Yönetim Org.Fınal konuları PDF

Organizasyon Yapısı ve Bölümlere Ayırma Prof. Dr. Hande Sinem Ergun  Organizasyon Yapısı ve Bölümlere Ayırma İşletme ile ilgili çalışmaların ya da faaliyetlerin gruplandırılması yolu ile bölümlerin oluşturulması ve bu bölümler arasındaki çalışma ilişkilerinin belirlenmesi işlemine bölüm...

Organizasyon Yapısı ve Bölümlere Ayırma Prof. Dr. Hande Sinem Ergun  Organizasyon Yapısı ve Bölümlere Ayırma İşletme ile ilgili çalışmaların ya da faaliyetlerin gruplandırılması yolu ile bölümlerin oluşturulması ve bu bölümler arasındaki çalışma ilişkilerinin belirlenmesi işlemine bölümlere ayırma denir. Bölümlere ayırmada dikkate alınan kriterler: Fonksiyonlara Ürün temeline Bölge Matris yapı göre göre temeline göre Fonksiyonlarına Göre Bölümlere Ayırma Aynı işler ve görevler bir araya getirilerek aynı bölüme konulur. Genel Müdür Pazarlama Üretim Pazar Pazar Reklam Üretim Üretim Kalite araştırması planlaması promosyon planlaması mühendisliği yönetimi Fonksiyonel Organizasyon Yapısının Yararları Bu sistemde işbölümü ve uzmanlaşmadan yaralanmak kolaylaşır. Her bölümün elde ettiği sonuçların değerlendirilmesi kolaylaşır. Her bölümde uzmanlaşması gereken elemanların eğitimi sağlanmış olur. Karar verme ve koordinasyon kolaylaşır. Ekonomiklik sağlar. Mantıklıdir. Fonksiyon alanlarına güç ve statü sağlar. Ayrıca gücün üst yönetimde toplanmasına yardımcı olur. Fonksiyonel Organizasyon Yapısının Sakıncaları İşletmenin faaliyet ve kar sorumluluğu tamamen üst yönetimin sırtına yüklenmiştir. Genel yönetici niteliğinde elemanların yetişmesi, yöneticilerin fonksiyonel alanda çalışmaları nedeniyle zordur. Bölümler arası koordinasyonu zayıflatır ve bölümler arasında sınırlar yaratır. Fonksiyonel organizasyonda etkili bir denetimin sağlanması zordur. İnsanların işletmeyi genel açıdan, bir bütün olarak görme alışkanlığını engeller. Ürün Temeline Dayanan Organizasyon Şeması Genel Müdür A mali B malı Üretim Pazarlama Personel Finans Üretim Pazarlama Personel Finans Ürün Temeline Göre Bölümlere Ayırma Ürün temeline dayanan organizasyon yapısında işletme, ürün, proje ve program temeline dayanarak bölünür. Bu çeşit bölümlemeye gitme işletmenin ihtiyaç veya özelliğinden ileri gelir. Bu bölümlemede bölüm yöneticileri, ürün veya ürün grubunun üretiminden ve pazarlamasından sorumludur. Bu sistem büyük bir işletmeyi, küçük ve esnek yönetim birimlerine böler. Bu bölümler fonksiyonel organizasyon büyüdüğünde, küçük fonksiyonel organizasyonun üstünlüklerini tekrar elde eder. Bu organizasyon biçiminde üretilen her ürün ve ürün grubu ayrı bir birimde toplanır. Bu sistemde üretilen aynı veya benzer mallar için bir birim oluşturulur.  Ürün Temeline Dayanan Organizasyonun Yararları Çalışanların üretim tesislerinde ve teknik elemanların tecrübe ve bilgide uzmanlaşmasını sağlar. Dikkat ve çabalar ürün hattı üzerinde yoğunlaşır. Böylece bir ürünü çevreleyen çeşitli faaliyetler arası uyum daha kolay olur. Üretim tesislerinde ürün hatlarında büyüme kolaylaşır. Çeşitli ürün veya ürün gruplarının geliştirilmesi sağlanır. Bu sistemde “genel” nitelikli yönetici yetiştirmek kolaylaşır. Büyüklüğün getirdiği yüksek maliyetlerden kurtulma imkanı doğar. İşletmenin dış çevresinde meydana gelen değişimlere uyum sağlamakta esneklik yaratır. Etkin ve verimli faaliyetler için her ürün yöneticisine sorumluluk yükler. Böylece her ürün bir kar merkezi olarak çalışır.  Ürün Temeline Dayanan Organizasyonun Sakıncaları Bu sistem büyük kaynakların kullanıldığı işletmelerde baskı unsuru yaratabilir. Belirli ürünlere, müşterilere ve pazarlara veya bölgelere verilen dikkatin azalmasına neden olabilir. Merkezle bölümler arası çatışmalar yaratacak durumlar ortaya çıkabilir. Her ürünün başına getirilecek ve eğitilecek yöneticileri bulmak zorlaşır. Ürünler arası rekabet ortaya çıkabilir. Aynı pazarda faaliyet gösterirken bir ürün diğer bir ürünün müşterisini elinden alabilir. Yatırım karlılığı, satışların karlılığı gibi ölçütler ortak bir temele oturtulmazsa, gerçek durumu yansıtmaktan uzak kalabilir. Üretim faaliyetleri ürün temeline göre bölümlendiğinde satış, kredi, satın alma ile ilgili faaliyetlerin de ürün temeline göre bölümlenmesi gerekebilir. Bölge Temeline Göre Organizasyon Şeması Genel Müdür Ege bölgesi Karadeniz bölgesi Akdeniz bölgesi Üretim Üretim Üretim Pazarlama Pazarlama Pazarlama Personel Personel Personel Finans Finans Finans Bölge Temeline Göre Bölümlere Ayırma Organizasyonun faaliyetleri geniş bir coğrafik alana yayıldığı zaman bölge temeline dayanan organizasyon yapısı daha uygun olabilir. Büyük işletmelerde ulusal ve uluslar arası düzeyde müşterilerine iyi hizmet vermek istediği zaman kullanılabilir. Bu sistemde bölgesel gruplandırmanın sınırları uzaklık, doğal yapı, hukuki sistem ve politik yapıya göre belirlenir. Bölgesel yönetimin temel yararı değişik çevrelerde faaliyet gösteren işletmelerin bölgesel özelliklere uymasını sağlamaktır. Bu açıdan bölgesel organizasyon yalnız coğrafik açıdan yayılan işletmelerde değil, aynı zamanda değişik özellikleri olan çevrelerde faaliyet gösteren işletmelerde de yararlı sonuçlar gösterir. Bölge Temeline Göre Bölümlere Ayırma İşletmenin faaliyetleri ve satış ile üretim birimleri geniş bir alana yayılmışsa bu faaliyetleri bir merkezden yürütmek zordur. Yetkiler işlerin yürütüldüğü yerde toplanırsa bölge yöneticileri daha başarılı olurlar. İşletmenin içindeki işleri bölgeler olarak ayırırsak, her bölge bir yönetim birimi olur. Bu sistemde faaliyetler, görevlerin faaliyetlerin yürütüleceği yerlere göre düzenlenir. Büyüyen veya büyük işletmelerde merkezleşmenin sakıncalı olduğu durumlarda bölgesel organizasyona gidilir. İşletme faaliyetlerinin çok yaygın ve dağınık olduğu hallerde bölgesel yönetim kaçınılmaz olur. Bu sitemde sadece fiziki uzaklık değil, aynı zamanda bölgelerin özellikleri de önemlidir.  Bölge Temeline Dayanan Organizasyonun Yararları Bu sistemle işletme yerel pazarlara daha iyi hizmet edebilir. Üretimin merkezde yapılması yerine yöresel fabrikalara yayılarak yapılması bazı yararlar sağlar, hammadde, malzeme, işgücü ve depolama giderlerinde üstünlükler sağlanabilir. Haberleşme ve ulaştırma konusunda alışkanlıkların, adetlerin ve mamul tercihlerinin farklı olması bölgesel organizasyonu zorunlu kılmaktadır. Bazı işletmelerin hammaddeye yakın olması daha yararlı olur. Satış elemanları belli bir bölgede çalışarak zamanlarının önemli bir bölümünü kendi satış bölgelerinde geçireceklerdir. Böylece tüketicilerin istek ve beklentileri ile gelişmeleri daha yakında takip edebilirler.  Bölge Temeline Dayanan Organizasyonun Yararları Yerel yöneticilerin daha başarılı olmasını ve çevre ile merkeze varan daha iyi ilişkiler kurmalarını sağlayabilir. Kararların merkezi yönetimden ziyade yerel yöneticiler tarafından alınması üstünlükler sağlar. Bölgeler yarı otonom kar merkezleri olarak çalışmaya başlar ve bu konuda sorumlulukları taşıyacak bölge faaliyetlerinin etkin ve verimli olması için büyük çaba harcanır. Bölge yöneticilerine yetki devredilmek suretiyle üst yönetime getirilecek yetenekli yöneticilerin seçilmesi sağlanabilir. Bölge Temeline Dayanan Organizasyonun Sakıncaları Fabrika müdürü, mağaza yöneticisi gibi genel yönetici niteliğine sahip çok sayıda yöneticiye ihtiyaç vardır. Üst yönetimin denetim sorunlarını artırır. Her şubede veya bölgede uygulanacak aynı tip personel ve muhasebe politikalarını gerekli kılar. Çok çeşitli mal üreten işletmeler açısından sorunlar çıkar. Böylesi işletmeler bölgesel koordinasyon kurmada zorlanabilir. Organizasyon Yapısı ve Bölümlere Ayırma Devamı… Prof. Dr. Hande Sinem Ergun  Matris Organizasyon Yapısı 1950-1960’lı yıllar arasında fonksiyonel organizasyondan, ürün temeline dayanan organizasyona yönlenme biçiminde bir akım olmuştur. 