Nachhaltiges Operations Management I Teil 1 WS2024-25 Pflughaupt PDF

LV: BA-WiIng-M26-F01-WiSe-2024 Nachhaltiges Operations Management I Teil 1 Einleitung Dozent: Dipl.-Ing. Harald Pflughaupt MBA Wintersemester 2024/25...

LV: BA-WiIng-M26-F01-WiSe-2024 Nachhaltiges Operations Management I Teil 1 Einleitung Dozent: Dipl.-Ing. Harald Pflughaupt MBA Wintersemester 2024/25 Fachbereich 1 - Wirtschaftsingenieur/in - Umwelt und Nachhaltigkeit Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin Script includes supplementary material Script only for teaching purposes at HWR Berlin Pflughaupt WiSe 2024/25 1 Skript nur zum Lehrgebrauch an der HWR Berlin Einleitung – Gegenstand des OPM 1.4. Bezug zum Strategischen Management Der grundlegende strategische Managementprozess enthält drei Hauptbestandteile: ¨ Strategische Analyse, Strategie Wahl und Strategie Implementierung. Analyse der Wettbewerbsposition (Environment…5 Forces…Kernkompetenzen….SWOT à Corporate Produkte, Märkte, Ressourcen…) Strategy WOHIN Strategische Analyse Business Unit Strategy WIE Strategie Strategie Ops. Mgmt. Implementierung Wahl Operational Strategy WAS Umsetzung der Strategie Evaluierung strategischer (Ressourcen, Organisation, Optionen abgestimmt mit Detail level à Tools, Optimierung, Change Mgt..) Vision & Mission … Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 16 Einleitung – Gegenstand des OPM 1.4. Bezug zum Strategischen Management Externe Analysefelder Umweltspezifika Globale Umwelt Branche Stakeholder Unternehmen Konkurrenz, Kunden, Vertriebspartner, weitere Stakeholder Branchenstruktur und Branchendynamik Politische, wirtschaftliche, soziokulturelle, technologische, ökologische, rechtliche Faktoren Umweltdynamik und Umweltkomplexität Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 1717 Einleitung – Gegenstand des OPM 1.4. Bezug zum Strategischen Management PESTEL / LE PEST C Analyse n Die LEPESTC-Analyse dient der Identifizierung von externen Einflussfaktoren n Überprüfen Sie die Umfeldfaktoren der Unternehmen bezogen auf…. § Legal § Economical § Political § Ecological § Social ES TC LE P § Technical § Cultural Influences Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 18 Einleitung – Gegenstand des OPM 1.4. Bezug zum Strategischen Management Herausforderungen im Geschäftsumfeld Einige Ideen… n Schrumpfende PLZ n Schnellste Reaktion auf Kundenbedürfnisse n Globalisierung, Emerging Countries, Emerging Markets n Steigende Transparenz n Low Cost Beschaffung n Neue Technologien Erfassung durch n High Speed Informationsaustausch LE PEST C …. Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 19  Einleitung – Gegenstand des OPM 1.4. Bezug zum Strategischen Management Branchenanalyse: Die fünf Wettbewerbskräfte nach Michael E. Porter Potentielle neue Bedrohung durch Verhandlungsstärke Konkurrenten neue Konkurrenten der Lieferanten Wettbewerber in Lieferanten der Branche Abnehmer Eingriffe des Staates Verhandlungsmacht Rivalität unter den beste- henden Unternehmen der Abnehmer Die Branchenattraktivität Bedrohung durch bestimmt die Rentabilität Ersatzprodukte eines Unternehmens Ersatzprodukte Quelle: Macharzina 2003, S. 272; ergänzt durch Hinterhuber et al. 2004, S. 344 Pflughaupt WiSe 2024/25 20 Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Einleitung – Gegenstand des OPM 1.4. Bezug zum Strategischen Management Denken in Geschäftsmodellen Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 21 Supply Chain Operations Reference-model SCOR (V 9.0) Source: Supply Chain Council http://www.supply-chain.org Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 4 SCOR: Managementprozesse n Plan (Planen) § Nachfrage/Angebot planen § Planungsinfrastruktur managen n Source (Beschaffen) § Material einkaufen § Beschaffungsinfrastruktur managen n Make (Herstellen) § Produzieren § Herstellungsinfrastruktur managen n Deliver (Liefern) § Aufträge verwalten § Lager verwalten § Transporte und Inbetriebnahme verwalten § Lieferinfrastruktur managen n Return (Rückgabe) § Rückgabe des Produkts Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 5 Begriffliche Abgrenzung n Materialwirtschaft ¨ Beschreibt die gesamte Versorgungsaufgabe eines Unternehmens und deckt z.B. auch Reststoffverwertung (Recycling) ab. n Einkauf ¨ Primär operative (abwickelnde) Tätigkeiten, wie Anfragen, Bestellungen… n Beschaffung ¨ Hat auch strategische Aufgaben, wie die Sicherung der Beschaffungsmarktposition und die Erhaltung der Versorgungssicherheit. n Logistik ¨ Physischer Materialfluss im Unternehmen und zwischen ihm und der Umwelt. Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 Herausforderungen aus dem Wettbewerbsumfeld Sie wollen ein Unternehmen planen, das ein neues Produkt herstellt und erfolgreich im Markt platziert. Denken Sie an die Entscheidungen bzgl. der notwendigen Prozesse. Wie kann Ihr Unternehmen Wettbewerbsvorteile erlangen (denken Sie dabei neben Produkteigenschaften auch an Logistik, Einkauf, Produktion, Marketing, Kunden…) und berücksichtigen Sie zur Strukturierung das SCOR- Modell. Vorbereitung/erste Gedanken bitte selbständig an einem beliebigen eigenen Beispiel! Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 7 Was ist Operations Management? Operations Management (OM) ist definiert als - Design, - Ausführung und - Verbesserung der Systeme, die die primären Produkte und Leistungen eines Unternehmens erzeugen und bereitstellen! Quelle: vgl. Chase, Jacobs, Aquilano, Seite 9 OM beinhaltet Methoden zur Erzeugung und Bereitstellung von Gütern und Dienstleistungen, die von dem Unternehmen verkauft werden. OM beinhaltet das Management des gesamten Systems, das eine Ware produziert oder ein Produkt oder eine Dienstleistung bereitstellt. OM Entscheidungen werden unterschieden in q strategische (langfristig) q taktische (mittelfristig) und q operative Planung und Steuerung (kurzfristig). Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 8 Operations Management (OM) n OM ist ein Kernelement bei der Steigerung der Produktivität von Unternehmen. n Um Wettbewerbsvorteile durch Operations Management zu erlangen ist ein Verständnis erforderlich, wie betriebliche Prozesse und Abläufe (Operations) zusammenwirken. n Aktuelle Schwerpunktthemen im OM sind: ¨ Integrated Product Development ¨ Six Sigma / kontinuierliche Verbesserung ¨ Optimierte Fertigungsprozesse ¨ Supply Chain Management ¨ Enterprise & Material Resource Planning Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 9 Taylor und Ford - Massenproduktion Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 31 Der Hawthorne Effekt http://www.youtube.com/watch?v=W7RHjwmVGhs Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 32 Wesentliche Vertreter n HENRI FAYOL (1841-1925) Die Verwaltungslehre der Unternehmensführung Manager brauchen spezifische Rollen zum Führen von Arbeit und Arbeitern. Er definiert 6 Funktionen/Rollen der Unternehmensführung. 1.Vorschau 4. Leitung 2.Planung 5. Koordination 3.Organisation 6. Kontrolle n MAX WEBER (1864-1920) “Die Theorie der sozialen und ökonomischen Organisation” Die bürokratische Schule der Unternehmensführung Unter anderem 6 Bürokratiemodelle: n Trennung von Amt und Person n Regelgebundenheit n „Unpersönlichkeit“ bzw. Neutralität des Verwaltungshandelns n Hierarchieprinzip n Schriftlichkeit und Aktenkundigkeit der Verwaltung n Arbeitsteilung und Professionalität Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 33 Inhalte dieses Kapitels n Prozesse – Definition, Begriffe, Typen n Prozessvisualisierung Flussdiagramm, Spaghettidiagramm, n Prozess-Performance Messung, Kennzahlen (Key performance Indicators - KPIs) und Six Sigma n Beispiele für Prozessmanagement Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 34 SCOM and Sustainability Wie können wir Nachhaltigkeitsdimensionen messen? Leiten Sie in Gruppen von zwei Studierenden KPIs ab, mit denen die Nachhaltigkeit in allen drei Nachhaltigkeitsdimensionen gemessen werden kann. wirtschaftlich - ROI - Kundenbasis - Marktanteil - Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 43 SCOM and Sustainability Wie können wir Nachhaltigkeitsdimensionen messen? Leiten Sie in Gruppen von zwei Studierenden KPIs ab, mit denen die Nachhaltigkeit in allen drei Nachhaltigkeitsdimensionen gemessen werden kann. sozial - Aufstiegschancen für Mitarbeiter - Mitarbeitermittbestimmung - Kinderbetreuung - Bildung - Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 44 SCOM and Sustainability Wie können wir Nachhaltigkeitsdimensionen messen? Leiten Sie in Gruppen von zwei Studierenden KPIs ab, mit denen die Nachhaltigkeit in allen drei Nachhaltigkeitsdimensionen gemessen werden kann. ökologisch - CO2 ausstoß - Kreislaufsysteme - Artenvielfalt - länge vom Produktlebenszsyklus - Förderung von Förderprogrammen Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 45 SCOM und Nachhaltigkeit Auswirkungen der SCOM-Aktivitäten SCOM-Aktivitäten Kriterien Wirtschaftlich beeinflussen Ökologisch Sozial Quelle: Ivanov et al. (2019), S. 8 Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 46 SCOM und Nachhaltigkeit Auswirkungen der SCOM-Aktivitäten Beispiele finden: Wie beeinflussen die Aktivitäten von SCOM die Nachhaltigkeitskriterien (ökologisch, sozial)? Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 47 METHODEN DES PROZESSMANAGEMENTS Warte- schlangen- Prozess- analyse; Computer- fluss- Fokussie- Leistung simulation analyse rung auf Zeiten Analyseziel Ereignis- Spaghetti orientierte Struktur Diagramm Prozesskette Gering Detaillierungsgrad Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 49 Spaghetti-Diagramm n Mit dem Spaghetti-Diagramm werden Arbeitsabläufe und Materialflüsse visualisiert. n In einem Layout des Produktionsbereichs werden die während des Produktionsprozesses zurückgelegten Wege in Form von Linien eingetragen. Je unproduktiver der Prozessablauf ist, desto verworrener sind die Linien auf dem Layout angeordnet. Ziele: n Visualisierung zurückgelegter Wege (der Mitarbeiter oder des Werkstücks)im Arbeitsablauf n Erkennen der Verschwendungsarten Transport und Bewegung n Basis für die Optimierung des Produktionslayouts, um die Verschwendung zu verringern und so die Produktivität zu erhöhen Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 50 Prozessanalyse – Beispiel Bei der Produktion eines Tisches wird zuerst das Holz zugeschnitten Bearbeitungs- Nr. Aktivitäten Station und in einem Zwischenlager zeit [min] bereitgestellt. Danach werden die 1 Zuschneiden von Holz Zuschnitt 13 Tischbeine gedrechselt und über ein Pufferlager weiter zur Montage 2 Drechseln von Tischbeinen Drechslerei 18 geleitet. Gleichzeitig werden die Tischplatten verziert. Abschließend Ausstatten der Tischbeine mit 3 Montage 15 werden die fertigen Teile in einem Montageschrauben Zwischenlager gelagert bevor sie in 4 Verzierung der Tischplatte Fräserei 30 der Endmontage zusammengebaut werden. Messungen ergaben, dass 5 Zusammenbau der Einzelteile Endmontage 17 die Produktion eines Tisches durchschnittlich 90 Minuten beträgt. Pro Stunde werden 1,5 Tische produziert. a) Stellen Sie den Prozess in Form eines Prozessflussdiagramms grafisch dar. b) Identifizieren Sie den kritischen Weg. c) Wie lange sind die Mindestdurchlaufzeit und die Wartezeit? d) Berechnen Sie die Durchlaufzeit-Effizienz. e) Wie hoch ist die maximale Kapazität des Prozesses? f) Wie hoch ist die Auslastung des Prozesses? Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 63 Prozessanalyse – Beispiel n Prozessflussdiagramm n a) n Kritischer Weg n b) Aktivitäten des kritischen Weges: Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 64 Prozessanalyse – Beispiel Durchlaufzeit (T) c) Wie lange sind die Mindestdurchlaufzeit und die Wartezeit? Mindestdurchlaufzeit = = Minuten Wartezeit = = Minuten Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 65 Prozessanalyse – Beispiel Durchlaufzeit-Effizienz (DLZ-Effizienz) Mindestdurchlaufzeit DLZ - Effizienz = Durchlaufzeit d) Berechnen Sie die Durchlaufzeit-Effizienz. Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 66 Prozessanalyse – Beispiel Maximale Kapazität - Engpass Die maximale Kapazität eines Prozesses ergibt sich aus der _________ Output-Rate des Ressourcenpools mit der _______ Kapazität (Engpass). e) Wie hoch ist die maximale Kapazität des Prozesses? Aktivität 1 = 13 min./Stk. à Kapazität = 60/13 = 4,62 Stück/Stunde Aktivität 2 = 18 min./Stk. à Kapazität = 60/18 = 3,33 Stück/Stunde Aktivität 3 = 15 min./Stk. à Kapazität = 60/15 = 4 Stück/Stunde Aktivität 4 = 30 min./Stk. à Kapazität = 60/30 = 2 Stück/Stunde Aktivität 5 = 17 min./Stk. à Kapazität = 60/17 = 3,53 Stück/Stunde Die maximale Kapazität des Prozesses beträgt Tische/Stunde. Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 67 Prozessanalyse – Beispiel Auslastung Output - Rate [Stk./Std.] ´ 100% Auslastung [%] = Maximale Kapazität [Stk./Std.] " wieviel wird aktuell produziert" Auslastung = " wieviel könnte maximal produziert werden" f) Wie hoch ist die Auslastung des Prozesses? Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 68  Process Mapping – Prinzip eines Schwimmbahn Diagramms Fiktives Beispiel – nur zur Veranschaulichung Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 69 Beispiel Schwimmbahndiagramm Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 70 Beispiel Schwimmbahndiagramm Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 71 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Idee: Abweichung erkennen Es gibt keinen Qualitätsstandard, der Analysieren nicht verbessert werden kann: „There Ziel festlegen is no best, only better“ Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Korrekte (KVP) Maßnahmen erarbeiten n Stetige Verbesserung (anstatt sprunghaften Veränderung) im Sinne kontinuierlicher Teamarbeit. Neue Ziele n KVP bezieht sich auf die Produkt-, setzen 0 Fehler die Prozess- und die X Servicequalität. Qualifizieren Wirksamkeit n KVP ist ein Grundprinzip im messen Qualitätsmanagement und Einführen unverzichtbarer Bestandteil der ISO 9001. Arnolds (2016)13, S.375. Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 78 Das Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa- oder Fishbone-Diagramm) Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 79 Das Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa- oder Fishbone-Diagramm) n Das Ishikawa Diagramm oder Ursache Wirkungs Diagramm ist eine Methode, um die potentiellen Ursachen für ein Problem zu sammeln. Die Ishikawa Analyse dient dazu innerhalb des Teams in einem strukturierten Brainstorming alle Ideen zum Thema in übersichtlicher graphischer Weise darzustellen. Die Methodik hilft eine vertiefende Betrachtung der Grundursachen des Problems vorzubereiten. Hierbei werden die einzelnen Ideen zu den Ursachen und auch die Beziehungen zwischen den einzelnen Ursachen dargestellt. n Das Ishikawa Diagramm ist in der Literatur auch unter dem Namen Ursache Wirkungs Diagramm, Cause & Effect Diagramm, Fishbone, Fischgrätendiagramm oder Fischgräten Diagramm bekannt. Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 80  Sie he Six Sigma au ch Lin k in M oo dle https://www.youtube.com/watch?v=4EDYfSl-fmc Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 81 Six Sigma Qualifizierungsstufen Nachhaltiges Operations Management I © H. Pflughaupt 2024 Pflughaupt WiSe 2024/25 82  LV: BA-WiIng-M26-F01-WiSe-2024 Nachhaltiges Operations Management I Teil 3 Planung im nachhaltigen Operations Management Dozent: Dipl.-Ing. Harald Pflughaupt MBA Wintersemester 2024/25 Fachbereich 1 - Wirtschaftsingenieur/in - Umwelt und Nachhaltigkeit Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin Script includes supplementary material Script only for teaching purposes at HWR Berlin Pflughaupt WS 2024/25 1 Skript nur zum Lehrgebrauch an der HWR Berlin Kundenanforderungen- Das Kano Modell am Beispiel Auto Pflughaupt WS 2024/25 14 Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit mit einem bestimmten Kauf ist abhängig von den Leistungen des Produkts in Relation zu den vorherigen Erwartungen 3 Möglichkeiten: n Leistung (Ist) < Erwartung (Soll) Unzufriedenheit n Leistung (Ist) = Erwartung (Soll) Zufriedenheit n Leistung (Ist) > Erwartung (Soll) Zufriedenheit oder Begeisterung Erwartung ist Ergebnis vieler verschiedener Faktoren (eigene Erfahrungen, Meinungen anderer, Werbung etc.) Erwartungsmanagement wichtig („Don‘t overpromise!“) Pflughaupt WS 2024/25 15 Kundenzufriedenheit Zufriedene Kunden n sind weniger preissensibel n sind loyaler n haben größere Cross-Buying-Bereitschaft n empfehlen die Marke/das Produkt des Unternehmens weiter Großer Einfluss der Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg Kundenzufriedenheit also auch als Controlling-Größe wichtig! Muss kontinuierlich gemessen werden! Pflughaupt WS 2024/25 16 Die Bedeutung des Kano Modells Diskutieren Sie das Kano Modell an einem eigenen Beispiel. Warum ist es wichtig: ¨ Kunden zu binden und neue zu gewinnen. ¨ Gezielte Fragen zu stellen & Anforderungen zu verstehen. ¨ In der Lage sein einzuschätzen, was der Kunde als wertvoll und nicht-wertvoll empfindet. ¨ Es kann den Ansatzpunkt für Verbesserungen aufzeigen, und auch für Reduzierungspotenzial. ¨ Diese Untersuchung kann für das sogenannte „Quality Function Deployment QFD*“ nützlich sein. *QFD = ein systematischer Ansatz zur Übersetzung von Kundenbedürfnissen in Gestaltungsanforderungen