.ebscohost.com.pxz.iubh.de:8080/login.aspx?direct=true&db=cat0 9158a&AN=iuo.oai.edge.iu.folio.ebsco.com.fs00001148.0aa926b7.dff0.566b.915c.3838 118b4aed&site=eds-live&scope=site Harwardt, M. & Haselhoff, V. (2022). Charakteristika digitaler Plattformen. In M. Harwardt & V. Haselhoff (Hrsg.), Digitale Plattformen und Marktplätze (S. 19–32). Springer Gabler. h ttp://search.ebscohost.com.pxz.iubh.de:8080/login.aspx?direct=true&db=edshbz&AN =edshbz.99371801002506441&site=eds-live&scope=site Hoffmeister, C. (2022). Digital Business Modelling: Digitale Geschäftsmodelle verstehen, designen, bewerten (3. Aufl.). Hanser. http://search.ebscohost.com.pxz.iubh.de:8080/l ogin.aspx?direct=true&db=cat09158a&AN=iuo.oai.edge.iu.folio.ebsco.com.fs00001148.09f1c1f5.8676.5c65.b804.056a85c70a17&site=eds-live&scope=site Jaekel, M. (2017). Die Macht der digitalen Plattformen: Wegweiser im Zeitalter einer expan- dierenden Digitalsphäre und künstlicher Intelligenz. Springer Vieweg. http://search.ebs cohost.com.pxz.iubh.de:8080/login.aspx?direct=true&db=cat09158a&AN=iuo.oai.edge.iu.folio.ebsco.com.fs00001148.79db996d.1352.46b9.bd06.dad91569383f&site=eds-liv e&scope=site Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation: Ein Handbuch für Visio- näre, Spielveränderer und Herausforderer. Campus. http://search.ebscohost.com.pxz.i ubh.de:8080/login.aspx?direct=true&db=nlebk&AN=832895&site=eds-live&scope=site Schallmo, D. R. A. (2018). Geschäftsmodelle erfolgreich entwickeln und implementieren (2. Aufl.). Springer. http://search.ebscohost.com.pxz.iubh.de:8080/login.aspx?direct=t rue&db=cat09158a&AN=iuo.oai.edge.iu.folio.ebsco.com.fs00001148.ed48dc6a.6fa5.54 72.9825.3100d441d1cb&site=eds-live&scope=site Wirtz, B. W. (2021). Business Model Management: Design, Instrumente, Erfolgsfaktoren von Geschäftsmodellen (5. Aufl.). Springer Gabler. 7 ÜBERGEORDNETE LERNZIELE Der Kurs Digitale Business-Modelle vermittelt den Studierenden umfassende Kenntnisse und Fähigkeiten im Bereich der digitalen Geschäftsmodellentwicklung. Ziel ist es, die Stu- dierenden darauf vorzubereiten, in einer dynamischen digitalen Wirtschaft erfolgreich zu agieren. Sie lernen die Grundlagen digitaler Geschäftsmodelle kennen und entwickeln ein Verständnis dafür, wie innovative Geschäftsmodelle für das digitale Zeitalter geschaffen und umgesetzt werden können. Im Kurs werden verschiedene Tools und Frameworks behandelt, die bei der Gestaltung digitaler Geschäftsmodelle hilfreich sind. Die Studierenden werden befähigt, diese Werk- zeuge anzuwenden und zu bewerten, um die Entwicklung und Implementierung von digi- talen Geschäftsmodellen zu unterstützen. Zudem werden digitale Geschäftsmodellmuster behandelt, um erfolgreiche und innovative Geschäftsmodelle zu gestalten. Die Teilnehmenden werden mit den wichtigsten Trends und Technologien vertraut gemacht, die digitale Geschäftsmodelle ermöglichen. Sie lernen, die Potenziale dieser Technologien für die Geschäftsmodellentwicklung zu bewerten. Darüber hinaus behan- delt der Kurs die Herausforderungen und Erfolgsfaktoren bei der Entwicklung und Imple- mentierung von digitalen Plattform-Geschäftsmodellen. Nach erfolgreichem Abschluss des Kurses sind die Studierenden in der Lage, digitale Geschäftsmodelle als Innovationstreiber zu nutzen, um neue Unternehmen und Branchen zu erschließen. Sie werden befähigt, sich in einer sich schnell verändernden digitalen Welt erfolgreich zu behaupten, indem sie digitale Geschäftsmodelle entwickeln, umsetzen und managen. 8 LEKTION 1 DIGITALE GESCHÄFTSMODELLE: GRUNDLAGEN UND BEGRIFFSWELT LERNZIELE Nach der Bearbeitung dieser Lektion wirst Du in der Lage sein,... – die Herkunft und Evolution des Geschäftsmodellbegriffs zu beschreiben. – Strömungen und Trends in der Geschäftsmodellforschung zu erkennen und einzuord- nen. – verschiedene Arten digitaler Geschäftsmodelle zu benennen und zu definieren. – die Erfolgsfaktoren für digitale Geschäftsmodelle aufzuzeigen und zu analysieren. – die Ebenen und Ziele digitaler Geschäftsmodelle zu beurteilen und anzuwenden. 1. DIGITALE GESCHÄFTSMODELLE: GRUNDLAGEN UND BEGRIFFSWELT Aus der Praxis Lisas und Pauls innovatives Start-up auf Basis digitaler Geschäftsmodelle Start-up Lisa und Paul haben ein Start-up im Bereich Haushaltsgeräte gegründet. Hierfür haben sie Junge Unternehmen, oft die Grundlagen und die Begriffswelt digitaler Geschäftsmodelle sorgfältig studiert und aus der Technologiebran- che, die ein innovatives angewendet. Sie haben die Herkunft und Evolution des Geschäftsmodellbegriffs verstan- Geschäftsmodell verfol- den und die verschiedenen Strömungen und Trends in der Geschäftsmodellforschung gen, werden als Start-ups berücksichtigt. bezeichnet. Bei der Entwicklung ihres Geschäftsmodells haben sie sich auf Arten und Definitionen digi- taler Geschäftsmodelle konzentriert, die Wertgenerierung, Strategie und Anpassungsfähig- keit betonen. Lisa und Paul haben die Erfolgsfaktoren für digitale Geschäftsmodelle, wie Changemanagement, Marktorientierung und Ressourcenorientierung, berücksichtigt, um ihre Chancen auf Erfolg im digitalen Wettbewerb zu erhöhen. Sie haben ihr Geschäftsmodell auf verschiedenen Ebenen betrachtet, von generischen Aspekten bis hin zu unternehmens-, geschäftseinheits- oder produktspezifischen Ansät- zen. Dieses gemeinsame Verständnis von digitalen Geschäftsmodellen war entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung und Bewertung ihres Start-ups. Lisa und Paul haben sich auch auf die Integration von Technologietrends wie Plattformö- konomie, Internet der Dinge (IoT), Cloud Computing, Big Data und Data Science sowie Künstliche Intelligenz (KI) konzentriert, um ihr Geschäftsmodell weiter zu optimieren und neue Märkte zu erschließen. Durch die erfolgreiche Anwendung der Grundlagen und Begriffswelt digitaler Geschäfts- modelle sowie das Verständnis und die Integration von Erfolgsfaktoren und technologi- schen Trends haben Lisa und Paul ihr Start-up im Bereich Haushaltsgeräte auf ein solides Fundament gestellt und sind gut gerüstet, um in der digitalen Wirtschaft zu bestehen und zu wachsen. 1.1 Herkunft und Evolution des Geschäftsmodellbegriffs Die Herkunft des Geschäftsmodellbegriffs wird häufig mit dem Aufstieg der sogenannten New Economy von 1998 bis 2001 in Verbindung gebracht. Tatsächlich reicht der Begriff jedoch weiter zurück. Osterwalder et al. (2005) entdeckten den Begriff erstmals in einem 10 Artikel von Bellman et al. aus dem Jahr 1957 (Bellman et al., 1957). In diesen frühen Veröf- New Economy fentlichungen wurde der Begriff allerdings noch unspezifisch verwendet und unterschied- ein Wirtschaftszeitraum in den späten 1990er- und liche Autor:innen benutzten ihn in verschiedenen Kontexten und Bedeutungen. frühen 2000er-Jahren, geprägt durch die rasante Die eigentliche Entstehung des Konzepts lässt sich auf die Anfänge der Wirtschaftsinfor- Verbreitung neuer Tech- nologien und des Inter- matik in den 1970er-Jahren zurückführen. Damals wurde der Begriff hauptsächlich im nets Zusammenhang mit Geschäftsmodellierung verwendet (Osterwalder et al., 2005). Bis Anfang der 1990er-Jahre erschien der Begriff Geschäftsmodell in wissenschaftlicher Litera- tur vor allem in Verbindung mit Begriffen aus dem Bereich der Computer- und Systemmo- dellierung (Wirtz, 2021). Zwischen 1990 und 1995 führte die zunehmende praktische Bedeutung der Informations- technologie zu einem wachsenden Interesse an Geschäftsmodellen. Der Begriff wurde ver- stärkt in einem strategischen Kontext und neben Begriffen wie Umsatzmodell oder Relati- onship Management verwendet (Wirtz, 2020a). Mit dem Aufkommen des Internets wurde das Geschäftsmodellkonzept für Unternehmen interessanter. Parallel zum Aufstieg des E-Commerce nahm die Verwendung des Begriffs E-Commerce in Veröffentlichungen erheblich zu. Während das Geschäftsmodellkonzept bis zu diesem der Kauf und Verkauf von Waren oder Dienstleistun- Zeitpunkt hauptsächlich in Fachliteratur diskutiert wurde, interessierten sich nun auch gen über das Internet Unternehmen und Medien verstärkt dafür (Wirtz, 2019). Die wachsende Bedeutung des Geschäftsmodellbegriffs in Verbindung mit der New Eco- nomy spiegelt sich in der Presseberichterstattung wider. Der sogenannte Dotcom-Boom verbreitete den Begriff weiter. Seit dem Jahr 2005 ist ein deutlicher Anstieg in der Verwen- dung des Begriffs „Geschäftsmodell“ zu verzeichnen. So widmete auch die wissenschaftli- che Literatur dem Geschäftsmodellkonzept mehr Aufmerksamkeit. Eine Analyse der EBSCO-Datenbanken Academic Search Complete und Business Source Complete zeigt diese Entwicklung. Die Mehrheit der dort verzeichneten Artikel waren konzeptionelle Stu- dien und Fallstudien, während nur wenige Studien multivariate Analysemethoden ver- wendeten (Wirtz, 2019, 2020a). Ein Geschäftsmodell beschreibt, wie ein Unternehmen Wert erzeugt, liefert und erfasst. Im Kontext der New Economy wurde der Begriff „Geschäftsmodell“ oft als die Methode ver- standen, mit der ein Unternehmen sein Produkt oder seine Dienstleistung an Kund:innen liefert, häufig stark unterstützt durch die neu entstehenden digitalen Technologien. E- Commerce-Websites, Online-Marktplätze und Werbeplattformen sind Beispiele für Geschäftsmodelle der New Economy (Lazonick, 2008). Vor dem Niedergang der New Economy war das Geschäftsmodell ein Schlüsselbegriff für viele Start-ups und Investoren. Es wurde als Versprechen für schnelles Wachstum und hohe Rentabilität gesehen, häufig getrieben durch die Hoffnung auf exponentielle Skalier- barkeit durch den Einsatz