1970’li yıllarda fonksiyonel ve ürün temeline dayanan organizasyonu aynı anda uygulayan bir sistem geliştirilmiştir, bu sisteme matris sistem denir. Bu sisteme kimi kaynaklarda proje yönetimi de denmektedir. Ancak, proje yapıları geçici yapılardır, bunun devamlı bir yapı haline dönüştürülmesi ise matris yapıdır. Matris yapı genellikle işletmenin çevresi çok değişken ve işletme bu değişken çevreye kolaylıkla uyum sağlaması gerekiyorsa yararlı olur. Yeni ürünler ve hizmetler sunulması gerektiği durumlarda matris organizasyona gitmek kaçınılmaz olur. Matris Organizasyon Matris Organizasyon Yapısı Matris organizasyon iki tür ilişki üzerine kurulmuştur, dikey ilişkiler ve yatay ilişkiler. Matris yapı, bir yandan projenin gerçekleştirilmesi için çeşitli uzmanlık dallarından yararlanma, bir yandan da proje ile ilgili tüm işlerin tek sorumluluğunun olması temeline dayanmaktadır. Modern yönetim teorisi içinde en çok dikkati çeken durumsallık yapısı, koşullara göre ve projeler yardımıyla işlerin yürütülmesi matris yapı ile gerçekleştirilebilir.  Matriks Organizasyonun Yararları Matriks organizasyonda çeşitli projeler söz konusu olduğundan proje yöneticilerinin proje üzerinde çalışmalarını yoğunlaştırmalarını ve maliyet ve personel dahil olmak üzere proje denetimi yapmalarını sağlar. Ürünler arası beşeri ve fiziki kaynakların esnek bir şekilde kullanılmasını sağlar. İleri derecede karmaşıklaşmış üretim sistemlerinde yararlı olur. Projede çalışanlar, proje yöneticisine bağlı olarak görevlerini yerine getirirken aynı zamanda hiyerarşik yapıda bağlı oldukları ana fonksiyonlarla ilişki içine girebilirler. Kurmay elemanların her türlü projeye katkıları sağlanabilir. Daha sağlam teknik bir temel geliştirilebilir. Matriks Organizasyonun Sakıncaları Yetki boşluğu doğmaktadır. Emir-komuta sistemi bozulmaktadır. Komuta birliği ilkesi bu yapıyla ihlal edilmektedir. Proje yöneticileri yetkilerini artırmak istediğinde sürtüşme olabilir. Proje bölümlerine yetkiden çok sorumluluk verilme eğilimi olduğundan, proje bölümleri ile fonksiyonel bölümler arasında gereksiz sürtüşmeler olabilir. Yöneltme, Koordinasyon ve Denetim Prof. Dr. Fatma Gülruh GÜRBÜZ Yöneltme (Yürütme) Yöneltme, planlar yapılıp organizasyon yapısı oluşturularak işlerin gereğine göre kişiler görevlendirildikten sonra, bu organizasyonun ortak amaç doğrultusunda harekete geçirilmesi demektir. Yöneltme işlevinin asıl konusu insandır. Yöneltme, bireylerin yapılan planlara bağlı kalarak işgörme çabalarıdır. Yöneticinin astlarının faaliyetlerini yönlendirmesi ve onlara ne yapmaları gerektiğini bildirmesiyle ilgili bir yönetsel süreçtir.  Yöneltme (Yürütme) Süreci Açık-seçik ve tam olarak astların yeteneklerine göre, onlara yapabilecekleri emir ve talimatlar vermeyi Astların görevleri sürdürürken ihtiyaç duyabilecekleri eğitimler vermeyi Yöneticilerin beklentilerini karşılama yolunda, çalışanların güdülenmesini(motive edilmesi) İşyerinde disiplin sağlaması ve iyi çalışanların ödüllendirmesini kapsar.  İyi Bir Emrin Şartları Yöneltme fonksiyonunun başarılı bir şekilde yerine getirilmesi için verilen emirlerin bazı temel özelliklere sahip olması gerekmektedir. Bunlar (Özalp, 2010: 259); Emrin yerine Emir tam olmalıdır getirilebilir ve yani yapılacak işin Emir açık olmalıdır makul olması amacı gerekir: belirtilmelidir.  Etkin Bir Yöneltmenin Kavramları Yöneltme işlevinin temel amacı çalışanların kendilerine verilen işleri yapmalarını sağlamaktır. Bu doğrultuda işletmelerde yöneltme fonksiyonunun etkin bir şekilde yapılabilmesi için; Motivasyon Liderlik İletişim Güç  MOTİVASYON Kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleriyle gösterdiği davranış biçimidir. Motivasyon ve çalışan performansının birbirleri ile çok yakından ilgili kavramlar olduğunu düşünürsek, yöneticiler astlarını işletme hedefleri doğrultusunda motive edebilir kısaca onları kendi arzu ve istekleriyle daha fazla çalışmaya yönlendirici düzenlemeler yapabilirler  Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi Yemek, su, uyku, dengeli beslenme, ısı, giyinme, barınma, v.b. Fizyolojik İhtiyaçlar Tehlikeye, tehdide ve yokluğa karşı korunma ihtiyacı. Güvenlik İhtiyacı Ait olma, sevme, sevilme (Örn: İşletme içinde oluşan enformel gruplar) Ait Olma ve Sevgi İhtiyacı İnsanlar başkalarının kendisine değer vermesini, saygı göstermesini ister. Saygı Görme İhtiyacı Kendini Gerçekleştirme Bundan önceki her türlü ihtiyaçlarının tatmin olma mutluluğunu görmüş olan kişiler için ortaya çıkar. İhtiyacı Kişinin kendi kendine yeterli olması, devamlı olarak kendisini geliştirmesi, yaratıcı olma. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kendini Gerçekleştirme Saygı Görme Ait Olma ve Sevgi Güvenlik Fizyolojik  İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kendini Kendini Sosyal Güvenlik Fizyolojik tamamlama Zamana göre gösterme Belirli bir şiddeti artarak zaman sonra devam eder. şiddeti azaltır. Yöneltme, Koordinasyon ve Denetim Devamı… Prof. Dr. Hande Sinem Ergun  Herzberg'in Çift Faktör Teorisi Herzberg’e göre işletmelerde işgören motivasyonu ile ilgili iki tür durumdan bahsedilebilir. Durum koruyucu (hijyen) faktörler : İş tatminsizliğinin, iş ortamının, işle bağlantılı olan hususlardan kaynaklanmasına dikkat çekilir. İşletme Çalışma Kişilerarası yönetimi Statü ve koşulları ilişkiler ve ücret politikası ❖Bu faktörlerin varlığı kişilerin işletme içinde mutsuz olmasını önler fakat onları motive etmez.  Herzberg'in Çift Faktör Teorisi Güdüleyici faktörler : Takdir Gelişme Sorumluluk İlerleme Başarı İşin kendisi edilme imkanları ❖Bu faktörler iş yaşamında çalışanların doyumunu sağlayan motive edici olgulardır. Önce hjyen faktörleri yeterince düzeltilmeli, daha sonra, güdüleyici faktörlere yer verilmelidir.  Başarma İhtiyacı Teorisi (McClelland) Bireyin ihtiyaçları üç grupta ele alınır : Güç Sosyalleşme Başarma ihtiyacı kazanma ihtiyacı ihtiyacı İhtiyaçlar ve bunların derecesi bireyin sosyal çevresi iş ortamından etkilenebilir. Yönetici çalışanın ihtiyaçlarını belirlerse, bu kişinin verimliliğini arttırabilir. ERG Teorisi / Alderfer İhtiyaçlar 3 ana başlıkta ele alınır : Varolma amacı Ait olma ihtiyacı Geliştirme ihtiyacı Bu teoriye göre; ihtiyaçların birbirlerinin tamamlayıcısı durumunda olduğu söylenmiştir.  Bekleyiş Teorileri Bireyin performans göstermeye motive olmasını sağlayan ana unsur, gösterdiği çaba seviyesidir. Bireyin seçeceği davranış şeklinin, ihtiyaçlarını giderecek sonuçlara yol açacağına inancı ve bu sonuçların ihtiyaçlarını gidermede ne derece etkili olacağı yönündeki düşüncesi önemli rol oynar. Kısaca çalışan belirli bir gayret ile belirli düzeyde bir performans gösterebilir, işletmede gösterdiği performansın onu arzu ettiği sonuca ulaştıracağı yönünde bir inancı ya da beklentisi var ise kişi motive olacaktır.  