von Produkten, Prozessen oder Services. Pflughaupt WS 2024/25 17 EINFLUSSFAKTOREN STANDORTPLANUNG 1. Zielsetzung Unser Ziel: Entfernungs- und Kostenminimierung Unser Fokus 8. Sonstiges 2. Kosten 7. Politisches Standort- 3. Ressourcen- Klima entscheidung verfügbarkeit 4. Expansions- 6. Kultur möglichkeit 5. Regulierungen Pflughaupt WS 2024/25 37 Einfluss der Standortwahl auf Nachhaltigkeitsaspekte Einfluss der Standortwahl auf Nachhaltigkeitsaspekte Überlegen Sie, wie die Standortwahl sich auf verschiedene Kriterien der Nachhaltigkeit (ökologisch und sozial) haben. Pflughaupt WS 2024/25 38 „Gravitationsmodell“ Methode Center of Gravity - Die richtige Position für ein Distributionscenter (DC) zur Belieferung des Kunden Y Koordinatennetz Gelieferte Ladung an den Kunden (in Tonnen pro 11 Kunde Jahr) Xi Yi 10 A 5600 3 7 9 B 12400 4 5 8 C 24500 10 8 C 7 D 16800 7 3 A 6 E 8700 3 3 5 Sum li 68000 B 4 3 x* = Sum (li * Xi) / Sum li E D 2 x* = (5600*3)+(12400*4)+(24500*10)+(16800*7)+(8700*3) / 68000 1 x* = 455100 / 68000 x* = 6,7 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 X y* = Sum (li * Yi) / Sum li Die Koordinaten des neuen Distributionscenters (DC): y* = (5600*7)+(12400*5)+(24500*8)+(16800*3)+(8700*3) / 68000 x* = 6,7 y* = 373700 / 68000 y* = 5,5 y* = 5,5 Pflughaupt WS 2024/25 57 Planung von Standorten Optimierungsansatz Die Zielfunktion lautet: ) ) min & 𝑤( 𝑎( − 𝑥 + 𝑏( − 𝑦 %,' ( n Im Falle konvexer Funktionen liefert das Nullsetzen der partiellen Ableitungen den Ansatz zur Bestimmung der optimalen x und y Werte Bildung der partiellen Ableitungen: 𝜕𝑍(𝑥, 𝑦) 𝑥 − 𝑎( = & 𝑤( 4 =0 𝜕𝑥 ) ) ( 𝑎( − 𝑥 + 𝑏( − 𝑦 𝜕𝑍(𝑥, 𝑦) 𝑦 − 𝑏( = & 𝑤( 4 =0 𝜕𝑦 ) ) ( 𝑎( − 𝑥 + 𝑏( − 𝑦 n Beide Terme hängen von x und y ab; keine Isolierung der Variablen möglich. n Lösung erfolgt mit einem Iterativen Verfahren => MIEHLE Verfahren Pflughaupt WS 2024/25 58 2. Standortplanungsprozesse 2.3. Planung von Standorten Standortplanung in der Ebene – Längen/Breitengrade Zielfunktion x/y Koordinaten % % min $ 𝑤$ 𝑎$ − 𝑥 + 𝑏$ − 𝑦 !,# $ Euklidische Distanz Zielfunktion Längen/Breitengrad (siehe Mattfeld/Vahrenkamp (2014), 20f. Luftliniendistanz 𝜋 𝜋 𝜋 𝜋 𝜋 𝜋 min & 𝑤! ( arccos sin 𝑎.% ( ( sin 𝑥̅ ( + cos 𝑎.% ( ( cos 𝑥̅ ( ( cos 𝑦7 ( − 𝑏.% ( ( 6367,445 ",$ 180 180 180 180 180 180 ! Koordinaten in der Fläche: 𝑎! , 𝑥, 𝑏! , 𝑦 Geokoordinaten im Dezimalformat: n Breitengrad (Latitude): 𝑥 *! , 𝑎, + z.B. HWR Badensche Straße: 52,485761 n Längengrad (Longitude): 𝑦 + z.B. HWR Badensche Straße : 13,337541 *! , 𝑏, Pflughaupt WS 2024/25 59  Modelle für die Standortauswahl Standortentscheidungsparameter nach Branchenmerkmalen Fünf Segmente, die die Standortanforderungen prägen Erforderliche Schlüsselattribute ▪ Nähe zur Nachfrage Globale Innovation für lokale Märkte ▪ Staatliche Regulierung und Eingriffe z.B. Chemie und Pharmazie ▪ Innovationsfähigkeit ▪ Zugang zu Lieferketten Regionale Verarbeitung ▪ Zugang zu Rohstoffen und Lieferanten z.B. Speisen und Getränke ▪ Transportkosten und Infrastruktur ▪ Nähe zur Nachfrage Energie-/ ressourcen-intensive Rohstoffe, ▪ Zugang zu Rohstoffen z.B. raffiniertes Erdöl, Koks, ▪ Nähe zur Nachfrage Nuklearprodukte ▪ Transportkosten und Infrastruktur ▪ Kosten und Verfügbarkeit von Energie Globale Technologien/ Innovatoren, ▪ Innovationsfähigkeit z.B. Halbleiter und Elektronik ▪ Niedrige Arbeitskosten ▪ Zugang zu Lieferketten Arbeitsintensive handelbare Güter ▪ Niedrige Arbeitskosten z.B. Textilien, Bekleidung, Leder ▪ Kurze Vorlaufzeiten bis zur Markteinführung Quelle: McKinsey Global Institute Pflughaupt WS 2024/25 66 Ziele der Beschaffung Sachziele § Güter und Dienstleistungen § in der richtigen Art, Menge und Qualität Versorgungssicherheit § zur richtigen Zeit § am richtigen Ort Formalziel § zu möglichst geringen Kosten Versorgungswirtschaftlichkeit Sozial- und Umweltziele Nachhaltigkeit! § unter Bedachtnahme auf Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeiterinteressen und Umweltbelange Umweltschutz Pflughaupt WS 2024/25 9 ABC-Analyse für die Materialbestandsplanung (Hinführung) Zur Erfüllung materialwirtschaftlicher Ziele ist eine umfassende und präzise Planung nötig. Jede Planung verursacht Kosten. Daher muss sie auf die erfolgskritischen Bereiche beschränkt werden. Zur Identifikation von erfolgskritischen Bereichen/Materialen existieren unterschiedliche Selektionskriterien und -verfahren. Die ABC-Analyse ist eines der prominentesten Verfahren. Pflughaupt WS 2024/25 20 ABC-Analyse für die Materialbestandsplanung (Gegenstand) Die Analyse hilft … … das Wesentliche vom Unwesentlichen zu unterscheiden. … den Fokus auf das ökonomisch Bedeutsame zu richten. … den Ressourceneinsatz zu verbessern. Das Verfahren basiert auf der Bildung von Schwerpunkten durch eine Dreiteilung von Materialen in: A-Elemente, B-Elemente und C-Elemente. Pflughaupt WS 2024/25 21 Kategorisierung von ABC-Artikeln Wichtig, da hoher Wertanteil Sorgfältige, intensive Betreuung nötig Weniger wichtig, da mittlerer Wertanteil Differenzierte Betreuung nötig Unwichtig, da geringer Wertanteil Standardisierte Betreuung Pflughaupt WS 2024/25 22 Vorgehen der ABC-Analyse Verbrauch pro Periode in Ordnung der einzelnen Mengeneinheiten Güterarten Verbrauchs- Wert- Kategorien- Klassifi- ermittlung verbrauch bildung zierung Mengen mal Preis pro %-Verteilung der Güterart Güterarten Pflughaupt WS 2024/25 23 Lorenzkurve zur Ergebnisdarstellung der ABC- Analyse Wertanteil Mengenanteil Pflughaupt WS 2024/25 24 Die ABC-Analyse Methode zur Klassifikation von Materialien n A-Güter: hoher Wertanteil (60 - 80%) n B-Güter: mittlerer Wertanteil (10 - 30%) n C-Güter: niedriger Wertanteil (< 10%) Schritte der ABC-Analyse: 1. Erfassen von Menge und Wert je Materialart und Ermittlung des Gesamtwerts (absolut und relativ) 2. Vergabe von Rangziffern entsprechend