digitaler Technologien. Mit dem Platzen der New-Economy- Blase veränderte sich die Wahrnehmung von Geschäftsmodellen jedoch deutlich. Sie wur- den nicht mehr als ausschlaggebend für Erfolg gesehen, sondern häufig als Ursache für das Scheitern vieler Unternehmen. Zahlreiche Geschäftsmodelle, die während der New 11 Economy hochgelobt wurden, erwiesen sich als unrentabel und nicht nachhaltig. In vielen Fällen fehlte es an solider Planung, klarem Kundenwert und tragfähigen Einnahmequellen (Lazonick, 2008; Wirtz, 2021). Auch der Begriff „Geschäftsmodell“ selbst bekam eine neue Bedeutung. Anstatt ein Schlagwort für Innovation und Fortschritt zu sein, wurde er häufig mit der übermäßigen Spekulation und dem finanziellen Zusammenbruch der New Economy in Verbindung gebracht. Es wurde deutlich, dass ein gut durchdachtes und konsistent ausgeführtes Geschäftsmodell entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens ist, und dass dies eine viel tiefergehende strategische Planung und Durchführung erfordert als zuvor oft angenommen (Wirtz, 2021). Dies führte zu einer vertieften Analyse und Verfeinerung des Begriffs „Geschäftsmodell“. Heute wird er oft als eine strukturierte Beschreibung gesehen, wie ein Unternehmen funk- tioniert und Wert schafft. Es geht darum, wie ein Unternehmen seine Ressourcen organi- siert, welche Produkte oder Dienstleistungen es anbietet, wie es mit seiner Kundschaft interagiert, und wie es Einnahmen generiert und Kosten kontrolliert. Die Betonung liegt auf der nachhaltigen Erzeugung von Wert für Kund:innen und Stakeholder anstatt nur auf kurzfristigem finanziellem Gewinn (Boßlau, 2021a; Wirtz, 2021). Die Erfahrung der New Economy hat verdeutlicht, dass ein Geschäftsmodell mehr als nur ein schneller Weg zu Wachstum und hohen Gewinnen ist. Es erfordert vielmehr eine sorg- fältige strategische Ausrichtung und eine gut durchdachte Vision darüber, wie ein Unter- nehmen Wert nachhaltig generieren und diesen an seine Kundschaft liefern kann. Trotz der gelegentlich negativen Konnotation blieb das Interesse am Geschäftsmodellkon- zept bestehen. Unternehmen der sogenannten Old Economy begannen viel später als die New Economy, das Konzept zu übernehmen. Selbst Unternehmen, die bisher kein Inte- resse am Internet gezeigt hatten, begannen plötzlich, ihre Geschäftsmodelle um E-Busi- ness-Komponenten zu erweitern. Die zunehmende Verbreitung und Nutzung von Schlag- Geschäftsmodellinno- worten wie Geschäftsmodellwandel und Geschäftsmodellinnovation in der Literatur vation spiegelt das wachsende Interesse und die Erweiterung der Diskussion rund um das Thema eine signifikante Ände- rung in der Art und Weise, Geschäftsmodelle wider, wobei auch Anpassung und Weiterentwicklung in den Fokus wie ein Unternehmen rückten (Wirtz, 2020a). Werte schafft, liefert und monetarisiert Das daraus resultierende Interesse am Geschäftsmodellkonzept in der Praxis legte den Grundstein für eine neue wissenschaftliche Diskussion. Verschiedene Autor:innen versuch- ten, eine Definition des Begriffs „Geschäftsmodell“ zu formulieren, doch nur wenige Defi- nitionen sind allgemeingültig. Die meisten beziehen sich lediglich auf bestimmte Bran- chen oder Komponenten von Geschäftsmodellen. Aufgrund der Komplexität des Konzepts, die durch die verschiedenen theoretischen Ansätze verursacht wird, gibt es bis- her keine allgemein akzeptierte Definition des Begriffs. Daher ist es notwendig, die vor- handenen Definitionen genau zu betrachten, um das Konzept des Geschäftsmodells umfassend beschreiben zu können (Wirtz, 2019, 2020a, 2020b). Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Geschäftsmodellbegriff seine Wurzeln in der Wirtschaftsinformatik der 1970er-Jahre hat und im Laufe der Zeit durch verschiedene Ent- wicklungsphasen ging. Mit dem Aufkommen des Internets und der New Economy gewann 12 der Begriff an Bedeutung und führte zu einer breiteren wissenschaftlichen und prakti- schen Auseinandersetzung mit dem Thema. Heute ist das Verständnis von Geschäftsmo- dellen vielfältiger und umfasst Aspekte wie Geschäftsmodellwandel und Geschäftsmodel- linnovation. 1.2 Strömungen und Trends in der Geschäftsmodellforschung Das Geschäftsmodellkonzept hat eine lange Geschichte und wurde von verschiedenen Forschungsrichtungen und Denkschulen aufgegriffen. Im Folgenden werden die drei grundlegenden Forschungsströmungen in Bezug auf Geschäftsmodelle erläutert: Informa- tionstechnologie, Organisationstheorie und strategisches Management (Wirtz, 2020a): Informationstechnologie: Im technologischen Kontext entstanden Geschäftsmodelle aus dem Forschungsbereich der Management-Informationssysteme. Schon 1975 beschrieb Konczal den Nutzen von Geschäftsmodellierung und prophezeite die wachs- ende Bedeutung von computergestützten Geschäftsmodellen (Konczal, 1975, 1978). Im Laufe der technologischen Revolution durch das Internet und das Aufkommen von E- Business gewann der informationstechnologische Blick auf Geschäftsmodelle an Bedeutung. Organisationstheorie: Anfang der 1990er-Jahre verlor das Geschäftsmodellkonzept seine implizite Verbindung zu Informationssystemen und entwickelte sich zu einem unabhängigen Analyseinstrument. In der Organisationstheorie wird ein Geschäftsmo- dell als abstrakte Darstellung der Unternehmensstruktur oder -architektur betrachtet. Diese Sichtweise hilft, die Funktionsweise von Unternehmen besser zu verstehen, und unterstützt Managemententscheidungen. Strategisches Management: Mit der funktionellen Veränderung des Geschäftsmodells zu einem Managementinstrument im Sinne der organisatorischen Geschäftsplanung gewann die Strategie als weiterer grundlegender theoretischer Ansatz an Bedeutung. Das Geschäftsmodell wurde zur umfassenden Beschreibung unternehmerischer Aktivi- täten in aggregierter Form. Seit dem Jahr 2000 gibt es zahlreiche Arbeiten, die Strategie und Geschäftsmodelle eng miteinander verknüpfen. Hierbei stellt das Geschäftsmodell Informationen über die Pro- duktionsfaktoren zur Umsetzung einer Unternehmensstrategie bereit. Laut Hamel (2002) stellen Geschäftsmodellinnovationen Wettbewerbsvorteile dar, wodurch das Geschäfts- modell auch eine wettbewerbsstrategische Komponente erhält. Die beiden wichtigsten Schulen des strategischen Managements, die marktorientierte Sichtweise und die ressourcenorientierte Sichtweise, sind von besonderer Bedeutung für das Geschäftsmodellkonzept. Die marktorientierte Sichtweise konzentriert sich auf die Wettbewerbsorientierung und die externe Sicht des Unternehmens, während die ressour- cenorientierte Sichtweise den Schwerpunkt auf die nachhaltige Handhabung von Res- sourcen legt. 13 Innovation ist ein weiterer Ansatz, der oft im Zusammenhang mit Strategie verwendet wird. Im Rahmen des Geschäftsmodells verweisen verschiedene Autoren auf Schumpeters Theorie der kreativen Theorie der kreativen Zerstörung (1942) und betrachten die Schaffung eines neuen Zerstörung Unternehmens (Entrepreneurship) sowie die Möglichkeit, ein Unternehmen mit einem Sie postuliert, dass im Prozess der wirtschaftli- neuen Geschäftsmodell zu innovieren und im strategischen Sinne umzugestalten (Schum- chen Entwicklung alte peter, 2017; Wirtz, 2019, 2021). Industrien und Arbeits- weisen durch neue, effizi- entere und oft disruptive Zusammenfassend lassen sich die grundlegenden Forschungsströmungen als unter- Technologien und Pro- schiedliche Erklärungsansätze und Zugangspunkte zum Geschäftsmodellmanagement zesse ersetzt werden. betrachten. Die Informationstechnologie, die Organisationstheorie und das strategische Management bilden die Grundlagen für das Verständnis und die Entwicklung von Geschäftsmodellen in der heutigen digitalen Wirtschaft. Abbildung 1: Strömungen und Trends in der Geschäftsmodellforschung Quelle: Mario Boßlau, 2023 in Anlehnung an Wirtz, 2020a, S. 20. In den letzten Jahren hat sich das Verständnis von Geschäftsmodellen in der Literatur zunehmend vereinheitlicht. Früher waren technologieorientierte Artikel im Bereich des E- Business sehr dominant, während seit 2002 vermehrt strategieorientierte Artikel veröf- fentlicht wurden. Organisationorientierte Artikel spielen eine untergeordnete Rolle im Ver- gleich zu den beiden anderen Strömungen. Es ist zunehmend schwierig geworden, Geschäftsmodellartikel den drei grundlegenden Perspektiven zuzuordnen, da die Grenzen zwischen den Basis-Theorien verschwimmen. In jüngeren Beiträgen beziehen sich Autoren vermehrt auf Aspekte aus allen drei Perspekti- 14 ven (Afuah & Tucci, 2003; Amit & Zott, 2001; Johnson et al., 2008; Zott & Amit, 2015). In der Folge scheint sich ein immer einheitlicheres Verständnis von Geschäftsmodellen heraus- zubilden. Die Autor:innen mit technologieorientierter und organisationsorientierter Ausrichtung sehen das Geschäftsmodell als ein Werkzeug zur Abstraktion eines gesamten Unterneh- mens. Bei Autor:innen mit strategischer Ausrichtung wird das Geschäftsmodell jedoch schon früh als stark abstraktes Werkzeug zur Darstellung der Wettbewerbssituation eines Unternehmens gesehen (Hamel, 2002). Inzwischen hat sich eine breitere Unternehmensperspektive als Hauptfokus herausgebil- det, einschließlich eines wettbewerbs- und unternehmensinternen Blicks (Osterwalder & Pigneur, 2011). Es besteht auch zunehmend Einigkeit über den Zweck des Geschäftsmo- dellkonzepts und seine Rolle innerhalb bereits existierender Geschäftskonzepte. Die Frage, was der Unterschied zwischen Geschäftsmodell und Strategie ist, wurde beson- ders relevant, als strategieorientierte Autor:innen sich zunehmend mit Geschäftsmodellen auseinandersetzten. Obwohl beide Konzepte sich überschneiden, sind sie nicht identisch (Amit & Zott, 2001). Casadesus-Masanell und Ricart (2010) betonen, dass Strategie und Geschäftsmodell zwar verwandt, aber unterschiedliche Konzepte sind: „A business model is the direct result of strategy but it is not strategy itself“ (S. 214). Strategie beinhaltet eine Vision, die Positionierung zum Umfeld oder Wettbewerbern und eine Idee, in welche Richtung sich das Unternehmen in der Zukunft entwickeln soll (Chandler, 2001). Das Geschäftsmodell hingegen stellt die Wertgenerierungslogik eines Unternehmens dar und bildet die Grundlage für die Umsetzung der Strategie. Es dient als Verbindung zwischen der strategischen Zukunftsplanung und der operativen Umsetzung (Prozessmanagement) (Wirtz, 2020a). Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass sich ein immer stärker konvergierendes Ver- ständnis oder eine ähnliche konzeptionelle Auffassung in der Literatur etabliert hat. Dies zeigt sich beispielhaft anhand der verwendeten Aggregationsstufen sowie der Einordnung von Geschäftsmodellen in die Bereiche Prozesse und Strategie. Dennoch ist dieses konver- gierende Verständnis von Geschäftsmodellen nicht in allen Bereichen so deutlich. Eine all- gemein akzeptierte Definition des Begriffs „Geschäftsmodell“ existiert aufgrund der unein- heitlichen Verwendung in der Literatur weiterhin nicht. Einige Autor:innen zitieren Definitionen aus der frühen Phase der Geschäftsmodellforschung, die nur teilweise das Verständnis des konvergierenden Konzepts widerspiegeln. Die digitale Wirtschaft bietet zahlreiche Beispiele, die das wachsende Verständnis von Geschäftsmodellen unterstreichen. Innovative Plattformen wie Uber, Airbnb und Amazon haben die Art und Weise, wie Unternehmen Werte schaffen und liefern, grundlegend ver- ändert. Diese Unternehmen nutzen digitale Technologien und Strategien, um Geschäfts- modelle zu entwickeln, die auf Netzwerkeffekten, Skalierung und einer hohen Anpas- sungsfähigkeit basieren. 15 Netzwerkeffekt Die Praxis zeigt, dass Geschäftsmodelle immer wichtiger werden, um in einer sich schnell Der Netzwerkeffekt tritt verändernden digitalen Wirtschaft erfolgreich zu sein. Unternehmen müssen ihre auf, wenn die Wertsteige- rung eines Produkts oder Geschäftsmodelle kontinuierlich überprüfen und anpassen, um wettbewerbsfähig zu blei- einer Dienstleistung ben und auf neue Technologien und Marktbedingungen zu reagieren. davon abhängt, wie viele Personen sie nutzen. Je mehr Nutzende, desto In Anbetracht der verschiedenen Forschungsströmungen und Ansätze zur Geschäftsmo- höher ist der Wert für die dellforschung können Unternehmen von dem zunehmend vereinheitlichten Verständnis Einzelperson. profitieren. Letztendlich führt die Konvergenz der verschiedenen Strömungen und Trends in der Geschäftsmodellforschung zu einem besseren Verständnis der Komplexität und Dynamik von Geschäftsmodellen. Dies ermöglicht es Unternehmen, effektiver auf Veränderungen in der digitalen Wirtschaft zu reagieren und innovative, wettbewerbsfähige Geschäftsmo- delle zu entwickeln, die auf den Prinzipien von Wertgenerierung, Strategie und Anpas- sungsfähigkeit basieren. 1.3 Arten und Definitionen digitaler Geschäftsmodelle In der Geschäftswelt hat der Begriff des Geschäftsmodells eine bemerkenswerte Reise durchgemacht, beginnend mit einem heterogenen, oft kontrovers diskutierten Verständ- nis hin zu einem weitgehend akzeptierten, einheitlichen Konzept. Der erste Unterabschnitt widmet sich dieser Evolution, die im Kern auf klassischen, analogen Geschäftsmodellen basiert, welche noch keine explizite Berücksichtigung der Besonderheiten digitaler Modelle aufwiesen. Dabei werden auch spezifische Kategorien der Geschäftsmodellfor- schung näher betrachtet. Die fortlaufende Digitalisierung hat jedoch eine revolutionäre Wirkung auf Geschäftsmodelle ausgeübt und wirkt als Wegbereiter für innovative Wertan- gebote und Wertschöpfungskonstellationen. Im zweiten Unterabschnitt wird die Metamor- phose vom analogen hin zum digitalen Geschäftsmodellverständnis vorgestellt, um ver- ständlich zu machen, wie die digitale Landschaft Geschäftspraktiken neu definiert hat. Die Konsolidierung des Geschäftsmodellbegriffs: Von Heterogenität zur Homogenität In den Anfängen der wissenschaftlichen Analyse des Geschäftsmodellkonzepts gab es eher rudimentäre Modelle, die für einzelne Anwendungsszenarien spezialisiert waren. Heute existiert eine Vielzahl von Geschäftsmodellansätzen, die von Autor:innen aus unterschied- lichen Forschungsbereichen entwickelt wurden. Im Laufe der Zeit haben sich verschie- dene Meinungen zu einem einheitlichen Verständnis des Geschäftsmodells verdichtet. 16 Abbildung 2: Heterogenes Begriffsverständnis über die verschiedenen Geschäftsmodellströmungen hinweg Quelle: Mario Boßlau, 2023 in Anlehnung an Boßlau, 2014 und Wirtz, 2021. Die frühen Phasen der Konzeptbildung waren jedoch von einer Vielzahl von Perspektiven und einem heterogenen Verständnis des Begriffs geprägt, was sich in fragmentierten Ansätzen widerspiegelt. Daher wurden in der Literatur mehrere Versuche unternommen, eine Synopse von Definitionen zu entwickeln (Boßlau, 2014; Osterwalder, 2004; Schallmo, 2013). Dabei wurden unterschiedliche Kriterien für die Systematisierung verwendet und verschiedene Inhalte mit dem Begriff Geschäftsmodell in Verbindung gebracht. Ein Beispiel für eine solche Analyse stammt von Bieger et al. (2002), die acht ausgewählte Beiträge aus der Geschäftsmodellliteratur vergleichen und deren Hauptelemente extrahie- ren. Sie schlagen ein achtstufiges Geschäftsmodell vor, das in folgender Abbildung darge- stellt ist. 17 Abbildung 3: Acht Geschäftsmodelldimensionen Quelle: Mario Boßlau, 2023 in Anlehnung an Bieger et al., 2002, S. 48. Dabei werden folgende acht Kern-Dimensionen eines Geschäftsmodells extrahiert: Organi- sationsform, Kooperationsform, Koordinationskonzept, Wachstumskonzept, Kompetenz- konfiguration, Ertragskonzept, Leistungssystem und Kommunikationskonzept. Diese Dimensionen stellen unterschiedliche Aspekte eines Geschäftsmodells dar, die zusam- menarbeiten, um den Gesamterfolg des Unternehmens zu bestimmen. Im Zentrum der Darstellung befindet sich ein Dreieck, das die Beziehungskonfiguration, Kompetenzkonfi- guration und Ressourcenkonfiguration repräsentiert. Diese Faktoren symbolisieren die zentralen, miteinander verbundenen Elemente, die das Rückgrat eines effektiven Geschäftsmodells bilden. Darüber hinaus sind die acht Dimensionen des Geschäftsmo- dells in fünf Kategorien untergliedert: Stakeholder, Kooperationsfelder, Kernkompeten- zen, Wertschöpfungsfokus und Leistungsangebot. Diese Kategorien fungieren als Cluster und repräsentieren Querverbindungen zwischen den Dimensionen. Sie verdeutlichen, wie die einzelnen Dimensionen interagieren und gemeinsam zur Gesamtstruktur des Geschäftsmodells beitragen (Bieger et al., 2002). Durch die umfassende Darstellung und Analyse dieser Dimensionen liefern Bieger et al. (2002) ein differenziertes Modell, welches das komplexe Konstrukt des Geschäftsmodells aufschlüsselt und damit eine Grundlage für weiterführende Untersuchungen und Anwen- dungen in der Praxis schafft. 18 Wirtz et al. (2016) bieten eine umfassende Klassifizierung der Geschäftsmodellliteratur, indem sie relevante Forschungsarbeiten quantitativ untersuchen und eine differenzierte, forschungsfeldorientierte qualitative Analyse durchführen. Dabei identifizieren sie drei Hauptkategorien, die in spezifische Unterkategorien unterteilt sind: Konzept/Terminolo- gie, Geschäftsmodellstruktur und Managementprozess (siehe folgende Abbildung). Abbildung 4: Kategorien der Geschäftsmodellforschung Quelle: Mario Boßlau, 2023 in Anlehnung an Wirtz et al., 2016, S. 46. Insgesamt zeigen die verschiedenen Klassifizierungen und Ansätze zur Geschäftsmodell- forschung, dass es eine zunehmende Vielfalt und Komplexität in diesem Bereich gibt. Unternehmen können von diesen Erkenntnissen profitieren, indem sie die verschiedenen Arten und Definitionen von Geschäftsmodellen kennenlernen und anwenden. Dabei kön- nen sie innovative, wettbewerbsfähige Geschäftsmodelle entwickeln, die sich an den Prin- zipien von Wertgenerierung, Strategie und Anpassungsfähigkeit orientieren. 