Fundamentos de Dirección de Empresas PDF

FUNDAMENTOS DE DIRECCION DE EMPRESAS BLOQUE 1. La empresa como realidad socioeconómica y como sistema técnico-económico. Prof. Dra. María Gil Marqués La empresa se puede definir como una unidad de decisión, creadora de bienes y/o servicios a través de la transformación de recursos tangibles, inta...

FUNDAMENTOS DE DIRECCION DE EMPRESAS BLOQUE 1. La empresa como realidad socioeconómica y como sistema técnico-económico. Prof. Dra. María Gil Marqués La empresa se puede definir como una unidad de decisión, creadora de bienes y/o servicios a través de la transformación de recursos tangibles, intangibles y humanos, generando en ese proceso valor añadido. Iborra, M., Dasí, Á., Dolz, C., & Ferrer, C. (2014). Fundamentos de dirección de empresas. Conceptos y habilidades directivas. Manual recomendado para preparar la asignatura. Capítulo 1 Las empresas, como afirma Pérez López (2018), son organizaciones humanas que siguen las mismas normas que otras organizaciones humanas. En este sentido se asimila a otras organizaciones, como pueden serlo los clubs sociales o deportivos. En el caso de las empresas se requiere obtener resultados económicos para sobrevivir López, J. A. P. (2018). Fundamentos de la dirección de empresas. Ediciones Rialp. Una organización se caracteriza por: la existencia de un propósito o finalidad específicos; la existencia de un conjunto de recursos o medios para alcanzar esos fines – materiales (edificios, terrenos…), – inmateriales (prestigio, experiencia, patentes…) – y financieros. la existencia de una estructura o de una relación deliberada entre las personas y recursos. La misión expone la identidad de la organización y lo que pretende, su razón de ser “¿qué somos?” y “¿por qué existimos?”. ¿Cuál es nuestra esencia? ¿Cómo satisfacemos las necesidades de nuestros clientes? Por tanto, incluirá alguna referencia a la actividad se dedica la empresa, de que forma se diferencia de la competencia. La visión nos indica donde se propone la organización estar en el largo plazo. ¿Cómo seremos en el futuro? Es un objetivo inspirador y motivador, que engloba al resto de objetivos y que incorpora una idea de triunfo. Debe ser realista para que sea creíble y movilizar a toda la organización en la misma dirección. Ambas, misión y visión, deben ser concisas, claras e inspiradoras. Cambian cuando se producen cambios estratégicos, pero no se modifican todos los años. Los valores Guían la acción y la toma de decisiones: confianza mutua, honestidad, respeto, trabajo en equipo, prudencia, solidaridad, colaboración… Identifican a la empresa y a los trabajadores les suscitan un sentido de pertenencia. INCREMENTAN EL COMPROMISO, MOTIVACIÓN Y MEJORA EL CLIMA LABORAL. GENERAN COHESIÓN INTERNA EVITAN CASOS DE CORRUPCIÓN, FAVORECEN UN COMPORTAMIENTO ADECUADO  El propósito En 1970, el Nobel de Economía Milton Friedman New York Times:“En una sociedad libre… la única responsabilidad social de las empresas es maximizar sus beneficios, siempre que lo hagan cumpliendo la ley y la ética” En la década de los 90, Edward Freeman: “El verdadero propósito de la empresa es servir como vehículo de los intereses de los stakeholders”. Escándalos financieros en grandes empresas y la crisis financiera global de 2008 sacan a la luz las consecuencias del “capitalismo de accionistas” y del éxito a toda costa. La empresa debe reflexionar sobre su papel en la sociedad y de su responsabilidad. A medida que las empresas y organizaciones han ido evolucionando, han ido incorporando en su gestión conceptos como misión, visión y valores. Si bien hace años se defendía que el principal objetivo empresarial era obtener beneficios económicos y maximizar la rentabilidad, en la actualidad ya no tiene cabida ese concepto. En 2010, Michael Porter y Mark Kramer impulsan la integración de la responsabilidad social en la competitividad. La idea de que la creación de valor social, atender las necesidades y problemas sociales, es lo que genera valor económico, y no al revés. La empresa debe definir cuál es su compromiso con la sociedad y de qué manera genera valor para sus públicos de interés. Las empresas comienzan a definir el propósito empresarial. El propósito de una empresa es su razón de existir. Explica claramente por qué inició el negocio, inspira la cultura y los valores, así como la estrategia, e inspira la misión y la visión. 