Organizasyon Yapısı ve Bölümlere Ayırma

Organizasyon Yapısı ve Bölümlere Ayırma

• İşletme ile ilgili faaliyetlerin gruplandırılması ve bölümler arasındaki ilişkilerin belirlenmesi işlemine bölümlere ayırma denir.
• Bölümlere ayırmada dikkate alınan kriterler: Fonksiyonlara göre, Ürün temeline göre, Bölge temeline göre, Matris yapı

Fonksiyonlarına Göre Bölümlere Ayırma

• Aynı işler ve görevler bir araya getirilerek aynı bölüme konulur.

Fonksiyonel Organizasyon Yapısının Yararları

• İş bölümü ve uzmanlaşmadan yaralanmak kolaylaşır.
• Bölümün elde ettiği sonuçların değerlendirilmesi kolaylaşır.
• Uzman elemanların eğitimi sağlanmış olur.
• Karar verme ve koordinasyon kolaylaşır.
• Ekonomiklik sağlar.
• Mantıklıdır.
• Fonksiyon alanlarına güç ve statü sağlar.
• Yöneticilerin bir araya gelmesine yardımcı olur.

Fonksiyonel Organizasyon Yapısının Sakıncaları

• İşletmenin faaliyet ve kar sorumluluğu üst yönetimin sırtına yüklenmiştir.
• Genel yönetici niteliğinde eleman yetiştirmek zordur.
• Bölümler arası koordinasyon zayıflar ve sınırlar yaratır.
• Etkili denetim zorlaşır.
• İnsanların işletmeyi genel açıdan görme alışkanlığı engellenir.

Ürün Temeline Dayanan Organizasyon Şeması

•  Aynı ürün grubu veya alt grupları altına toplanarak kurumsal sistem oluşturulmuştur.

Ürün Temeline Göre Bölümlere Ayırma

• İşletme ürün, proje ve program temeline dayanarak bölünür.
• Bu bölümleme, işletmenin ihtiyaç veya özelliklerinden ileri gelir.
• Bölüm yöneticileri, ürün veya ürün grubunun üretiminden ve pazarlamasından sorumludur.
• Büyük bir işletmeyi küçük ve esnek birimlere böler.
• Büyük fonksiyonların küçük fonksiyonlara bölünmesine olanak tanır.
• Aynı ürünü üreten veya aynı pazara hitap eden birimler bir araya getirilir.

Ürün Temeline Dayanan Organizasyonun Yararları

• Çalışanların tecrübe ve bilgide uzmanlaşmasını sağlar.
• Ürün hatlarında büyüme kolaylaşır.
• Çeşitli ürün veya ürün gruplarının geliştirilmesi sağlanır.
• Genel nitelikli yönetici yetiştirmek kolaylaşır.
• Yüksek maliyetlerden kurtulma imkanı doğar.
• İşletmenin dış çevresindeki değişimlere uyum sağlamakta esneklik yaratır.
• Her ürün bir kar merkezi olarak çalışır.

Ürün Temeline Dayanan Organizasyonun Sakıncaları

• İşletmelerde baskı unsuru yaratabilir.
• Ürünlere, müşterilere veya bölgelere verilen dikkatin azalmasına neden olabilir.
• Merkezle bölümler arası çatışmalar yaratabilir.
• Her ürüne yönetici bulmak zordur.
• Ürünler arası rekabet ortaya çıkabilir.
• Tüm faaliyetler ortak bir temele oturtulmazsa, gerçek durumu yansıtamayabilir.

Bölge Temeline Göre Organizasyon Şeması

• Genel Müdür, farklı bölgeler için ayrı ekipler kurar.

Bölge Temeline Göre Bölümlere Ayırma

• Organizasyonun faaliyetleri geniş bir coğrafyaya yayıldığında uygun olur.
• Büyük işletmelerde ulusal veya uluslararası müşterilere iyi hizmet vermek için kullanılabilir.
• Bölgesel gruplandırmanın sınırları, uzaklık, doğal yapı, hukuki sistem ve politik yapıya göre belirlenir.

Bölge Temeline Dayanan Organizasyonun Yararları

• Yerel pazarlara daha iyi hizmet edebilir.
• Üretim, hammadde, malzeme, işgücü ve depolama giderlerinde üstünlükler sağlar.
• Haberleşme ve ulaştırma konusunda alışkanlıkların, adetlerin ve mamul tercihlerinin farklı olmasını sağlar.
• Hammaddeye yakın üretim yapmayı sağlar.
• Satış elemanları belli bir bölgede çalışarak zamanlarını önemli ölçüde ilgili bölgede geçireceklerdir.
• Tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarının yakın takip edilebilir.