19 Ein besonderer Schwerpunkt der Geschäftsmodellforschung liegt auf Innovation, Verände- rung und Entwicklung, Performance und Controlling sowie Design (Wirtz et al., 2016). Die Bedeutung von Innovation in diesem Bereich ist vor dem Hintergrund des zunehmenden Wettbewerbs auf den Märkten und der steigenden Bedeutung der Globalisierung beson- ders wichtig. Unternehmen müssen verstehen, wie sie mit ihren Geschäftsmodellen inno- vativ werden und bleiben können, um erfolgreich zu sein. Die beiden Forschungsfelder Innovation sowie Veränderung und Entwicklung hängen eng zusammen, da sich Geschäftsmodelle verschiedener Branchen im Laufe der Zeit aufgrund der rasanten Ent- wicklung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien grundlegend verändert oder angepasst haben (Wirtz, 2021). Die Performance und das Controlling von Geschäftsmodellen sind ebenfalls von wachsen- dem Interesse, da neue Verfahren erforderlich sind, um die Rentabilität und Nachhaltig- keit von Geschäftsmodellen zu untersuchen. Dies ist besonders vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen durch Wettbewerbsvorteile und anhaltender Diskussionen über die Auswirkungen und Verantwortung von Unternehmen gegenüber Gesellschaft, Umwelt und verschiedenen Stakeholdern relevant (Wirtz, 2021; Wirtz et al., 2016). Schließlich ist das Design von Geschäftsmodellen intensiv untersucht worden, da eine gut Ontologie strukturierte grafische Darstellung, Ontologien und deren Kommunikation innerhalb des In der Informationstech- Unternehmens für eine fundierte Entscheidungsfindung unerlässlich sind. Dabei spielt der nologie und der Compu- terwissenschaft ist eine Entwurf von Geschäftsmodellen eine entscheidende Rolle, um sowohl den internen Ablauf Ontologie ein formelles, als auch die Kundeninteraktion effektiv zu gestalten (Wirtz, 2021). explizites Modell einer Domäne, das Konzepte und Beziehungen zwi- Die anhaltende Untersuchung der Konzepte, Strukturen und Prozesse in Geschäftsmodel- schen den Konzepten in len hat den Weg für eine zunehmend digitalisierte Geschäftswelt geebnet. In diesem Kon- dieser Domäne definiert. text ist die Relevanz von Informations- und Kommunikationstechnologien nicht zu unter- schätzen, da sie als treibende Kraft hinter der radikalen Transformation traditioneller Geschäftsmodelle fungieren. Daher hat in der jüngeren Literatur eine tiefgreifende Ver- schiebung hin zu digitalen Geschäftsmodellen stattgefunden und die Rolle der Digitalisie- rung bei der Neugestaltung von Geschäftspraktiken an Bedeutung zugenommen (Hoff- meister, 2022; Wirtz, 2019). Die digitale Metamorphose: Von traditionellen zu digitalen Geschäftsmodellen Im Folgenden werden die Geschäftsmodelle in vier Kategorien mit unterschiedlichem Digi- talisierungsgrad eingeteilt: analoge Geschäftsmodelle, analoge Geschäftsmodelle mit digi- talisierten Prozessen, digital erweiterte Geschäftsmodelle und digitale Geschäftsmodelle. Analoge Geschäftsmodelle In analogen Geschäftsmodellen spielt die Digitalisierung keine zentrale Rolle in der Wert- schöpfung. Sie kreieren und verkaufen physische Produkte oder Dienstleistungen, wobei die Nutzung von IT-Systemen zur Unterstützung der Wertschöpfungs- und unterstützen- den Prozesse minimal ist. Solche Geschäftsmodelle werden in der betrieblichen Praxis immer seltener (Feldmann et al., 2019). 20 Als Beispiel könnte ein traditioneller Buchladen angeführt werden. Hier konzentriert sich das Geschäftsmodell auf den physischen Verkauf von Büchern und verwandten Artikeln an Kund:innen. Die Prozesse, von der Bestellung der Bücher von den Verlagen, der Lagerung der Bücher im Laden, bis hin zum Verkauf an die Kundschaft, sind weitgehend analog. Es gibt vielleicht minimale digitale Unterstützung in Form eines Kassensystems oder einer einfachen, stationären Datenbank zur Bestandsverwaltung, aber die primäre Wertschöp- fung erfolgt durch den analogen Verkauf von physischen Büchern an die Kund:innen. Analoge Geschäftsmodelle mit digitalisierten Prozessen Die folgende Abbildung zeigt zusammenfassend die relevanten Merkmale der drei Geschäftsmodelle, die auf digitaler Technologie basieren (Feldmann et al., 2019). Abbildung 5: Digitalisierungsgrad von Geschäftsmodellen Quelle: Mario Boßlau, 2023 in Anlehnung an Feldmann et al., 2019, S. 34. In dieser ersten Kategorie digitalisierter Geschäftsmodelle werden ebenfalls analoge Pro- dukte oder Dienstleistungen erstellt. Das einzige Merkmal, das sich ändert, sind die Pro- zesse. Sie werden hinsichtlich der Erhöhung des Digitalisierungs-, Automatisierungs- und Integrationsgrades überprüft. Es muss möglich sein, neue digitale Prozesse wie den unter- nehmensübergreifenden Datentransfer abzubilden. Ein solcher Datentransfer ermöglicht es, Produkte mit einem garantierten Servicelevel bereitzustellen. Dies verändert die Wert- schöpfungskonstellation, doch die bereitgestellten Produkte oder Dienstleistungen behal- ten ihren bisherigen Charakter. Einnahme- und Kostenmodelle ändern sich ebenfalls nicht (Feldmann et al., 2019). 21 Im Falle des zuvor erwähnten Buchladens könnten einige Prozesse digitalisiert werden, um die Effizienz zu steigern. Beispielsweise könnte ein digitales Bestandsverwaltungssys- tem mit Internetanbindung für automatisierte Nachbestellungen implementiert werden, das eine präzise und zeitnahe Kontrolle und Verwaltung des Buchbestands ermöglicht. Außerdem könnte eine einfache Webseite eingerichtet werden, auf der Kund:innen das Buchangebot durchsuchen und Bücher zur Abholung im Geschäft reservieren können. Obwohl diese digitalen Anpassungen dazu beitragen, die Prozesse zu optimieren und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, bleibt das Kerngeschäftsmodell – der Verkauf von physi- schen Büchern im Laden – unverändert. Digital erweiterte Geschäftsmodelle Um ein Geschäftsmodell digital aufzuwerten und maßgeblich zu erweitern, können Unter- nehmen die Schnittstelle zur Kundschaft digitalisieren. Dies kann je nach Branche unter- schiedlich ausfallen. In diesem Szenario setzen Unternehmen auf digitale Technologien, um eine Erweiterung und Diversifizierung des bestehenden Geschäftsmodells zu errei- chen. Ein Buchladen, der bisher ausschließlich auf den physischen Verkauf von Büchern setzte, könnte nun eine digitale Kundenschnittstelle entwickeln. Eine Möglichkeit wäre es, eine erweiterte Internetseite mit Webshop einzurichten, auf der Kund:innen Bücher online bestellen und entweder im Laden abholen oder direkt nach Hause liefern lassen können. Dort könnte auch ein E-Book-Verleih oder ein Hörbuch-Streaming-Dienst angeboten wer- den, wodurch das Unternehmen zusätzliche, kontinuierliche Einnahmequellen erschlösse, während es weiterhin physische Bücher im Geschäft verkauft. Auf diese Weise digitalisiert der fiktive Buchladen die Kundenschnittstelle und Teile der Verwaltungsprozesse. Dadurch kann das Unternehmen flexibler, kosteneffizienter und schneller auf Kundenanforderungen reagieren. Zudem erhalten die Kund:innen eine gute Übersicht über verfügbare Produkte. Im Kern des Geschäftsmodells bleibt das Unterneh- men jedoch wie zuvor. Es verkauft Bücher und generiert auf diese Weise seinen Umsatz. Durch diese beispielhafte Digitalisierung der Kundenschnittstelle und ausgewählter Pro- zesse wird das Geschäftsmodell digital aufgewertet und maßgeblich erweitert (Feldmann et al., 2019). Digitale Geschäftsmodelle Digitale Geschäftsmodelle können in zwei Formen unterteilt werden: plattformbasierte Geschäftsmodelle mit den Merkmalen digitaler Produkt-, Service- und Entwicklungsplatt- formen sowie datenbasierte Geschäftsmodelle. Digitale Plattformen ermöglichen es Anbietenden und Konsumierenden auf Basis digitaler Technologien, einfacher zusammen- zukommen und zu interagieren. Auf diese Weise schaffen die Plattformen einen Wert, der mit der Anzahl der Nutzenden wächst. Das zugehörige Geschäftsmodell wird auch als Plattformgeschäft bezeichnet. In diesem Modell haben Plattformen eine orchestrierende Rolle für das Netzwerk von Anbietenden und Nachfragenden. Sie legen neben der Bereit- stellung der Plattform auch die Regeln für deren Nutzung und die Interaktion aller Teil- nehmenden fest (Rogers, 2016). Eine digitale Plattform ist nur für eine Kundengruppe 22 wertvoll, wenn auch eine andere Kundengruppe vertreten ist. Daher gibt es immer zwei Seiten: eine anbietende und eine nachfragende Kundengruppe. Auf einer Plattform kön- nen Produkte oder Dienstleistungen angeboten, vermarktet oder Entwicklungen durchge- führt werden. Um ein Plattformgeschäft aufzubauen, benötigen Unternehmen viel Kapital. Nur so kann eine kritische Masse von Nutzenden auf beiden Seiten des Marktes aufgebaut werden. Dies ist notwendig, um im Wettbewerb um einen sogenannten Winner-takes-it- all-Markt zu überleben (Feldmann et al., 2019). Winner-takes-it-all- Markt Ein „Winner-takes-it-all- Der Trend geht daher zunehmend auch in Richtung datengetriebener Geschäftsmodelle. Markt“ bezeichnet ein Das Internet der Dinge, digitale Plattformen, soziale Medien und andere Internetquellen Marktumfeld, in dem ein machen Daten in noch nie dagewesenem Umfang verfügbar. Diese Daten, auch als Big dominanter Akteur den Großteil des Marktes und Data bekannt, werden als das Gold des 21. Jahrhunderts bezeichnet. Apple, Amazon, Goo- der Gewinne kontrolliert, gle und andere große „Player“ in der digitalen Wirtschaft werden daher so hoch am Kapi- oft bedingt durch starke Netzwerkeffekte. talmarkt bewertet. Sie verfügen genau über diese Daten. Die Auswertung von Daten ermöglicht neue Geschäftsmodelle und verschiedenste Optimierungen (Feldmann et al., 2019). In der Kategorie der rein digitalen Geschäftsmodelle könnte der Buchladen eine vollstän- dige Transformation in Erwägung ziehen, indem er sich in eine Online-Plattform verwan- delt, auf der unabhängige Autor:innen ihre Werke zum Verkauf anbieten können. Der Buchladen würde in diesem Fall als Vermittler zwischen Autor:innen und Lesenden fungie- ren und einen Prozentsatz von jedem Verkauf einbehalten. Dies wäre ein deutlicher Bruch mit dem ursprünglichen Geschäftsmodell des Buchladens, da es keinen physischen Ver- kauf von Büchern mehr gäbe und die Haupteinnahmequelle nun aus den Verkäufen auf der Plattform stammen würde. Zusätzlich könnte im Rahmen des neuen digitalen Geschäftsmodells durch die Analyse von Nutzerdaten – z. B. welche Bücher am beliebtes- ten sind oder welche Kundensegmente welche Arten von Büchern bevorzugen – zusätzli- che Einnahmequellen erschlossen werden, etwa durch zielgerichtete Werbung oder per- sonalisierte Empfehlungen. Insgesamt zeigt die Forschung über digitale Geschäftsmodelle, dass Unternehmen die ver- schiedenen Arten von Geschäftsmodellen kennen und anwenden sollten, um wettbe- werbsfähige und an die aktuellen Herausforderungen angepasste Geschäftsmodelle zu entwickeln. Durch die Berücksichtigung der verschiedenen Ausprägungen können Unter- nehmen innovative Geschäftsmodelle gestalten, die den Anforderungen der digitalen Wirt- schaft gerecht werden und gleichzeitig ihren wirtschaftlichen Erfolg langfristig sicherstel- len. 1.4 Erfolgsfaktoren für digitale Geschäftsmodelle Im Bereich digitaler Geschäftsmodelle sind einige Faktoren von zentraler Bedeutung für den Erfolg der Konzeption, Planung, Realisierung und den Betrieb der Modelle. Drei zent- rale Erfolgsfaktorensegmente können für digitale Geschäftsmodelle identifiziert werden: Changemanagement, Marktorientierung und Ressourcenorientierung. 