Eşitlik Teorisi / Stacy Adams Bireyin elde ettiği sonuç /bireyin katkısı = Diğerlerinin elde ettiği sonuç / diğerlerinin katkısı Çalışanlar herhangi bir ödül peşinde değildirler. Yukarıdaki matematiksel durum değişirse bunu eşitlemek için birey katkısını azaltır veya çoğaltabilir. Kişinin Sarfettiği Kişinin Sarfettiği Gayret Gayret Başkalarının Başkalarının Elde Ettiği Başkalarının Elde Ettiği Başkalarının Sonuç Sarfettiği Sonuç Sarfettiği Gayret Gayret Kişinin Elde Ettiği Kişinin Elde Ettiği Sonu Sonuç  LİDERLİK Hedeflere ulaşma sürecinde başkalarının davranışlarını yönlendirebilme etkileme yeteğine liderlik denir. Liderlikte motivasyon gibi bir güdüleme aracıdır. Örgütsel lider doğuştan gelen gücü ve yeteneği ile, astlarını etkileyebilme verimli bir şekilde çalıştırabilme yeteneğine sahip olan kişidir. Güçlü bir sorumluluk duygusuna sahip, amaçlara sadık, onlara ulaşmada kararlı ,problem çözücü, kendisine güvenen,örgütü bir grup olarak harekete geçirip amaç ve hedeflere yönlendirebilen kişidir. Yöneticilik ve liderlik birbirlerinden farklı kavramlar olduğu için işletmelerde birbirlerinin alternatifi değil ancak tamamlayıcısı olabilir.  LİDER VE YÖNETİCİ Yönetici örgütün biçimsel hiyerarşik yapısı içinde, belirli prosedürler ve teknikler yardımı ile organizasyonu belirlenmiş amaçlara ulaştıracak iş ve faaliyetleri gerçekleştirilmesini sağlar. Lider kendiliğinden oluşan doğal yapıyı temsil etmekte ve onun içinde yer almaktadır. En tipik özelliği işletmenin değişimlere uyabilmesi için gerekli düzenlemeleri yapmak, organizasyona yeni bir vizyon getirebilme çabasıdır. LİDER VE YÖNETİCİ Liderlik, insanları topluca etkileyebilecek ve harekete geçirebilecek vizyonları yaratabilme ve iletebilme yeteneğidir. Yöneticilik ise, yapılacak işleri algılama ve insanları çalıştırabilme yetkisidir. Her ikisi de; Bireyleri amaçlar doğrultusunda yönlendirmeyi hedefler. Yönlendirme ve etkilemeyi gerçekleştirirken güç kullanır Birlikte oldukları grup ile aralarında yakın iletişim ve ilişki mevcuttur. Bir işletme için her ikisi de gereklidir. LİDER VE YÖNETİCİ  GÜÇ Yöneltme fonksiyonu içerisinde diğer önemli bir unsur da güç konusudur. Güç, başkalarını etkileyebilme yeteneğidir. Bir kimsenin başkalarını, kendi istediği yönde davranışa sevk edebilme yeteneğidir. Dolayısıyla güç ve güç kullanımından bahsedebilmek için kişiler arasında ilişki olması gerekir. Güç ile ilintili üç önemli kavram etkileme otorite kuvvet Bir kimsenin başkalarını, kendi istediği yönde davranışa sevk edebilme yeteneğidir. Güç kavramı daima kişiler arasındaki ilişkileri ifade eder. Etkileme, Otorite, Kuvvet Bir kimsenin, başka birinin öneri, istek, arzu, talimat veya emirlerini yerine Etkileme getirmesidir. Etkileme bir kişinin talimatı ile başka bir kişinin davranışlarını değiştirdiği sürecin adıdır. Weber'e göre , belirli bir organizasyon mensuplarının istekli ve şartsız Otorite (Yetki) olarak üstlerinin talimatına uymalarıdır. H. Fayol ise otoriteyi "emir verme ve itaat bekleme hakkı" olarak tanımlamıştır. Kısaca otorite kişiye örgüt tarafından ve o pozisyonda bulunduğu sürece kullanması için verilen bir haktır. Gücün uygulanış şeklidir. Güçte yöneticinin isteklerine uyulurken, kuvvette Kuvvet yöneticinin talimatlarına uyulmak zorunda kalınır. Kuvvet zorlayıcı bir etkidir. GÜCÜN KAYNAKLARI French ve Raven Sınıflamasına göre yöneticilerin elindeki güç kaynakları: Benzeşim Uzmanlık Zorlayıcı güç Yasal güç Ödüllendirme Gücü ve Gücü (coersive (legitimate Gücü (reward Karizmatik (expertise power) power) power) Güç (referent power) power) Yöneltme, Koordinasyon ve Denetim Devamı… Prof. Dr. Hande Sinem Ergun İLETİŞİM İki kişinin duygu, düşünce ve bilgilerini paylaşarak birbirlerini anlama sürecidir. Birbirlerine ortamlarındaki olaylarla ilgili değişimleri haber veren, bilgi aktaran benzer duygu ve düşüncelere sahip insanların bir topluluk ya da toplum içerisinde gerçekleştirdikleri duygu, düşünce, tutum, bilgi aktarımıdır. İletmek istediğimizi karşımızdaki kişiye amaçladığımız biçimde iletebilmek, isteneni elde etmek ve beklenen tepkiyi oluşturmaktır.  İLETİŞİM Yöneltme faaliyeti her şeyden önce bir haberleşme ya da iletişim faaliyetidir. Bu nedenle haberleşme kanallarının iyi işlemesi gerekir.İki yönde iletişim mevcuttur. İşletmelerde ise iki türlü iletişimden bahsetmek mümkündür. İşletmede hiyerarşik düzende üstün talimatları aşağı kademelere Resmi ulaştırılır. Astın üste bilgi vermesi, rapor sunması şeklinde de aşağıdan yukarıya doğru bilgi akışı söz konusudur. Hiyerarşide aynı iletişim düzeyler arasında aktarılan bilgiler yatay iletişim ve farklı bölümler aktarılan bilgilerde yanal/çapraz iletişim adını almaktadır. Gayrı resmi İşletmelerdeki gayrı resmi gruplar, işletme dışında yapılan sosyal iletişim temaslar, kişisel sohbetler, dedikodu ve hikâyeler bu tür iletişime örnektir. KOORDİNASYON( Eş güdümleme) Yönetimin ya da örgütün amacını gerçekleştirebilmesi için işletme içerisinde tüm departmanların ve kişilerin uyum içinde hareket etmesi gerekir. Kısaca başarıyı sağlamak için bir organizasyonun bütün faaliyetlerinin ahenkleştirilmesi süreci olarak da tanımlayabiliriz. Eşgüdümleme fonksiyonunun başarıyla gerçekleştirilebilmesi için; İşletme yapısının yalın organizasyon olması İşletme içerisinde her kademe de ve kademeler arası iyi bir iletişim olması ve bu sistemin kurulması İşletme içerisinde işbirliği anlayışının yaygınlaştırılması  KOORDİNASYON( Eş güdümleme) Eşgüdümleme fonksiyonunun, örgütsel amaçlar açısından etkili olarak yerine getirilmesi için; İşletmede iyi ve basit bir örgüt yapısının oluşturulması, İş ve görev tanımları açık ve net olmalı, her bireyin görev yetki ve sorumlululukları tanımlanmalıdır. Görev, yetki ve sorumluluklarda açık ve kesin bir ayrım yapılmalı, kimin, neyi, ne zaman yapacağı açıkça belirtilmelidir. İşletme plan ve programlarının uyumlaştırılması, İyi bir iletişim sisteminin kurulması, Örgüt içinde işbirliği anlayışının geliştirilmesi, Etkin haberleşme sisteminin kurulması  KOORDİNASYON( Eş güdümleme) Herkesin benimseyeceği gelenekler ve davranış biçimleri geliştirilmeli Farklı bölümlerde çalışan kişilerin birbirlerini tanımasına ve fikir alışverişine olanak veren komitelerin kullanılması Plan,program ve projelerin uyumlaştırılması İşletme de bireylerin gönüllü koordinasyona özendirilmesi Hiyerarşik yapı içinde her kademede gönüllü olarak eşgüdümlemenin özendirilmesi, konularına dikkat etmek gerekmektedir. KONTROL (DENETİM) Denetim, örgütsel yönetsel ve ürünsel amaçlardan sapmaları önlemek için, örgütün işlemesini izleyip düzeltme sürecidir Olması gerekenle olanın karşılaştırıldığı,amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığının ya da ne ölçüde ulaşıldığının belirlenip, gerekiyorsa düzeltici önlemlerin alınması sürecidir. Denetim, planlanan hedeflere ve amaçlara erişilip erişilemediğinin saptanmasıdır. Denetim sayesinde, faaliyetlerin planlarla karşılaştırılması ve faaliyetler planlardan saptığı takdirde, gerekli düzeltmeler yapılır. KONTROL (DENETİM) Tüm birimlerin aksayan yönlerini saptamak. Denetimin Amacı ve İşletmedeki aksaklıkları işletme politikaları doğrultusunda değiştirmek için, Önemi örgüt kademelerini bilgilendirmek Plan ve programları gözden geçirmek, aksayan uygulamaları plandan çıkarmak, yeni yöntemleri uygulamak. Performans standartları oluşturmak ve performansı ölçmek, Standartlarla gerçek sonuçları kıyaslamak Kontrol faaliyetleri,mali ve mali olmayan tüm kontrolleri kapsamaktadır. KONTROL (DENETİM) SÜRECİ Farklılıkları düzeltici ve