8 Misión, visión, valores y proposito El propósito: por qué y para existe una empresa. Cuál es su compromiso y valor social. La misión: que hace y hacia quién lo hace. La visión: que espera en el futuro conseguir la empresa, por tanto, especialmente relacionado con su propósito. Los valores de una empresa son los principios éticos y profesionales que construyen su identidad, representan la cultura de la empresa y guían las relaciones internas y externas Identifica en Ikea misión, visión, valores y propósito 9 La empresa es un sistema abierto; en su éxito son importantes las partes del sistema, las relaciones entre ellas y las relaciones con el entorno en el que se encuentra la empresa. La organización necesita energía de su entorno, la transforma y la devuelve al entorno. Subsistemas funcionales de la empresa Función de aprovisionamiento. Función de producción. Función comercial. Función financiera. Función de investigación y desarrollo. Función de recursos humanos. Función de dirección. Investiga sobre los objetivos de estos subsistemas funcionales de la empresa Ikea y pon en común tus hallazgos.  STAKEHOLDERS GRUPOS DE INTERES- INFLUENCIA Todos los sujetos (públicos o privados) con los que las empresas se relacionan y que tienen o pueden tener influencia en la misma, y en la consecución de sus objetivos. Investiga sobre los stakeholders en Ikea y pon en común tus hallazgos. La fijación de objetivos de la empresa depende de distintos grupos de interés, que tienen poder para fijarlos y entre los que pueden existir conflictos de interés. Existe el peligro de conflicto de objetivos de distintos stakeholders, por ejemplo, es posible que la dirección de la empresa quiera llevar a cabo un plan de innovación arriesgado y que la propiedad no esté dispuesta a asumir el riesgo que conlleva. Veremos más adelante la función de los mecanismos de gobierno corporativo para gestionar estas relaciones propiedad-dirección. Es habitual que ante un cambio en la propiedad o en la dirección cambien los objetivos de la organización. 12 Atender a las necesidades de los stakeholders permite a la empresa tener unas relaciones más saludables con el entorno. Es cierto que unos stakeholders dispondrán de mayor poder que otros, y que la situación de poder puede crecer o decrecer con el tiempo. Es recomendable un equilibrio en la satisfacción de los distintos stakeholders, aunque algunos no tengan actualmente un poder excesivo Las empresas que realizan esfuerzos en la relación mutua, atendiendo a los objetivos diferentes de forma razonable para garantizar la sostenibilidad de la empresa, trabajan para un futuro más estable. La falta de entendimiento entre estos stakeholders puede llegar a condicionar la supervivencia de la empresa y motivar a los stakeholders que se sienten mal tratados a actuar para conseguir una posición de poder mayor. 13  PROPIEDAD de la empresa: corresponde a la persona o personas que poseen la titularidad de una empresa. DIRECCIÓN: la ejerce el equipo directivo, personas con capacidad para tomar decisiones y dirigir el trabajo de otras personas. Esta función puede llevarla a cabo la propiedad u otra persona o personas contratadas por la misma. EMPRESARIO/A quien detenta la propiedad y también se dedica a la dirección de la empresa. Las teorías económicas le definen por Teoría del beneficio: asume un riesgo adelantando el pago de las rentas a los factores de producción antes de materializarse unos resultados (Knight). El beneficio le compensará luego del riesgo asumido. Teoría del desarrollo económico: innova combinando los medios de producción para conseguir mejorar los procesos productivos y los productos y servicios, e incluso cambiarlos por otros nuevos (Schumpeter). Identifica a la propiedad, la dirección y empresario/a en Ikea Teorías que estudian el espíritu empresarial y la creación de empresas Enfoques psicológicos: estudia el perfil psicológico del empresario de éxito. Enfoque sociocultural: estudia cómo se toma la decisión de convertirse en empresario, explicando la influencia de los factores del entorno, por ejemplo, socioculturales. Enfoque gerencial: estudia que conocimientos y técnicas de Dirección de Empresas que se requieren para crear una empresa. Iborra, M., Dasí, Á., Dolz, C., & Ferrer, C. (2014). Fundamentos de