Zusammenfassung Nachhaltiges Management (PDF)

Nachhaltiges Management  GESCHICHTE DER BWL nach Hellenismus A N T I K E von lateinisch aintiquus „alt, altertümlich altehrwürdig“ Epoche im Mittelme...

Nachhaltiges Management  GESCHICHTE DER BWL nach Hellenismus A N T I K E von lateinisch aintiquus „alt, altertümlich altehrwürdig“ Epoche im Mittelmeerraum: gemeinsame und durchgängige kulturelle Traditionen ↑ Antikes Griechenland: Vorreiter der europäischen Zivilisation (Dichtung, Philosophie, Mathematik, Physik und Olympische Spiele, Demokratie) ↑ Hellenismus: Verschmelzung von griechischer und orientalischer Kultur der griechischen Geschichte Alexander der Große, Ausdehnung des Reiches bis nach Ägypten, Persien und Indien Ende: Einverleibung in das römische Reich Römisches Reich: : Römisches Königreich, Republik und Kaiserzeit Byzantinischen Reiches Sokrates bedeutender griechischer Philosoph, der in Athen wirkte Philosophie: Erkenntnisstreben, Bestimmung des Guten und Selbsterkennung und kritisch gegenüber Götterglauben Die Überlieferung seines Lebens und Denkens beruht auf Schriften anderer (Platon und Xenophon) Platon war ein antiker griechischer Philosoph Schüler des Sokrates, dessen Denken und Methode er in vielen seiner Werken schilderte Denker und Schriftsteller machten Platon zu einer der bekanntesten und einflussreichsten Persönlichkeiten der Geistesgeschichten Aristoteles mit 17 nach Athen. Im Jahr 367 v Chr. trat er on Platons Akademie ein. Tätigkeit: Schüler Platons. Forschung und Lehre in Athen Nach Platons Tod. Lehrer Alexanders des großen ( Thronfolger im Königreich Macedonian) Zahlreiche wissenschaftliche Disziplinen: Wissenstheorie, Naturphilosophie, Logik, Biologie, Physik, Ethik, Staatstheorie und Dichtungstheorie Erste Schriften zur Betriebsführung aus der Antike Xenophon: griechischer Schriftsteller Oikonomikos: Dialog von Sokrates über das Prozedere des Getreidehandels, Qualitätssteigerung der Produktion durch Arbeitsteilung und unternehmerische Gewinnstreben. Aristoteles: griechischer Philosoph Lehre: Haushaltung in Familie und Staat, Gewinnorientierung, Haushaltung, jederzeitige Solvenz, ausgeglichene Risikoverteilung Columella: römischer Schriftsteller, Armee Wirtschaft im römischen Reich: größtenteils Landwirtschaft, geringer Handel, Handwerk und Dienstleistungen Lehre: Werk über die Landwirtschaft. Controlling mittels Brenchmarks z.B. im Weinbau eine „ewige Ernte“ von sechs Prozent pro Jahr. M I T T E L A L T E R Ende der antike und Beginn der Neuzeit (zwischen 6 und 15 Jahrhundert Zerbrach das griechische- römische Reich: - Untergang des weströmischen Reiches: Romulus Augustus von dem germanischen Herrführer Odoaker abgesetzt Neue reiche: Frankreich, Westgotenreich, Angelsachsen - Oströmisches/Byzantinisches Reich: Eroberung Konstantinopels durch Sultan Mehmed 2 Kirche: Wissenslehre —> wirtschaftlich aufgestellt (viel Liegenschaften) Thomas von Aquin: italienischer Dominikaner, Mönch und einer der einflussreichsten Philosophen - Scholastische Wirtschaftslehre (basiert auf den Werken v. Aristoteles) -> logischen Schriften des Aristoteles ausgehendes Verfahren zur Klärung von Fragen mittels theoretischer Erwägungen wirtschaftstheoretische Aussagen seiner Werke: & Notwendigkeit des Handels: Ausgleich von Waren zwischen Stadt und Land - Die Lehre des „gerechten Preises“ (lateinisch justum pretium) & Handelsspanne od. „Immanente, inneren Wert“ von Gütern  RENAISSANCE & Renaissance („Wiedergeburt“): europäische Kulturepoche als Umbruch vom Mittelalter zur Neuzeit (15. und 16. Jahrhundert) Mittelmeerraum —> früher römisches Reich (Mailand, Florence, Venedig), durch Handel viel Geld verdient L Wiederbelebung der kulturellen Leistungen der griechischen und römischen Antike, ausgehend von den Städten Norditaliens - Künstler und Gelehrte: Neuer Stil der Baukunst (Bramante, Michelangelo), der Malerei (Leonardo da Vinci) und Bildhauerei (Donatello); Deutschland: Schlösser, Rathäuser, Bürgerhäuser; Bilder, Holzschnitte, Kupferstiche (Dürer, Cranach, Holbein etc.). Handschriften zur Weitergabe des „Know-Hows“ der Kaufmannsfamilien: Schriften entwickelt um Geld zu verdienen - Beschrieben wurde das Handelsgeschäft, die wichtigsten Handelsrouten, Handelsplätze und lokale Handelsusancen sowie die Methoden der Marktbeobachtung; S kaufmännische Wissen nicht systematisch abgehandelt, persönlichen Erfahrungen wurden weiter gegeben und beinhalteten moralische Forderungen zum Verhalten von Unternehmern weniger Gegenstand der klassischen Betriebswirtschaftslehre u.a.: Francesco Balducci Pegolotti (Florentiner Kaufmann): - Werk (1340), „Libro di divisamenti di paesi e di misure di mercatantie.. “, (Dt. Titel: Von der Teilung von Ländern und Dingen, die Kaufleuten aus weltweiten Handel bekannt sein sollten) -> Vorlage für ein „Kaufmanns Handbuch“ und der Buchführung Luca Pacioli: „Summa de Arithmetica, Geometria, Proportioni et Proportionalita“, 1494 (Inhalt: internat. Handel und doppelten Buchhaltung) Handel in Deutschland entwickelte sich, die Kaufleute haben ihr Wissen festgehalten Lorenz Meder, Nürnberg: Herausgabe eines „Handelsbuchs“ mit kaufmännischen Notizen über die „ verborgenen Künste, so bisher noch nie an den Tag gekommen“ (1558) SYSTEMATISCHE HANDLUNGSBEREITSCHAFT & Im 17./18. erfolgte dann die systematische Erfassung der „Handlungswissenschaften“ - Der Franzose Jacques Savary (1622–1690) galt als deren Begründer und veröffentlichte 1657 das erste systematisch gegliederte Lehrbuch zur Betriebswirtschaft, „Le parfait négociant“: Kaufmännische Wissen seiner Zeit, Beschreibung von Handelsgeschäften, und u.a. bilanzielle Bewertung des betrieblichen Vermögens (u.a. Niederstwertprinzip, periodengerechten Abschluss) y Paul Jacob Marperger, Nürnberg (1656–1730): In seinem Hauptwerk „Notwendige und nützliche Fragen über die Kaufmannschaft“ beschreibt er die Handelsgeschäfte und auch die Gestaltung und Notwenigkeit von Handelsspannen BWL BIS ZUM 2. WELTKRIEG Mit Ende des 19Jh., im Zuge der Industrialisierung, stieg der Bedarf nach ausgebildeten Führungskräften: D Gründung von Handelshochschulen zur Vermittlung von kaufmännische Techniken u. Rechtskenntnissen für die aufkommende Industrie (u.a. Leipzig, St. Gallen, Aachen, Wien, Köln, Harward, Frankfurt, Tokio u. New York) D Handelsschulen werden zu Universitäten ausgebaut Führende Wissenschaftler: < Heinrich Nicklisch (Prof. Berlin): 1912 Herausgabe der ersten „Allgemeinen kaufmännischen BWL“, als Unterscheidung zur Privatwirtschaftslehre des Handels u. d. Industrie ↑ Eugen Schmalenbach (Prof. Köln): 1912 Forschung der BWL zur Steigerung von Gewinn und Rentabilität, Kostenauflösung in fixe und variable Elemente B W L N A C H D E M 2. WELTKRIEG D Diskussion bzgl. Vorzüge sozialwissenschaftliche (Betrieb soziales Konstrukt) bzw. marktwirtschaftlicher (Effizienz und Rentabilität) Wirtschaftssysteme im deutschsprachigem Raum -> wird bis heute fortgeführt ! D Einführung der „Sozialen Marktwirtschaft“ im deutschsprachigen Raum 6 Wissenschaftsprogramme der Betriebswirtschaftslehre (20 Jh.): 1) Produktivitätsorientierter Ansatz S Uni hat sich nicht weiterentwickelt, BWL auch nicht 2) Entscheidungsorientierter Ansatz 3) Systemorientierter Ansatz 4) Verhaltensorientierter Ansatz Bis heute noch gültig 5) Umweltorientierter Ansatz Teilstrukturen werden heute noch verwendet 6) Institutionenökonomischer Ansatz  1) Produktivitätsorientierter Ansatz: Vertreter: Erich Gutenberg (1897-1984, Prof. Köln) S Werk: „Grundlagen der BWL, Erster Band: Die Produktion“. ! Theorie: Nicht der Mensch, sondern die Produktivitätsbeziehung zwischen Faktoreinsatz und Faktorertrag steht im Mittelpunkt; Produktions- u. Kostentheorie / Preistheorie entspricht den realen Produktionsbedingungen; 2) Entscheidungsorientierter Ansatz: Vertreter: Edmund Heinen (1919-1996, Prof. München) S Theorie: Ende der 60er Jahre, BWL zur Optimierung betrieblicher Entscheidungen, d.h. - &Systematiken, Erklärungssituationen und Gestaltungshinweise für Realphänomene in der BW D Konkrete Entscheidungssituationen D Sozialwissenschaftliche Fragen & Entscheidungen über mehrere Perioden und Berücksichtigung von Unsicherheit (deskriptive Theorie über das Entscheidungsverhalten 7 Optimierung von Produktions- Investitions- und Finanzierungsprogramm D Strategische, taktische und operationale Entscheidungen —> Unternehmensführung 3) Systemorientierter Ansatz: Vertreter: Hans Ulrich (1919-1997, Prof. St. Gallen) - Theorie: Weiterentwicklung des „Entscheidungsorientierten Ansatz“, d.h.: - Betrieb: soziales System, welches ähnlich e. kybernetischen Prozess funktioniert u. Eingliederung in die Gesellschaft · Kybernetik zur Erklärung von sozialen und wirtschaftlichen Systemen nicht „was ist“ sondern „was in Zukunft sein wird“ 4) Verhaltensorientierter Ansatz: Vertreter: Werner Kirsch, München „Entscheidungsprozesse“ (1970) - Theorie: Auf Basis des Rationalitätsprinzips erfassen des Entscheidungsverhalten und Organisationen - 5) Umweltorientierter Ansatz (70er): Grundströmungen Ethisch-normative ökologische BWL: grundsätzlich Neuorientierung der BWL nicht auf Gewinn, Ertrag Erfolg, sondern Rücksichtnahme und Einbeziehung in die Umwelt (Ressourcen) Ökologischer Ansatz: Einbeziehung von ökologischen Themen in die Betriebswirtschaftslehre Untergruppe von stakeholder * Stakeholder-Orientierung: ökonomische- und ökologischer Ziele (u.a. Arbeitnehmer, Lieferanten, Kunden) Sharholder-Orientierung: Gewinnmaximierung und Steigerung des Unternehmenswertes (u.a. Eigenkapitalgeber)  DER BETRIEB Zentrum der Betriebswirtschaftslehre: unternehmerisches Handeln in Unternehmen Entscheidungsprozess · Privater Betrieb Marktwirtschaftlicher Wettbewerb Ein Betrieb ist eine planvoll organisierte Wirtschaftseinheit, in der Produktionsfaktoren kombiniert werden, um Güter und Dienstleistungen herzustellen und abzusetzen G Ü T E R-; UND GELDKREISLAUF 1. Beschaffung der Produktionsfaktoren 2. Umwandlung der beschafften Produktionsfaktoren in Produkte bzw. DL im Produktionsprozess 3. Absatz der produzierten Produkte/DL an private Haushalte oder betriebliche Abnehmer 4. Betrieb fließen Einzahlungen zu 5. Auszahlungen aus Lieferanten reduzieren finanzielle Mittel des Betriebs 6. Beschaffung finanzieller Mittel (EK, FK) am Kapitalmarkt (Finanzierung von Investitionen) 7. Entgelt und gegebenenfalls Tilgung für Kapitalüberlassung 8. Subventionen des Staates als Einzahlung beim Betrieb 