Bölge Temeline Dayanan Organizasyonun Sakıncaları

• Büyük kaynakların kullanıldığı işletmelerde baskı unsuru yaratır.
• Belirli ürünlere, müşterilere ve pazarlara veya bölgelere verilen dikkatin azalmasına neden olabilir.
• Bölüm arası çatışmalara neden olabilir.
• Her bölgenin yöneticisine yeterli yetki verilmesi zor olabilir.
• Yatırım karlılığı gibi ölçütler ortak bir temele oturtulmazsa, gerçek durumu yansıtamayabilir.

Matris Organizasyon Yapısı

• 1950 ve 1960'lı yıllarda fonksiyonel organizasyondan ürün temeline dayanan organizasyona geçiş olur.
• 1970'lerde fonksiyonel ve ürün temeline dayanan organizasyonu aynı anda uygulayan bir sistem olan matris sistem geliştirilir.
• Projeler öngörülemeyen koşullara karşılık esnek ve hızlı yanıt verme imkanı sağlar.
• Yeni ürün veya hizmetler sunulması gerekiyorsa matris organizasyon tercih edilir.

Matris Organizasyonun Yararları

• Proje yöneticilerinin proje üzerinde yoğunlaşmasını sağlar.
• Ürünler arası işbirliğini sağlar.
• İleri derecede karmaşık üretim sistemlerinde yararlı olur.
• Kurmay elemanların her türlü projeye katkı sağlamasını sağlar.

Matris Organizasyonun Sakıncaları

• Yetki boşluğu yaratır.
• Emir-komuta sistemi bozulur.
• Komuta birliği ilkesi ihlal edilir.
• Proje yöneticileri yetkilerini artırmak istediğinde sürtüşmeler yaşanabilir.
• Fonksiyonel ve proje bölümleri arasında gereksiz anlaşmazlıklara neden olabilir.

Yöneltme, Koordinasyon ve Denetim

• Yöneltme, planların yapılıp organizasyon yapısı oluşturularak işlerin gereğine göre kişilerin görevlendirilmesi ve organizasyonun ortak amaç doğrultusunda harekete geçirilmesidir.
• Yöneticilerin astlarının faaliyetlerini yönlendirmesidir, onlara ne yapmalarını bildirme sürecidir.
• Astların görevlerini sürdürürken ihtiyaç duyabilecekleri eğitimler verilmesi gerekmektedir.
• Yöneticilerin beklentilerini karşılaması için çalışanları motive etme sürecidir.
• İşyerinde disiplinin sağlanması ve iyi çalışanların ödüllendirilmesi yönlendirmesinin unsurlarıdır

Motivasyon

• Kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek için gösterdikleri arzu ve istekleridir.
• Çalışan performanslarıyla yakından ilgili bir kavramdır.
• Yöneticiler, çalışanları işletme hedefleri doğrultusunda motive edebilir.
• İhtiyaçlar hiyerarşisi teorisi, çalışan motivasyonunu anlamak için önemli bir çerçeve sağlar.
• Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi, fizyolojik, güvenlik, ait olma ve sevgi, saygı görme ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçlarını kapsar.

Herzberg'in Çift Faktör Teorisi

• İşletmelerde çalışan motivasyonunu iki yönden ele alır.
• Durum koruyucu faktörler; çalışanların işten memnuniyetsizliğinin iş ortamı ve ilişkilerden kaynaklanabileceğini gösterir.
• Güdüleyici faktörler ise çalışanların doyumunun bu faktörlerden elde edilebileceğini göstermektedir.

Başarma İhtiyacı Teorisi (McClelland)

• Bireylerin ihtiyaçlarını üç grupta ele alan bir teoridir.
• Başarma, güç kazanma ve sosyalleşme ihtiyaçları, bireyin sosyal çevresi ve iş ortamından etkilenebilir.
• Yöneticiler, çalışanların ihtiyaçlarını belirleyerek verimliliğini artırabilirler.

ERG Teorisi / Alderfer

• İhtiyaçları varolma, ait olma ve geliştirme olarak üç ana başlıkta ele alır.
• Bu teoriye göre, ihtiyaçlar birbirleriyle ilişkilidir ve birbirilerini tamamlayıcı durumdadır.

Bekleyiş Teorileri

• Bireyin performans göstermeye motive olmasını sağlayan ana unsur, gösterdiği çaba seviyesidir.
• Bireyin davranış şeklinin ihtiyaçlarını karşılayacağına olan inancı ve bu sonuçların ne derece etkili olacağına dair düşüncesi, motivasyonu belirleyen önemli faktörlerden biridir.