der Wertanteile 3. Klassenbildung (ABC) nach dem Gesamtwert 4. Grafische Darstellung Als Ergebnis einer ABC-Analyse erhält man eine Zuteilung der diversen Güter zu den drei Gruppen. Wie aus der graphischen Darstellung der Analyse (Lorenzkurve) ersichtlich ist, ergeben Veränderungen bei den A-Gütern (z.B. Senkung der Herstellkosten) den größten wirtschaftlichen Nutzen, während große Anstrengungen bei den C-Gütern nur zu einem geringen Erfolg führen. Pflughaupt WS 2024/25 25 ABC Klassifizierung – Materialzustrom Preis # der EUR/ Stück Teile Sehr z. B. Just-in-Time teuer Max Bestand A-Teile mittel z. B. Verkäufer geführter Lagerbestand B-Teile Fabrik Lieferantenlager Min Bestand C-Teile Niedrig bis sehr z. B. Kanban/ niedrig Zwei-Behälter-System Pflughaupt WS 2024/25 26 XYZ-Analyse Die XYZ-Analyse ist in der Materialwirtschaft ein wichtiges Hilfsmittel zur Festlegung der geeigneten Dispositionsverfahren für ein vorgegebenes Artikelspektrum. Sie ist als Ergänzung der ABC-Analyse notwendig, da mit der ABC-Analyse zwar Aussagen über die Höhe des Jahresverbrauchs eines Artikels, nicht jedoch über seinen zeitlichen Verlauf gemacht werden können. Durchführung: Bei der XYZ-Analyse werden die Bedarfsverläufe der Artikel eines vorgegebenen Sortiments untersucht und diese Artikel gemäß ihrer Bedarfscharakteristik als X-, Y-oder Z-Teile klassifiziert. Aus den Bedarfsverläufen vergangener Perioden lassen sich Aussagen bezüglich der Vorhersagegenauigkeit des zu erwartenden Bedarfs eines Teils und über das jeweils geeignete Dispositionsverfahren machen. Die Klassifizierung der analysierten Teile wird gemäß hier abgebildeten Darstellung vorgenommen. Pflughaupt WS 2024/25 27 XYZ-Analyse Die XYZ-Analyse ermöglicht eine Differenzierung des Materialspektrums bzgl. Vorhersagegenauigkeit und/oder Verbrauchsegelmäßigkeit. n Kriterium: Bedarfsvorhersagegenauigkeit n Oft auch RSU-Analyse: Regelmäßig, saisonal, unregelmäßig n Beurteilt wird nach: § Erfahrung in der Vergangenheit § Ergebnisse der Stücklistenauflösung § Software-Programme zur Ermittlung eines Variations- bzw. Schwankungskoeffizienten n X-Artikel: Konstanter Verbrauch = hohe Vorhersagegenauigkeit n Y-Artikel: schwankender Verbrauch = mittlere Vorhersagegenauigkeit n Z-Artikel: unregelmäßiger Verbrauch = niedrige Vorhersagegenauigkeit n Erfahrungswerte (Industrie): § X-Artikel etwa 40-60% (Handel tendenziell weniger) § Y-Artikel etwa 10-20% (Handel tendenziell mehr) § Z-Artikel etwa 20-30% Pflughaupt WS 2024/25 28 Verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung X-Güter 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 regelmäßiger Verbrauch Y-Güter 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 saisonaler Verbrauch Z-Güter unregelmäßiger Verbrauch 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Pflughaupt WS 2024/25 29 Folgerungen aus der ABC-XYZ-Analyse Behandlung der AX-Teile Behandlung der CZ-Teile 1. Beschaffungs- teilfunktionen (Bsp.) Lieferantenauswahl § Berücksichtigung der § Berücksichtigung der Vergleichsfaktoren Vergleichsfaktoren Zuverlässigkeit, Einstandspreis, Lieferservice Flexibilität, Integrationsfähigkeit § Umfang der Lagerhaltung des Lieferanten § Jahresverhandlungen Vertragsgestaltung § Langfristige Partnerschaftsverträge § Abrufverträge auf Jahresbasis Bestellabwicklung § JIT-Belieferung § Einfache Verfahren/ Sammelbestellung § Einschaltung von ERP § Einschaltung der Bedarfsträger 2. Beschaffungspolitik (Bsp.) Lieferantenpolitik § Single Sourcing § Local Buying § Lieferantenmotivation § Übertragung von Aufgaben auf den § Partnerschaft Lieferanten § Konsignationslager Vorratspolitik § Mengenbündelung § Gewisse Bestände § Niedrige Sicherheitsbestände Quelle: Arnolds et al.: Materialwirtschaft und Einkauf, Wiesbaden 2010 (11), S.28. Pflughaupt WS 2024/25 30 Folgerungen aus der ABC-XYZ-Analyse A-Teile B-Teile C-Teile X-Teile Just in Time Lager Y-Teile Einzelbeschaffung Z-Teile Vgl. Reichwald, Dietel: Produktionswirtschaft, in Heinen, Industriebetriebslehre, 1991, S.515 31 Pflughaupt WS 2024/25  Ergebnisdaten der ABC- und XYZ-Analyse Anm.: Die Verbrauchswerte in den Spalten 3 bis 6 wurden in diesem Übungsbeispiel zwecks Reduzierung des Rechenaufwandes bereits vorab aus den Werten „Verbrauchsmenge“ und „Wert / Mengeneinheit“ ausgerechnet. Zur manuellen Durchführung einer ABC-bzw. XYZ-Analyse können die Verbrauchsmengendaten in der Regel dem betrieblichen ERP-System z. B. als Einzelver- brauchswerte (d.h. jeweils ein Datensatz für jeden Lagerentnahmevorgang) entnommen werden, die dann zunächst zu den kum. Verbrauchswerten pro gewünschter Zeiteinheit (z. B. Woche ) aufzuaddieren sind. Um die Verbrauchswerte / Zeiteinheit in € zu bestimmen, ist aus den Artikelstammdaten für jede Art.-Nr. der Preis / Mengeneinheit zu ermitteln (z. B. bei Kaufteilen: Einkaufspreis, bei Eigenfertigungsteilen: Herstellkosten). Pflughaupt WS 2024/25 32 Make or Buy Bedeutung und Varianten Entscheidungskriterien Entscheidungsinstrumente Pflughaupt WS 2024/25 57 Strukturentscheidung: make or buy Das Versorgungsnetzwerk eines Unternehmens besteht aus internen und externen Quellen. Entscheidend für eine Make-or-Buy-Entscheidung ist es, Potenziale und somit Wettbewerbsvorteile zu differenzieren. make Make-or-Buy ist eine strategische Fragestellung. Die Firmenkultur ist wichtig für Partner und Zulieferer; or historische Barrieren sollten überwunden werden. Eine gemeinsame Zielsetzung der Supply-Chain sollte die nicht optimalen Zielsetzungen der einzelnen Unternehmen ersetzen. Abgleich von lokaler und globaler Optimierung buy Eine organisatorische Verantwortung für die Make- und Buy-Bereiche ist sehr hilfreich, um den Integrationsprozess der SC zu beschleunigen. Pflughaupt WS 2024/25 58 Bedeutung von Make or Buy Steigender Anteil