9. Staat erhebt Steuern Z A H L U N G S F Ä H I G K E I T (Liquidität) Finanzielles Gleichgewicht: Existenzbedingung des Betriebes Langfristige Einzahlungen ≥ Auszahlungen Reichen die Einzahlungen (Liquidität) nicht aus um den Auszahlungsverpflichtungen nachzukommen ist das Unternehmen zahlungsunfähig (insolvent) Liquide und Vermögen sind nicht dasselbe Man kann Liquide sein, aber kein Vermögen haben und umgekehrt, wenn man die Liegenschaften nicht verkaufen kann DER BETRIEB V S. HAUSHALT Betriebe: Produktionswirtschaft Private Betriebe: Erwerbswirtschaftliches Prinzip Öffentliche Betriebe: Kostendeckungsprinzip (Wasserwerk, Kindergarten), i Zuschussprinzip (Museen, Theater) Leistungen können auch durch priv. Betriebe angeboten werden. Haushalte: Konsumswirtschaft BEGRIFFSABGRENZUNG Betriebe: Begriffsabgrenzung Unternehmung: Betrieb im marktwirtschaftlichen Sinn Firma: Name unter dem ein Kaufmann seine Geschäfte betreibt Fabrik: Produktionsstätte Geschäft: Einzeltransaktion bzw. Abwicklung einer Transaktion UNTERNEHMERISCHES HANDELN Marktwirtschaft: Liberale Wirtschaftsordnung, Vertragsfreiheit, Privateigentum und Erzielung eines Gewinnes Zentrale Planwirtschaft: sozialistische Wirtschaftsordnung mit Zentralsteuerung und ↑ Staatseigentum ENTSCHEIDUNGSORIENTIERTE BWL Die Entscheidungsorientierte BWL möchte Unternehmen helfen, optimale Entscheidungen zu treffen Kombination von Produktionsfaktoren das Wesentliche in Betrieben, sondern die Entscheidung im Betrieb, die von der Betriebswirtschaftslehre zu untersuchen seien (s.F. 35) 1. Mindestbedingung: Vermeidung von Vermögensauszehrung und Wahrung der Zahlungsfähigkeit Erträge ≥ Aufwendungen · Einzahlungen ≥ Auzahlungen 2. Erfolgsmaßstäbe Produktivität: mengenmäßig I' Wirtschaftlichkeit: wertmäßig Gewinn Rentabilität: EK, FK u. GK W I R T S C H A F T S-, U N D S O Z I A L W I S S E N S C H A F T E N Wirtschaftswissenschaften: Betriebswirtschaftslehre: rationales Handeln u. Nutzenmaximierung in Betrieben Volkswirtschaftslehre: gesamtwirtschaftliche Zusammenhänge Soziologie: Betriebs- und Arbeitssoziologie Politikwissenschaften Psychologie: Wirtschaftspsychologie Sozialpsychologie FUNKTIONALE GLIEDERUNG Funktionale Gliederung BWL: Produktion: Leistungserstellung Absatz: Leistungsverwertung , Marketing I & F: Kapitaleinsatz vs. Kapitalaufbringung Unternehmensführung: Einzelpläne zu einem Gesamtplan (Planung u. Entscheidung, Organisation, Personal u. Controlling) Rechnungswesen: externes- u. interne Informationen für Planung und Kontrolle Institutionelle Gliederung der BWL: Betriebe verschiedener Branchen (u.a. Kreditwirtschaft, Industrie, Tourismus) : Behandlung in der speziellen Betriebswirtschaftslehre (u.a. Bankbetriebe, Industriebetriebe, Tourismusbetriebe) Genetische Gliederung d. BWL Entwicklung: Gründungsphase, Betriebsphase u. Liquidation Prozessorientierte Gliederung: Fokus auf den Geschäftsprozessen! Das Ziel ist es, die Prozesse effizienter zu gestalten und damit die Produktivität und Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu steigern. Unternehmensziele, Planung, Entscheidung, Ausführung (Organisation, Personalwirtschaft), Kontrolle BWL ANGEWANDTE WISSENSCHAFT Wirtschaften: sorgsamer Umgang mit knappen Ressourcen Diskussion: Formulierung betrieblicher Ziele. Verfügungsrechte: Entscheidungskompetenz, Ergebnisverteilung Verhaltenswissenschaftliche vs. Wirtschaftstheoretische BWL Gemeinnutz vs. Eigennutz : Stakeholder- vs. Shareholderansatz Erfahrungs- und Erkenntnisobjekt Gemeinwohl- vs. Gewinnmaximierung - Die Werturteilsfrage G E M E I N- U. E I G E N N U T Z, S T A K E- U. S H A R E H O L D E R Gemeinnutz vs. Eigennutz (Ziel wirtschaftl. Handelns ?) / Individualismus: einzelne Wirtschaftssubjekt Maximierung des Eigennutzens (wirtschaftstheoretisch BWL), homo öconomicus; Kollektivismus: Personenmehrheit Maximierung des Gemeinwohls (verhaltenswissenschaftliche BWL) : Stakeholder-/Shareholderansatz Stakeholder (verhaltenswissenschaftliche BWL): alle Anspruchsgruppen gleichen Partizipationsrechte, Interessenskonflikte gewaltfreier Diskurs Shareholder Ansatz (wirtschaftstheoretische BWL): Vorrangstellung Eigenkapitalgeber (Leitung und Unternehmensrisiko), Vertragsvereinbarungen mit Stakeholdern ! Marktwirtschaft und gesetzliche Rechtsordnung  B E T R I E B S B E T R A C H T U N G U. - A U S R I C H T U N G Erfahrung.- und Erkenntnisobjekt (Betrachtung des Betriebes !): Erfahrungsobjekt : ökonomisches Prinzip, Effizienz allgemeingültiger Maßstab · Erkenntnisobjekt: ökonomische, soziale, ökologische und moralische Ziele Gemeinwohl- vs Gewinnmaximierung Verhaltenswissenschaftliche BWL: Maximierung des Gemeinwohls, durch Konsensgespräche der Stakeholder (praktisch schwer realisier bar) Wirtschaftlich fundierte BWL: Wettbewerb, Gewinnmaximierung, bestmögliche Befriedigung v. Stakeholderinteressen, Sanktionsmechanismus des Marktes Rahmenordnung der sozialen Marktwirtschaft: Privateigentum,Wettbewerb, Gesetze, öffentliche Haushalte M E T H O D O L O G I S C H E U N T E R S C H E I D U N G: % WISSENSCHAFTSPROGRAMME DER BWL Wirtschaftstheoretische BWL derzeit maßgeblich Eigennutzmaximierung ausgerichtet Ordnungspolitische Rahmen vorgegeben (marktwirt. Wettbewerb) V I S I O N, M I S S I O N & U N T E R N E H M E N S B I L D Die Vision eines Unternehmens beschreibt einen idealen Zustand in der Zukunft, den das Unternehmen erreichen möchte und worum es geht. Die Vision kann auch einzelne Elemente auf dem Weg zu diesem Idealzustand umfassen. Die Mission eines Unternehmens beschreibt den wesentlichen Zweck oder den Auftrag, den das Unternehmen verfolgt. Ein Leitbild beschreibt die Vision und die Mission einer Organisation sowie die angestrebte Organisationsstruktur und formuliert einen Zielzustand (Unternehmensziele), um diese allen Mitarbeitern und der Umwelt zu vermitteln. Sie bildet den Rahmen für Strategien, Ziele und dem operativen Handeln. I Nach innen soll ein Leitbild Orientierung geben und somit handlungsleitend und motivierend für die Organisation als Ganzes sowie auf die einzelnen Mitglieder wirken. Nach außen (Öffentlichkeit, Kunden) soll es deutlich machen, wofür eine Organisation steht. Es ist eine Basis für die. Corporate Identity einer Organisation. UNTERNEHMENSZIELE Unter einem Unternehmensziel sind Maßstäbe, an dem unternehmerisches Handeln gemessen werden kann. Die einzelnen Zielgruppen (Stakeholder) verfolgen üblicherweise unterschiedliche Ziele im Unternehmen. U N T E R N E H M E N S Z I E L E: S H A R E H O L D E R V S S T A K E H O L D E R Personen welche die Ziele im Unternehmen festlegen ? Shareholder-Value-Konzept (Eigenkapitalgeber) -> Steigerung des Eigenkapitalwertes (langfr. Gewinn) -> Konzentration auf Interessenlage der EK-Geber Stakeholder-Konzept: -> „Konzentration“ auf Interessenlage aller Anspruchsgruppen ( d.h. EK-Geber, Arbeitnehmer u. Öffentlichkeit) I Bsp. f. Unternehmensziele der Anspruchsgruppen? - Beispiele für Ökonomische, soziale und ökologische Ziele Konfliktpotenzial  MERKMALE & EINTEILUNG VON ZIELEN Einteilung von Zielen nach Merkmalen Sachzielel und Formalziele -> Formalziele: bestimmen die Grundlinie -> Sachziele: im Dienst der Formalziele Zielbeziehungen ZIELSYSTEME Da oft mehrere Ziele zur gleichen Zeit verfolgt werden entsteht die Notwendigkeit, die Ziele in eine sinnvolle Ordnung (= Zielsystem) zu bringen. Drei wesentliche Zieldimensionen können unterschieden werden: Zielausmaß und Zielmaßstab : Zeitlicher Bezug Organisatorischer Bezug Wichtige Grundsätze zur Bildung von Zielsystemen Planung von Zielsystemen Differenzierung zwischen Zielkonzeption (= Zielmehrheit auf einer Hierarchieebene) · Unterscheidung zwischen Produkt-, Erfolgs- und Liquiditätszielen Zielhierarchie (= Zielmehrheit auf verschiedenen Hierarchieebenen) „Rangordnung der Ziele“ PLANUNG UND ENTSCHEIDUNG AUFGABEN UND ELEMENTE Planung ist die gedankliche Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen Diese Entscheidungsvorbereitung beeinflusst wesentlich das zukünftige Verhalten des Unternehmens Wichtige Merkmale der Planung Planungsgegenstand (.. Anzahl der Ausbildungsplätze) Planungssubjekt (.. Beteiligte an der Planung, Personalabteilung) Planungsdaten (.. Bedarf, Kapzität) Planungszeitraum (lang-, mittel- und kurzfristig) Planungsinstrumente (Pläne der Teilbereiche) Grundlage für die Übertragung von Aufgaben Kontrollfunktion Phasenschema der Planung (1) Zielbildung (Ober- und Unterziele) i (2) Problemanalyse (Istzustand) (3) Alternativenermittlung (4) Alternativenbewertung (u.a. Kapitalwert) Komplexität der Planung Unternehmensplanung vs. Teilplanung (Partialplanung) Zerlegung des unternehmerischen Entscheidungsfeldes , sachliche Aufteilung (funktionale) / zeitliche Aufteilung (strategisch, taktisch, operativ) P L A N U N G & E N T S C H E I D U N G Z E I T L I C H E. & H I E R A C H I S C H E S T R U K T U R Charakteristika strategischer, taktischer und operativer Planung Planungsansätze, die einen Zeitraum vom mehr als fünf Jahren umfassen, bezeichnet man als strategische Planung Chancen u. Risiken: Sicherung bestehender Erfolgspotentiale Erschließung neuer Erfolgspotentiale Verringerung von Risikopotentialen Rahmenplan für einzelne Funktionsbereiche Koordination der taktischen Planung  Taktische Planung: konkretisiert Rahmen der strategischen Planung im Funktionsbereich (u.a. F&E, Absatz, Produktion, : Personal) Operative Planung: Ausgleich der taktischen (Fehl-) planung (Überkapazitäten bzw. Engpässe) PLANUNG & ENTSCHEIDUNG KOORDINATION VON TEILPLÄNEN Planungsprozess Frage der organisatorischen Eingliederung sachlicher / zeitlicher Teilpläne in das Unternehmen. Mögliche Koordinationsformen: retrograde/progressive Planung retrograde Planung (top down): Gegenstromverfahren Rahmenplan zerlegt in Teilpläne rollende Planung +/- Einheitlichkeit vs. Vorgabe nicht erfüllbar Progressive Planung (bottom up): Zusammenfassung untergeordneter Teilpläne +/- Identifikation vs. Widerspruch Gegenstromverfahren: Kombination retrograder u. progressiver Verlauf rollende Planung: P L A N U N G & E N T S C H E I D U N G S T R A T E G I S C H E R. P L A N U N G Determinanten des Unternehmenserfolges (u.a. Gewinn, Sharholder Value)  Fähigkeit des Unternehmens i künftige Nachfragebedürfnisse Veränderungen der Marktbedingungen Marktstrategien der Konkurrenten technischen Entwicklungsprozesse erkennen Analyse als Voraussetzung strategischer Planung Analyse der gegenwärtigen