Eşitlik Teorisi / Stacy Adams

• Çalışanlar ödülleri ve cezaları kendi katkısı ve diğer kişilerin katkısı ile kıyaslar.
• Eşitlik hissi yaratarak motivasyonu yükseltmek ve adalet duygusunu desteklemek, güçlendirme stratejilerinde önemli bir rol oynar.

Liderlik

• Hedeflere ulaşma sürecine yönlendirme yeteneği ve etkileme becerisidir.
• Örgütsel lider, doğal liderlik yeteneği ve astlarını etkileme becerilerine sahiptir.
• Ast ve çalışanlara güçlü şekilde yön gösterme ve hedefleri başarıyla gerçekleştirmek için motive edici bir rol oynamaktadır.

Lider ve Yönetic

• Yöneticiler, örgütlerin formelle, yazılı kurallar ve prosedürler aracılığıyla işleyişini sağlarken, liderler de örgütlerde, kendiliğinden oluşan doğal süreçlerle oluşan yönetimi ifade eder.
• İşletmelerde her ikisinin de gerekli olduğunu gösterir.

Güç

• Başkalarını kendi isteği doğrultusunda yönlendirme yeteneği olarak tanımlanabilir.
• İlişkilerde ve örgütlerde çok önemli bir rol oynar.
• Etkileme, otorite ve kuvvet, güç kavramı ile ilgili önemli kavramlardır.

Gücün Kaynakları

• Zorlayıcı güç, Yasal Güç (Legitimate power), Ödüllendirme gücü (Reward power), Uzmanlık gücü(Expertise power), Benzeşim gücü (Referent power), Karizmatik Güç (Charismatic Power)
• Bu güç kaynaklarının, yöneticilerin etkileme yeteneğini etkileyen önemli faktörler olduğunu gösterir.

İletişim

• Kişilerin duygu, düşünce ve bilgilerini paylaşarak birbirlerini anlamalarıdır.
• İletişim, insan ilişkilerinde temel bir unsurdur. İki kişi arasında anlamlandırılmış bir etkileşim sürecidir.

İletişim Türleri

• Aşağı doğru iletişim: Üstlerden altlara yönelik iletişim.
• Yukarı doğru iletişim: Altta bulunanlardan üst düzey yöneticilere doğru iletişim.
• Yatay iletişim: Aynı düzeydeki kişiler arasında gerçekleşen iletişim.

İletişim Ağları

• Resmi ağlar: Hiyerarşik bir yapı.
• Gayri resmi ağlar: Sosyal ve duygusal ihtiyaçlar.

İş İletişimi

• İletişimin hedef alıcıları/hedefleri detaylı bir şekilde göstermektedir.
• İletişim sürecine dahil olan unsurların detaylı bir şekilde gösterilmektedir.

İletişim Süreci

• İletişim, kodlama, mesaj, ortam, kod çözme, geri besleme/tepki aşamalarından oluşur.
• İletişim sürecinde, uygun ortam seçimi ve bariyerlere dikkat etmenin önemi vurgulanmaktadır.

İletişim Bariyerleri

• Fiziksel bariyer: Bir odadan diğerine bağırmak, farklı yerlerden iletişim kurmak gibi.
• Algı bariyerleri: Hepimiz dünyayı farklı görüyoruz.
• Duygusal bariyer: Duygu ve düşünceleri paylaşmamak gibi.
• Kültürel bariyer: Farklı kültürlerin grup davranışları.

Bariyerlerin Üstesinden Geliriz

• Fiziksel bariyerler için yüzyüze iletişim deneyebiliriz.
• Algı bariyerini kişinin nereden geldiğini düşünerek aşabiliriz.
• Duygusal bariyerler sorunsuz iletişim için güvenli ortamlar oluşturarak aşabiliriz.
• Kültürel bariyerleri farklılıkları fark ederek aşılabilir
• Dil bariyerlerini farklı kültürlerin terminolojilerini anlayarak ortadan kaldırabiliriz

Güçlü Yönlerimiz

• Çalışanların kendi güçlü yönlerini belirlemesi ve arkadaşlarına anlatması istenmektedir.
• Başarı hikayelerinin paylaşılması ve karşılıklı geribildirim verilmesi önerilir.

İletişimin Önündeki Engeller

• Emir verme
• Tehdit etme
• Ahlak dersi verme
• Nasihat
• Yargılama
• Eleştirme
• Övme
• Sorgulama

Ortam

• İletişimin etkinliği için doğru ortam seçmenin önemi vurgulanır.
• Ortamın, gönderenin ve alıcının ihtiyaçlarını, mesaj ve amacı dikkate alarak seçilmesi önemlidir.