zugekaufter Leistungen, sowohl in der Entwicklung als auch in der Fertigung Entwicklung der Wertschöpfungsanteile der Zulieferer in der Automobilindustrie (Quelle: CAR Gelsenkirchen) Pflughaupt WS 2024/25 59 Make or Buy - Varianten Eigenfertigung (Ford River Rouge) Fremdbezug (MAN Resende) Pflughaupt WS 2024/25 60 Entscheidungskriterien Make or Buy Wird in der Vorlesung erarbeitet Make Vorteile: Make Nachteile  Lieferkosten und Erreichbarkeit  Qualität  Sicherheit  Know-How / Komplexität  Unabhängigkeit  Unternehmenskultur  Qualitätssicherung  Hohe Anfangsinvestition  Flexibilität  Eingeschränkte Anpassungsfähigkeit  Langfristiger Kostenvorteil Buy Vorteile Buy Nachteile  Kosten  Abhängigkeit  Qualität  Qualitätsrisiken  Aufwand  Verlust von Know-How  geringere Lieferkosten, Lagerzeit  Höhere langfristige Kosten Pflughaupt WS 2024/25 61 Entscheidungsinstrumente für Make or Buy Break Even-Analyse Make or Buy-Portfolio Pflughaupt WS 2024/25 63 Übungsaufgabe n Ermitteln Sie den Break-Even-Punkt, ab dem sich die Eigenfertigung bzw. der Fremdbezug lohnt, wenn die Produktion eines Gutes Fixkosten von 500.000 € und variable Kosten von 10 € pro Stück verursacht. Das Gut könnte von einem Händler für 20 € pro Stück zugekauft werden. Pflughaupt WS 2024/25 64 EOQ Beispiel (1) Die u.g. Informationen ergeben.. 1) welche optimale Losgröße (EOQ)? 2) welchen Nachbestellungs-Zeitpunkt? 3) Erläutern Sie kurz das Ergebnis und stellen Sie den Nachbestellungszeitpunkt grafisch dar. 4) Welche Kosten entstehen bei einer optimalen EOQ Lösung? 5) Welche Materialkosten entstehen beim einmaligen Kauf einer EOQ? Jährlicher Bedarf = 1,000 Einheiten Tage pro Jahr (zur Berechnung des durchschnittl. Tagesbedarfs) = 365 Setupkosten oder Kosten einer Bestellung = 10€ pro Bestellung Lagerhaltungskosten pro Einheit pro Jahr = 2.50€ Durchlaufzeit = 7 Tage Kosten (Material) pro Einheit = 15€ 2D S 2(A nnual D em and)(O rder or Setup C ost) Q O PT = = H A nnual H olding C ost Pflughaupt WS 2024/25 72 Lieferantenmanagement Lieferantenauswahl Kriterien der Lieferantenbeurteilung Instrumente der Lieferantenbeurteilung Lieferantenpolitik und Lieferantenentwicklung Pflughaupt WS 2024/25 73 Alternativen der Lieferantenauswahl Pflughaupt WS 2024/25 74 Zahl der Lieferanten Pflughaupt WS 2024/25 75 Single vs. Multiple Sourcing Pflughaupt WS 2024/25 76 Single vs. Multiple Sourcing Wird in der Vorlesung erarbeitet 1. Single Sourcing 2. Multiple Sourcing Hier wird ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung aus- Hier bezieht das Unternehmen das Produkt oder die Dienst- schließlich von einem einzigen Lieferanten bezogen. leistung von mehreren Lieferanten. Vorteile: Vorteile:  Enge Zusammenarbeit: Starke Partnerschaft ermög-  Risikominimierung: Probleme eines Lieferanten licht bessere Abstimmung, höhere Qualität und Effizienz. können durch andere kompensiert werden.  Kostenvorteile: Volumenrabatte und Skaleneffekte  Wettbewerbsdruck: Lieferanten stehen in Konkur- durch größere Abnahmemengen. renz, was Preisvorteile und bessere Leistungen för-  Vereinfachung: Weniger administrativer Aufwand, z. B. dern kann. in der Lieferantenverwaltung.  Flexibilität: Schnelle Anpassung an Nachfrage-  Innovationspotenzial: Lieferant kann gezielt in die Ent- schwankungen oder Marktveränderungen. wicklung neuer Produkte eingebunden werden.  Unabhängigkeit: Reduzierte Abhängigkeit von ein-  Standardisierung: Einheitliche Standards und Prozesse zelnen Lieferanten. sind einfacher umzusetzen. Nachteile: Nachteile:  Höherer Verwaltungsaufwand: Komplexere Koordi-  Abhängigkeit: Risiko eines Lieferausfalls oder von nation und Kommunikation mit mehreren Lieferanten. Preiserhöhungen durch den Lieferanten.  Qualitätsunterschiede: Unterschiedliche  Versorgungsrisiko: Probleme beim Lieferanten (z. B. Lieferantenstandards können zu Inkonsistenzen füh- Produktionsausfall, finanzielle Schwierigkeiten) können ren. die gesamte Lieferkette beeinträchtigen.  Geringere Skaleneffekte: Geringere Bestellmengen  Geringe Flexibilität: Begrenzte Möglichkeit, auf Ände- bei einzelnen Lieferanten reduzieren Rabatte. rungen in Nachfrage oder Marktbedingungen zu reagie-  Schwächere Bindung: Lieferanten sind weniger mo- ren. tiviert, langfristige Investitionen in die Partnerschaft  Wettbewerbsverlust: Weniger Wettbewerb unter den zu tätigen. Lieferanten kann zu steigenden Preisen führen. Pflughaupt WS 2024/25 77 Kriterien der Lieferantenbeurteilung Wird in der Vorlesung erarbeitet  Flexibilität  Expertise  Preis  Liefergeschwindigkeit  Imageverlust  Stabilität des Unternehmens (keine Streiks, Liquidität, Qualität) Pflughaupt WS 2024/25 79 Balance Scorecard für die Beschaffung Pflughaupt WS 2024/25 90 Grundlagen der Produktion n Einflussfaktoren auf die Produktion (4) n Hohe Flexibilität der Fertigung erforderlich (kleine Serien, häufige Produktwechsel) n Produktionsprozess wird komplexer (viele Varianten und komplexe Produkte) n Produktionssteuerung zunehmend aufwendiger und komplexer (komplexe Produktionsprozesse, vernetzte Produktionsstrukturen) n Terminsteuerung/Fertigungssteuerung zunehmend aufwendiger (kurze Liefertermine, kurze Durchlaufzeiten und Termintreue gefordert) n Steuerung/Logistik zunehmend anspruchsvoller/empfindlicher, da Rationalisierung/ Kostenminimierung, Bestandsminimierung und umweltfreundliche Prozesse realisiert werden müssen. n Ansprüche an Qualitätssteuerung und Prozessqualität steigen (hohe Produkt- und Fertigungsqualität gefordert). Quelle: Harms, V./Elsner, R. (2007), S. 21. Pflughaupt WS2024/25 40 Produktionsplanung Pflughaupt WS2024/25 41 Strategische Produktionsplanung n Produktionsplanung ¨ Die Produktionsplanung befasst sich mit der Planung herzustellender Produkte, der dafür erforderlichen Produktionsfaktoren sowie der Planung des