und vor allem der künftigen Wettbewerbsposition im Hinblick auf externe Faktoren (z.B.: Kundenwünsche, Konkurrenz, rechtl. Rahmenbedingungen) D interne Faktoren (z.B.: Marketingstrategie, F & E, Investitionsstrategie) D Analyseinstrumente für die Strategieplanung - Stärken-Schwächen-Analyse vgl. mit Wettbewerber D Notenskala D Erfahrungskurvenkonzept n Stückkosten zu Produktionsmenge D Stückkostendegression Produktlebenszyklus i Umsatzentwicklung / Lebensalter D Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Sättigung u. Degeneration Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio, BCG : Langfristige Gewinnmaximierung mit innovativen bzw. reifen Produkten D Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio Question Marks - Häufig (noch) ein negativer Cashflow der Investition / Meist Produkte in der Einführungsphase (ein noch geringer Marktanteil) mit ungewissen Zukunftsaussichten Selektionsstrategie: Es muss zwischen Offensive (Versuch, Marktanteil zu erhöhen) und Rückzug (Desinvestition) entschieden werden. Stars Positiver Cashflow S Benötigt hohe Investitionen, um diese Position zu erhalten Investitionsstrategie: Hier können durch weitere Investitionen große Gewinne erwirtschaftet werden Poor Dogs ↑ Neutraler oder negativer Cashflow / Objekt wird bereits als nicht benötigt angesehen Desinvestitionsstrategie: Bei „armen Hunden“ sollte strategisch desinvestiert werden, sodass kein Verlust (mehr) verursacht wird. Cash Cows Positiver Cashflow i / Keine Investitionen für Erhaltung der Marktposition erforderlich Abschöpfungsstrategie: Hier sollte der höchstmögliche Gewinn „mitgenommen“ werden Weitere Portfolio-Analysen Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Portfolio. Innovations-Portfolio. / Technologie-Portfolio. P L A N U N G & E N T S C H E I D U N G E N T S C H E I D U N G S T H E O R I E &. T E C H N I K E N Im betrieblichen Entscheidungsprozess werden Unternehmensziel(e), Handlungsalternativen und Umweltbedingungen analysiert und aufeinander abgestimmt. Richtungen normative Entscheidungstheorie: (rational): Wie soll entschieden werden um das Ziel zu erreichen? deskriptive (empirisch-realistische) Entscheidungstheorie (eingeschränkt rational): Entscheidungen unter verhaltens-wissenschaftlichem Aspekt Handlungsmöglichkeiten Gesamtheit aller Alternativen (Aktionsraum) : In diesem schließen sich Aktionen gegenseitig aus, d.h. es kann nur eine einzige Aktion gewählt werden. Umweltzustände (nicht beeinflussbare Faktoren) Erkennung möglicher Umweltsituationen (Eintrittswahrscheinlichkeit) Entscheidung unter Risiko Grundelemente Entscheidungstheoretischer Modelle: Das Entscheidungsfeld besteht aus den Elementen: Handlungsalternativen (A.. ), erwartete Umweltzustände (U.. ) und alternativenabhängige Ergebnisbeiträge (e.. ). Entscheidungstheoretische Grundbegriffe Erwartungswert μ (Summe der Produkte e x w) ! Subjektive Risikoneigung Standardabweichung σ (Maß der Risikomessung) Als Risikoneigung bezeichnet man die subjektive Bereitschaft eines Entscheidungsträgers, bei der Auswahl einer Handlungs- möglichkeit unsichere Ergebnismöglichkeiten in Kauf zu nehmen. Ausprägungen: risikoscheu, risikofreudig und risikoneutral Die Standardabweichung σ als gängiges Maß zur Risikomessung erfasst die wahrscheinliche Abweichung der Einzelergebnisse vom Erwartungswert μ. Entscheidungen bei sicheren Erwartungen Konsequenzen des Handels sind vollständig bekannt Eher unwahrscheinlich Entscheidungsregeln unter Risiko μ- Regel (Bayers- Prinzip) risikoneutraler Entscheidungsträger wählt Alternative mit höchstem Erwartunhswert μ D / (μ,σ) Regel Berücksichtigung der individuellen Risikoneigung durch Einbeziehung der Standardabweichung σ als Risikomaß D Entscheidungen bei Ungewissheit: 1) Laplace-Regel (Regel des unzureichenden Grundes) Eintrittswahrscheinlichkeit der Umweltzustände unbekannt (gleich) : -> Alternative mit dem höchsten Erwartungswert (A1/150) ! 2) Minimax-Regel -> Alternative bei welcher das schlechteste Ergebnis am besten ist (A2/100) ! 3) Maximax-Regel -> Alternative mit dem besten Ergebnis (A3/240)  AUFGABEN DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG Die Unternehmensführung hat die Aufgabe, den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung so zu gestalten, dass das (die) Unternehmensziel(e) auf höchstmöglichem Niveau erreicht wird (werden). Prozess der Unternehmensführung Zielbildung: Konkretisierung der Ziele, u.a. Oberziele (Gewinnmaximierung), Zwischen- und Unterziele Planung: Aufzeigen und bewerten von Handlungsalternativen (Maßstab: Zielsetzungen) Entscheidung: festlegen von Handlungsvarianten und Zuteilung der zur Verfügung stehenden Mittel. Ausführung: Realisierung des Vorhabens (u.a. Anschaffung Betriebsmittel, Werkstoffe, Fertigungspersonal) Zuständigkeit: Organisation, Personalwirtschaft Kontrolle: Überwachung der gesamten Ausführung Planabweichungen: Gegensteuerung (kurzfristig) und sammeln (langfristig) Erfahrungen Informationen zur Bewertung von Leistungen u. Gegenleistungen des betr. Leistungsprozesses betriebliches Rechnungswesen : unternehmensexterne u. entscheidungsrelevante Daten sonstige Planung- und Kontrolldaten Koordination der Führungsaufgaben (d.h. Zielbildung, Planung, Organisation,..) unter Verwendung interner- u. externer Informationen ist die Aufgabe des Controlling Lean Management (schlankes Management) Ganzheitliches Managementsystem aus Japan (Toyota) Effiziente Gestaltung der Wertschöpfungskette: : Überflüssige Tätigkeiten (Verschwendung, japanisch „muda“) vermeiden Bestmögliche Qualität System aus Leitlinien, Strategien und Organisationsüberlegungen Konsensprinzip – alle Ressourcen, Lieferanten, Kunden und Mitarbeiter werden bedacht Dezentrale Organisation Harmonisierung von Prozessen Weitere Management Modelle Total Quality Management umfassendes Management mit dem Systemziel Qualität einzuführen und dauerhaft zu garantieren ! ganzheitliches Konzept, umgesetzt in allen Unternehmensbereichen und auf allen Ebenen -> Qualität als jederzeit angestrebtes Ziel ! Business Process Reengineering Orientierung an den entscheidenden Geschäftsprozessen, Ausrichtung auf Kunden, Kernkompetenzen und Nutzung der aktuellen Informationstechnologie zur Prozessteuerung Change Management: Management für eine bereichsübergreifende und inhaltlich umfas- sende Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme und Prozesse Nachhaltige Unternehmensführung Was versteht man unter Nachhaltigesmanagement? Gesamtheit aller Aktivitäten im Unternehmen, die mit Nachhaltigkeit in Verbindung stehen Erstellung, die Steuerung als auch die Umsetzung von Strategien und Maßnahmen über alle Nachhaltigkeitsthemen Personenkreis im Unternehmen: All diejenigen, die für die Koordination von Nachhaltigkeitsaktivitäten verantwortlich sind, also z.B. der Chief Sustainability Officer, CSR- /Nachhaltigkeitsmanager*innen, CSR-/Nachhaltigkeitsbeauftragte oder das Nachhaltigkeitsteam. Was sind die typische Aufgabe des Nachhaltigenmanagement im Unternehmen ANSPRUCHSGRUPPEN & IHRE INTERESSEN Grundlegende Fragen der BWL? Welche Ziele verfolgt das Unternehmen ? Wer trifft die unternehmerischen Entscheidungen ? Wer partizipiert am Unternehmenserfolg ? -> Wirtschaftstheoretischer vs. sozialwissenschaftlicher Ansatz d. BWL unterschiedlich beantwortet Shareholder Ansatz Nach dem Shareholder-Konzept (Vertragsmodell) hat die Unternehmensleitung die Aufgabe, die Einkommens- und Vermögenssituation der Shareholder (= Eigentümer) zu verbessern. Zur Wahrung der Stakeholder-Interessen verpflichten sich die Shareholder zu vertraglich vereinbarten Zahlungen (an Arbeitnehmer, Kreditgeber, Lieferanten usw.) Wert des Eigenkapitals: Marktkapitalisierung (Aktien x Börsekurs) ! Gewinnmaximierung -> Reinvermögen Entscheidungsgewalt beim EK-Geber Gewinn und Verlust beim EK-Geber Stakeholder Ansatz Stakeholder-Konzept (Harmoniemodell): Die Unternehmensleitung hat die Aufgabe, die Interessen der Anspruchsgruppen im Verhandlungsweg zusammenzuführen und alle Stakeholder in angemessener Weise am Unternehmens- handeln und am Unternehmenserfolg teilhaben zu lassen. Divergierende Stakholder-Interessen hohe Zinsforderungen FK-Geber hohe u. leistungsgerechte Löhne Arbeitnehmer hohe Umweltstandards -> gemeinsame Ziele, Handeln und Ergebnisaufteilung Fazit: Verhandlung und Einigung bzgl. Gemeinsame Ziele Gemeinsames Handeln Gemeinsame Ergebnisaufteilung Stakeholder vs. Shareholder Gründe für die Dominanz des Shareholder-Ansatz in der Praxis Verknüpfung von Risikoübernahme und Entscheidungs- befugnis ! Sicherung der Stakeholder-Interessen durch gesetzliche Rahmenbedingungen Sicherung der Stakeholder-Interessen durch marktwirt- schaftlichen Wettbewerb (Stakeholder schließen Verträge mit den „meistbietenden“ Shareholdern) Risiko und Prämie Als unternehmerisches Risiko: Gefahr, dass geleistete Aufwendungen/Auszahlungen in einer ungewissen Zukunft nicht sicher durch Erträge/Einzahlungen gedeckt werden. Preis für die Übernahme des unternehmerischen Risikos —> Risikoprämie, die durch (mögliche) Unternehmensgewinne, die allein den Eigenkapitalgebern zustehen, abgegolten wird. -> EK Geber: Bestimmung Unternehmensziele, Unternehmens- handeln u. der Unternehmensergebnisse -> Anspruchsgruppen: Vertraglicher Zahlungsanspruch (u.a. Löhne, Zinsen, Miete) Schutz der Stakeholder durch gesetzliche Rahmenbedingungen Marktwirtschaftlicher Wettbewerb Vertragsfreiheit bedeutet, dass jedes Wirtschaftssubjekt frei darüber entscheiden kann, ob, mit wem und mit welchem Inhalt ein Vertrag abgeschlossen wird. Einklagen von Ansprüchen bei Vertragsverletzung d. Unternehmens ! Wechsel der Vetragspartner (Unternehmen) Corporate Social Responsibility (CSR): Einhaltung soziale Belange und Umweltschutzvorschriften -> Stakeholder haben Möglichkeiten gg. Unternehmen zu agieren GEWALTENTEILUNG IM UNTERNEHMEN (1) Shareholder als Träger des Unternehmensrisikos -> Kompetenz zur Unternehmensführung (2) Recht zur Festlegung der Unternehmensziele Recht zur uneingeschränkten Geschäftsführung (3) Recht zur freien Verfügung über den Unternehmenserfolg Eigentümergeführte Unternehmen: Unternehmen, bei denen Eigentümer alle zentralen Führungs- funktionen selbst ausüben. (Bsp: EU, Pers.G., GmbH) Managementgeführte Unternehmen: Zentralen Führungsentscheidungen an Geschäftsführer (Manager) übertragen werden, die selbst nicht (wesentlich) am Unternehmen beteiligt sind. (Bsp: AG, GmbH) Organe der