dirección de empresas. Conceptos y habilidades directivas FUNCIONES DE LA DIRECCION DE EMPRESAS Henry Fayol (1916) en su manual “Administración industrial y general” define las funciones de la dirección – planificar objetivos de la empresa, determinar que se quiere conseguir y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos – organizar los medios para conseguirlos, asignar personas y medios para desarrollar las acciones. Se asignan tareas a personas y se coordina para alcanzar los objetivos planificados. – dirigir y motivar a las personas para que se comprometan en la consecución de los objetivos, – controlar los resultados obtenidos. Medir los resultados obtenidos y si es necesario cambiar las acciones que se están realizando o cambiar los objetivos. La Dirección de Empresas se preocupa por la eficiencia y la eficacia de las empresas y organizaciones. Una empresa es eficaz cuando fija correctamente sus metas y objetivos y los alcanza. Eficacia= (Resultado alcanzado*100)/ Resultado previsto. La cifra será un tanto por ciento y, aplicando una tabla de percentiles, podremos cuantificar numéricamente la eficacia. Por ejemplo, del 1 al 10% otorgará una puntuación de 1 o muy poco eficaz, mientras que del 90 al 100% aportará un 10 o altamente eficaz. es eficiente cuando utiliza correctamente sus medios para alcanzar los objetivos que persigue. Eficiencia= ((Resultado alcanzado/costo real)*Tiempo invertido)/((Resultado previsto/costo previsto)*Tiempo previsto). El cálculo de la eficiencia dará un número que, sometido también a una escala de valor, nos permitirá determinar el grado de eficiencia: si el resultado es inferior a 1 hablaremos de ineficiencia y viceversa.  ¿Es la dirección / emprendimiento arte o ciencia? Las empresas son muy diversas… pueden aprenderse muchos aspectos de la dirección y creación de empresas, pero siempre será necesario que se adapten los conocimientos con sentido común y alguna dosis de creatividad a cada situación. ¿Improvisación o planificación? NIVELES LA DIRECCION DE EMPRESAS Alta dirección. Está formada por las personas que tienen una responsabilidad general sobre toda la empresa. Fijan los objetivos generales de la organización y la forma en que se lograrán. Dirección media. Su responsabilidad es una unidad organizativa, ya sea un subsistema o una unidad más pequeña. El número de niveles directivos que componen la dirección media varía según el tamaño de la organización. En organizaciones pequeñas o muy pequeñas, puede no existir. Cumple el papel de enlace entre los distintos niveles. Supervisores de primera línea, coordinan a un conjunto de trabajadores NIVELES EN LA DIRECCION DE EMPRESAS CRITERIOS PARA CLASIFICAR LAS ORGANIZACIONES Empresa individual E) Según la forma jurídica Sociedad Empresa con ánimo de lucro F) Según sus objetivos Empres social ORGANIZACIONES SEGÚN SU DIMENSIÓN/TAMAÑO SEGÚN EL SECTOR DE ACTIVIDAD AL QUE SE DEDICAN CLASIFICAMOS A LOS EMPRESAS EN El sector primario comprende las empresas que llevan a cabo su actividad con factores productivos que provienen directamente de la naturaleza. En el sector secundario se engloban las empresas que realizan actividades transformadoras, mediante las cuales se elabora un producto a partir de materias primas. El sector terciario está constituido por las empresas que realizan actividades relacionadas con la prestación de servicios Iborra, M., Dasí, Á., Dolz, C., & Ferrer, C. (2014). Fundamentos de dirección de empresas. Conceptos y habilidades directivas. Manual recomendado para preparar la asignatura. Capítulo 3. ORGANIZACIONES SEGÚN SU ÁMBITO DE ACTUACIÓN Las empresas locales abastecen la demanda de una o varias localidades Las empresas nacionales son aquellas que abastecen la demanda de un único país, en el que poseen todos sus activos y empleados. Las empresas internacionales son las que traspasan, con su actividad, el ámbito nacional. – Las empresas exportadoras son las que realizan toda la actividad productiva en el país de origen, pero venden sus productos o servicios en algún mercado exterior. – Las empresas multinacionales son las que poseen activos y empleados en más de un país, donde llevan a cabo distintas actividades, ya sean comerciales o de producción. Iborra, M., Dasí, Á., Dolz, C., & Ferrer, C. (2014). Fundamentos de dirección de empresas. Conceptos y habilidades directivas. Manual recomendado para preparar la asignatura. Capítulo 3.  