23 Erfolgsfaktor Changemanagement Innovation ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für digitale Geschäftsmodelle und stellt insbesondere im Kontext etablierter Strukturen eine Herausforderung dar. Digitale Geschäftsmodelle verändern bestehende Systemarchitekturen, wodurch Organisationen angepasst werden müssen. Etablierte Unternehmen müssen sich in Bezug auf vorhandene Kompetenzen, Ressourcen und Leistungen (und damit auch Kundengruppen) wandeln. Ein konsequentes Changemanagement ist daher unerlässlich. Die Anpassung und Rekom- bination von Strukturen stellt einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar, um langfristig im digitalen Wettbewerb bestehen zu können. Erfolgsfaktor Marktorientierung Der Market-Based-View-Ansatz rückt die Kundschaft und ihre Bedürfnisse in den Fokus, um Erfolg bei der Umsetzung von Geschäftsmodellen zu erreichen (Osterwalder & Pigneur, 2011). „Das Wertangebot (Value Proposition) ist das zentrale Element eines [Geschäftsmo- dells]“ (Hilbig, 2019, S. 34). Kund:innen müssen das Wertangebot verstehen und akzeptie- ren, um langfristig an das Unternehmen gebunden zu werden (Gassmann et al., 2021). Mithilfe von Prototypenentwicklung und User-Experience-Tests können Leistungs- und Gratifikationselemente eines Geschäftsmodells frühzeitig geprüft und optimiert werden. Dabei sollte beachtet werden, dass digitale Geschäftsmodelle häufig neue Kundengrup- pen ansprechen. Unternehmen müssen auch über bestehende Kundenbedürfnisse hinaus denken, um innovative digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln. Erfolgsfaktor Ressourcenorientierung Der Resource-Based-View-Ansatz konzentriert sich auf interne Ressourcen zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen. Erfolgsunterschiede zwischen digitalen Geschäftsmodellen lie- gen in den Unterschieden der jeweiligen Ressourcen. Effizienzvorteile der Ressourcen füh- ren zu höherem Erfolg (Müller-Stewens & Lechner, 2016). Während der Design-Thinking-Ansatz und der Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur die Kundenzentriertheit in den Vordergrund stellen, sind Kompetenzen im Bereich Informatik und Softwareentwicklung zentrale Erfolgsfaktoren aus Sicht des Resource Based View. Die Gründer:innen erfolgreicher digitaler Unternehmen wie Google, Facebook oder Amazon weisen oft einen informatischen Hintergrund auf. Etablierte Unter- nehmen müssen prüfen, ob sie über die notwendigen Ressourcen für digitale Geschäfts- modelle verfügen oder ob diese aufgebaut oder zugekauft werden müssen (Lewrick et al., 2017; Lewrick et al., 2020; Osterwalder & Pigneur, 2011). Zusammenfassend sind Changemanagement, Marktorientierung und Ressourcenorientie- rung die drei zentralen Bereiche, die bei der Entwicklung und Etablierung digitaler Geschäftsmodelle Beachtung finden sollten. 24 Integration der Erfolgsfaktoren Um digitale Geschäftsmodelle erfolgreich umzusetzen und zu etablieren, ist es wichtig, die genannten Erfolgsfaktorensegmente miteinander zu verknüpfen und aufeinander abzu- stimmen. Eine ganzheitliche Betrachtung dieser Faktoren ermöglicht es Unternehmen, die Herausforderungen der Digitalisierung zu bewältigen und innovative Lösungen zu entwi- ckeln (Müller-Stewens & Lechner, 2016; Osterwalder & Pigneur, 2011). Kombination von Changemanagement und Marktorientierung: Changemanagement und Marktorientierung sollten Hand in Hand gehen, um sowohl interne als auch externe Faktoren zu berücksichtigen. Unternehmen müssen die Bedürfnisse der Kundschaft ver- stehen und darauf reagieren, indem sie ihre internen Strukturen, Prozesse und Ressour- cen anpassen. Dies erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abtei- lungen und eine offene Kommunikation, um Veränderungen erfolgreich umzusetzen. Kombination von Changemanagement und Ressourcenorientierung: Um Verände- rungen erfolgreich zu managen, ist es wichtig, die vorhandenen Ressourcen zu analysie- ren und gegebenenfalls zu erweitern oder anzupassen. Dies kann durch interne Ent- wicklungen, den Erwerb von neuen Kompetenzen oder die Zusammenarbeit mit externen Partnern geschehen. Unternehmen sollten ihre Ressourcenstrategie kontinu- ierlich anpassen, um den Herausforderungen der digitalen Transformation gerecht zu werden. Kombination von Marktorientierung und Ressourcenorientierung: Die Marktorien- tierung und Ressourcenorientierung sollten miteinander verknüpft werden, um Kun- dennutzen und Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Unternehmen müssen ihre internen Ressourcen nutzen, um auf Kundenbedürfnisse einzugehen und innovative, wertvolle Angebote zu entwickeln. Dies erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen verschie- denen Abteilungen und eine ständige Anpassung der internen Ressourcen an die sich ändernden Marktbedingungen. Digitale Geschäftsmodelle erfordern von Unternehmen neben der Berücksichtigung von Changemanagement, Marktorientierung und Ressourcenorientierung auch die weiterer spezieller Erfolgsfaktoren für digitale Plattformgeschäftsmodelle. Diese können in fünf Schlüsselfaktoren zusammengefasst werden (von Engelhardt & Petzolt, 2019): Angebot und Akteursgruppen: Bei der Entwicklung von Plattformgeschäftsmodellen müssen Unternehmen die zentralen Fragen klären, was die Plattform anbieten soll und an wen sich das Angebot richtet. Daraus wiederum ergeben sich Fragen nach der Zusammensetzung der Akteursgruppen, der Art des Austauschs und der Vernetzung sowie den Erwartungen der Nutzenden. Die Beantwortung dieser Fragen bildet die Grundlage für Kern- und Zusatzleistungen und ermöglicht eine klare Positionierung gegenüber potenziellen Wettbewerbern. Verkaufs- und Umsatzkonzept: Das passende Verkaufs- und Umsatzkonzept ist ent- scheidend für den Erfolg eines digitalen Plattformgeschäftsmodells. Eine gute Preisstra- tegie nutzt dabei die wechselseitigen Netzwerkeffekte, um möglichst viele Beteiligte an die Plattform zu binden und die kritische Masse zu überschreiten. Oftmals ist es sinn- voll, unterschiedliche Preise für verschiedene Akteursgruppen festzulegen, um die Platt- form so für eine breitere Nutzerbasis attraktiv zu machen. 25 Interoperabilität Offenheit: Die Offenheit einer Plattform, also die Kompatibilität und Interoperabilität Dies meint die Fähigkeit mit anderen Systemen und möglicherweise auch Plattformen, ist ein weiterer Erfolgs- verschiedener Informati- onstechnologiesysteme, faktor. Eine gewisse Offenheit ist notwendig, um ein wachsendes System aufzubauen, effizient und effektiv das auf die Zusammenarbeit verschiedener Akteursgruppen angewiesen ist. Dies kann zusammenzuarbeiten auch bedeuten, sich für konkurrierende Unternehmen zu öffnen, um gemeinsam Syner- und Informationen auszu- tauschen. gien zu nutzen. (Un-)Abhängigkeit: Eine zentrale Frage bei der Entwicklung von Plattformgeschäfts- modellen ist, ob die Plattform unabhängig sein soll oder ob es vorteilhaft ist, zu einer der Akteursgruppen zu gehören. Die Entscheidung für oder gegen Unabhängigkeit kann je nach Markt und Geschäftsmodell variieren und sollte sorgfältig abgewogen werden. Dabei gilt es, mögliche Abhängigkeiten der Plattform von wichtigen Beteiligten zu ana- lysieren. Dynamische Strategie: Angesichts der besonderen Dynamik digitaler Plattformmärkte ist es wichtig, eine geeignete dynamische Strategie zu entwickeln. Hierzu gehört insbe- sondere die Schaffung positiver Erwartungen in der Startphase, beispielsweise durch niedrige Einstiegspreise oder die gezielte Ansprache von einzelnen Nutzergruppen. Die dynamische Strategie umfasst auch die Definition, ob und wann zusätzliche Dienstleis- tungen angeboten werden sollen. Sobald die kritische Masse erreicht ist, kann die erreichte Netzwerkgröße als Hebel genutzt werden. Aus einer Position der Stärke heraus kann das Unternehmen dann in weitere Geschäftsbereiche expandieren. Abbildung 6: Schlüsselfaktoren erfolgreicher Plattformen Quelle: Mario Boßlau, 2023 in Anlehnung an von Engelhardt & Petzolt, 2019, S. 16. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Unternehmen, die ein digitales Geschäftsmodell entwickeln oder optimieren möchten, die genannten Erfolgsfaktoren berücksichtigen soll- ten. Dazu gehören die Identifikation des Angebots und der Beteiligten, die Entwicklung eines passenden Verkaufs- und Umsatzkonzepts, die Sicherstellung von Offenheit und Interoperabilität, die Entscheidung über die (Un-)Abhängigkeit der Plattform sowie die Entwicklung einer dynamischen Strategie, die auf die besonderen Herausforderungen und Chancen digitaler Plattformmärkte eingeht. Durch die Berücksichtigung dieser Faktoren können Unternehmen ihre Chancen auf Erfolg im digitalen Wettbewerb erhöhen. 