Aktiengesellschaft Sicherung von Arbeitnehmerrechten Arbeitsrechtliche Mitbestimmung: BETRIEBSRAT Betriebsrat (bedeutendstes Organ, ab 5 Arbeitnehmern) Überwachungs- und Kontrollrechte (Einhaltung von Kollektivverträgen, Betriebsvereinbarungen und Arbeitnehmerschutz) Informationsrechte (Begründung und Beendigung von Dienstverhältnissen, laufende Angelegenheiten der Betriebsführung) Interventionsrechte (Verbesserung der Arbeitsbedingungen, der betrieblichen Ausbildung) Beratungsrecht (auf Verlangen des Betriebsrates hat der Betriebsinhaber vierteljährlich gemeinsame Beratungen abzuhalten) Sicherheitsvertrauenspersonen (bei mehr als 10 Arbeitnehmern) Sicherheit und Gesundheitsschutz Unternehmerische Mitbestimmungsmöglichkeiten Arbeitnehmervertreter in den Aufsichtsrat Indirektes Mitsprachrecht (d.h.: Kontrollrecht d. A.R.): Kontrolle der Geschäftsführung : Wahl / Abbestellung des Vorstandes Abhängig von der Unternehmensgröße (d.h. für Kapitalgesellschaften > 500 / 2.000 Mitarbeiter) Schutzvorschriften für Arbeitnehmer Mindeststandards zur sozialen Absicherung (u.a. Arbeitszeit 8 Std./Tag, Mindesturlaub 24 Werktage, gesetzl. Mindestlohn) Arbeitsrecht: umfasst Einzelgesetze, Verordnungen, verbindliche Bestimmungen zur unselbständigen Erwerbstätigkeit. Individualarbeitsrecht: Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer Kollektivarbeitsrecht: Regelt das Verhältnis zwischen Gewerkschaften, Betriebsräten, Personalräten bzw. Mitarbeitervertretungen Arbeitgeberverbänden und Arbeitgebern Schutzvorschriften für Arbeitnehmer Arbeitsverfassungsrecht: Zusammenfassung des österr. Arbeitsrechts im Arbeitsgesetzbuch. Themenbereiche: Schlichtungswesen u. Kollektivvertrag Kollektivvertragl. Bestimmungen: Mindestlöhnen und Grundgehältern ! Sonderzahlungen (Urlaubsbeihilfe und Weihnachtsremuneration) Arbeitszeitfragen Kündigungsfristen und -termine. Rechte und Pflichten des österr. / europäischen B.R. Wer sollte für das Nachhaltigkeitsmanagement verantwortlich sein? Verantwortlichkeit für das Thema Nachhaltigkeit auf der obersten Führungsebene: Nachhaltigkeit betrifft eine Vielzahl von zusammenhängender Themen Klares Bekenntnis zu Nachhaltigkeit durch die Unternehmensleitung Höheren Motivation und Umsetzungsbereitschaft unter den Mitarbeitenden Kleinere Unternehmen nehmen eher selten eine klare Trennung zwischen strategischer und operativer Verantwortlichkeit für Nachhaltigkeit Bei größeren Unternehmen: Nachhaltigkeitsmanagements an eine bestimmte Person oder ein Team unterhalb der obersten Managementebene zuständig. Rückhalt der Unternehmensleitung Mit Weisungsbefugnissen ausgestattet Unternehemensprozesse Führungsprozesse geben strategische Zielsetzungen vor und setzen Rahmenbedingungen sorgen für einedefinierte Ergebnisqualität z.B. strategisches Management, zentrales Nachhaltigkeitsmanagement Kernprozesse sind die wertschöpfenden Prozesse eines Unternehmens bilden das Tagesgeschäft ab, z.B. Beschaffung, Produktion, Vertrieb Unterstützungsprozesse sind Prozesse, die Unterstützungsleistungen für Kernprozesse erbringen, aber selbst keine direkte Wertschöpfung erbringen sind für Ausführung der Leistungserstellung in den Kernprozessen von Bedeutung, z.B. Controlling, Marketing & Kommunikation, IT  COOPERATE GOVORANCE ZIELE Corporate Governance ist der rechtliche und faktische Ordnungsrahmen, der die Unternehmensleitung veranlassen soll, ihre Gestaltungsmacht zur Interessensvertretung der EK Kapitalgeber und Stakeholder einzusetzen Risikoübernahme bei den Eigentümern u. Leitungsbefugnis in der Geschäftsführung (Vorstand) : Prinzipal-Agent-Konflikt: Vorstand (Agent) vertritt die Aktionäre (Prinzipal) und könnte seine Macht missbrauchen Angelsächsischer Raum: C.G. Ausgerichtet auf max. des Shareholder-Ansatz Kontinenttaleuropa: C.G. max. Dder nachhaltigen Wertschöpfung und langfristige Gewinnmaximierung 1) Strukturen / Prozesse: Gewaltenteilung v. ausführenden und kontrollierende Organen (A.R. / Vorstand, Vorstandsvergütung fix/variable Bestandteile) 2) Transparenz: Verbesserte Informationsweitergabe an Stakeholder u. an Kontrollinstanzen (Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfer (J.A.)) durch den Vorstand 3) Kontrolle: Überwachung des Vorstand durch den AR 4) Gesetze, Empfehlungen, Anregungen: der ÖCGK (Österreichische Corporate Governance Kodex) unterscheidet je nach Einhaltungspflicht KONTROLLE TEILGEBIETE DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG Kontrollen haben den Zweck, unternehmerisches Handeln zu überwachen und Hindernisse auf dem Weg zur Erreichung der Unternehmensziele ausfindig zu machen Kontrolle d. Ausführung: Unsicherheit der Zukunft und Unzulänglichkeit menschlichen Handelns Soll-Ist-Vergleich (Abweichungsanalyse): Vergleich geplantes vs erreichtes Ergebnis mögliche Fehler:. Zielbildung (Unternehmens- vs Subziel), Planung (u.a. falsche Markteinschätzung), I7 Ausführung (u.a. Mitarbeiterleistung) und Kontrolle (u.a. Kontrollmechanismen) Controlling: Auswertung der Kontrollinformation und Vorschläge für Gegenleistung Kennzeichnung d. Kontrolle: Personenbezug d. Kontrolle (Wer ist überwachungsberechtigt) · Funktion d. Kontrolle (u.a. Dokumentation, Entlohnung) Gegenstand d. Kontrolle (u.a. Ergebnis, Verfahren) Zeitbezug d. Kontrolle Personenbezug d. Kontrolle: Welche Person ist überwachungsberechtigt ? Überwachung: Prüfung erfolgt durch prozessungabhängige Personen Externe Prüfer (Steuer-, Wirtschaftsprüfer) Interne Prüfer/Revision (Stabsfunktion): Ordnungsmäßigkeit u. Wirtschaftlichkeit des untern. Handelns ? Kontrolle durch prozessabhängige Personen Vorgesetzte Selbstkontrolle Funktion d. Kontrolle: Dokumentation, Disziplinierung, Entscheidungsgrundlage, Erfahrung sammeln und Entlohnung Gegenstand d. Kontrolle: Ergebnis (Soll-Ist-Vergleich), Verfahrenskontrolle (Bsp. Verfahrensvorschriften f. Qualitätskontrolle) u. Verhaltenskontrolle (Mitarbeiter) Zeitbezug d. Kontrolle: Realisationskontrolle: Durch Soll-Ist-Vergleich wurden. Planvorgaben erreicht (Bsp: Plankosten) Betriebs- und Zeitreihenvergleich: Vergleich der Ist-Werte mit Vergleichbetrieb Prämissenkontrolle: Planung u. Kontrolle bestimmter Prämissen (Bsp: Lohnkosten im Ausland) Zielkontrolle: Zieländerung (Bsp. Umsatzwachstum Automobilbranche) aufgrund Veränderung exogener Faktoren Fortschrittskontrolle: Soll- Wird-Vergleich, d.h. Vergleich zweier Zukunftswerte (Bsp. Forschung & Entwicklung eine Pharmaunternehmens, u.a. Covid 19 Injektion) BEGRIFF DER PRODUKTION Produktion (weiter gefasst): Kombination von Produktionsfaktoren Gegenläufiger Finanz- und Güterstrome Koordination des Leistungs- vs Finanzbereiches Teilbereiche der Produktion: Beschaffung: Bereitstellung von Werkstoffen und Einbauteilen Arbeitskräfte (Personalwirtschaft), Betriebsmittel (Investition) Transport: Vom Lieferant zum Betrieb Innerhalb des Betriebes Lagerhaltung: Zugangslager, Zwischenlager, Ausgangslager Fertigung: Fertigungsverfahren (u.a. Einzel-, Serienfertigung) , Fertigungstypen und Ablaufplanung (Teiltätigkeiten) PRODUKTION, BETRIEBLICHE HAUPTFUNKTION PARTIALPLANUNG DER PRODUKTION Ziel der Produktionsplanung: langfristige Gewinnmaximierung (Ertrag konstant, Kosten minimal) Gesamtplanung der Produktion zu aufwendig, um das gesamte Unternehmensumfeld zu berücksichtigen sachliche Teilung der Leistungserstellung I zeitliche Teilung der Leistungserstellung Interdependenzen (begrenzte Finanzierungsmittel od. Absatz) Absatzplanung: gewinnmax. Absatzprogramm zur Orientierung Produktionsplanung: min. Produktionskosten Investitionsplan: anschaffen von Anlagen oder Aggregaten Finanzplan: kostengünstige Finanzierungsmöglichkeiten sachliche Teilung d. Leistungserstellung zeitliche Teilung d. Leistungserstell Entscheidungen in der Planung des Produktionsablaufes: Produktionsprogramm Standort der Maschinen Reihenfolge der Auftragsbearbeitung optimale Bestellmengen SACHLICHE PARTIALISIERUNG: Praxis: Unterteilung gem. Güterstrom (Beschaffung / Fertigung / Absatz) -> sachliche Partialisierung Teilplan: Handlungsalternative überschaubar Zusammenlegung der Unterpläne->Teilpläne->Gesamtplan Interdependenzen ZEITLICHE PARTIALISIERUNG: Strategische (Rahmen)Planung (> 5 Jahre) Langfristiges Absatzprogramm (Marktsegmente) Langfristiges Produktionsprogramm (Produktarten- und mengen) Taktische Planung (1-5 Jahre) Betriebsmittel (Investition- u. Finanzierung), Arbeitskräfte (Personal) Innerbetriebliche Maschinenstandorte Operative Planung ( langfristig teuer ? Offensiv: Umfassendes, langfristiges Umweltmanagement (Marketing, Investition, Organisation und Rechnungswesen) P R O D U K T I O N S- U N D K O S T E N T H E O R I E Z I E L E U N D T E I L B E R E I C H E Das Ziel der Produktionstheorie besteht darin, die funktionalen Zusammenhänge zwischen der Menge der eingesetzten Produktionsfaktoren und der Menge der damit hergestellten Produkte aufzuzeigen Wieviel Produktionsfaktoren (Werkstoffe, Betriebsmittel u. Arbeit) wurden verbraucht (Input), um bestimmte Produkte (Output) zu produzieren. Das Ziel der Kostentheorie besteht darin, die funktionalen Beziehungen zwischen der Ausbringungsmenge und den durch die Produktion entstandenen Kosten darzustellen Bewertung der verbrauchten Produktionsfaktoren (bewertet in EUR) für das einzelne Produkt. P R O D U K T I O N S- U N D K O S T E N T H E O R I E G R U N D L A G E N P R O D U K T I O N S T H E O R I E Die Produktionsfunktion stellt den funktionalen Zusammenhang zwischen den Faktoreinsatzmengen (Input) und der Ausbringungsmenge (Output) bei technisch effizienter Produktion dar. Die Produktion ist technisch effizient, wenn ich einen gegebenen Output nicht mit weniger Input produzieren kann Ich kann mit gegebenen Input auch nicht mehr Output produzieren Statisch- deterministisches Modell (vs dynamisches Modell): Sicherheit (Stabilität) bzgl. der berücksichtigen Daten  P R O D U K T I O N S- U N D K O S T E N T H E O R I E G R U N D L A G E N K O S T E N T H E O R I E Das in der Produktionstheorie ermittelte Mengengerüst der Produktionsfaktoren wird in der Kostentheorie um Werte ergänzt. Kosten: der mit Preisen bewertete Verzehr von Produktionsfaktoren, verursacht durch die betriebliche Leistungserstellung Messung erfolgt in Geldeinheiten (u.a. EUR) I Die Höhe der Kosten ist abhängig von der Ausbringungsmenge Ziel ist Kostenminimierung Gewinn ergibt sich aus Erlös abzgl. Kosten BEGRIFFE: Fixe und variable Kosten Grenzkosten Kostenbegriffe: Fixe Kosten (Bereitschaftskosten): Teil der Gesamtkosten, die auch bei einer Ausbringungsmenge von 0 anfallen Variable Kosten (Mengenkosten): Teil der Gesamtkosten dessen Höhe von der Ausbringungsmenge abhängen Grenzkosten: Kosten welche für eine weitere Produktionseinheit anfallen (Bsp: zusätzliche Kosten für die 33 Produktionseinheit) Durchschnittskosten: Gesamtkosten / Ausbringungsmenge P R O D U K T I O N S- U N D K O S T E N T H E O R I E E R T R A G S G E S E T Z L I C H E PRODUKTIONSFUNKTION Wie entwickelt sich der Gesamtoutput („x“, Bsp. Getreide) in Abhängigkeit von unterschiedlichen Einsatzmengen eines variablen Imputfaktors („r“, Bsp. Arbeit) bei konstanten übrigen P-Faktoren (u.a. Boden, Saatgut, Dünger) entwickeln, d.h.: Ertrag Durchschnittsertrag Grenzertrag PRODUKTIONSPLANUNG LANGFRISTIGE PRODUKTIONSPROGRAMMPLANUNG Sukzessive PPP: langfristige / kurzfristige PPP · Marktforschung: erwartete, langfristige Nachfrage nach Produkten u. technische Neuentwicklungen · Risikomischung (Diversifizierung) u. Zusammensetzung des Produktportfolios  P R O D U K T I O N S P L A N U N G S T A N D O R T, T R A N S P O R T Innerer Standort u. Transport (räumliche Planung) Produktionsstätten und Werkstätten I Planung der Fertigungstrassen, Anlagen Standort der Lagerplätze und Betriebsmittel PRODUKTIONSPLANUNG KURZFRISTIGE PPP Kurzfristige Produktionsplanung (PPP) Trotzdem möglichst Gewinnmaximierung durch Minimierung der Produktionskosten kurzfristige Bewältigung von Produktionsengpässen Orientierung: Deckungbeitrag (Differenz von Stückerlös abzüglich der Stückkosten) zur Abdeckung der Fixkosten. P R O D U K T I O N S P L A N U N G M A T E R I A L W I R T S C H A F T: AUFGABEN U. TEILBEREICHE Aufgaben der Materialwirtschaft: Bereitstellung von Material in der benötigten Menge, zur rechten Zeit, am rechten Ort unter Minimierung der Kosten (Material, Transport, Zinsen und Lagerkosten) MATERIALBEDARFSERMITTLUNG Feststellung welche Materialien in welchen Mengen benötigt werden: 2 Methoden: Programmgebundene Materialbedarfsermittlung (Primärbedarf): Primärbedarf: geplante Produktionsmenge Fixe Zusammensetzung von Fertigprodukten (u.a. Baupläne, Rezepturen, chemische Verbindungen)-> Sekundärbedarf (Bedarf an Roh-, Hilfs –und Betriebsstoffen) Verbrauchsgebundene Materialbedarfsermittlung: Keine exakte Beziehung zwischen Input- und Output Ermittlung Planungsperiode: Durchschnittsverbrauch aus Vorperiode(n) Tertiärbedarf (Verschleisswerkzeuge) LIEFERANTEN- UND LAGERPLANUNG Auswahl der Lieferanten: Bei gegebenem Materialbedarf, Auswahl der Lieferanten mit den geringsten Beschaffungskosten (d.h. Einkaufspreis u. Transportkosten) u. mit langfristig guter Lieferqualität (u.a. Lieferstabilität, Qualität, Engpässe, Schwankungen) Methodik: Punktebewertung, Scoringmodelle Lagerplanung: Entscheidung große Bestellmengen vs mehrere kleine Bestellungen bestehende Lagerkapazitäten u. Lagerkosten (d.h. Miete, Zinsen u. Versicherung)  Lager: Ausgleichs-, Sicherungs-, Spekulations- und Reifefunktion · Langfristige Lagerplanung (Kapazität, Standort u. Ausstattung) Kurzfristige Lagerplanung: Bestellmengenplanung (optimale Bestellmenge) LIEFERANTE-UND LAGERPLANUNG PRODUKTIONSPLANUNG FERTIGUNGSPLANUNG Fertigungsverfahren (F.V.): Entscheidung auf strategischer Ebene (Aufbauorganisation) welches F.V. verwendet wird im Zuge der FPP Fertigungsablauf (F.A.): Entscheidung auf operativer Ebene (Ablauforganisation) wie der F.A. optimiert wird FERTIGUNGSVERFAHREN FERTIGUNGSTYPEN PRODUKTIONSPLANUNG PRODUKTIONSABLAUFPLAN Planung des Produktionsablaufes: Wie und in welcher zeitlichen Abfolge soll produziert werden. Planungsformen: Optimierung der Losgröße: Minimierung der Produktionskosten (u.a. Kosten der Umrüstung, Lagerkosten, Zinskosten) Durchlaufterminierung: Aufgabe: Ermittlung der Bearbeitungszeit und Achtung auf Einhaltung der Fertigstellungstermine Kapazitätsterminierung: Abstimmung des Kapazitätsbedarf mit der IST- Kapazität Terminfeinplanung: Reihenfolge- oder Maschinenbelegungsplanung ~ Optimierung der Fließfertigung (u.a. Taktzeit, Zahl Arbeitsstationen)  I N T E G R I E R T E P R O D U K T I O N S P L A N U N G S- U. S T E U E R U N G (PPS) Integrierte Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme (PPS) fassen zumeist computergestützt Partialmodelle (Teilpläne der Produktion) zu einem Gesamtmodell zusammen Grundsatzziel: Minimierung der Produktionskosten (u.a. Min. von Durchlaufzeiten, Terminabweichungen, od. max. der I Auslastung) I N T E G R A T I O N D E R P R O D U K T I O N S P L A N U N G K L A S S I S C H E P P S- S Y S TE M E MRP I (Manufacturing Resource Planing): auf Basis Absatzprogrammes erfolgt Planung des Produktionsprogrammes mittels Stücklisten, um den Rohstoff- , Material bedarf zu ermitteln MRP II (Manufacturing Resource Planing): Erweiterung von MRP I u. Planung des Produktionsprozesses Berücksichtigung von Kapazitätsengpässen Unterteilung strategischer und operativer Planung (u.a. Reihenfolge- und Maschinenbelegung) Belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA): Auftragsauswahl und Freigabeprüfung Ergänzend zu klassischen PPS-Systeme Erfassung d. genauen Kapazitätsabgleichs und Abstimmung mit geschätzten durchschnittlichen Durchlaufzeiten KANBAN-Verfahren: In Japan entwickelt bedeutet Kanban „Karte“, „Tafel“ od. „Beleg“ Holprinzip: Produktion erfolgt durch Entnahmen von Vorprodukten (hergestellt lt. Laufkarte „Kanban“) aus Pufferlagern, welche selbst laufend aufgestockt werden. Dies ermöglicht kurze Transportwege und eine einfache Lösungen Verwendung für Massen und Sortenfertigung (konstante Losgrößen) Ermöglicht Reduktion von Lagerständen -> Verbindung Lean Management (Kostensenkung, Produktqualität) -> Verbindung Just-In-Time Produktion Ursache für die Weiterentwicklung des klassischen Konzepts: Weiterentwicklung der Möglichkeiten d. Informationstechnologie (Planung, Steuerung u. Kontrolle) Interesse der BWL: vorwiegend Kosten- und Erlöskontrolle CIM KONZEPT (Computer Integrated Manufacturing) Integration von technischen- und betriebswirtschaftlichen Organisations – und Planungsaufgaben Programme: · PPS: Planung v. Stücklisten, Produktionsprogramm, Mengenplanung CAD: Anfertigung von Konstruktionszeichnungen : CAP: Computersteuerung des Fertigungsprozesses (Werkstoffauswahl, Maschinensteuerung, Montagepläne, etc.) CAM: Programme zur Steuerung von NC Maschinen (Werkzeugmaschinen) bzw. CNC- Systemen über Datenträger CAQ: computergestützte Qualitätssicherung (Stichproben, Messungen) Industrie 4.0 Industrie 4.0 nimmt Bezug auf die „4. industrielle Revolution“-> Digitalisierung und bezeichnet die unternehmensübergreifende Vernetzung Wertschöpfungsketten (Betriebsmittel, Werkstoffe u. Produkte) eines Unternehmen durch moderne Kommunikationsmedien Ad 1) Einbeziehung d. Zulieferer: Vorräte, Teilprozesse, Arbeitsteilung Ad 2) Reduktion Rüstzeiten, schnellerer Durchfluss, geringere Pers.kosten Ad 3) Erhöhung Kundennutzen (DL), Kundenwünsche u. - Zufriedenheit European Digital Innovation Hubs (EDIHs) - European Digital Innovation Hubs (EDIHs) spielen eine zentrale Rolle im DIGITAL Europe Programme - Ziel der EDIHs ist es, die Einführung von digitalen Technologien in der Wirtschaft Fokus auf KMU - und im öffentlichen Bereich zu fördern : Netzwerk von derzeit europaweit über 150 EDIHs, S finanziert über das DIGITAL Europe Programm, unterstützt die Europäische Kommission ORGANISATION GRUNDLAGEN Managementprozess - Ein Managementprozess ist ein Ablauf, bei dem Manager in Unternehmen und Organisationen Geschäftsprozesse definieren und beeinflussen. Er wird auch als sachbezogener Führungsprozess bezeichnet und kann sich sowohl auf die Unternehmensführung beziehen als auch auf Teilbereiche wie Projektmanagement oder Risikomanagement. (Teil)Aufgaben der Unternehmensführung (Managementprozess)  Unternehmensführung als mehrstufiger Prozess Zielsetzung Beschreibung konkreter und messbarerer Ziele obwohl strategischer als auch operativer Natur (kurz- mittel- langfristig), um den Betriebszweck zu erfüllen. Planung als gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Geschehens. Sie soll aufzeigen, auf welchen Wege die Ziele zu erreichen sind. Hier zählen u. a. das Organisieren des Perosnals- und Mitteleinsatzes sowie des Zeitbedarfs. Entscheidung Auswahl der (wenn vorhandenen) Handlungsmöglichkeiten in Hinblick auf die Zielsetzung. Realisierung als Umsetzung des Geplanten in die betriebliche Wirklichkeit. Hier sind beispielsweise Organisation, Personaleinsatz und Arbeit notwendig. Kontrolle die anhand des Soll- Ist- Vergleichs zeigen soll, ob es gelungen ist, die Pläne in die Realität umzusetzen. Unternehmensplanung: Ziel Erstellung eines betrieblichen Leistungsprozesses u. Einhaltung des ökonomischen Prinzips Kluft zwischen Planung und Ausführung erhöht sich durch: ungenügende Information (Nichtwissen) · ungenügende Motivation (Nichtwollen) Gegenmaßnahmen: Koordination: Abstimmung der Teilaktivitäten Motivation: Anreize für die M.A. zur Zielerreichung Effizienzsteigerung durch Koordination und Motivation 1) Im Zuge der Koordination bemüht sich die Unternehmensleitung um die Abstimmung von Teilaktivitäten im Hinblick auf ein übergeordnetes Ziel. 2) Motivation: Anreize, die ein Individuum veranlassen sich mit voller Kraft für die Erreichung eines bestimmten Ziels einzusetzen. Organisation Organisieren bedeutet, das Bemühen der Unternehmensleitung, den komplexen Prozess betrieblicher Leistungserstellung und Leistungsverwertung so strukturieren, dass die Effizienzverluste auf der Ausführungsebene minimiert werden Ziel: Ökon. Rationalität u. Gewinnmaximierung Aufgaben: Schaffung einer Ordnung u. arbeitsteiliger Prozesse Entlastung der Unternehmensleitung durch generelle Regelung für Routinetätigkeiten Abgrenzung gen. Reg. / generelle Regeln / Delegation von Entscheidungsbefugnissen Entlastung der Unternehmensleitung durch Delegation Abgrenzung von Einzelfall- und Routineentscheidungen i Erlass von generellen Regelungen zur Erledigung von Routinearbeiten Delegation von taktischen und operativen Einzelfall- entscheidungen an nachgeordnete Entscheidungsträger Arbeitsteilung Abhängigkeiten im Produktionsprozess Erhöhter Komplexität der Organisation Wichtig zu beachten: Koordinationskosten vs Nutzen entsprechen technologische Gegebenheiten Monotonie - Motivationsprobleme Vor und Nachteile einer Organisation Tätigkeit bzw. Zustandsbeschreibung Managementtechniken - Motivation von Mitarbeitern Zielorientierung des arbeitsteiligen Handelns Delegation von Teilaufgaben : A U F B A U O R G A N I S A T I O N: SCHAFFUNG AUFBAUORGANISATION Zerlegung der Gesamtaufgabe Verrichtung, Objekt, Rang, Phase Verrichtungsanalyse Unterteilung in Tätigkeiten —> funktionale Organisation Objektanalyse Unterteilung nach Produkten, Absatzgebiete, Kunden —> divisionale Organisation oder Spartenorganisation Stelle Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit eines Unternehmens. Die Stelle ist der Aufgabenbereich einer Person existiert unabhängig von der Besetzung einer Person. : Aufgabenumfang einer Stelle: bewältigbar durch einen Person -> Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben -> Aufgabenanalyse und –synthese: Rationalisierung durch Arbeitsteilung Arten: Ausführende Stellen: unterste Ebene der Unternehmenshierarchie Leistungsstellen: Weisungsbefugnis gg. ausführende Stellen Bildung der Stellen: sollte sachbezogen (nicht personenbezogen) erfolgen -> ökonomisches Prinzip: Rationalisierung und Personaleinsparung Leitungsspanne (Kontrollspanne): Anzahl der unterstellten Mitarbeiter Abteilungen Werden mehrere Stellen, welche gemeinsame oder direkt zusammenhängende Aufgaben erfüllen, zu einer Stellengruppe zusammengefasst und einer Instanz (Leitungsstelle) unterstellt, so spricht man von einer Abteilung. Leitungstiefe vs -spanne : Vorteile: Sachkompetenz, Effizienz, Wettbewerbs- fähikgeit; Nachteil: Schwerfälligkeit, Langsame Entscheidungen (- > Leitungstiefe) Linienstellen: Stellen welche auf dem Instanzenweg zwischen der Unternehmensleitung und ausführenden Stellen zwischengeschaltet sind. Stabstellen: ↑ Für Entlastung der Unternehmensleitung (Weisung von Ihren Vorgesetzten). Vorbereitung von Führungsentscheidungen Selbst kein Weisungsrecht Zentralstellen: Zentralisierung von Aufgaben, in vielen Abteilungen angesiedelt Bsp: Personal, Recht, Rechnungswesen, etc. ORGANIGRAMM, STELLENBESCHREIBUNG, FUNKTIONENDIAGRAMM Organigramm: schaubildartige Darstellung einer Organisationsstruktur (Leitungspanne und –tiefe) Stellenbeschreibung: Beschreibung d. Aufgaben, hierarchischer Einordnung, Befugnisse- und Verantwortung Funktionendiagramm: Vereinfachte funktionale Abbildung d. Zuteilung von Aufgaben und zu Organisationseinheiten  FUNKTIONENDIAGRAMM Ein einfacher Aufbau Das Funktionendiagramm ist eine einfache Matrix mit den beiden Achsen "Wer" und "Was". Wer sind die handelnden Organe eines Vereins. Was bezeichnet die einzelnen Aufgaben. LEISTUNGSSYSTEME Organisationsstruktur e. Unternehmens: Unternehmensleitung, Bereichsleitung u. ausführende Stelle : Weisungsbefugnisse u. Organisationsstruktur (funktional / divisional): Einliniensystem Stabliniensystem Spartenorganisation Matrixorganisation Im Einliniensystem ist eine Stelle nur einer Instanz unterstellt. Vorteil: klare Weisungskompetenzen Nachteil: lange Kommunikationswege (Instanzenzug) Im Mehrliniensystem hat eine Stelle von mehreren übergeordneten Stellen Weisungen zu übernehmen. Vorteil: Verkürzung der Informationswege (begrenzt !) Nachteil: Kompetenzstreitigkeiten, selten in der Praxis Stablinienorganistation besitzt zusätzlich Stabstellen, welche die Zentralstellen in der Leitung, Kontrolle und der Entscheidungsfindung unterstützen Stabstellen: kein Weisungsrecht, bekommen Weisung von ihrer Instanz Zentralstellen: bekommen Weisungen von der U.F. -> haben funktionale Weisungsbefugnis (Personal, Recht, etc.) In der Spartenorganisation wird ein Unternehmen in Sachgebiete (Sparten/ Divisionen) gegliedert, d.h. Produktgruppen, Absatzgebieten od. Kundengruppen. Dezentrale Entscheidungs- und Kontrollprozesse (Profitcenter, ähnlich Holdinggesellschaften) : Unterhalb der Sparte ggf. funktionale Gliederung Vorteil: geeignet für heterogenes Produktportfolio (Produkte, Kunden- gruppen, Regionen etc.) Nachteil: Kostennachteile durch Trennung von Unternehmensteilen (Doppelgleisigkeiten) MATRIXORGANISATION In der Matrixorganisation ist eine Stelle sowohl einer Sparte (Produkt, Kundengruppe, Region, etc.) als auch einer Funktionseinheit unterstellt. Vorteil: Kosteneffizienz, Kostenvorteile trotz Spartentrennung aufgrund gemeinsamer Funktionsbereiche Nachteil: Spannung in den Stellen (zweifache Unterordnung der ausführenden Stelle) Maßnahmen: Einzelfallentscheidungen, generelle Regelungen Projektorganisation (P.O.): Erledigung von komplexen Aufgaben (Projekten), die für das Unternehmen neuartig, komplex oder risikobehaftet sind. Bsp: Produktionsverlagerung, neue Datenverarbeitung, neue Organisationsform Formen: ~ Projektleiter (Stabstelle): Stabstelle erarbeitet einen Projektplan, die Umsetzung erfolgt in der originären Linienorganisation (in d. Funktion) Reine (selbständige) P.O.: Projektmitarbeiter und –manager, werden für das Projekt abgestellt. Manger (Entscheidungs- und :Weisungsbefugnis) Matrix-P.O.: Projektmanager hat Weisung- und Entscheidungs-befugnisse und arbeitet mit den Funktionsbereichen zusammen. ABLAUFORGANISATION Ablauforganisation: optimale Gestaltung der Arbeitsabläufe in zeitlicher, räumlicher und personeller Hinsicht. Fragen: Welcher Stelleninhaber hat wann, wo und wie die Aufgaben zu erledigen (d.h.: Anordnung Betriebsmittel, zeitliche Abfolge der Verrichtungen) Durchführungsebene: operative Planung mit Ausrichtung auf langfristige Gewinnerzielung (d.h. kosten- und erlösseitig) · Kosten: geringe Leerkosten, Durchlaufzeiten, Ausschuss, etc. - Erlöse: Qualitätsstandards, Liefertermine, Kundenwünsche MANAGEMENTTECHNIKEN Ziele des Managementprozesses: -> Langfristige Gewinnmaximierung -> Ermöglichung eines arbeitsteiligen Prozesse -> Aufgabenverlagerung, Motivation der M.A. und geringe Manage- mentkapazitäten Managmenttechniken: S Management by Exception S Managment by Delegation r Managment by Objectives · Managment by System Management by Exception Definition: Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriff in Ausnahmefällen (M.A. bekommt Arbeitsbereich : zugeteilt) Vorteile: effektive Arbeit und Entlastung der Spitzenkräfte Kritik: Ausrichtung auf Abweichungsfälle, Kreativität und Initiative nur bei der Führungskraft Managment by Delegation Definition: Führung durch Aufgabendelegation (d.h. Verantwortungsbereich f. M.A.), Entscheidung auf organisatorischer Ebene Vorteile: Entlastung Vorgesetzte, Eigeninitiative, Entscheidungen auf operativer Ebene Kritik: Einzelentscheidungen, u. delegieren uninteressanter Aufgaben Managment by Objectives Definition: Führung durch Zielvereinbarung (Zielvorgabe Bereich) u. Vereinbarung von gemeinsamen Zielen i (Gestaltungsfreiheit) Vorteile: Motivation durch Gestaltungs- u. Entscheidungsfreiheit, Kritik: operative Zielformulierung schwierig, Abteilungsegoismus Managment by System Definition: Führung durch ein ganzheitliches computergestützes System (Information, Planung und Kontrolle)-> Gesamtoptimum Vorteile: Strukturierung u. Automatisierung von Prozessen (Planung, Info. und Kontrolle), MIS- System Kritik: Kosten und Zeitaufwand der Implementierung, Delegation –u. Motivation, nicht für alle Tätigkeiten geeignet C O N T R O L L I N G: BEGRIFF BEGRIFF: Summe aller Maßnahmen um die Führungsbereiche Planung, Kontrolle, Organisation, Personalpla- nung und Information zu koordinieren, um die Unternehmensziele zu erreichen. Einzelfunktionen des Controlling: Anpassung –und Innovation: Koordination des Unternehmens mit der Umwelt Zielausrichtung der Controllingaktivitäten auf die Unternehmensziele Service- und Unterstützung: Berater des Managements ABGRENZUNG CONTROLLING / RWCO OPERATIVES / STRATEGISCHES CONTROLLING ORGANISATION DES CONTROLLINGS (AUFBAUORGANISATION) Controlling als Linienfunktion A) Unterfunktion der Finanzfunktion (vor allem Aufgaben aus dem Bereich Finanzcontrolling) oder B) gleichberechtigt mit anderen Funktionen Direkte Beteiligung am Wertschöpfungsprozess I Steuerung und Kontrolle kann in dieser Organisationsform nur für die eigene Abteilung erfolgen Es kommt häufig zu Interessenskonflikten z.B. Controlling spart selber weniger als andere Abteilungen.. Unterstützung und Hilfsfunktion für anderen Abteilungen: z.B. Auswertungen Controlling als Stabsfunktion Direkt der Geschäftsleitung unterstellt Mitarbeiter haben keine Weisungsbefugnisse anderen gegenüber Vorteile gegenüber Linienfunktion.. Keine personelle oder finanzielle Verantwortung für Linienfunktionen Es bestehen keine Verflechtungen mit anderen Abteilungen Dh frei von Eigeninteressen und sind damit von Interessenskonflikten geschützt CONTROLLING: CONTROLLINGINSTRUMENTE OPERATIV: BALANCED SCORECARD Kaplan/Norton: Die reine Ausrichtung auf Finanzkennzahlen ist nicht ausreichend -> Einbeziehung von weiterer Kenngrößen (u.a. Kundenbindung, Mitarbeiterqualifikation, Geschäftsprozesse) Zwischen den einzelnen Perspekt- iven bestehen Ursache-/ Wirkungs beziehungen, u.a. - neue Kunden-> hoher Umsatz - Verbesserung der Prozesse -> weniger Kosten  G R U N D L A G E N D E S R.W. & J A H R E S A B S C H L U S S Grundlagen des Rechnungswesens Aufgaben und Gliederung des Rechnungswesens Grundbegriffe des Rechnungswesens T Jahresabschluss Grundlagen des Jahresabschlusses Formalaufbau der Bilanz und Bilanzarten Formalaufbau der Erfolgsrechnung Formalaufbau der Kapitalflussrechnung und des Eigenkapitalspiegels G L I E D E R U N G D E S B E TR I E B S W I R T S C H A F T L I C H E N R E C H N U N G S W E S E N EXTERNES RECHNUNGSWESEN Externe Adressaten (Gläubiger, Aktionäre, Arbeitnehmer, Finanzbehörden) erwarten bestimmte Information über das Unternehmen, u.a.: u.a. Höhe des Vermögens/Schulden, Gewinn und Verlust, Erfolgspotentiale; Finanzbuchhaltung: Dokumentation der Geschäftsfälle Bilanz: Information über Vermögen, Schulden und Reinvermögen GuV: Information über Umsatz, andere Erträge, Aufwand und Erfolg Es gibt gesetzliche Vorschriften, die klare Vorgaben zur Erstellung des Handelsrechtlichen und das Steuerrechtliche Jahresabschluss beinhalten Dadurch sollen Interessenten zutreffend über die Vermögens-, Schuldens-, und Erfolgslage informiert werden INTERNES RECHNUNGSWESEN Es besteht keine gesetzliche Verpflichtung zur Führung des internen Rechnungswesen (d.h. kein Schutz der Adressaten notwendig). Kosten- und Erlösrechnung: kurzfristige Rechnung (< 1. Jahr): Entscheidungs- und Kontrollfunktion ex ante: Produktions- und Absatzentscheidungen ex post: Kontrolle der Wirtschaftlichkeit von Entscheidungen Kostenarten-, Kostenstellen-, Kostenträgerrechnung