SEGÚN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL: ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS. Organizaciones públicas: Alguna corporación de Derecho Público (Estado, Comunidades Autónomas, Diputaciones o Ayuntamientos) posee la mayor parte de su capital y, en algunos casos, participa en la gestión de dicha organización. Organizaciones privadas: La mayoría del capital pertenece a la iniciativa privada, ya sean personas físicas o jurídicas privadas las que ostenten la titularidad de la organización. Iborra, M., Dasí, Á., Dolz, C., & Ferrer, C. (2014). Fundamentos de dirección de empresas. Conceptos y habilidades directivas. Manual recomendado para preparar la asignatura. Capítulo 3.  Según la forma jurídica La empresa individual es aquella que está formada por un único propietario, que asume todas las decisiones y el control de la empresa. Responde con responsabilidad ilimitada. La empresa societaria es propiedad de una o más personas que se obligan por un contrato a poner en común dinero, bienes o industria (trabajo o servicios). La ganancia si existe se repartirá entre los socios. La mayoría de las sociedades están configuradas como sociedades mercantiles capitalistas, concretamente como sociedad anónima (SA) o como sociedad limitada (SL). Iborra, M., Dasí, Á., Dolz, C., & Ferrer, C. (2014). Fundamentos de dirección de empresas. Conceptos y habilidades directivas. Manual recomendado para preparar la asignatura. Capítulo 3.  Una empresa familiar es aquella en la que una o varias familias poseen la mayoría del capital e influyen de forma directa en la dirección y control de la misma, con una voluntad de continuidad en el negocio a través de generaciones familiares futuras. Iborra, M., Dasí, Á., Dolz, C., & Ferrer, C. (2014). Fundamentos de dirección de empresas.Conceptos y habilidades directivas. Capítulo 3.  Organizaciones sin ánimo de lucro o Las empresas mutualísticas son las constituidas por la agrupación voluntaria de varias personas, sin finalidad de obtener beneficios repartibles, sino de desarrollar una actividad económica al servicio de las necesidades de sus socios. La más característica es la cooperativa. o La fundación es una organización que por voluntad de sus fundadores, tiene afectado de modo duradero su patrimonio a la realización de fines de interés general. Iborra, M., Dasí, Á., Dolz, C., & Ferrer, C. (2014). Fundamentos de dirección de empresas. Conceptos y habilidades directivas. Manual recomendado para preparar la asignatura. Capítulo 3. Organizaciones sin ánimo de lucro Investigar sobre otro tipo de organizaciones y empresas sin ánimo de lucro Empresas sociales Bcorp Empresas de Economía de Comunión Preguntas de revisión 1. ¿Qué es una empresa? ¿Qué es una organización? ¿Todas las empresas son organizaciones? ¿Todas las organizaciones son empresas? ¿Qué papel juegan las personas y los bienes en las empresas? 2. ¿Qué papel tienen la misión, visión, valores y propósito en la definición de la orientación de una empresa? 3. ¿Qué significa que la empresa es un sistema? ¿Qué significa que es un sistema abierto? 4. ¿Qué grupos integran los stakeholders de una empresa? 5. ¿Qué subsistemas funcionales existen frecuentemente en una empresa? ¿Qué actividades y objetivos tiene cada uno? 6. ¿Por qué dirigir una empresa es importante? ¿De qué se ocupa la dirección de empresas? ¿Cómo diferenciamos los términos: propietario, directivo y empresario? 7. ¿Con que criterios podemos clasificar los tipos de organizaciones? Explicar que tipos de empresas pueden distinguirse aplicando estos criterios Lectura y caso práctico del tema 1 31  Lectura y caso del tema 1 Lee las lecturas y el caso del tema 1 que están disponibles en plataforma Prepara una presentación (Powerpoint, Canva o con otro software) explicando los apartados que te han sido asignados en clase y definiendo los términos novedosos que has aprendido. Esta presentación se entregará en PDF por la plataforma al menos un día antes de su presentación en clase. Se elegirá aleatoriamente algunos alumnos para presentar oralmente en clase Es recomendable preparar la presentación en equipo pues esto redundará en su mayor calidad, aunque el trabajo final es individual y se debe estar preparado para presentarlo y contestar a todas las preguntas individualmente. Preparar alguna pregunta a la audiencia que pueda servir de referencia para saber si han comprendido los aspectos que has explicado. 