26 1.5 Ebenen und Ziele digitaler Geschäftsmodelle In der dynamischen digitalen Wirtschaft ist die Neugestaltung von Geschäftsmodellen nicht nur eine Option, sondern oft eine Notwendigkeit. Ein eindrückliches Beispiel ist Mic- rosoft, das sein ursprüngliches Geschäftsmodell – den Verkauf von Softwarelizenzen – umstrukturiert hat, um sich auf Cloud-basierte Dienstleistungen zu konzentrieren. Die- Cloud-basierte Dienst- ser Strategiewechsel umfasste eine Anpassung auf allen Ebenen seines Geschäftsmodells, leistungen Dies sind digitale Ange- von der Unternehmens- bis hin zur Produkt- und Dienstleistungsebene. Gleichzeitig ver- bote und Anwendungen, folgte Microsoft mit dieser Neuausrichtung klare Ziele, wie eine stärkere Kundenbindung die über das Internet und die Erschließung neuer Einnahmequellen. In den folgenden Abschnitten werden die bereitgestellt und genutzt werden, ohne dass sie vielschichtigen Ebenen und Ziele von Geschäftsmodellen näher betrachtet und erläutert, lokal auf dem eigenen wie sie zur erfolgreichen Transformation eines Unternehmens beitragen können. Gerät installiert sein müs- sen. Ebenen von Geschäftsmodellen Geschäftsmodelle können nach Wirtz und Osterwalder (Osterwalder et al., 2005; Wirtz, 2019) in verschiedene Ebenen, nämlich die generische und spezifische, unterteilt werden. Die generische Ebene ist nicht an ein bestimmtes Unternehmen gebunden. Die spezifische Ebene ist immer an ein bestimmtes Unternehmen gebunden und kann bis zur Produkt- oder Dienstleistungsebene reichen. Der Zusammenhang dieser Ebenen wird in der folgen- den Abbildung dargestellt. Abbildung 7: Ebenen von Geschäftsmodellen Quelle: Mario Boßlau, 2023 in Anlehnung an Osterwalder et al., 2005, S. 9, Boßlau, 2014, S. 19 und Wirtz, 2019, S. 39. 27 Durch die Einteilung in Ebenen können Geschäftsmodelle klassifiziert und Wissen auf andere Ebenen übertragen werden. Die abstrakte Ebene enthält branchenunabhängige Geschäftsmodelle, vergleichbar mit den übergeordneten Geschäftsmodellkonzepten von Osterwalder und Pigneur (2010). Ein Beispiel ist das Bait-and-Hook-Geschäftsmodell- Bait-and-Hook- muster, bei dem ein kostenloses oder kostengünstiges Produkt offeriert wird, dessen Nut- Geschäftsmodellmuster zung mit Folgekäufen einhergeht (z. B. Drucker und Druckerpatronen, Rasierer und Klin- Bei dieser Strategie wird ein kostengünstiges oder gen). kostenloses Grundpro- dukt angeboten, um Aus der Betrachtung von Geschäftsmodellen auf der generischen Ebene lassen sich Ideen Kundschaft anzulocken, während Einnahmen für Geschäftsmodelle auf Unternehmensebene ableiten. Die branchenspezifische Ebene hauptsächlich durch den zeigt auf, wie Unternehmen in einer bestimmten Branche agieren. Die Betrachtung der Verkauf von ergänzenden Geschäftsmodelle auf der spezifischen Ebene ermöglicht in ähnlicher Weise den Vergleich Verbrauchsmaterialien oder Dienstleistungen bestehender Geschäftsmodelle. Die spezifische Geschäftsmodellebene ist auf Unterneh- erzielt werden. men ausgerichtet und in drei Untergruppen unterteilt (Boßlau, 2014, 2021b): 1. Unternehmensebene, 2. Geschäftseinheitsebene und 3. Produkt- und Dienstleistungsebene. Die Unternehmensebene umfasst Geschäftsmodelle für Unternehmen, wie z. B. das Geschäftsmodell von Dell. Die Geschäftseinheitsebene enthält Geschäftsmodelle für Geschäftseinheiten, was für Unternehmen relevant ist, die in verschiedenen Geschäftsbe- reichen oder Ländern tätig sind. Die Produkt- und Dienstleistungsebene bezieht sich auf Geschäftsmodelle, die auf ein Produkt oder eine Dienstleistung anwendbar sind (Gass- mann et al., 2021). ShareNow ist beispielsweise ein Geschäftsmodell für Mobilitätsdienst- Mobilitätsdienstleis- leistungen, das 2019 als Joint Venture zwischen der BMW Group und Daimler AG gegrün- tungen det wurde. Beide Unternehmen bieten eine Vielzahl von Geschäftsmodellen auf der Diese Services unterstüt- zen Menschen bei der Produkt- und Dienstleistungsebene an (Curtis, 2021; Reuschl et al., 2022). Fortbewegung, indem sie verschiedene Verkehrs- Ziele und Funktionen digitaler Geschäftsmodelle mittel oder Mobilitätslö- sungen anbieten oder vermitteln. Für wirtschaftliche Analysen, Bewertungen und Planungen benötigen Führungskräfte Bezugssysteme, die abstrakte Begriffe und Objekte beschreibbar und beobachtbar machen (Hoffmeister, 2017). Digitale Geschäftsmodelle haben als Bezugssystem in den letzten 15 Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Ein gemeinsames Verständnis von digi- talen Geschäftsmodellen ist für eine einheitliche wirtschaftliche Bewertung, strategische Planung und erfolgreiche Umsetzung entscheidend (Hoffmeister, 2022). Osterwalder und Pigneur (2011) sprechen in diesem Zusammenhang von einer „gemeinsamen Sprache“, die es ermöglicht, ein Geschäft zu begreifen. Durch die Anwendung von Geschäftsmodel- len können Unternehmen ihre Strategie klarer definieren und ihre Ziele besser erreichen. Dies führt zu einer effizienteren und zielgerichteteren Arbeitsweise, die den Erfolg des Unternehmens sicherstellt. Ein gutes Geschäftsmodell trägt daher maßgeblich zum Erfolg eines Unternehmens bei. 28 Abbildung 8: Ziele von Geschäftsmodellen Quelle: Mario Boßlau, 2023. Ein gemeinsames Verständnis der Verantwortungstragenden vom jeweiligen Geschäfts- modell ist für richtige Managemententscheidungen von zentraler Bedeutung. Die Darstel- lung eines digitalen Geschäftsmodells hat im Rahmen eines Managementprozesses im Wesentlichen fünf Funktionen (Hoffmeister, 2017): Verständnisfunktion: Hierbei werden bestehende digitale Geschäftsmodelle analy- siert, wie z. B. Netflix oder Spotify, um deren Erfolgsfaktoren zu verstehen und daraus zu lernen. Vermittlungsfunktion: Hierbei geht es darum, die Idee und Funktionsweise eines Geschäftsmodells für verschiedene Stakeholder verständlich zu machen, damit sie nachvollziehen können, wie Werte geschaffen werden. Bewertungsfunktion: Mithilfe einer Modelldarstellung wird überprüft, ob ein Geschäftsmodell wirtschaftlich relevant ist und ob eine technische Umsetzung möglich ist. Planungsfunktion: Basierend auf einem Geschäftsmodell können konkrete Business- pläne erstellt werden, aus denen z. B. Umsatzkalkulationen und Kostenplanungen abgeleitet werden. Umsetzungsfunktion: Nach Bewertung und detaillierter Planung wird das Geschäfts- modell in der Praxis umgesetzt und dient als Vorlage für die Implementierung. Oster- walder und Pigneur bezeichnen dies als Blueprint (Osterwalder & Pigneur, 2011). Abbildung 9: Funktionen von Geschäftsmodellen Quelle: Mario Boßlau, 2023. Die Geschäftsmodellierung umfasst all diese Funktionen und bezieht sich auf die systema- tische Entwicklung und Ausgestaltung eines Geschäftsmodells. Dabei sollte immer klar sein, warum und für wen das Geschäftsmodell entworfen wird. 29 ZUSAMMENFASSUNG Der Geschäftsmodellbegriff kam in den 1970er-Jahren auf und hat sich durch verschiedene Entwicklungsphasen bewegt. Heute beinhaltet das Verständnis von Geschäftsmodellen Aspekte wie Geschäftsmodellwan- del und -innovation. In der Geschäftsmodellforschung gibt es unterschiedliche Forschungsst- römungen, die sich auf Informationstechnologie, Organisationstheorie und strategisches Management konzentrieren. Diese tragen zu einem besseren Verständnis der Komplexität und Dynamik von Geschäftsmo- dellen bei. Die verschiedenen Arten und Definitionen von Geschäftsmodellen zei- gen, dass es eine zunehmende Vielfalt und Komplexität gibt. Unterneh- men sollten diese nutzen, um innovative Geschäftsmodelle zu entwi- ckeln, die auf Wertgenerierung, Strategie und Anpassungsfähigkeit basieren. Die zentralen Erfolgsfaktoren für digitale Geschäftsmodelle sind Change- management, Marktorientierung und Ressourcenorientierung. Die Berücksichtigung dieser Faktoren kann die Erfolgschancen von Unter- nehmen im digitalen Wettbewerb erhöhen. Geschäftsmodelle können auf verschiedenen Ebenen betrachtet wer- den: abtrakte Ebene, Industrieebene, Unternehmensebene, Geschäfts- einheitsebene sowie Produkt- und Dienstleistungsebene. Das gemein- same Verständnis von digitalen Geschäftsmodellen ist entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung und Bewertung. 30 LEKTION 2 TRENDS UND TECHNOLOGIEN ALS ENABLER FÜR DIGITALE GESCHÄFTSMODELLE LERNZIELE Nach der Bearbeitung dieser Lektion wirst Du in der Lage sein,... – die Bedeutung von Trends und Technologien als Enabler für digitale Geschäftsmodelle zu erkennen. – die Grundlagen der Plattformökonomie zu beschreiben und deren Einfluss auf digitale Geschäftsmodelle zu analysieren. – das Konzept des Internet of Things (IoT) zu erläutern und dessen Potenzial für die Ent- wicklung von digitalen Geschäftsmodellen zu beurteilen. – die Prinzipien von Cloud Computing zu erklären und deren Bedeutung für digitale Geschäftsmodelle aufzuzeigen. – die Rolle von Big Data und Data Science in digitalen Geschäftsmodellen zu benennen und deren Einsatzmöglichkeiten zu analysieren. – die Grundlagen der Künstlichen Intelligenz (KI) zu beschreiben und deren Auswirkun- gen auf digitale Geschäftsmodelle zu beurteilen. 