Kurzfristige Erfolgsrechnung Investitions- und Finanzplanung: Verwendung unterschiedlicher Rechengrößen (u.a. DCF Methode, multiple Verfahren)  GRUNDBEGRIFFE DES RECHNUNGSWESEN Einzahlungen – Auszahlungen: Zufluss / Abfluss liquider Mittel -> Finanzplanung, Investitionsplanung; Einnahmen – Ausgaben: Erhöhung / Verminderung des Geldvermögens (Zahlungmittelbestand, Forderungen und Verbindlichkeiten) Erträge – Aufwendungen = Erhöhung / Verminderung des Reinvermögens alle erbrachten bzw. verbrauchten Leistungen innerhalb einer Periode -> Erstellung des Jahresabschlusses und der G&V I -> Veränderung des Eigenkapitals -> Gesamtergebnis Erlöse - Kosten: Wert der erbrachten Leistungen und Wert der verzehrten Güter durch betriebliche Leistungserstellung (betriebsbedingter Erfolg) Gesamtergebnis – Betriebsergebnis: Reinvermögensveränderung (Gewinn/Verlust) · Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit (Betriebsergebnisrechnung) Cash-Flow-Rechnung: Veränderung des Zahlungsmittelbestands Ziel eines Unternehmens -> Einzahlungen > Auszahlungen (positiver C.F.) Indikator für die Finanzkraft Operativer Cash Flow: Innenfinanzierungsvolumen JAHRESABSCHLSS Durch den Jahresabschluss soll die wirtschaftliche Lage des Unternehmens dargestellt werden. Bestandteile des Jahresabschlusses Bilanz GuV Anhang. Lagebericht Kapitalflussrechnung Eigenkapitalspiegel FORMALAUFBAU DER BILANZ & BILANZARTEN Aufgabe, die wirtschaftlichen Vorgänge eines Unternehmens in Zahlen zu dokumentieren und bestimmte Adressaten diesbzgl. zu informieren. Aktiva = Mittelverwendung, wohin Kapital investiert wird Passiva = Mittelherkunft, woher Kapital Stammt (EK/FK Finanzierung) Anlagevermögen = Steht dem Unternehmen auf Dauer zur Verfügung Umlaufvermögen = Sollen möglichst bald verflüssigt werden FORMALAUFBAU DER ERFOLGSRECHNUNG Gewinn- und Verlustrechnung: Informiert über den Periodenerfolg Erträge – Aufwände = Erfolg Zeitraumbetrachtung Die Gewinn- und Verlustrechnung (Erfolgsrechnung musst den Erfolg unternehmerischer Tätigkeit an der Veränderung des Reinvermögens EK) Reinvermögenszuwachs = Gewinn (EK0 < EK1) : Reinvermögensverminderung = Verlust Einfache Distanzrechnung (vgl. EK0 mit EK1 ) Bestandsgrößenvergleich Eigenkapital zu verschiedenen Zeitpunkten KAPITALFLUSSRECHNUNG Die Kapitalflussrechung ermittelt den Zahlungsstrom einer Abrechnungperiode (Cash Flow) unter Berücksichtigung des Zahlungsbestandes. EIGENKAPITALSPIEGEL Der Eigenkapitalspiegel liefert Informationen über die EK-Entwicklung in der Abrechnungsperiode. K A P I T A L F L U S S R E C H N U N G & E I G E N K A P I T A L S P I E G E L: FORMALAUFBAU Alle Bilanzadressaten erwarten aus dem Jahresabschluss Informationen zur Früherkennung von Insolvenzgefahren: Zahlungsunfähigkeit (gilt für alle Unternehmen) Fällige Zahlungsansprüche können nicht erfüllt werden Zahlungsmittel und Einzahlungen reichen nicht um Auszahlungen zu tilgen ->Kapitalflussrechnung Überschuldung (für Kapitalgesellschaften) Vermögen reicht nicht, um Verbindlichkeiten zu decken · Eigenkapital niedriger als Fremdkapital ->Eigenkapitalspiegel GRUNDSÄTZE ORDNUNGSGEMÄSSER BUCHFÜHRUNG ÜBERBLICK Die GoB basieren grundsätzlich auf Einzelvorschriften des UGB und des Steuerrechts und sind von buchführungspflichtigen Kaufleuten bei der Verbuchung der Geschäftsfälle und der Erstellung der handelsrechtl. und steuerrechtl. Bilanz einzuhalten: BUCHFÜHRUNG IM ENGEREN SINN Dokumentation des Geschäftsablaufs sichern. Buchführung vor Verzerrungen und Verfälschungen bewahren ALLGEMEINE GRUNDSÄTZE Gelten unabhängig von der Rechtsform für alle buchführungspflichtigen Kaufleute bei der Erstellung des Jahresabschlusses. ANSATZGRUNDSÄTZE Bilanzierungsansätze welche dem Grund nach aufgestellt wurden. GLIEDERUNG DER BILANZ - GLIEDERUNGSPRINZIPIEN BEWERTUNGSPRINZIP Vorschitsprinzip Vermögensgegenstände -> Niederwertsprinzip Verbindlichkeiten -> Höchstwertprinzip ERFOLGSRECHNUNG Aufgabe: durch eine zweckmäßige Gliederung einzelner Erfolgskomponenten einen möglichst guten Einblick in die Ertragslage des Unternehmens zu gewährleisten Zeitraumrechnung Erfolgsspaltung: aufgrund außerordentlicher Geschäftsvorfälle · Ordentliche Ergebnis Neutrale Ergebnis Bruttoprinzip: Aufwänden sollen nicht mit den Erträgen errechnet werden I Mietverträge/ Aufwendungen S Zinserträge /Aufwendungen BERECHNUNG DER GUV  GESAMTKOSTEN-UMSATZKOSTENVERFAHREN GKV: Ermittlung des Periodenerfolges auf Basis des Gesamtaufwandes (berichtigt um Bestandsveränderungen) UKV: P.E auf Basis der Umsatzerlöse vs. Aufwand zur Herstellung der abgesetzten Menge K O S T E N R E C H N U N G: GRUNDLAGEN AUFGABEN DER KOSTENRECHNUNG Informationsinstrument für die Geschäftsführung · Langfristige Gewinnmaximierung Planungsaufgaben der Kostenrechung Preisuntergrenze: Erlöse (p) > Kosten (k) Optimales Produktionsverfahren: mehrere Produktionsverfahren -> Entscheidung für das kostengünstigste Verfahren Eigenerstellung vs Fremdbezug: Eigenerstellung wenn Kosten der Eigenerstellung < Fremdbezug Optimales Produktionsprogramm: Produktionsengpass -> Auswahl der Kosten und Erlöse lukrativsten Aufträge (d.h. größter Deckungsbeitrag) Kosten: Betriebsbedingter, bewerteter Verbrauch von Gütern und Dienstleistungen, für die Erstellung von Produkten und Dienstleistungen Sind für interne Steuerungszwecke von Bedeutung Erlöse: betriebszweckbezogener Wertzuwachs : Kosten: betriebszweckbezogene Wertminderungen vgl. externe Erfolgsrechnung: Höhe des Reinvermögens als Diff. Aufwendungen und Erträge => Gewinn/Verlust (Vermögen) Zweckaufwand / Grundkosten (kostengleiche Aufwendungen) Betriebsüberleitung: Überleitung der Aufwendungen (Erträge) in Kosten (Erlöse), d.h. Abgrenzung die nicht Zweckaufwand = Grundkosten sind Betriebsüberleitung (BÜB) Was macht der BÜB? Mit diesem Tool werden die Aufwände der Buchhaltung in Kosten überführt. Zu den Aufgaben der Kostenartenrechnung gehört in einem ersten Schritt die Analyse, Abgrenzung und Übernahme von Aufwen- dungen laut Gewinn- und Verlustrechnung, um daraus Kosten abzuleiten. Überleitung der Aufwendungen (Erträge) in Kosten (Erlöse), d.h. Abgrenzung die nicht Zweckaufwand = Grundkosten sind  TEILGEBIETE O Wichtigste Planungsaufgaben der Kostenrechnung: Ermittlung der Selbstkosten pro Kostenträgereinheit (d.h. Betriebseinheiten, Stück, Auftrag, etc.) KOSTENARTENRECHNUNG Ziel der Kostenartenrechnung: vollständige Erfassung und zweckmäßige Strukturierung der Kosten Unterteilung der Kostenarten: / Art der verbrauchten Produktionsfaktoren: Personal-, Materialkosten, Abschreibungen, Zinsen, etc. ↑ Betriebliche Funktionen: Beschaffung, Lager, Produktion, Verwaltung, Marketing, etc ↑ Art der Verrechnung: Einzel- und Gemeinkosten ~ Art der Kostenerfassung: aufwandsgleiche- u. kalk. Kosten Herkunft der Kostengüter: Primäre und Sekundäre Kosten Gem. Beschäftigungsveränderung: Fixe u. variable Kosten KOSTENSTELLENRECHNUNG O Kostenstellenrechnung: Bindeglied zwischen Kostenarten- und Kostenträgerrechnung Zurechnung der Gemeinkosten (Kosten die dem Kostenträger nicht zugeordnet werden können) auf die Kostenstellen (Betriebseinheiten), welche dort im Zuge der Leistungserstellung verursacht werden Umlage der Kosten der Kostenstelle auf die Kostenträger, je nachdem wie sehr diese die Kostenstelle in Anspruch nehmen Kostenstellenrechnung: Erfolgt die Zuordnung einzelner Kosten auf unterschiedliche Kostenstellen /Betriebseinheiten (Bsp. Montageeinheit) Kostenstelle: betriebliche Abrechnungseinheit, welcher Gemeinkosten zugeordnet werden, um diese dann auf den Kostenträger umzulegen bzw. weiter zu verrechnen (u.a. Funktions- od. Verwaltungseinheiten, Verantwortungsbereiche, räumliche Bereiche). Kostenbelastung und –entlastung durch die Kosten, die diese verursacht Hilfskostenstellen: mittelbare Leistungserstellung, für andere Kst. Hauptkostenstellen: unmittelbar beteiligt an der Leistungserstellung der Leistungsträger Kostenverteilungsschlüssel d. Gemeinkosten 1) Von der Gemeinkostenart zur Kostenstelle: 2) Von der Kostenstelle zum Kostenträger: Weiterverrechnung der Kostenträgergemeinkosten auf den Kostenträger (Bsp: Inanspruchnahme einer Maschine in der Montagestelle) Kalkulatiossatz = GK Kostenstelle / Bezugsgröße KOSTENRECHNUNG: BETRIEBSABRECHNUNGSBOGEN  KOSTENTRÄGERRECHNUNG Die Kostenträgerrechnung stellt dar WOFÜR die Kosten angefallen sind ! O Kostenträgerstückrechnung: -> Selbstkosten- u. Herstellungskosten/Stück Kostenträgerzeitrechnung: -> Kosten einer Produktart / Periode KOSTENRECHNUNGSSYSTEME Zeitbezug Ist-Kostenrechnung: berücksichtigt aktuelle Verbrauchs- und Preisschwankungen -> Verwendung zur Kontrolle (Planung) Normalkostenrechnung: Verwendung für Planung –u. Kontrolle Plankostenrechnung: langfr. Produktions- und Absatzplanung AUFGABEN DER INFORMATIONSWIRTSCHAFT Aufgabe: Lieferung von Informationen an alle im Betriebsprozess beteiligten Personen für eine bestmögliche Zielerreichung. Informationsmanagement: Erreichen des größtmöglichen Informationsnutzen bei minimalen Informationskosten Grundfragen der Informationswirtschaft: Welche Informationen ? : Zu welchem Zeitpunkt ? WO? In welcher Übermittlungsform ? Welchem Empfänger ? Informationswirtschaft aus dispositiver Sicht: Überlegung: Welche Stellen (innerhalb u. außerhalb des Unternehmens) benötigen welche Informationen ? Informationswirtschaft aus organisatorischer Sicht: S Wie soll die Kommunikation horizontal, vertikal und zu anderen Unternehmen (Umfeld) geregelt werden ? Informationswirtschaft aus technischer Sicht: IuK-Konzept: Wie ist der Informationsbedarf, -angebot und – nachfrage ? : IuK-Systeme: Wie werden die Verfahren und Prozesse gestaltet ? IuK-Technologie: Wie erfolgt die Verarbeitung, Kommunikation und Speicherung von Informationen ? INFORMATIONS- UND KOMMUNIKATIONSKONZEPTE I.U.K.