32  Lectura y caso del tema 1 ¿Qué debo incluir en la presentación por escrito? En la portada debes poner tu nombre y el título de la tarea entregable y la asignatura. También debe constar con que compañeros has trabajado en equipo (de forma que si compartes con ellos alguna diapositiva se entienda la razón de esta coincidencia). En las diapositivas puedes usar imágenes de los documentos para ilustrar y hacer más atractiva visualmente tu presentación. Aunque en la presentación por escrito presentas la contestación a todas las preguntas, oralmente solo presentarás parte de tu trabajo. El hecho de estar en clase, salvo que así lo comuniques a la profesora, implica que estás preparado para presentar cualquier tema entre los contenidos que se te han asignado en clase. Añade una diapositiva final con las referencias, citando tu documento fuente y otros recursos hayas utilizado. 33  Lectura y caso del tema 1: diccionario de la asignatura Definir los siguientes términos que seguramente son desconocidos para ti de la lectura recomendada: 1. Gig Economy 2. Interoperabilidad 3. OPA 4. CMO 5. CFO 6. Desintermediación 7. Repetibilidad 8. IT "Information Technology" 9. Métodos Agile 10.Joint ventures Localizar los términos que también desconoces del caso Ikea y definirlos igualmente. Al menos localizar 10 términos nuevos para ti. 34 Informe breve del tema 1 Esta es una actividad voluntaria en la que se presentará un informe breve del tema que contiene: - los aprendizajes más relevantes y vuestras reflexiones personales. - los ejemplos que se han explicado en clase o los que habéis compartido en los debates que habéis realizado en equipo. Para realizar este informe será necesario revisar y reordenar los apuntes que habéis tomado en clase de forma crítica, revisando los conceptos y herramientas aprendidas. Pueden surgir dudas, que se podrán resolver en una sesión de conclusiones del tema. Realizar esta actividad es muy recomendable y se tendrá en cuenta positivamente como parte de la evaluación continua 35  FUNDAMENTOS DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS Tema 2 La función directiva y la toma de decisiones Prof. Dra: María Gil Marqués [email protected]  Dirección: toma de decisiones relacionadas con PERSONAS PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN RELACIONES CON La dirección gestiona CLIENTES la sostenibilidad a STAKEHOLDERS COMPROMISO CON EL todos los niveles PLANETA (económica+medioambiental PRODUCTOS +personas) RENTABILIDAD INVERSIONES COMPETIDORES ASPECTOS LEGALES 2 Jefe (enfoque clásico) Lider 3  Habilidades Directivas Habilidades Conceptuales – Capacidad cognitiva para ver la organización como un todo y las relaciones entre sus partes. Es necesaria sobre todo a niveles de alta dirección Habilidades de Humanas– Capacidad para trabajar con y a través de otras personas y para trabajar eficazmente como miembro de un grupo. Las habilidades humanas son esenciales para trabajar directamente con los empleados a diario. Con frecuencia, las organizaciones pierden a gente buena por actitudes de sus jefes de primera línea que no muestran respeto y preocupación por los empleados. Habilidades Técnicas –Entender y dominar la realización de tareas específicas. Muchos directivos ascienden a sus primeros puestos de gestión por tener excelentes conocimientos técnicos. Pero una vez asumen una función de dirección deben adquirir habilidades humanas de liderazgo, y en menor medida habilidades conceptuales. 4  Niveles de Dirección y habilidades requeridas Nuevas tendencias Capacitación y confianza de los empleados = formación de los empleados para que controlen y se corrijan a sí mismos. Las nuevas tecnologías de la información proporcionan control sin estrictas limitaciones de arriba abajo La falta de control de la información puede conducir al fracaso de la organización Equipos autogestionados, transparencia en la información que se comparte y toma de decisiones en equipo. 