2. TRENDS UND TECHNOLOGIEN ALS ENABLER FÜR DIGITALE GESCHÄFTSMODELLE Aus der Praxis Lisas und Pauls Weg zur digitalen Transformation ihres Start-ups Lisa und Paul sind junge Unternehmer, die gerade ihr Start-up im Bereich Haushaltsgeräte gegründet haben. Sie haben erkannt, dass Trends und Technologien wie Plattformökono- mie, Internet of Things (IoT), Cloud Computing, Big Data und Data Science sowie Künstli- che Intelligenz (KI) entscheidend für den Erfolg ihres Unternehmens in der digitalen Wirt- schaft sind. Um ihr Start-up wettbewerbsfähig zu machen, haben Lisa und Paul beschlossen, eine digi- tale Plattform zu entwickeln, die es Kund:innen ermöglicht, ihre Haushaltsgeräte über eine zentrale App zu steuern und zu überwachen. Durch die Integration von IoT-Technolo- gien in ihre Produkte können sie Echtzeitdaten über den Zustand und die Leistung der Geräte sammeln und auswerten. Diese Daten werden in der Cloud gespeichert und anschließend von Data-Science-Expert:innen analysiert, um wertvolle Erkenntnisse für die Produktentwicklung und Kundenbetreuung zu gewinnen. Mithilfe von Künstlicher Intelligenz (KI) und maschinellem Lernen haben Lisa und Paul außerdem ein intelligentes Empfehlungssystem entwickelt, das Kund:innen auf der Grundlage ihres Nutzungsverhaltens und ihrer Präferenzen gezielte Informationen und Angebote liefert. Darüber hinaus nutzen sie Natural Language Processing (NLP), um einen Chatbot zu implementieren, der bei Fragen und Problemen rund um die Uhr unterstützt. Infolge dieser digitalen Transformation konnten Lisa und Paul die Kundenzufriedenheit erhöhen, den Lebenszyklus ihrer Produkte verlängern und neue Umsatzquellen erschlie- ßen. Durch die Integration von Trends und Technologien wie Plattformökonomie, IoT, Cloud Computing, Big Data, Data Science und KI sind sie auf dem besten Weg, ihr Start-up erfolgreich in der digitalen Wirtschaft zu etablieren. 2.1 Plattformökonomie Im Zuge der Digitalisierung und der zunehmenden Vernetzung der Wirtschaft entsteht eine Plattformökonomie sogenannte Plattformökonomie, in der Unternehmen wie Amazon, Google, Facebook, Das Geschäftsmodell Uber und andere Online-Strukturen bereitstellen, die vielfältige menschliche Aktivitäten basiert auf digitalen Platt- formen und ermöglicht ermöglichen. In diesem digitalen Umfeld basieren Innovationen auf Big-Data-Analysen, das Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage. 32 neuartigen Algorithmen und Cloud-Computing-Technologien. Dieser Lernzyklus unter- sucht die sozioökonomischen Veränderungen, die sich aus der Plattformökonomie erge- ben, und betrachtet die Rolle von Technologieentscheidungen in diesem Kontext. Die Plattformökonomie bezieht sich auf Geschäftsmodelle, die auf digitalen Plattformen basieren und das Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage ermöglichen. In den letzten Jahren haben sich Plattformen in vielen Branchen als Erfolgsfaktor etabliert (Parker et al., 2016). Eine der Hauptursachen für den Erfolg von Plattformen ist der sogenannte Netz- werkeffekt: Je mehr Nutzende eine Plattform hat, desto wertvoller wird sie für alle Betei- ligten. Beispiele für erfolgreiche Plattformen sind Amazon, Airbnb oder Uber, die alle auf der Idee der Vermittlung von Angeboten und Nachfrage basieren. Um in der Plattformökonomie erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen auf drei wesentli- che Aspekte achten: Skalierbarkeit, Agilität und Vernetzung (Kenney & Zysman, 2016). Skalierbarkeit Die Skalierbarkeit ist die Fähigkeit eines Systems, Abbildung 10: Plattformökonomie und ihre Hauptbereiche: Skalierbarkeit, Agilität und seine Leistungsfähigkeit Vernetzung bei steigender Anforde- rung zu erhöhen oder bei geringerer Anforderung zu reduzieren. Quelle: Mario Boßlau, 2023. Skalierbarkeit ermöglicht es Unternehmen, ihr Geschäftsmodell schnell auf neue Märkte und Nutzergruppen auszuweiten. Agilität ist die Fähigkeit, auf Veränderungen im Markt und der Technologieumgebung schnell und effizient zu reagieren. Vernetzung bezieht sich auf die Integration von Plattformen in ein breiteres Ökosystem von Partnern, Lieferanten und Kund:innen, um den Wert der Plattform zu steigern und nachhaltiges Wachstum zu ermöglichen. 33 Digitale Plattformen sind vielfältig in Funktion und Struktur und lassen sich in verschie- dene Typen einteilen, wie z. B. Plattformen für Plattformen (z. B. Amazon Web Services oder Microsoft’s Azure, die die Grundlage für den Bau weiterer Cloud-Dienstplattformen bieten), Plattformen zur Bereitstellung von digitalen Werkzeugen, Plattformen zur Vermitt- lung von Arbeit, Einzelhandelsplattformen und Dienstleistungsplattformen. Die technolo- gischen Grundlagen solcher Plattformen beruhen auf der effizienten Nutzung von Daten und Algorithmen, während Cloud Computing den Zugang zu digitalen Werkzeugen und Ressourcen erleichtert (Kenney & Zysman, 2016). In der wissenschaftlichen Debatte gibt es unterschiedliche Vorstellungen über die Auswir- kungen der Plattformökonomie auf die Gesellschaft. Optimistische Szenarien sehen in ihr Sharing Economy die Entstehung einer Kreativwirtschaft oder Sharing Economy, die neue Möglichkeiten Die Sharing Economy ist und sozialen Nutzen generiert, während kritischere Stimmen dadurch lediglich eine Gig ein Wirtschaftsmodell, bei dem individuelle Ressour- Economy entstehen sehen, in der prekäre Arbeitsverhältnisse und schlechte Bezahlung cen wie Fahrzeuge, Wohn- dominieren (Kenney & Zysman, 2016). raum oder Werkzeuge über digitale Plattformen geteilt, vermietet oder Es ist ungewiss, ob die Plattformökonomie zu einer Verbesserung des Arbeitsmarkts, einer ausgeliehen werden, um Steigerung der Arbeitsplatzvielfalt oder eben zur Verschlechterung der Arbeitsbedingun- die Nutzungseffizienz zu gen führen wird. Ebenso besteht Unsicherheit in Bezug auf das Machtgleichgewicht zwi- erhöhen und Kosten zu reduzieren. schen Plattformbetreibenden und denjenigen, die ihre Plattformen nutzen, sowie eine Gig Economy möglicherweise zunehmende Konzentration von Gewinnen bei wenigen Unternehmen Die Gig Economy ist ein (Kenney & Zysman, 2016). Wirtschaftsmodell, bei dem Arbeitnehmende durch kurzfristige, flexible Entscheidend für die Entwicklung der Plattformökonomie und ihrer Auswirkungen sind Aufträge und Projekte, oft die Wahl der Technologie und ihr Einsatz. Eine wichtige Aufgabe für Forschende und Ent- über digitale Plattformen vermittelt, tätig sind, scheidungstragende besteht darin, die technologischen Entwicklungen zu beobachten anstatt stabile, langfris- und zu analysieren, um mögliche negative Auswirkungen zu minimieren und die Chancen tige Beschäftigungsver- der Plattformökonomie bestmöglich zu nutzen. Dazu gehören auch regulatorische Maß- hältnisse einzugehen. nahmen, die darauf abzielen, ein Gleichgewicht zwischen den verschiedenen Interessen- gruppen zu gewährleisten und die Vorteile der Plattformökonomie für die gesamte Gesell- schaft nutzbar zu machen (Kenney & Zysman, 2016). 2.2 Internet of Things (IoT) Das Internet der Dinge (Internet of Things, IoT) ist eine weitreichende technologische Ent- wicklung, die eine entscheidende Rolle in der Ermöglichung und Förderung digitaler Geschäftsmodelle spielt. IoT beschreibt das Konzept einer stetig wachsenden Anzahl von vernetzten Objekten und Geräten, die über das Internet kommunizieren und Daten aus- tauschen können (Ashton, 2009). Die Integration von IoT-Technologien ermöglicht die Verbesserung bestehender Geschäfts- modelle sowie die Entwicklung neuer und innovativer digitaler Geschäftsmöglichkeiten. Ein zentrales Element hierbei ist die Sammlung, Analyse und Nutzung von Daten, die durch Sensoren und Kommunikationsmodule an den vernetzten Geräten generiert wer- den (Porter & Heppelmann, 2014). Der Einsatz von IoT ermöglicht es Unternehmen, ihre Produkte und Dienstleistungen besser zu vermessen und anzupassen, was zu effizienteren 34 Arbeitsabläufen, höherer Kundenzufriedenheit und letztendlich gesteigertem Umsatz füh- Sensoren ren kann (Bughin et al., 2015). Branchenübergreifend eröffnen sich vielfältige Anwen- Diese technischen Bautei- len erfassen die Umge- dungsszenarien, von der Logistik und Produktion über den Handel und die Energiebran- bung (beispielsweise che bis hin zu Gesundheit und Landwirtschaft. Temperatur oder Licht- verhältnisse) und wan- deln diese Informationen Trotz der Potenziale und Möglichkeiten, die IoT bietet, ergeben sich auch zahlreiche in elektrische Signale um, Herausforderungen und Risiken. Dazu gehören Fragen der Sicherheit und des Datenschut- die von anderen Geräten oder Systemen weiterver- zes, da die zunehmende Vernetzung und der Austausch von Daten Angriffsflächen für arbeitet werden können. Hacker bieten (Kumar et al., 2016). Standards und Normen für die Kommunikation zwi- Kommunikations- schen Geräten unterschiedlicher Hersteller müssen entwickelt werden, um Kompatibilität module und effiziente Vernetzung sicherzustellen (Müller-ter Jung, 2021). Zudem sind investitions- Dabei handelt es sich um Hardwarekomponenten, bedürftige Infrastrukturen wie leistungsfähige Breitbandnetze und Serverkapazitäten not- die für die drahtlose oder wendig, um den Anforderungen der IoT-Technologien gerecht zu werden (Mattern & Flör- kabelgebundene Kommu- kemeier, 2010). nikation zwischen Gerä- ten oder Systemen in Netzwerken zuständig Zusammengefasst stellt das IoT einen vielversprechenden Trend für die Gestaltung digita- sind. ler Geschäftsmodelle dar. Die Vernetzung von objektorientierten Systemen und die Mög- lichkeit, Daten zu sammeln und zu nutzen, bieten Unternehmen neue Perspektiven und Chancen zur Optimierung ihrer Produkte und Dienstleistungen. Die Herausforderungen und Risiken, z. B. im Bereich Sicherheit und Datenschutz, müssen jedoch adäquat adres- siert werden, um das volle Potenzial von IoT im Rahmen digitaler Geschäftsmodelle auszu- schöpfen. 