Standartlarla gelecekteki gerçekleşen faaliyetler için sonuçların önleyici Gerçekleşen karşılaştırılması önlemlerin durumun ve sapmaların alınması saptanması ve ortaya ölçülmesi çıkarılarak yorumlanması Standartların (hedeflerin) belirlenmesi KONTROL (DENETİM) SÜRECİ Etkili Bir Kontrol Sisteminin Özellikleri Amaçlara ve planlara dayanmalıdır. İlgili faaliyetin gerek ve ihtiyaçlarını yansıtmalıdır. Esnek olmalıdır. Örgüt yapısına uygun olmalıdır. Düşük maliyetle yapılmalıdır: Uygulama maliyeti beklenen faydayı aşmamalıdır. Tarafsız olmalıdır. Düzeltici tedbirlerin alınmasına imkan vermelidir. Anlaşılabilir olmalıdır. Doğru kontrol doğru yerde, doğru seviyede yapılmalıdır Etkili Bir Kontrol Sisteminin Özellikleri Kontrol Türleri Maliyetleri standardize ederek düşürmek ve bu yolla örgütsel etkinliği yükseltmek amacıyla uygulanan kontrol İşletmenin maddi kaynakları çalınmaya, zarara yada atıl kalmalarına karşı korunmaları amacıyla yapılan Kalite standartlarıyla ile ilgili talepleri karşılamaya yönelik kontrol Yetkinin amaca uygun kullanılıp kullanılmadığı kontrolü İşgörenlerin başarı derecelerini ölçmek amacıyla yapılan Plan ve programların dengede tutulabilmesi için yapılan kontroller  Kontrol Türleri Risklerin gerçekleşme olasılığını azaltıp, kabul edilebilir seviyede tutmaya yarar. Önleyici (Ön mali kontrol, görevler ayrılığı) Bilgilendirme, koruma, davranış şekli belirleme gibi faaliyetlerle riskleri kontrol etmeye yarar. Yönlendirici (Eğitim, koruyucu malzeme kullanımı) Risk gerçekleşip gerçekleşmediğini, risk gerçekleştikten sonra oluşan hasarın ne olduğunu tespit etmeye ve risklerin gerçekleşme olasılığını azaltmaya yarar. Tespit Edici (Muayene kabul işlemleri, kasa sayımları) Risklerin gerçekleştiği durumlarda istenmeyen sonuçların etkisinin giderilmesine yarar. Düzeltici (Garanti süresi, sözleşmelerdeki cezai hükümler) Kontrol Faaliyetlerinin Zamanlaması İşlem Faaliyet Öncesi gerçekleştirilmeden önce uygun prosedürler izlenerek uygulamaya konulan kontrollerdir. Kontroller Süreç Faaliyetlerin gerçekleştirilmesi sırasında faaliyetin/iş Kontrolü adımlarının kontrole tabi tutulması işlemidir. İşlem Faaliyetlerin gerçekleştirilmesinden Sonrası sonra yönetim tarafından önceden belirlenmiş yöntemlerle kontrole tabi Kontroller tutulmasıdır. Kontrol Faaliyetlerinden Beklenen Fayda Nasıl Elde edilir.?? Fayda/maliyet analizleri Sürekli izleme ve analiz Kontrol Sonuçların değerlendirilmesi faaliyetlerinin; Birden fazla kontrol yönteminin uygulanması Hedeflenen bitiş tarihlerinin Uygulanması için gerekli Sorumlularının(kimler kaynakların ve hangi birimler Kritik başarı faktörlerinin, tarafından Nasıl dokümante edileceğinin ve izlenmesine yönelik gerçekleştirileceği) süreçlerin önceden belirlenmesi faydalı olacaktır.  KAYNAKLAR Nurullah Genç (2010). Yönetim ve Organizasyon, Seçkin Yayıncılık, Ankara. İnan Özalp , Mehmet Şahin, Güneş Berberoğlu ve Ramazan Geylan (2006). Yönetim Organizasyon, Anadolu üniversitesi, Eskişehir. Mustafa Özhan KALAÇ (AnadoluÜniversitesi, Açıköğretim Fakültesi,Genel İşletme Kitabı İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik Türkmen Kitabevi 15.basım. Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği Arıkan Basım Yayın. M. Şerif Şimşek; İşletme Bilimlerine Giriş, Damla Matbaacılık Konya-1997 İsmet Mucuk; Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi, İstanbul-1998 Eyyüp Aktepe; Genel İşletme, Nobel Yayıncılık, Ankara-2006 Zeyyat Sabuncuoğlu, Tuncer Tokol; Genel İşletme, Furkan Ofset, Bursa-2008 Tamer Koçel(2011), İşletme Yöneticiliği, Beta Basım A.Ş., İstanbul. Yönetim ve Organizasyon ÖĞRENEN ORGANİZASYON Prof. Dr. Hande Sinem Ergun  ÖĞRENEN ORGANİZASYON Günümüzün organizasyonları bilgi bombardımanı altında faaliyetlerini sürdürmek zorundadırlar. Gelişen enformasyon teknolojileri ve müşteri istekleri, küresel rekabet ve bilgi toplumlarının oluşması, bilginin etkin yönetilmesi ihtiyacını ortaya çıkarmıştır. Günümüzün organizasyonları sürekli öğrenmek ve öğrenerek gelişmek zorundadırlar. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi  ÖĞRENME “Gerçek öğrenme insanın özünde varolan birşeydir. Öğrenme sayısında daha önce hiç yapamadığımız şeyleri yapabilmeye başlarız. Öğrenme yoluyla dünyayı ve onunla olan ilişkimizi yeniden algılarız. Öğrenme sayısında yaşamın yaratıcı sürecinin bir parçası olan kapasitemizi genişletiriz. Her birimizin içinde böylesi bir öğrenmeye karşı büyük bir açlık vardır.” Peter Senge, 1990 © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi  ÖĞRENEN ORGANİZASYON Öğrenen organizasyon; insanların gerçekten başarmak istedikleri sonuçlara ulaşmak için, sürekli olarak kapasitelerini geliştirdiği, yeni ve geliştirici düşünme yöntemlerinin teşvik edildiği, ortak hedeflerin serbest bırakıldığı, insanların sürekli birlikte öğrenme yöntemlerini öğrendiği bir organizasyondur. Kısaca; öğrenen bir organizasyon, geleceğini yaratmak için durmaksızın kendini geliştiren bir organizasyondur. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi  Öğrenememe hastalıkları Aslında sorun yok ! Sorunu kabul etmeme. Biz sorunu çözdük Sorunu görmezlikten gelme. Her şey aklımda Bilgiyi paylaşamama. Gördüğüm bana yeter İlişkilendirmeme. Ders almam,ders veririm Ders almama. “Ben bilirim” sendromu Bilgi üretilmesini engelleme. Suçlu kim ? Sorunlarla kişileri karıştırma. Çözüm şu, hayır bu Mimariyi ve sistemi anlamamak. Biz başarılıyız Geçmişin başarılarına sığınma. Biz eğitimdeyiz Eğitimle öğrenmemeyi garantileme. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi Tarihsel Gelişim Öğrenen Organizasyonlar Düşünen Organizasyonlar Anlayan Organizasyonlar Bilen Organizasyonlar ÖĞRENEN ORGANİZASYONA GEÇİŞ SÜRECİNİN AŞAMALARI Günümüzün yönetsel sorunları katı,bürokratik ve hiyerarşik bir yapı içerisinde çözülemez.  ORGANİZASYON SİSTEMLERİ Bilen Anlayan Düşünen Öğrenen organizasyon organizasyon organizasyon organizasyon 1.Aşama: 2.Aşama: 3.Aşama: 4.Aşama: Katı bürokrasi Üst yönetim Proje Organik yapı Rasyonellik takimi bürokrasi organizasyonu Öğrenmenin Değişime uyum Değişimi anlama Alt ve orta teşvik edilmesi güçlüğü ve Algılama kademe Yaygın açık iletişim Esnek bürokrasi personelin Yapıcı diyaloglar yönlendirilmesi Düzeltme ve iyileştirmenin yaygınlaştırılması © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi ÖĞRENEN BİR ORGANİZASYON; İnsanların gerçekten istedikleri sonuçları yaratmak için kapasitelerini sürekli olarak artırdıkları, yeni düşünce yapılarının beslendiği, ortak hayallerin serbestçe tartışıldığı, beraberce öğrenmenin sürekli uygulandığı bir ortamdır. ÖĞRENEN ORGANİZASYONUN ÖZELLİKLERİ: Sorunlara Gerçek sistem İnsana yatırım Kişisel ustalık zamanlılık düşüncesi ile yaklaşma Herkes İnsan Kolaylaştıran tarafından Organizasyona değerlerine iletişim paylaşılan bağlılık duyarlılık vizyon Göreve En iyiye Bilgi yönelik yönelik alışverişi ve takım evrimsel motivasyonu başarısı yaklaşım Bilgi Üretken birikimini faaliyet kullanma ÖĞRENEN ORGANİZASYONUN ÖZELLİKLERİ: Öğrenme çalışanların yaptıkları işin ayrılmaz bir parçası kabul edilir. Öğrenme Anlık bir olay değil bir süreçtir, Bireylerin kendilerini geliştirirken kurumları da geliştireceklerine inanılır, Bireylerin yaratıcı oldukları kabul edilir. Öğrenen Organizasyonun bir parçası olmak çalışanlara heyecan verir. Çalışanlar şirketin strateji ve hedeflerinden haberdardırlar © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi Öğrenen Organizasyonların Yetkinlikleri; Organizasyon çapında bilgiyi Başkalarının etkin olarak Geçmiş yaymaktır. deneyimlerinden Geçmişteki öğrenmek deneyimlerden Öğrenmek Yeni Yaklaşımlarla Deneyimlerde bulunmak Sistematik sorun çözme Öğrenen Organizasyonun Çalışan Bakımından Atmosferi: Çalışanlara geleceğe yönelik umut verilir, Liderin tek görevi bu ortamı Yaratıcı olanlar çalışanlara ödüllendirilir, oluşturmaktır. Statüsüne Güvenli bir ortam bakılmaksızın tüm yaratılır. çalışanların fikirleri önemsenir, Hatalara karşı hoşgörülü davranılır,  Öğrenen Organizasyonun Karşısındaki Engeller Aciliyet duygusu içinde inovasyon ikinci plana atılıyorsa, Prosedür ve Talimatlar açık ve talimatlara körü anlaşılır değilse, körüne bağlı kalınıyorsa, “Çok” değil, “akıllı” Özgün fikirler çalışmak teşvik gözardı ediliyorsa, edilmiyorsa, Kısa dönemli bakış Üst yönetimin açısı ile eğitimler desteği yoksa, azaltılıyorsa, Önce bu sayılanlar ortadan kaldırılmalıdır. ÖĞRENEN ORGANİZASYON KÜLTÜRÜNÜ OLUŞTURABİLMEK İÇİN MEKANİK SİSTEMLERDEN ORGANİK SİSTEMLERE GEÇİŞLER YAPILMALIDIR. MEKANİK SİSTEMLER ORGANİK SİSTEMLER Sonuca dönüklük Sürece dönüklük Göreve yönelik İnsana yönelik Mesleki Organizasyon Değerler (iş) Değerleri Kapali sistem Açik sistem Kati denetim Esneklik Pratiğe yönelik Normlara yönelik  Öğrenen Organizasyon İnşa Etme  Öğrenen Organizasyon İnşa Etme Öğrenen organizasyon beş stratejik temele dayanır: Takım Misyon ve Bilgi Lider Deneyim çalışması Vizyon transferi ve işbirliği  Öğrenen Organizasyon İnşa Etme Senge (1990) öğrenen organizasyonda bireyin rolüne değinir: Öğrenen organizasyon; kişilerin gerçekten istedikleri sonucu elde etmek için kapasitelerini sürekli arttırdıkları, yeni bakış açılarının geliştirildiği, kollektif isteklerin serbest bırakıldığı, ve insanların sürekli olarak birlikte öğrenmeyi öğrendikleri yerdir.  Öğrenen Organizasyon İnşa Etme Bireyin Rolü: Bireysel Öğrenmeden Organizasyonel Öğrenmeye Geçiş Kişisel Deneyimler Ortak Deneyimler Zihniyet Değişikliği Ortak deneyimlerde Deneyimler sonucu İletişim değişim düşünce ve davranış Norm ve Davranışlarda değişikliği Değişim Bireysel Fikir ve düşünceler ÖĞRENEMEYEN ORGANİZASYONLARDAKİ BAZI İLETİŞİM BİÇİMLERİ O konuda bir Bu taslak bir Bizim tarzımız Patron bunu rapor yaz. öneri. değil. beğenmez. Şu anda Bozulmadıkça Doğru olabilir zamanımız yok Belki sonra.... tamir etme. ama… çok meşgulüz. Daha önce Çok zaman Çok masraflı Yeni sistemler denedik alır. olur. gerektirir. olmadı. Hiçbir zaman onaylanmaz....  ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARDAKİ BAZI İLETİŞİM BİÇİMLERİ Bize uygun Başka kimin Başka düşünceler Daha başka hangi seçenekleri görüşünü var mı? bilgileri alabiliriz. gözden geçirelim. alabiliriz. Başka kim Nasıl Neden hep böyle Eğer olmazsa? katkıda geliştirebiliriz? yapıyoruz? bulunabilir? Düşünceni biraz …konusunda Daha başZka daha açıklayabilir yardımına Teşekkür ederim. nasıl yapalım? misin? ihtiyacım var. Güzel fikir.  “ÖĞRENEN ORGANİZASYON” OLABİLMEK İÇİN GEREKLİ ÖZELLİKLER Örgütsel öğrenmenin gerçekleşmesi, sürekli gelişimin sağlanması, yetersizliklerin giderilmesi ve örgütün Öğrenen Organizasyon olabilmesi için bu 5 disiplinin örgütlerde yer alması gerekir. Ayrıca bir örgütün öğrenen bir organizasyon olabilmesi için, diğer gerekli özelliklerini aşağıdaki gibi toplayabiliriz; Bireysel ve Başarı için bilgi Yenilik ve grupsal Organizasyonel İşle paralel giden kaynaklarına Yapıcı muhasebe Ödüllendirmede Sürekli gelişim yaratıcılığa öğrenmenin çapta öğrenme sürekli öğrenme ulaşma bilincine ve kontrol esneklik odaklanma sürekli teşvik sahip olma edilmesi © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi  Öğrenen organizasyonun avantajları Öğrenen organizasyonda işbirliği ve iletişim artar, Sürekli kapasitelerini arttırıcı rol oynar, Risk almaya teşvik eder, Kurum kültürü oluşur, Öğrenme ve hataları kabullenmede gönüllülük kazandırır, Ortak hedef ve hayallerin paylaşılıp tartışıldığı ortam sağlar, Yeni ürün ve hizmet yaratılması teşvik edilir. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi Öğrenme Özellikleri Geleneksel Kurumlar Öğrenen Organizasyonlar Öğrenen Kim? Bir yerlere Tüm çalışanlar,tüm bölüm ve gönderilenler,ödüllendirilenler düzeydekiler elemanlar ya da benzer gruplar Öğreten Kim? Kurum içinden eğitimciler ya da İşe en yakın olan dışarıdan gelen uzmanlar kişiler,eğitimciler,uzmanlar Sorumlu Kim? Eğitim departmanı Herkes İnsanlar Ne Tür Öğrenme İş sırasında eğitim,usta-çırak Öğrenme Araçları Kullanır? ilişkisi,formel eğitim planları,kıyaslamalar,ekipler,ikili çalışmaları,kişisel çabalar Çalışanlar Ne Zaman Zorunlu oldukları ilk birkaç Her zaman,uzun dönemli Öğrenirler? ay,gerek olduğunda Çalışanlar Ne Tür Beceriler Teknik Teknik,ticari,kişiler arası Öğrenirler? Nerede Öğrenirler? İş yerinde Toplantılar yaparak her yerde Zamanlama Bugünün ihtiyaçları Gelecekteki ihtiyaçlar Duygular Ruhsuz coşkulu  KAYNAKÇA Atak, Metin ve Atik, İlhan (2007), “Örgütlerde Sürekli Eğitimin Önemi veÖğrenen Örgüt Oluşturma Sürecine Etkileri”, Havacılık ve UzayTeknolojileri Dergisi, Cilt 3, Sayı 1, s63-70. Bayraktaroğlu, Serkan ve Kutanis, Rana Özen (2002), “Öğrenen KamuÖrgütlerine Doğru”, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı 1, s51-65. Öneren, Melahat (2008), “İşletmelerde Öğrenen Örgütler Yaklaşımı”, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt 4, Sayı 7, s163-178. Senge, M. Peter (2009), “The Learning Organization”, http://www.infed.org/thinkers/senge.htm (20.05.2009) Senge, Peter M. (1997), Beşinci Disiplin, (Çev: Ayşegül İldeniz; Ahmet Doğukan), Yapı Kredi Kültür Sanat Yayınları,. İstanbul. Shultz, Martin (2001), “The Uncertain Relevance of Newness: OrganizationalLearning and Knowledge Flows”, Academy of Management Journal, University of Washington, Vol. 44, No: 4, p661-681. Dodgson, Mark, (1993), “Organizational Learning: A Review of Some Literatures”, Organizational Studies, SAGE Publication, London UK, Vol.14, No.3, p375-394. Fiol, C. Marlene & Lyles, Marjorie (1985), “Organizational Learning”, Academy of Management Review, University of Illinois, Vol. 10, No. 4, p803-813. Garvin, A. David (1993), Building a Learning Organization, Harvard Business Revievv, July-August. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi  Yönetim ve Organizasyon Güçlendirme (Enpowerment) Prof. Dr. Hande Sinem Ergun  GÜÇLENDİRME Uluslararası rekabet, küreselleşme ve müşteri beklentilerindeki değişim gibi birçok gelişme; örgütler için insan kaynaklarının önemini giderek artırmaktadır. Bu gelişmeler karşısında örgütler, çalışanlarını güçlü kılmanın yollarını aramakta; bu sayede onların örgüt içi girişimcilik ve yaratıcılığından yararlanmaya çalışmaktadırlar. Bu noktada personel güçlendirme kavramı, modern yönetim ve örgüt uygulamaları arasında en fazla ilgi toplayan kavramlardan biri olarak karşımıza çıkmaktadır.  GÜÇLENDİRME Personel güçlendirme anlayışı; örgütlerin yenilik ve esneklik ihtiyacı nedeniyle, ilk 1980’lerde dillendirilmeye başlanılmasına rağmen 1990’larda ortaya çıkmıştır. 1990 yılından sonra personel güçlendirmenin popülaritesinin çok artması dolayısıyla bazı yazarlar 90’lı yıllar için “güçlendirme çağı’ terimini kullanmışlardır. Bir yönetim kavramı olarak güçlendirme, yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması yolu ile kişilerin kara verme yetkilerini ve istekleri artırma ve kişileri geliştirme süreci tanımlanabilir. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi  BENZER KAVRAMLARLA İLİŞKİSİ Personel güçlendirme kavramı yakından incelendiğinde, işletme yönetiminde çok tartışılan katılım (participation), yetki devri ve motivasyon kavramlarının bir uzantısı sayılabilir. Bunlardan farkı, güçlendirme kavramının hem daha geniş bir anlam taşıması hem de uygulanmasının diğerleri kadar kolay olmamasıdır. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi  BENZER KAVRAMLARLA İLİŞKİSİ Katılım(veya yönetime katılma), çalışanların karar sürecine katılımını ifade etmektedir. Katılımın artması ile çalışanların motivasyonu, işe karşı tutumları, başarma anlayışı, işin anlamı olumlu yönde değiştirmektedir. Güçlendirme boyutu itibariyle, çalışanların daha fazla katılımını öngören bir anlayış, teknik ve uygulamadır. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi  BENZER KAVRAMLARLA İLİŞKİSİ Yetki devri olayında, bir yöneticinin herhangi bir konuda kendisine verilmiş olan karar verme ve yaptırım uygulama hakkını (yetkisini), kendi isteği ile bir astına belirli şartlar altında devretmesi, gerekli gördüğünde tekrar geriye alması vardır. Yetki yöneticinindir. Yönetici bunun bir kısmını astına devretmekte, sonuçlardan yine kendisi sorumlu olmaya devam etmektedir. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi  Güçlendirme, işi fiilen yapan kişinin, organizasyonun üst kademelerindeki yöneticilere oranla işi daha iyi bildiği anlayışına dayanmaktadır. Dolayısıyla güçlendirme işi yapanı işin sahibi haline getirmeyi amaçlamaktadır. Yani işle ilgili seçim yapma hakkı işi yapana aittir. Yönetici işi yapanın işi daha iyi yapabilmesi için gerekli ortamı yaratacak ve kaynakları bulacaktır. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi  BENZER KAVRAMLARLA İLİŞKİSİ Aynı şekilde motivasyon kavramının temelinde, personelin sahip olduğu bilgi ve yeteneği işine tam olarak verilebilmesi için, işletme tarafından uygun ortam ve şartların yaratılması olayı vardır. Dikkat edilirse burada motivasyon kavramının hareket noktası “komuta ve kontrol” bakış açısı olup, cevabı aranan soru şudur: “Personel kendisini yetiştirmesi ve geliştirmesi ve sonuç olarak işinde daha başarılı olabilmesi ve işi ile ilgili kararları verebilmesi için işletme neler yapmalıdır?” © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi  Güçlendirme, çalışanların, kendilerini motive olmuş hissettikleri, bilgi ve uzmanlıklarına olan güvenlerinin arttığı inisiyatif kullanarak harekete geçmek arzusu duydukları, olayları kontrol edebileceklerine inandıkları ve organizasyonun amaçları doğrultusunda uygun ve anlam buldukları işleri yapmalarını sağlayan uygulamaları ve koşulları ifade eder. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi  PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN UYGULAMA NEDENLERİ İş ortamının küresel hale gelmesi ve bunun getirdiği artan rekabet, Sürekli ve hızlı bir biçimde değişen dış çevre, Personelin eğitim düzeyinin artmasına paralel olarak beklentilerinin ve ihtiyaçlarının artması, Küresel iş ortamının doğal bir sonucu olan artan rekabet nedeniyle, örgütlerin müşterilerine daha hızlı, onların istediği şekilde, yerde ve zamanda cevap verme zorunluluğunun artması, Bilgi ve insan unsurunun örgütün rekabetçi bir üstünlüğe sahip olmasını belirleyen önemli faktörler arasında görülmesi, Klasik örgütlerde hiyerarşiye dayanan komuta-denetim anlayışının giderek mevcut koşullara cevap verememesi nedeniyle zayıflaması, enformasyon teknolojisindeki ilerlemeler. Günümüzde örgütlerin başarısında personel güçlendirme uygulamalarının önemli faktörlerden biri olduğu tartışılmazdır. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi  GÜÇLENDİRMENİN GERÇEKLEŞTİRİLMESİ Personelin güçlendirilmesi nasıl gerçekleştirilecektir? Yani organizasyonda kimler ne yapmalı ki veya organizasyon da kim ne yapmalı ki veya organizasyon da neler değiştirmelidir ki güçlendirme olayı kademe kademe gerçekleşsin? Güçlendirmenin gerçekleşebilmesi organizasyondaki üç unsur arasında ki etkileşime bağlıdır: Bunlar yönetici, güçlendirilecek personel ve organizasyonun kendisidir. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi  Güçlendirme ile ilgili üç unsur Organizasyon Unsuru Organizasyonların yapısı ve işleyiş tarzları, güçlendirme üzerinde doğrudan etkiye sahiptir. Organizasyon yapısının basık olması güçlendirmeyi kuvvetlendirir. İş tanımları ve işleyiş prosedürlerinin katılımcılığa imkan verecek tarzda tasarlanması güçlendirmeyi etkiler Açık ve net bir misyon ve vizyon tarifi ve bunun paylaşılması güçlendirmeyi hızlandırır. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi  Güçlendirmenin başarısını etkileyen bir diğer koşul performans değerlendirme, geribesleme ve olumlu pekiştiricinin gerekliliğidir. Kendi amaçlarını belirleyip uygulama kararları veren ve belirli sonuçlar elde eden çalışanların bu performansının misyon ve vizyon açısından uygunluğu değerlendirilmeli ve kendilerine geribesleme olarak aktarılmalıdır. Olumlu pekiştirici ( positive reinforcement) ile desteklenen böyle bir geribesleme, çalışanları motive edecek, iş yapma arzu ve güvenlerini yükseltecektir. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi  Güçlendirme ile ilgili üç unsur Organizasyon Güçlendirilmiş davranışları destekleyen bir ödüllendirme sisteminin varlığı Unsuru güçlendirmeyi kuvvetlendirir. Organizasyonda bilgi paylaşımını sağlayacak sistemin olması güçlendirmeyi etkiler. Raporlama sistemleri, kurum içi iletişim ağı Güçlendirmenin başarılı olması için, güçlendirilmek istenen çalışanlara, kendilerini geliştirmesini sağlayacak eğitim imkanı verilmeli ve ortamı yaratılmalıdır. Kişinin işi yapabilecek bilgi ve beceriye sahip olması hem işin sonuç üretecek tarzda yapılması için önemli, hem de çalışanın kendine olan güveninin artması açısından önemlidir. Kaliteli işgören bulma, ve onların kurumda kalıcı olmalarını sağlamak güçlendirme üzerinde etkilidir. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi  Güçlendirme ile ilgili üç unsur Güçlendirilecek Güçlendirme kavramı organizasyonun alt kademelerinde ki personel personeli hedef almaktadır. Buralarda çalışanlar arzu ettikleri unsuru sürece ve derecede güçlendirme gerçekleşebilir.. Personelin kendini iyi tanıması (yani kimdir, istekleri ve kariyer hedefleri nelerdir, kuvvetli-zayıf yönleri nelerdir) etkiler. Personelin sürekli kendini geliştirme arzusunun olması güçlendirmeyi etkiler Değişime açık olan ve değişimi kolay kabul eden çalışanları güçlendirmek daha kolaydır. Kendine güven derecesi yüksek olan personeli güçlendirmek nispeten daha kolaydır. Personelin dinleme ve feedback alma yeteneği güçlendirmeyi etkiler. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi  Güçlendirme ile ilgili üç unsur Personelin güçlendirilmesi üzerinde ki en önemli etki, yöneticilerin davranış ve yönetim tarzlarıdır. Yönetici Güçlendirmenin gerçekleştirilmesi üzerinde yöneticinin etkisi aşağıdaki şekillerde ortaya çıkacaktır. Unsuru Yöneticinin yaratacağı güven, bağlılık ve açık tartışma (problem çözme yaklaşımı) ortamı güçlendirmeyi etkiler. Katılımcı ,bilgiyi paylaşıcı bir tarzı olan yönetici güçlendirmeyi hızlandırır. Organizasyonda yaşanan her başarı ve başarısızlığı öğrenme fırsatına dönüştürebilen yönetici güçlendirmeyi etkiler. Hata yapma korkusunu ortadan kaldıran, karar verip uygulama yapılmasını teşvik eden ve motivasyon yaratan yönetici güçlendirmeyi etkiler. Personelinin performansı konusunda net,yararlı,zamanında ve etkin feedback veren yönetici güçlendirmeyi etkiler. Misyon ve vizyonu tarif eden ve paylaşan yönetici güçlendirmeyi etkiler. Yöneticiliğin “emir-komuta ve kontrol” yerine “yol gösterme geliştirme, önünü açma ve koç’luk(coaching) yapma” olduğunu kabul eden yönetici güçlendirmeyi hızlandırır. Bu üç unsurun varlığı halinde güçlendirme derecesini artırmak mümkün olacaktır. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi  GÜÇLENDİRMENİN BAŞARILI OLMA KOŞULLARI Bir organizasyon içinde çalışan bir kişinin gücünü etkileyen başlıca faktörleri şöylece saymak mümkündür. Yönetim felsefe inanç ve değerleri Bütçe ve kaynak dağılımı Personel bulma ve seçme uygulamaları Yetki devri Personel eğitim ve geliştirme uygulamaları Bilgi yönetimi uygulamaları © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi GÜÇLENDİRMENİN BAŞARILI OLMA KOŞULLARI Ödül ve teşvik sistemleri Bilgi teknolojisi İletişim teknolojisi Organizasyon yapısı ve işlerin tasarım tarzı Fiziksel çalışma ortamı Sayılan bu faktörler, çalışanların kendilerini daha güçlü hissetmelerini sağlayacaktır. Bu yönde ki gidiş, sonunda bazı çalışanları “dahili girişimci” (intrapreneur) durumuna getirebilecektir. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi KAYNAKLAR KOCEL, Tamer(2005), İşletme Yöneticiliği, İstanbul: Arıkan Yayıncılık, 10. Basım. ACUNER, Şebnem Akın(2001), Müşteri Memnuniyeti ve Ölçümü, Ankara: MPM Yayınları, No: 655, 2. Baskı. DOĞAN, Selen(2006), Personel Güçlendirme Rekabette Başarının Anahtarı,İstanbul: Kare Yayınları, 2. Baskı. YILDIRIM, Halil(2004), “Personel Guclendirme-Empowerment: Cağdaş Bir Yonetim Yaklaşımı”, Çağdaş Yönetim Yaklaşımları, (Editor: İsmail BAKAN), İstanbul: Beta Yayınları. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi İLETİŞİM 2 Haydi Başlayalım İletişim Dinleme ve Soru Sorma Becerileri Toplantı Yönetimi  İletişim BİR KİŞİNİN DİĞERİNE BİLGİLERİNİ, FİKİRLERİNİ VE TUTUMLARINI İLETME SANATIDIR. INSANLAR ARASINDAKİ ANLAMLI ETKİLEŞİM SÜRECİDİR.  ÖZÜNDE:  KİŞİSEL BİR SUREÇTİR  İNSANLAR ARASINDA GERÇEKLEŞİR  DAVRANIŞLARDA DEĞİŞİME NEDEN OLUR  BAŞKALARINI ETKİLEME YÖNTEMİDİR  KELİME VE HAREKETLERLE FİKİR VE DUYGULARIN AKTARILMASIDIR.  İNSANLARI KONTROL ETMEK VE MOTİVE ETMEK İÇİN BİR ARAÇTIR.  SOSYAL VE DUYGUSAL BİR SÜREÇTİR. En çok hangi şekilde iletişim kuruyoruz ? Yazılı  İletişim Türleri Aşağı Doğru İletişim: Üstlerden altlara doğru olna iletişim, yüksek yönlendirici özellik taşır. Amaç genellikle görevlendirmek, iş tarif etmek, bilgilendirmek, geribildirim vermek, onaylamaktır. Yukarı Doğru İletişim : Yönlendirici özelliği az olan genelde bilgi vermek, gelişme veya sorunları aktarmak, onay istemek olan asttan üste doğru kurulan iletişimdir. Yatay İletişim : Aynı düzeydeki iş arkadaşları arasındaki iletişimdir. Amaç bilgi vermek / almak, koordinasyondur. Modern dünyada iletişim yazılı ve sözlü iletişim ötesinde duyulan iletişime geçmektedir. Bilgisayarlar ve televizyon iletişime yeni bir anlam katmıştır.  İletişim Ağları Resmi Ağlar : Neredeyse dikey olan hiyerasrşik bir ileitşimi anlatır. Gayriresmi Ağlar : Her yöne gidebilir, resmi iletişim yollarını atlatır, genelde sosyal ve duygusal ihtiyaçlara daha çok hitap eder, motive eder. İş İletişimi 9 İletişim Süreci Ortam Bariyer GÖNDEREN ALAN (Kodlayıcı) (Kod çözücü) Bariyer Geri Bildirim / Tepki İletişim Bariyerleri  Fiziksel bariyerler - bir odadan diğerine bağırmak, farklı yerlerden iletişim kurmak  Algı bariyerleri – hepimiz dünyayı farklı görüyoruz.  Duygusal bariyerler – duygu ve düşünceleri paylaşmamak  Kültürel bariyerler – grup davranışları  Dil bariyerleri – herkes terminoloji veya jargonu bilmeyebilir Bariyerlerin nasıl üstesinden geliriz ?  Fiziksel bariyerler – yüzyüze iletişimi deneyin  Algı bariyerleri – farklı değerlerimiz olduğunu fark edin ve kişinin nereden geldiğini düşünün  Duygusal bariyerler – güven ortamı oluşturmaya çalışın Bariyerlerin nasıl üstesinden geliriz ?  Kültürel Bariyerler- farklılıkları fark edin.(anlam, hız, mimikler, mesafe)  Dil bariyerleri – farklı kültürleri tanıyın, mesaj karışıklığını ortadan kaldıracak sakin bir yerde konuşmaya devam edin. Neye ihtiyaçları olduğunu anlamak için net ve basit konuşun. Güçlü Yönlerimiz İkili gruplar halinde çalışılacak. 15 dakika Yapılacaklar: 1. Sizi siz yapan 3 güçlü yönünüzü yazın. 2. Çalışma arkadaşınıza, yaşadığınız bir başarı hikayesini anlatın. Arkadaşınız, sizin anlatıklarınızla ilgili 3 güçlü yönü bulacak, ve size geribildirim verecek. 14 İletişimin Önündeki Engeller ❖ Emir verme ❖ Tehdit etme ❖ Ahlak dersi verme ❖ Nasihat ❖ Yargılama ❖ Eleştirme ❖ Övme ❖ Sorgulama ❖ Kaçınma ❖ ….  Ortam İletişimin nasıl yapılacağı Mesaj için uygun ortam seçmek önemli : Gönderenin ihtiyaçları, alıcının yapısı, ve iletişimin amacı Uygun olmayan ortam iletişim bariyeri yaratabilir  Duymak ve Dinlemek Duymak – Fizikel süreç, doğal, pasif Dinleme – Hem fiziksel hem zihinsel bir süreç aktif, öğrenilmiş süreç bir beceri Dinlemek zordur. Dinleme sürecine dahil olmanız gerekir.  Bilgiyi Dinleyerek Alma Becerileri Dinleme 6 birleşenden oluşur. Duyma: Ses ve diğer uyaranları alma süreci (fizyolojik süreç). Dikkat etme: Bilinçli vey bilinçsiz olarak dış uyaranlara dikkatini verme süreci Anlamlandırma: Dikkat edilen sembol ve davranışların şifrelerinin çözülmesi Değerlendirme: Gelen bilginin alıcı için olan değerine karar verilmesi süreci Hatırlama: Gelen bilginin kısa dönem veya uzun dönem hafızaya yerleştirilmesi Cevap verme: Bilginin kaynağına ve/veya diğer alıcılara geribildirim verme süreci  İletişim Becerilerine Dair Beceri Öğrenme Kullanımı Öğretilme Önceliği Genişliği Yoğunluğu Dinleme 1st 1st 4th Konuşma 2nd 2nd 3rd Okuma 3rd 3rd 2nd Yazma 4th 4th 1st  Relational Receiving Skills Dinlememek: A style that is appropriate when the receiver has no need for the content and has minimal relationship with the sender. Yalandan Dinlemek: A way of "faking it" where the receiver feels obligated to listen even though they are preoccupied unable or unwilling to at that particular time. Savunmacı Dinleme: A style of listening used in situations where the receiver feels that he might be taken advantage of if he does not protect himself by listening for information directly relevant to him. Beğenerek Dinleme: A style that is appropriate in a recreational setting where the listener is participating as a way of passing time or being entertained. Empati duyarak Dİnleme: A style that teaches an individual to enter fully into the world of the other and truly comprehend their thoughts and feelings. Safça dinleme: A style that helps build an ongoing relationship by helping the receiver understand the needs of the sender. Saldırgan Dinleme: A style where the listeners main intent is to select information that can later he used against the speaker.  