5  Cuando fallan las habilidades directivas… CAMBIO. Uno de los mayores errores es la incapacidad de los directivos para comprender y adaptarse al rápido ritmo de cambio del mundo que les rodea. MIEDO Un problema frecuente es que se cree un clima de miedo en la organización, de modo que la gente teme decir la verdad y se esfuerza sobre todo por evitar la ira del jefe. Así, se ocultan las malas noticias y se pasan por alto señales importantes del mercado. CERO CREATIVIDAD Las personas dejan de pensar de forma creativa, evitan la responsabilidad e incluso pueden caer en comportamientos poco éticos si eso les mantiene en el lado bueno del jefe. COMUNICACIÓN Otros errores críticos son la falta de capacidad de comunicación y de escucha, la escasez de habilidades interpersonales, el tratamiento de los empleados como instrumentos que hay que utilizar, la falta de claridad en la dirección y en las expectativas de rendimiento, la supresión de los puntos de vista discrepantes y la incapacidad para crear un equipo de gestión caracterizado por la confianza y el respeto Source: Daft, Kendrick, Vershinina, 2010 6  Grupos versus Equipos EQUIPO DE TRABAJO GRUPO DE TRABAJO 7  Grupos versus Equipos EQUIPO DE TRABAJO GRUPO DE TRABAJO 8 Grupos versus Equipos 9  Brainstorming Escucha Comunicación Humildad Participación Empatía Confianza Optimismo Compromiso Coordinación Gestión de las Flexibilidad Diversidad de Saber emociones Saber ceder roles compartir Respeto ¿Qué necesita un equipo para ser eficaz? 10  Entender cuál es nuestro rol específico y cuál el del resto de Diversidad de miembros del equipo es de gran ayuda a la hora de sacar partido a las roles diferentes aptitudes e interdependencias. 11  Gestión de roles: teoría de Belbin ROLES EN LOS EQUIPOS Belbin identificó nueve estilos de comportamiento diferentes (o contribuciones) que las personas muestran en el lugar de trabajo. Estos roles de grupo los llamamos los nueve Roles de Equipo Belbin. Los Roles de un Equipo de trabajo identificados por el Dr. Meredith Belbin se utilizan hoy en día en miles de organizaciones de todo el mundo. Al identificar nuestros Roles de Equipo, nos aseguramos de utilizar nuestras fortalezas de la manera más ventajosa posible y de gestionar nuestras debilidades lo mejor que podamos. Este test de fortalezas y debilidades nos ayuda a ser conscientes de nuestras posibles dificultades y por tanto hacer un esfuerzo para evitarlas. 12  Gestión de roles: teoría de Belbin Definición: Las funciones son acciones o comportamientos específicos que se esperan de la dirección. Belbin identificó 9 roles* agrupados del siguiente modo 1. relaciones interpersonales, 2. la generación y transferencia de información, 3. y la toma de decisiones. * todas las funciones interactúan en el mundo real de la gestión. 13 La Teoría de Belbin: roles mentales 14 La Teoría de Belbin: roles sociales 15 La Teoría de Belbin: roles de acción 16  ¿En cuál de ellos me siento más identificado/competente? https://www.belbin.es 17 / Investigación sobre roles en cada nivel directivo 18 ACTIVIDAD A REALIZAR EN CLASE. La cuestión que se plantea es en qué roles de equipo (roles definidos por Belbin) te sientes más competente. Investiga, lee y comprende la teoría de Belbin 1.- Calificate en una escala del 1 al 10 sobre tu competencia en cada rol. 2.- Elige al menos un rol en el que te sientas competente en cada categoría (social, mental y acción) y explica con un ejemplo real qué experiencia previa tienes en el desempeño competente de ese papel. 3.- Indica alguna idea para mejorar los roles de peor puntuación. ¿Qué podemos hacer hoy/ahora mismo en nuestra vida cotidiana para desarrollar habilidades directivas? 19 La toma de decisiones directivas 20 Las personas toman decisiones todos los días. Tomar decisiones no es algo que sólo hagan solo las personas con responsabilidades directivas; todos los miembros de una organización toman decisiones que afectan a su trabajo y a la organización para la que trabajan. Aunque la toma de decisiones suele describirse como la elección entre alternativas, esa visión es demasiado simplista. ¿Por qué? Porque la toma de decisiones es (y debe ser) un proceso, no un simple acto de elegir entre alternativas. Incluso para algo tan sencillo como decidir dónde ir a comer, hay que hacer algo más que elegir hamburguesas o pizza. Por supuesto, puede que no dediques mucho tiempo a contemplar la decisión de ir a comer, pero aun así sigues un proceso a la hora de tomarla. 