2.3 Cloud Computing Cloud Computing ist eine weitere Schlüsseltechnologie, die digitale Geschäftsmodelle ermöglicht und die Art und Weise, wie Unternehmen ihre IT-Infrastruktur verwalten und betreiben, grundlegend verändert hat. Cloud Computing umfasst die Bereitstellung von IT- Ressourcen wie Rechenleistung, Speicherkapazität und Anwendungen über das Internet anstelle des lokalen Hostings auf eigenen Servern oder in eigenen Rechenzentren (Mell & Grance, 2011). Begriffsverständnis von Cloud Computing Cloud Computing bezeichnet also das dynamische Bereitstellen und Nutzen von IT-Res- sourcen wie Speicherplatz, Rechenleistung oder Anwendungssoftware über ein Netzwerk, zumeist das Internet. Das Verständnis von Cloud Computing ist wesentlich, um die Rolle dieser Technologie als Enabler für digitale Geschäftsmodelle zu erkennen. Die Potenziale, die sich aus der Nutzung von Cloud Services ergeben, sind vielfältig: Beispiele sind eine schnellere Skalierung von Geschäftsprozessen, geringere Infrastrukturkosten und eine ver- besserte Flexibilität bei der IT-Ausstattung (Mell & Grance, 2011). Deployment-Modelle Grundsätzlich gibt es drei Deployment-Modelle im Bereich Cloud Computing: Private Cloud, Public Cloud und Hybrid Cloud (Mell & Grance, 2011). 35 Private Cloud: Eine Private Cloud ist eine Ein-Mandant-Implementierung, bei der die IT- Organisation die Cloud-Infrastruktur besitzt und betreibt (Mell & Grance, 2011). Diese Implementierung wird häufig von Unternehmen gewählt, die aufgrund von Sicherheits- oder Compliance-Anforderungen eine stärkere Kontrolle über ihre Daten benötigen. Pri- vate Clouds bieten die Möglichkeit, eigene Datenverwaltungsrichtlinien zu definieren und Self-Service- sowie Automatisierungsfunktionen zu nutzen (Mell & Grance, 2011). Public Cloud: Im Gegensatz dazu steht die Public Cloud, bei der sich mehrere Unter- nehmen eine mandantenfähige Implementierung teilen, die von einem Cloud-Provider bereitgestellt und verwaltet wird (Mell & Grance, 2011). Hierbei ist die Cloud-Kundschaft an die Datenverwaltungsrichtlinien des Anbieters gebunden, kann in der Regel aber auf ähnliche Self-Service- und Automatisierungsfunktionen zugreifen wie bei einer Private Cloud (Mell & Grance, 2011). Public Clouds bieten dem Unternehmen meist kostengüns- tigere und flexiblere Lösungen. Hybrid Cloud: Die Hybrid Cloud bietet eine Kombination aus den beiden anderen Deployment-Modellen und ermöglicht es IT-Organisationen, als Vermittler von Dienst- leistungen aufzutreten (Mell & Grance, 2011). Durch die Verbindung von Private Cloud und einer oder mehreren Public Clouds können Unternehmen je nach Bedarf und Anfor- derungen die jeweils beste Lösung wählen und zwischen den verschiedenen Cloud- Umgebungen wechseln. Hierdurch entsteht ein hohes Maß an Flexibilität und Agilität, das den Unternehmen bei der Umsetzung ihrer digitalen Geschäftsmodelle von großem Vorteil ist. Abbildung 11: Deployment-Modelle im Vergleich Quelle: Mario Boßlau, 2023 in Anlehnung an Mell & Grance, 2011. 36 Service-Modelle In den letzten Jahren hat Cloud Computing mehrere Entwicklungsstadien durchlaufen und ist mittlerweile ein etabliertes Element im Bereich der Informationstechnologie. In diesem Zusammenhang gibt es verschiedene Service-Modelle, die unterschiedliche Kom- ponenten der IT-Infrastruktur und Anwendungen bereitstellen: Infrastructure as a Service (IaaS) bezeichnet die Bereitstellung von Rechenleistung, Speicher-, Archiv- oder Netzwerkinfrastrukturen aus der Cloud (Mell & Grance, 2011). Unternehmen können hierdurch ihre IT-Infrastruktur flexibel skalieren und bedarfsge- recht anpassen, ohne in eigene Hardware investieren zu müssen. IaaS ist dabei insbe- sondere für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) eine beliebte Lösung (Daniluk et al., 2017). Platform as a Service (PaaS) bietet Entwicklern vorkonfigurierte IT-Systeme, beste- hend aus Computern mit Betriebssystem und vorinstallierten Basisanwendungen, die auf einer Cloud-Plattform bereitgestellt werden (Mell & Grance, 2011). Dies ermöglicht Entwicklern, Anwendungen und Dienste im Internet zu erstellen, ohne sich um die zugrunde liegenden Infrastrukturen kümmern zu müssen. Software as a Service (SaaS) umfasst Webanwendungen, die auf einer skalierbaren Cloud-Infrastruktur bereitgestellt werden und über das Internet zugänglich sind (Mell & Grance, 2011). Ein bekanntes Beispiel hierfür ist Google Docs. SaaS bietet den Vorteil, dass Nutzende keine Software auf ihren eigenen Geräten installieren müssen und Upda- tes automatisch vom Anbieter durchgeführt werden. Business Process as a Service (BPaaS) geht noch einen Schritt weiter und stellt ein Paket von Cloud-basierten Webanwendungen zur Verfügung, das vom Anbieter bereits vollständig in Bezug auf Authentifizierung, Abrechnung und Schnittstellen für den Datenaustausch integriert wurde (Daniluk et al., 2017). BPaaS ermöglicht Unternehmen, ihre Geschäftsprozesse schnell und flexibel an veränderte Anforderungen anzupassen und dadurch Wettbewerbsvorteile zu erlangen. 37 Abbildung 12: Service-Modelle im Vergleich Quelle: Mario Boßlau, 2023 in Anlehnung an Mell & Grance, 2011 und Daniluk et al., 2017. Zusammenfassend zeigt sich, dass Cloud Computing eine Vielzahl von Möglichkeiten bie- tet, um digitale Geschäftsmodelle zu unterstützen und zu ermöglichen. Die verschiedenen Service-Modelle (IaaS, PaaS, SaaS und BPaaS) decken unterschiedliche Aspekte der IT-Inf- rastruktur und Anwendungen ab und ermöglichen es Unternehmen, sich auf ihre Kern- kompetenzen zu konzentrieren und ihre Ressourcen effizienter einzusetzen. Vorteile, Herausforderungen und Bedeutung für digitale Geschäftsmodelle In Bezug auf Geschäftsmodelle im digitalen Zeitalter ist Cloud Computing ein essenzieller Teil der digitalen Transformation. Die Nutzung von Cloud Services ermöglicht es Unter- nehmen, ihre Geschäftsabläufe agiler und effizienter zu gestalten und innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln. Ein Beispiel hierfür ist das sogenannte Cloud-Brokerage, bei dem Anbieter ihre Kund:innen bei der Auswahl, Implementierung und Verwaltung pas- sender Cloud-Lösungen unterstützen (Kushida et al., 2011). Die Vorteile von Cloud Computing liegen in der Flexibilität, Skalierbarkeit und Kosteneffizi- enz, die es Unternehmen ermöglicht, ihre IT-Ressourcen nach Bedarf anzupassen und nur für das zu bezahlen, was sie tatsächlich nutzen. Dies hat zu einer Demokratisierung der IT- 38 Ressourcen geführt, bei der auch kleinere Unternehmen und Start-ups Zugang zu fort- schrittlichen Technologien und Infrastrukturen erhalten, die zuvor nur großen Unterneh- men vorbehalten waren. Cloud Computing hat auch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ermöglicht, wie z. B. Software as a Service (SaaS), bei dem Anwendungen über das Internet bereitgestellt und abonniert werden, anstatt sie lokal zu installieren und zu warten (Cusumano, 2010). Ein Beispiel hierfür ist das Customer-Relationship-Management-System (CRM-System) von Salesforce, das über das Internet bereitgestellt wird und Unternehmen ermöglicht, ihre Kundendaten zentral zu verwalten und zu analysieren. Trotz der Vorteile von Cloud Computing gibt es auch Herausforderungen, die Unterneh- men berücksichtigen müssen, wie z. B. Datenschutz, Datensicherheit und Compliance. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, ist es wichtig, dass Unternehmen sorgfältig prü- fen, welche Daten sie in die Cloud verlagern und mit welchen Anbietern sie zusammenar- beiten. 2.4 Big Data und Data Science Big Data und Data Science sind zwei eng miteinander verknüpfte Konzepte, die in der digi- talen Wirtschaft eine bedeutende Rolle spielen. In diesem Abschnitt wird die Rolle von Big Data und Data Science untersucht und analysiert, wie sie digitale Geschäftsmodelle unter- stützen und ermöglichen können. Big Data bezieht sich auf die massive Menge an strukturierten und unstrukturierten Strukturierte Daten Daten, die täglich generiert werden und ein hohes Potenzial für Analyse und Nutzung ber- Diese Daten sind in fest- gelegten Formaten und gen (M. Chen et al., 2014). Data Science hingegen ist ein interdisziplinäres Gebiet, das sich Schemata organisiert, wie mit der Extraktion von Wissen und Erkenntnissen aus diesen großen, komplexen und viel- z. B. in Datenbanktabel- fältigen Datenmengen beschäftigt (Dhar, 2013). Data Science umfasst Techniken und len. Unstrukturierte Daten Methoden aus Statistik, Informatik und Domain-Expertise, um Muster und Zusammen- Diese Daten weisen keine hänge in Daten zu erkennen und daraus wertvolle Informationen für Unternehmen abzu- klare Struktur oder For- leiten. matierung auf und stam- men aus unterschiedli- chen Quellen, wie z. B. Die rasante Zunahme der Datenmenge, getrieben durch digitale Technologien wie das Textdateien, Videos oder Internet, soziale Medien und das Internet der Dinge (IoT), hat dazu geführt, dass Unterneh- Social-Media-Posts. men immer mehr Daten zur Verfügung stehen, die sie nutzen können (Mayer-Schönberger & Cukier, 2017). Diese Flut an Daten birgt enormes Potenzial für Unternehmen, um neue Geschäftsmöglichkeiten zu identifizieren, operative Effizienz zu steigern und Wettbe- werbsvorteile zu erlangen. Allerdings stellt die Bewältigung und Nutzung dieser großen Datenmengen auch eine erhebliche Herausforderung dar, insbesondere in Bezug auf Datenmanagement, Analyse und Interpretation. Hier kommt Data Science ins Spiel, da sie Techniken und Methoden bereitstellt, um aus Big Data sinnvolle Muster und Zusammen- hänge zu extrapolieren, die für die Geschäftsentwicklung genutzt werden können. 39 Eine der Hauptanwendungen von Big Data und Data Science im Kontext digitaler Geschäftsmodelle ist die Personalisierung von Kundenangeboten. Durch die Analyse von Kundenverhalten, Kaufhistorie und persönlichen Vorlieben können Unternehmen ihre Ang

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