eigentlichen Produktionsprozesses. Sie lässt sich damit in die folgenden Bereiche unterteilen: n Produktionsprogrammplanung: Festlegung zu erstellender Produkte (Produktarten/-mengen). n Bereitstellungsplanung: Bereitstellung von Produktionsfaktoren. n Produktionsprozeßplanung: Strukturierung räumlicher und zeitlicher Arbeits- und Bewegungsvorgänge; Planung und Steuerung der eigentlichen Produktionsdurchführung. Gutenberg, E. (1983) Pflughaupt WS2024/25 42 Strategische Produktionsplanung Zeitbezug der Planung Strategische Produktionsplanung: Langfristige qualitative Strukturentscheidungen bezüglich: § Sortiment: Was soll produziert werden? § Standort: Wo soll produziert werden? § Verfahren: Wie soll produziert werden? § Produktionsfaktoren: Womit soll produziert werden? Taktische Produktionsplanung: Detailliertere mengen- und artmäßige Festlegung des Produktionsprogramms und mittelfristige Kapazitätsanpassungsmaßnahmen. Operative Produktionsplanung (Produktionssteuerung): Kurzfristige Programmplanung, Bereitstellung von Werkstoffen und Produktionsprozessplanung. Pflughaupt WS2024/25 43 Verfahrenswahl in der Fertigung Langfristige Produktionsprogrammplanung ¨ Welche Produktarten sollten produziert werden? ¨ Welches Produktionsverfahren ist hierfür geeignet? n Festlegung der Produktfelder/Produkte n Wahl des Produktionsverfahrens n Fertigungstiefe n Kapazitätsrahmen Pflughaupt WS2024/25 44 Verfahrenswahl in der Fertigung Fertigungstiefe Die Fertigungstiefe bestimmt die Länge der betrieblichen Wertkette: Es ist diejenige Fertigungstiefe zu finden, bei der der größte Gewinn erzielt wird. Fertigungstiefe bezieht sich darauf, wie viele der insgesamt im zu pro- duzierenden Endprodukt notwendigen Bestandteile und Aktivitäten selbst erstellt werden (Eigenfertigung) bzw. wie viele von Zulieferunter- nehmen bezogen werden (Fremdbezug). Make-or-Buy-Entscheidung: Es sind diejenigen Produktionsschritte und Vorprodukte im Endprodukt zu identifizieren, die selbst erstellt werden sollen. Alles andere wird vom Markt zugekauft (Outsourcing). Vertikale Integration: Erweiterungsrichtungen der Fertigungstiefe Rückwärtsintegration: Bisher vom Zulieferer gekaufter Input wird selbst erstellt. Vorwärtsintegration: Es werden Produktionsschritte übernommen, die bislang ein Weiterverarbeiter durchführte. Pflughaupt WS2024/25 45 Verfahrenswahl in der Fertigung Integration am Beispiel der Lieferkette in der Automobilindustrie Tier4/ Tier 3 Tier 2 Tier 1 ohne Tier- Status Einzelteile Baugruppen Module OEM Vor- Komponen- Systeme Rohstoffe produkte ten n Vertikale/horizontale Integration n Rückwärtsintegration n Vorwärtsintegration Abbildung nach Steffens, T. (2009), S. 19. Pflughaupt WS2024/25 46 Integration am Beispiel der Lieferkette in der Automobilindustrie OEM Tier 1 Suppliers (Systeme, Module) Tier 2 Suppliers (Komponenten) Tier 3 Suppliers (Rohmaterialien, Halbfertigprodukte, DIN-Produkte) Bildquellen: https://de.wikipedia.org/wiki/VW_Golf_VII#/media/File:VW_Golf_2.0_TDI_Highline_(VII,_Facelift)_%E2%80%93_Frontansicht,_8._Oktober_2017,_D%C3%BCsseldorf.jpg http://www.autotopnews.de/de/766/no/1/bilder/detail20847.htm ; http://rn-wissen.de/wiki/index.php?title=Valeo_Scheibenwischermotor ; https://images-na.ssl-images- amazon.com/images/I/41XQaYa20XL.jpg Pflughaupt WS2024/25 47 Bereitstellungskonzepte – Produktionssynchrone Beschaffung Auftragsbezogene Beschaffung Just-in- Nachteil: Time (JIT) Planungsschwierigkeiten Vereinbarung über längeren Zeitraum / Anlieferung zu bestimmten Terminen Ausgangspunkt: Ziele Just-in- nahezu bestandlose Fertigung Steigender Wettbewerbsdruck Möglichst nachfragegenaue Lagerhaltung Sequence Produktion und Beschaffung Steigende Variantenanzahl Nachteil: Lagerhaltung (JIS) (Synchronisation) Kürzere Produktlebenszyklen Idealzustand: Variabilität der Absatzmärkte Bestandslose Fertigung Pflughaupt WS2024/25 48 Produktionssynchrone Beschaffung – JIT vs. JIS Just-in-Time Just-in-Sequence § Produktionssynchrone Anlieferung von § Produktionssynchrone Anlieferung von Standardteilen varianten-individuellen Teilen in der benötigten Reihenfolge Pflughaupt WS2024/25 49 Produktionssynchrone Beschaffung: Voraussetzungen n Enge Informationskopplung Lieferant – Kunde n Hoher Servicegrad des Lieferanten n Qualitätssicherung beim Lieferanten (Keine Qualitätsprüfung beim Kunden!) n hinreichende Prognosesicherheit des Kundenbedarfs n hohe Anlieferungspräzision des Lieferanten n funktionierende Verkehrsinfrastruktur n Hohe Logistik-Kompetenz der Systempartner Pflughaupt WS2024/25 50 Produktionssynchrone Beschaffung Vorteile Nachteile Niedrige Lager (Fläche, Handling,..) Erhöhte Transportkosten Verringerte Kapitalbindung Hohe Lieferfrequenz Kürzere Durchlaufzeiten Störanfälligkeit Dauerhafte Lieferantenbeziehung Gefahr der Abhängigkeit (insbesondere beim Lieferanten durch spezifische Investitionen) Hoher Leerfahrtenteil (mehr Emissionen) Quelle: in Anlehnung an Schule (2017), S, 454 Pflughaupt WS2024/25 51 Güterproduktion - Produktionstypen Transformationsbezogene Produktionstypen: Organisationstypen Funktionsprinzip Pflughaupt WS2024/25 58 Güterproduktion - Produktionstypen Transformationsbezogene Produktionstypen: Organisationstypen Objektprinzip Pflughaupt WS2024/25 67 Güterproduktion - Produktionstypen Transformationsbezogene Produktionstypen: Organisationstypen Reihenproduktion Keine zeitliche Taktung Bsp.: Textilindustrie (Kleiderproduktion) Abbildung nach Kummer, S., Grün, O., Jammernegg, W. (2006), S. 151. Pflughaupt WS2024/25 68 Gegenüberstellung von Werkstatt- und Fließfertigung Merkmale Werkstattfertigung Fließfertigung Flexibilität bei Beschäftigungs- hoch niedrig schwankungen Anpassungsfähigkeit bei hoch niedrig Produktänderungen Kapitalbindung (Anlagen) niedrig hoch Durchlaufzeiten hoch niedrig