Content Receiving Skills Mantolanmış Dinleme: A style where the listener avoids responsibility by failing to acknowledge that they have heard the information presented by the speaker. Seçiçi Dinleme: A style where the listener only responds to the parts of the message that directly interests him. Sonuca Odaklı Dinleme: A style of listening where the receiver is only concerned about the facts. "Just the facts man." Mahkeme Dinlemesi: A style of taking in a speakers message and recording it verbatim. Verisel Dİnleme: A style that is used when the listener is seeking out specific information. Değerlendirme odaklı dinleme: A style used to listen to information upon which a decision has to be made. Samimi Dinleme: The style that is appropriate when the speaker is communicating significant relational information being completely and wholly honest.  Neden önemli? ❖ İlişkiler ❖ Winokur : dinleme becerisinin olamaması veya isteksiliği ilişkilerde önemli bir engeldir. ❖ Sağlık ❖ Yapılan bir araştırmada doktorların hastaların sözünü konuşmaya başladıktan 18 sn. Kestiğini göstermiştir. ❖ Liderlik ❖ Liderlik etkinliği ile dinelem etkinliği arasında direct bir bağlantı vardır. (Steil & Brommelje, 2004) ❖ İş hayatı ❖ Yöneticiler iş sırasında yapılan hataların %60’nın kötü dinleme nedeni ile olduğunu tahmin etmektedir. (Cooper, 1997)  Dinleme Ortamları En fazla zamanı dinlemeye ayırıyoruz: Genel Nüfus Universite Öğrencileri 45% dinleme 55% dinleme 30% konuşma 17% konuşma 16% okuma 16% okuma 9% yazma 11% yazma  Dinlemenin Değeri  Diğerlerini dinlemek zarif bir sanattır.  İyi dinleme saygı ve terbiye göstergesidir.  Üstlerin yönergelerini dikkatli dinlemek yetkinlik ve performansı arttırır.  Kötü dinleme becerileri iş hayatında ve sosyal ilişkilerde kötü sonuçlar doğruru.  İyi dinleme çalışan tarafında oluşabilecek şikayetleri azaltır.  Dinleme olumlu bir faaliyettir, pasif veya olumsuz değildir.  Dinleme “İki kulağımız ve bir tane ağzımız var, çünkü dinlemek konuşmaktan iki kat zordur. "  Nasıl dinlemeliyiz: - Dikkatli - Tekrarlamalarla - Açıklamalarla - Algi kontrolü ile  Etkin dinlemeyi bir alışkanlık haline getirmeliyiz !!! 25 Dinleme Seviyeleri 1. Seviye : Kendi gündemimizle dinleme 2nd Seviye : Diğer kişinin gündemi ile dinleme 3rd Seviye : ‘Biz’ olarak dinleme – İlişkinin üçüncü bileşeni  Ancak…. Kendimizi dinlemezsek başlkalarını duyamayız… Kendimizle iletişim kurmazsak başkaları ile iletişim kuramayız…  İç İLetişim Kendimizle yaptığımız konuşmalar Düşünmek, hayal kurmak, İç konuşma Johari Penceresi Joseph Luft ve Harry Ingham, 1955  Johari Penceresi AÇIK ALAN- Beni karakterize KÖR ALAN- diğerlerinin eden alan, bilgiler, davranışlar, bildiği benim bilmediğim tavırlar, duygular alanlar Örnek: isim, yaş, cinsiyet, din, Örnek : alışkanlıklar, savubna tuttuğum takım vb. mekanizmaları, bastırılmış ifadeler vb. GİZLİ ALAN- benim bildiğim BİLİNMEYEN ALAN- benim diğerleri ile paylaşmadığım de diğerlerinin de bilmediği bilgiler gerçekler, terapi veya testler de çıkan sonuçlar, Örnek : Sırlar Örnek: Rüyalar Johari Penceresi her zaman eşit dağılmaz 31 Life Positions (TA) Thoma Anthony Harris, I’m OK, You’re OK 32 Sen Dili ve Ben Dili Kişiliğe Yöneliktir Davranışı tanımlar Karşımızdakine kendi ile Karşımızdakine bizimle ilgili birşey söyler ilgili birşey söyler Benlik saygısını yok eder Benlik saygısını geliştirir Mfke ve nefret oluşturur Göderene yardım etme Çekingen veya saldırgan isteği yaratır insanlar yaratır İnsanları harekete geçirir 33 Ne yapmamalıyız ? Etiketleme Genelleme Suçlama Yargılama 34 Soru Sorma Sanatı ✓Söyleme yerine sormak ✓Güçlü ve kışkırtıcı sorular sormak ✓Sessizliğin gücünü kullanmak ✓Basit ve net sorular sormak ✓Açık uçlu sorular sormak 35 Say Less, Ask More & Change the way you lead forever Daha az konuş, daha çok soru sor, liderlik yöntemini değiştir. 3 P’s Project People (Projeler) (İnsanlar) Pattern (Model/desen) The Coaching Habit, Michael Bungay Stanier 36 Say Less, Ask More & Change the way you lead forever 7 SORU 1. Şu anda aklında ne var ? 2. Ve Başka? 3. Seni gerçekten zorlayan nedir? 4. SEN ne istiyorsun ? 5. Nasıl yardımcı olabilirim ? 6. Buna EVET dersen, neye HAYIR diyeceksin ? 7. Bu konuşmada en çok ne işine yaradi? The Coaching Habit, Michael Bungay Stanier 37 Say Less, Ask More & Change the way you lead forever 7 Tüyo 1. Hr seferde TEK soru sor 2. SOR ‘ Anlatma 3. Soru görünümlü tavsiye verme 4. İçinde ‘Ne’ geçen sorular kullan 5. Sessizliği sevmeyi öğren 6. CEVABI DİNLE 7. Cevabı al (Yargılama, yüreklendir) The Coaching Habit, Michael Bungay Stanier 38 Sunum 2 – Best Companies Please pick a company from the list of ‘Best Companies to Work For’. You can work individually or in groups. (max 3 people) Conduct your research focusing on 1. What makes these companies ‘good’ and ‘preferred’? 2. What is their EVP (Employee Value Proposition)? 3. Why were you interested in this company in the first place? The presentation should be max. 5 minutes long. Presentation delivery : 19.01.2023 39 Fortunes Worlds 25 Best Companies to Work For - 2022 Rank Company Name Location Industry Bonn Bonn North Rhine–Westphalia 1 DHL Express Transportation Germany 2 Hilton McLean Virginia United States Hospitality 3 Cisco San Jose California United States Information Technology 4 Salesforce San Francisco California United States Information Technology 5 Millicom Luxemborg Luxemborg Telecommunications Biotechnology & 6 AbbVie North Chicago Illinois United States Pharmaceuticals 7 Deloitte London England United Kingdom Professional Services 8 Hilti Schaan Liechtenstein Manufacturing & Production 9 SC Johnson Racine Wisconsin United States Manufacturing & Production 10 Stryker Kalamazoo Michigan United States Manufacturing & Production 11 Teleperformance Paris Ile de France France Professional Services Biotechnology & 12 Medtronic Dublin Leinster Ireland Pharmaceuticals https://fortune.com/worlds-best-workplaces/ https://www.greatplacetowork.com.tr/ https://www.greatplacetowork.com/worlds-best-workplaces 40 Fortunes Worlds 25 Best Companies to Work For – 2022 continued 13 EY London England United Kingdom Professional Services Buenos Aires Buenos Aires 14 VRIO: DIRECTV & SKY Telecommunications Argentina Walldorf Baden-Württemberg 15 SAP SE Information Technology Germany Financial Services & 16 Scotiabank Toronto Ontario Canada Insurance 17 Accenture New York New York United States Professional Services Manufacturing & 18 Nestle Vevey Vaud Switzerland Production 19 Cadence San Jose California United Staetes Electronics Buenos Aires Buenos Aires 20 Mercado Libre Information Technology Argentina 21 FedEx Memphis Tennessee United States Transportation 22 Concentrix Fremont California United States Professional Services 23 Sopra Steria Annecy France France Information Technology 24 Adobe San Jose California United States Information Technology Biotechnology & 25 Bristol-Myers Squibb New York New York United States Pharmaceuticals 41 Best Companies to Work For Millenials - 2022 Ra Company Name Location Industry nk 1 Cisco San Jose, CA, US Information Technology Modern Technology 2 Alexandria, VA, US Aerospace Solutions, Inc. Financial Services & 3 Edward Jones St. Louis, MO, US Insurance 4 David Weekley Homes Houston, TX, US Construction 5 Slalom Consulting Seattle, WA, US Professional Services https://www.greatplacetowork.com/best-workplaces-millennials  Kendimizi tanımakla ilgili 4 kelime 1. self-awareness: the ability to reflect on and monitor one’s own behavior 2. self-concept: everything one thinks and feels about oneself 3. self-image: the sort of person one perceives oneself to be 4. self-esteem: how well one likes and values oneself