-KONZEPTE 1) Ermittlung des objektiven Informationsbedarfs, d.h.: 2) Informationsnachfrage: subjektiv notwendige Informationsbedarf 3) Informationsangebot: Bedarf und Nachfrage sollten sich decken 4) Informationsbeschaffung: unternehmensintern bzw. –extern 5) Informationsspeicherung: Bei Mehrfachverwendung von Informationen bzw. zeitlicher Überbrückung 62 % der kleinen und mittelgroßen Unternehmen bereits Cloud Computing einsetzen, während 33 % entweder die Implementierung der Technologie planen oder derzeit analysieren 6) Informationsverarbeitung Erfassung, Ablage, Zusammenführung, Verarbeitung, Interpretation und Präsentation von Daten 7) Informationsübermittlung Bsp.: Datenbanken, E-Mail, Servern, Zentralisierung bzw. Dezentralisierung (Informationsbeschaffung, Informations-speicherung und Informationsverarbeitung) 8) Informationsausgabe I.U.K-SYSTEME Alle Organisationsmitglieder benötigen Informationen ! Leitungsstellen: analytische Systeme : Ausführende Stellen: operative Systeme vertikale Integration Horizontale Integration : Unternehmensübergreifende Integration OPERATIVE I.U.K-SYSTEME & Einzelsysteme: Liefern Daten, steuern und kontrollieren Entscheidungen in einzelnen Funktionsbereichen (u.a. Produktionsplanungs- und steuerungssysteme, Rechnungswesen) Horizontale Integration: Entwicklung integrierter Systeme, welche die Funktionen der Einzelsysteme zusammenfassen: · · ERP-Systeme: bereichsübergreifende Software, modulartig aufgebaut zur Steuerung/Kontrolle der Funktionsbereiche ~ Unterscheidung: einmalig / wiederholt notwendiger Daten ~ Vorteil: Gesamtsicht u. –steuerung des Unternehmen, Effizienz und Automatisierung; ↓ Unternehmensübergreifende Integration: Lieferanten, Kunden, Integration der Wertschöpfung, Automatisierung, Einsparung etc. Was ist ERP und was ist ein ERP-System? unternehmerische Aufgabe, Personal und Ressourcen wie Kapital, Betriebsmittel, Material und Informations- und Kommunikationstechnik im Sinne des Unternehmenszwecks rechtzeitig und bedarfsgerecht zu planen, zu steuern und zu verwalten. ↑ ERP in der Cloud Diese Systeme werden in naher Zukunft die heutigen ERP-Lösungen ersetzen. Die Systeme sind dann internetbasiert und plattformunabhängig (Cloud). Zudem sind sie leicht skalierbar. ERP as a Service ist aufgrund seiner Skalierbarkeit besonders für kleine und mittelständische Unternehmen geeignet. Des Weiteren können Anpassungen und Änderungen aufgrund der webbasierten, funktionalen und offenen Architektur noch schneller durchgeführt werden.  ANALYTISCHE I.U.K-SYSTEME Analytische IuK-Systeme liefern der oberen und mittleren Führungsebene Daten zur strategischen Planung und Kontrolle Def: Als analytische Informationssysteme bezeichnet man Informationssysteme, die Online Analytical Processing (OLAP) und Data-Mining erlauben Vertikale Integration: Bereitstellung von Informationen auf allen Ebenen der Unternehmenshierarchie ! Analytische Systeme: unterstützen bei der Entscheidungsfindung und das Management Operative Systeme: ermöglichen Ausführungsfunktion DATA WAREHOUSE Data Warehouse: Zentrale Datenbank in welcher sämtliche Unternehmensdaten gesammelt und für die Entscheidungsfindung abgerufen werden können.In diesen Datenpool fließen interne und externe Daten ein, die konsolidiert, verdichtet, analysiert und zur Entscheidungsfindung aufbereitet werden. Hierzu sollen auch die Kenntnisse und Erfahrungen der Mitarbeiter zählen. Der Nutzen besteht vor allem in der Vielfalt der möglichen Auswertungen, bedingt aber auch eine strukturierte und zielorientierte Datenerfassung. Generierung von Daten: Erfassen der Geschäftsfälle Datenauswahl und -transfer: wichtig vs unwichtig, standard; Datenspeicherung: Berichterstellung: Standardberichte Abweichungsberichte Bedarfsberichte OPERATIVE I.U.K-SYSTEME NUTZENPOTENTIALE UND RISIKEN MODERNER INFORMATIONSWIRTSCHAFT Nutzen der Informationswirtschaft: Automatisierung von Abläufen / Entscheidungen ! Vereinfachung von Abläufen und Interaktion zwischen Unternehmen Umfangreichere Informationsbasis Entscheidungsunterstützung: Data Mining: Analyse und Exploration von Datenbeständen durch Suchmuster Simulationsmodelle Nutzen des Internets: Vernetzung von Informationen Direkte Kundenansprache u. bessere Kundenorientierung Rationalisierung durch Internetdienste (u.a. e-Commerce) Ständige Erreichbarkeit Schnellere und günstigere Kommunikationswege (vernetzte Produktion, u.a. Industrie 4.0  G R U N D L A G E N: INVESTITION & FINANZIERUNG Bsp: Kauf eines Handelsschiffes Investition: Anschaffungskosten des Schiffes (Auszahlung) Weitere Auszahlungen ? Geldrückflüsse (Einzahlungen) INVESTITION Verwendung von finanziellen Mittel (=Auszahlung) in der Absicht damit höhere Geldrückflüsse in Zukunft zu erreichen ! INVESTITIONSALTERNATIVEN Sachinvestitionen Grundstücke, Maschinen, Rohstoffe, etc. : Finanzinvestitionen Wertpapiere, Beteiligungen Immaterielle Investitionen Patente, Konzessionen UNTERNEHMEN INVESTITIONSRECHNUNG ZALUNGSTABLEAU Investitionsrechnung: Bewertet / prognostiziert den Unterneh- menserfolg, d.h. Zahlungseingänge / -ausgänge T (0): Anschaffung T (1): Zahlung während der Perioden T (2): Ende des Invest- itionsprojektes Statische Investitionsrechenverfahren: Verfahren zur Investitionsbeurteilung, die sich in der betrieblichen Praxis als Faustregeln entwickelt (keine finanzmathematischen Basis). Man nutzt stattdessen die Rechnungsgrößen Aufwand/Ertrag oder Kosten/Erlöse. Dynamische Investitionsrechenverfahren: Diese bilden eine Investition über die gesamte Laufzeit mit allen Einzahlungen und Auszahlungen ab. Im Gegensatz zu der statischen Investitionsrechnung berücksichtigen diese den zeitlichen Anfall von Ein- und Auszahlungen bzw. den Zeitwert des Geldes (time value of money.  STATISCHES INVESTITIONSVERFAHREN Die einperiodigen Verfahren stützen Ihre Investitionsberechnung auf eine Periode (u.a. ein Jahr, repräsentative Periode) Die Amortisationsberechnung: Vergleichsrechnung über mehrere Perioden Kostenvergleichsrechnung Auswahl der Investition mit den niedrigsten Kosten Bsp: Vorteilhaftigkeit einer Ersatzinvestition / Erweiterungsinvestition (u.a. neue Produktionsanlage) Reiner Kostenvergleich u. Vernachlässigung der Erträge Kosten: Aufwandsgleiche Betriebskosten (Anschaffung, Personal, Reparatur, etc.) kalk. Abschreibungen: Berücksichtigung Wertverzehr u. kalk. Zinsen: EK/FK durchschnittlich gebundenes Kapital; Nachteil: kostengünstigste Investition muß nicht unbedingt auch ausreichend Erträge liefern Gewinnvergleichsrechnung Auswahl der Investition mit dem größten durchschnittlichen Gewinn (E-K) einer repräsentativen Periode Bsp: Einführung eines neuen Produktes NEU Produkt A: ND 5 Jahre, Gewinn/J: 45.000,- Vgl. m. bestehendem Produkt B/C/D... Vergleich mehrerer Investitionsalternativen -> Alternative mit dem höchsten Gewinn Vorteil: einfache Anwendbarkeit, Vergleich von Investitionen mit verschiedenen Erlösen Nachteil: kurzfristiger Gewinnvergleich (L.Z.), Zurechenbarkeit der Erlöse, Kapitaleinsatz nicht berücksichtigt Rentabilitätsrechnung Setzt den durchschnittlichen Gewinn zum durchschnittlich gebundenen Kapital ins Verhältnis, d.h.: Zk: kalkulatorische Zinsen Gp (G+Zk: korrigierte Gewinn) Berücksichtigung des Kapitaleinsatzes (K0) Gewinn/ repräsentative Periode (u.a. Jahr) S Auswahl der Investition mit der größten durchschnittlichen Rendite - Vergleich von R mit einer gewünschten Mindestverzinsung (i) Amortisationsrechnung Betrachtung: Ein- und Auszahlungen Berechnung: wie viele Perioden dauert (u.a. Jahre) es, bis die Anschaffungskosten durch Kapitalrückflüsse amortisiert werden; Bsp: Anschaffung neue Maschine mit EUR 100.000 (AK), Einzahlungsüberschüsse EUR 25.000,- -> Amortisationsdauer ? Überschreitung der Armortisationsdauer -> Gewinn Risikoaverser Investor: kurze A.D. Risikofreudiger Investor: lange A.D. Nachteile der statischen Investitionsrechnung Betrachtung fiktiver Abrechnungsperioden (u.a. 1 Jahr) bzw. durchschnittlichen Kosten- / Erfolgsgrößen Keine Berücksichtigung unterschiedlicher Projektlaufzeiten / Periodenergebnisse (sinkende / steigende Erträge) Amortisationsrechnung: risikoscheue Anleger bevorzugen kurze Laufzeiten · kurze Amortisationszeit: Verringerung des Risikos; DYNAMISCHE INVESTITIONSRECHNUNG Überblick: Ziel: Berechnung der Vorteilhaftigkeit von Investitionsentscheidungen; (genauso wie stat. Inv. R.V.) Berechnung ist bezogen auf die gesamte Nutzungsdauer, d.h. Berücksichtigung von zukünftigen Zahlungsströmen (unterschiedlichen Zeitpunkten) Abzinsung der Zahlungen mit Zinsfaktor (i) -> gewünscht Mindestverzinsung (Zeitwert des Geldes) Verfahren: Kapitalwertmethode: Summe der Ein- und Auszahlungen (Überschüsse) abgezinst mit Zinssatz (i) auf den Zeitpunkt T (0). Annuitätenmethode: Gleichbleibende zukünftige erwartete Einzahlungen, welche aufgrund eines Projektes entstehen. Methode des internen Zinsfußes: Zinssatz (r) bei dem der Kapitalwert (s.o.) einer zukünftigen Zahlungsreihe 0 ergibt. KAPITALWERTMETHODE: Kapitalwert K(0) ergibt sich aus dem Barwert aller Ein- und Auszahlungen einer Investition. Barwert: Abzinsung durch Kalkulationszinssatz (i) -> erwartete Mindestverzinsung Positiver/negativer Kapitalwert: Reinvermögensvermehrung / verminderung -> Entscheidung Vorteilhaftigkeit KAPITALWERTMETHODE ANNUITÄTENMETHODE: Annuität ist der am Ende eines Jahres zusätzlich zur Verfügung stehende Betrag, welcher aufgrund einer Investition (über mehrere Perioden) erwirtschaftet wird. Kapitalwert (inkl. Annuität) -> 0 Absolute Vorteilhaftigkeit: wenn Annuität positiv -> Investition sinnvoll ! Relative Vorteilhaftigkeit: Projekt mit der größten Annuität (Projekte mit gleicher Laufzeit !) METHODE DES INTERNEN ZINSFUßES Der interne Zinsfuß zeigt an, zu welchem Prozentsatz sich das in einem Investitionsprojekt gebundene Kapital verzinst. Absolute Vorteilhaftigkeit einer Investition: -> interne Verzinsung der Investition (r) > Kapitalzinsfuß (i) Relativer Vergleich mehrerer Investitionen: -> Projekt mit der höchsten internen Verzinsung ! Interner Zinssatz: gibt an, wieviel Prozent des gebundenen Kapitals jeweils am Periodenende entnommen werden können, ohne die Amortisation der Anschaffungsauszahlung zu gefährden Effektivverzinsung des jeweils gebundenen Kapitals UNTERNEHMENSBEWERTUNG Mit Eigentümerwechsel: Ermittlung des Kaufpreises für den Käufer/Verkäufer Ohne Eigentümerwechsel: Feststellung des Unternehmenswertes Shareholder Value (Aktionärswert) versteht man die Definition des Eigenkapitals als Marktwert. Es bezeichnet den Unter-nehmenswert auf Grundlage des jeweiligen Aktienkurses. Discounted-Cash-Flow-Methode (DCF) Abgeleitet vom Zukunftserfolgswert (ZEW), werden bei der DCF die zukünftigen Einzahlungsüberschüsse aus dem Bruttogewinn (BG(t)) der Plan-GuV eines Unternehmen abgeleitet. ↑ Verwendung: Unternehmensbewertung Abzinsung durch den risikoabhängigen Kapitalkostensatz (WACC) · Ableitung des Free Cash Flows (FCF) aus den Aufwänden/Erträgen der Plan-GuVs zukünftiger Perioden Ertragswertverfahren: Ermittlung des normalen Erfolgs, d.h. der zukünftiger Gewinne (häufig Ableitung aus