Duymak ve Dinlemek

• Duymak, fiziksel bir süreç, doğal ve pasif.
• Dinlemek, hem fiziksel hem zihinsel bir süreç ve bir beceridir.

Bilgiyi Dinleyerek Alma Becerileri

• Dinleme süreci 6 aşamadan oluşur (Duyma, Dikkat etme, Anlamlandırma, Değerlendirme, Hatırlama, Cevap verme).
• Bu aşamalar, etkili bir dinleme sürecini başarılı bir şekilde tamamlamak için dikkate alınması gereken önemli faktörlerdir.

İletişim Becerilerine Dair

• Çeşitli iletişim becerilerini (dinleme, konuşma, okuma, yazma) ve bu becerilerde öğrenme önceliği ve yoğunluk aşamalarını tanımlamak için kullanılan bir diyagramdır.

Relational Receiving Skills

• Dinleme stilleri: Dinlemeyi ifade eden farklı dinleme türlerini tanımlar.
• Bağlantılı dinleme özellikleri ile ilgilidir.

Content Receiving Skills

• İçerik odaklı dinleme stilleri: Farklı dinleme türlerini tanımlar.
• Bu tür dinleme stillerini, dinleyicinin mesajın belirli içeriği ile ilgilenmesinin farklı yaklaşımlarını açıklar.

Dinlemenin Değeri

• İyi dinlemenin önemini, ilişkilerde, sağlıkta ve liderlikteki rolünü vurgular.
• Dinleme becerisine sahip yöneticilerin verimliliğini ve başarılarını desteklediğin göstermektedir.

Dinleme Seviyeleri

• Kendi gündemimizle dinleme (1. seviye), Diğer kişinin gündemi ile dinleme (2. seviye), Biz olarak dinleme (3. seviye)
• Farklı dinleme seviyelerinin karakteristiklerini ve iletişimde nasıl kullanılabileceğini tanımlar.

İç İletişim

• Kendimizle yaptığımız konuşmalar, düşüncelerimiz ve hayal kurma süreçlerini içerir.

Johari Penceresi

• Kişiden ve çevresinden alınan bilgilerle bireyin kendisini nasıl algıladığına ilişkin bir modeldir.
• AÇIK ALAN, KÖR ALAN, GİZLİ ALAN ve BİLİNMEYEN ALAN olarak 4 ana bölümden oluşur.

Life Positions (TA)

• Kişisel pozisyonları ifade eden bir modeldir.
• İlişkilerde rol aldığımız zaman kendimize ve karşımızdakilere nasıl algıladığımızı ifade etmektedir.

Sen Dili ve Ben Dili

• Sen dili, karşımızdaki kişiyi eleştirme ve suçlama içermektedir.
• Ben dili, kendi düşüncelerimizi ve duygularımızı ifade ederek konuşmamızı yapar.

Ne Yapmamalıyız?

• Genelleme, Etiketleme, Suçlama, Yargılama gibi iletişimi engelleyecek davranışlardan kaçınmamız gerekir.

Soru Sorma Sanatı

• Söylemek yerine sormak, güçlü veya kışkırtıcı sorular sormaktan kaçınmak önerilir.
• İletişimin etkinliği için basit, açık uçlu ve anlamlı sorular sorma önerilmektedir

Say Less, Ask More

• Liderlik yöntemlerinin daha etkili hale getirilmesi üzerine odaklanır.
• Daha az konuşmak ve daha çok soru sormanın, liderlik etkinliğini nasıl artıracağına ilişkin önerilerde bulunmaktadır.

Sunum 2 – Best Companies

• 'En iyi çalışma ortamları' kategorisindeki firmalar hakkında araştırma yapma kılavuzu gibidir.

Fortunes Worlds 25 Best Companies to Work For - 2022

• 2022 yılı için Fortune dergisi tarafından belirlenen en iyi çalışma ortamlarındaki 25 firmanın listesidir.

Best Companies to Work For Millenials - 2022

• 2022 yılı için 'Millenials' kategorisindeki en iyi işverenler listesi olarak görünüyor.

Kendimizi Tanımakla İlgili 4 Kelime

• Kendimizi tanımakla ilgili dört önemli kavram: Kişisel farkındalık, benlik kavramı, kişisel imaj ve özgüven.

Kaynakça

• Çalışmanın kullanıldığı farklı kaynaklar listelenmektedir.

Bu quiz, işletme organizasyon yapısının nasıl bölümlere ayırıldığını ve fonksiyonel organizasyon yapısının avantajlarını ve dezavantajlarını keşfetmenizi sağlar. Çeşitli bölümlere ayırma kriterleri hakkında bilgi edinirken, bu yapıların işletmelerde nasıl etkili bir şekilde uygulandığını öğrenirsiniz.