Transportkosten hoch niedrig Handlungsspielräume der hoch niedrig Arbeitskräfte Anforderungen an die hoch niedrig Fertigungssteuerung Pflughaupt WS2024/25 81 Güterproduktion - Produktionstypen Outputbezogene Produktionstypen: Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt Kundenauftragsproduktion Make-to-Order Pflughaupt WS2024/25 91 Güterproduktion - Produktionstypen Outputbezogene Produktionstypen: Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt Lagerproduktion Make-to-Stock Pflughaupt WS2024/25 92 Güterproduktion - Produktionstypen Outputbezogene Produktionstypen: Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt Auftragsbezogene Montage Assemble-to-Order Pflughaupt WS2024/25 93 Güterproduktion - Produktionstypen Outputbezogene Produktionstypen: Auflagengröße Pflughaupt WS2024/25 94 Güterproduktion – Übersicht Produktionstypen Produkt – Prozess – Matrix Pflughaupt WS2024/25 95 Sind die richtigen Werkzeuge am Arbeitsplatz schnell verfügbar? Schlechtes Beispiel Gutes Beispiel Werkzeuge suchen ist Verschwendung Werkzeuge in kurzer Zeit finden Pflughaupt WS2024/25 75 Source: Siemens AG, 2009 Suchen wir Dokumente, Daten und Information im Büro? Schlechtes Beispiel Gutes Beispiel Büromaterial suchen ist Verschwendung Büromaterial in kurzer Zeit finden Pflughaupt WS2024/25 76 Source: Siemens AG, 2009 Haben wir eine geeignete Versorgung der Produktion mit Material? Schlechtes Beispiel Gutes Beispiel Es ist schwer das richtige Material zu Jedes Material hat einen definierten finden, wenn es irgendwo abgelegt wird Platz und ist somit leicht auffindbar Pflughaupt WS2024/25 77 Source: Siemens AG, 2009 Haben wir das richtige Material direkt am Arbeitsplatz? Schlechtes Beispiel Gutes Beispiel Viel Material und hoher Bereitstellungs- Jedes Teil ist in der besten Position und aufwand behindern die Wertschöpfung verbessert somit die Wertschöpfung Pflughaupt WS2024/25 78 Source: Siemens AG, 2009 Sind die Arbeitsplätze ergonomisch und einfach gestaltet? Schlechtes Beispiel Gutes Beispiel Mit ungeeigneten Arbeitsplätzen lässt Die Gestaltung der Arbeitsplätze sorgt sich keine hohe Produktivität erreichen für maximale Wertschöpfung Pflughaupt WS2024/25 79 Source: Siemens AG, 2009 Können wir auf einen Blick erkennen, ob die Fertigung läuft? Schlechtes Beispiel Gutes Beispiel Standmontage und Bestände behindern Fließfertigung im Kundentakt den Blick auf die Produktion gewährleisten eine hohe Transparenz Pflughaupt WS2024/25 80 Source: Siemens AG, 2009 Haben wir eine klare Vorstellung von synchronen Prozessen? Schlechtes Beispiel Gutes Beispiel Quelle: Syncro Quelle: Syncro Die Produktion wird durch Fehler häufig Synchrone Prozesse führen zu einem unterbrochen kontinuierlichen Fertigungsfluss Pflughaupt WS2024/25 81 Source: Siemens AG, 2009 Warum glauben wir, dass große Warenbestände notwendig sind? Schlechtes Beispiel Gutes Beispiel Große Materialläger sind logistische Eine schlanke Fertigung braucht kein Verschwendung Materiallager Pflughaupt WS2024/25 82 Source: Siemens AG, 2009 Sind wir in der Lage, Wertschöpfung und Verschwendung zu erkennen? Schlechtes Beispiel Gutes Beispiel Quelle: Mannesmann AG Nicht alle Mitarbeiter in der Fertigung Optimale Prozesse verbessern die sind wertschöpfend tätig Wertschöpfung durch den Mitarbeiter Pflughaupt WS2024/25 83 Source: Siemens AG, 2009 Fragen zum TV-Beitrag (Reportagefilm Faszination Logistik) 1. Flughafen Köln/Bonn: was sind die relevanten Standortfaktoren für UPS? 2. Warum ist die Logistik in der Automobilindustrie bzgl. des Materialflusses so wichtig? 3. DHL in China - was sind die besonderen Herausforderungen? 4. Binnenhafen Duisburg - was sind Schwerpunkte, warum ist dieser Hafen so wichtig, was sind Erfolgsfaktoren, wie erfolgt die Anbindung? 5. DHL - wie kommunizieren Pakete, welche Hindernisse treten auf? 6. Logistik über die Schiene - warum ist dieses ein Wachstumsmarkt? 7. Welche negativen Aspekte gibt es bzgl. Lohnkosten in der Logistikbranche? 8. Alternative Transportsysteme - Welche Konzepte werden dargestellt? Wie kann eine Verkehrsplanung Nutzen bringen? 9. 3D-Druck - Welche Chancen entstehen für die Logistik? Pflughaupt WS 2024/25 6 Prozesskettenbezogene Darstellung der Logistik Prozesskettenbezogene Darstellung der Logistik Quelle: Kummer, Grün, Jammernegg Pflughaupt WS 2024/25 7 Exkurs: Funktionale Abgrenzung der Logistik Pflughaupt WS 2024/25 Sichtweisen der Logistik im Zeitablauf © Pearson Studium 2013 Pflughaupt WS 2024/25 9  Tendenzieller Verlauf der Logistikkosten Klausuraufgabe: Interpretation von Diagrammen und Statistiken in bezug auf Grüne Logistik © Pearson Studium 2013 Pflughaupt WS 2024/25 10  Logistikkosten Zusammensetzung der Logistikkosten nach Branchenzugehörigkeit © Pearson Studium 2013 Pflughaupt WS 2024/25 11 Grüne Logistik Die Initiativen namhafter Unternehmen im Bereich Logistik zeigen, dass das Bekenntnis zu einer Grünen Logistik (engl. Green Logistics) ernst genommen wird: ◼ Deutsche Post DHL ermöglicht es ihren Kunden durch ihre Initiative GOGREEN, die mit ihren Sendungen verbundenen CO2-Emissionen auszugleichen und unterstützt damit ausgewählte Klimaschutzprojekte ◼ DB Schenker Green Logistics Initiatives hat als Ziel formuliert, konzernweit den spezifischen CO2-Ausstoß (g/tkm) um 20 % bis 2020 zu reduzieren. ◼ MARS Green Order Initiative misst mit Hilfe einer einfachen und pragmatischen Methode den CO2 Ausstoß in der Lieferkette und lädt die Partner zur Kooperation für die Optimierung der Prozesse ein. ◼ Mit dem Produkt „Zurück zum Ursprung“ bietet der österreichische Einzelhändler Hofer (100 % tiges Tochterunternehmen von Aldi Süd) seinen Kunden nicht nur ein Bio-Produktimage, sondern weißt die CO2- Einsparungen auch auf den Produktverpackungen und in der Werbung aus. Pflughaupt WS 2024/25 12