21  La toma de decisiones La dirección en todos los niveles y áreas de las organizaciones toman decisiones y realizan elecciones La alta dirección toma decisiones sobre los objetivos de su organización ¿Dónde instalar la producción? ¿En qué mercados expandirnos? 22  Los mandos intermedios toman otro tipo de decisiones ¿Programas de producción? ¿Aumentos salariales? ¿Problemas de ¿Disciplina calidad del laboral? producto? 23 Tipos de decisiones 24  Problemas Decisiones programadas estructurados Implican objetivos claros Son conocidos (han ocurrido antes) Pueden definirse fácilmente La información sobre el Decisiones repetitivas que problema es completa y pueden tratarse de forma está disponible rutinaria. 25  Tipos de decisiones rutinarias/programadas/adaptativas Hay problemas programados para los que existe - Una política, Norma general para tomar una decisión sobre un problema estructurado. - Un Procedimiento, Serie de pasos interrelacionados que se emplean para responder (aplicando una política) a un problema estructurado. - Una Regla, Declaración explícita de lo que puede y no puede hacer 27 Problemas no estructurados Decisiones no programadas Problemas nuevos o inusuales para los que la información es ambigua Decisiones únicas y no recurrentes. o incompleta. Decisiones que generan respuestas Problemas que requieran únicas. soluciones a medida. 28 Fases en la toma de decisiones 29  Fases en la toma de decisiones 1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA – Identificar el problema/situación y las causas que han contribuido a crearla. – Identificar los valores/principios que nos guían, los criterios de decisión. 2 DISEÑO DE ALTERNATIVAS – Desarrollar la mayor cantidad de alternativas posibles (creatividad). – Evaluar las alternativas en base a nuestros criterios de decisión. 3 ELECCIÓN – Seleccionar una/o varias alternativas que se ajusten a nuestros criterios. 4 IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL – Implementar la alternativa seleccionada y evaluar la efectividad de la decisión. 30  Paso 1. Identificación del Problema El equipo no funciona, sus clientes se marchan o sus planes ya no son pertinentes. Toda decisión empieza con un problema, una discrepancia entre una situación existente y una deseada. ¿Cómo identifican los problemas en las empresas? En el mundo real, la mayoría de los problemas no vienen con letreros de neón que indiquen «problema». 31  Paso 1. Identificación del Problema La dirección también tiene que tener cuidado de no confundir los problemas con los síntomas del problema. ¿Una caída del 5% en las ventas es un problema? ¿O el descenso de las ventas no es más que un síntoma del verdadero problema, como la mala calidad de los productos, los precios altos o la mala publicidad? Además, ten en cuenta que la identificación de problemas es subjetiva. Lo que un directivo considera un problema puede no serlo para otro. Identificar problemas es importante, pero no es fácil. 32  Paso 1. Identificación del Problema IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Problema: Discrepancia entre la situación actual y la situación deseada. Características de los problemas: – Un problema se convierte en un problema real cuando tomamos conciencia de él. – Existe presión para solucionar un problema. – Disponemos de autoridad, información y los recursos necesarios para solucionar un problema. 33  Paso 1. Identificación del Problema IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ¿A qué problema/situación nos enfrentamos? Definir ¿Cuáles son sus posibles causas? Diagrama de Ishikawa – con la forma de un pez, con sus espinas, donde situamos las causas y subcausas – puede sernos de utilidad 34 Paso 1. Identificación del Problema Los diagramas de espina de pez pueden definirse como un diagrama que muestra las posibles causas de un evento, efecto o problema específico. Fue introducido por primera vez por Kaoru Ishikawa en 1968, por lo que a veces se les llama diagramas Ishikawa. Fue pionero en los procesos de gestión de calidad en Kawasaki y utilizó los diagramas de Ishikawa como parte del proceso. 35 Paso 1. Identificación del Problema 36  Paso 1. Identificación del Problema y sus posibles causas Otro enlace 37 Paso 1. Identificación del Problema y sus posibles causas. Herramienta Ishikawa 1. En una hoja de papel larga, trazar una línea horizontal sobre toda su longitud. Dicha línea representará la "espina dorsal" del pescado. Escribir el problema, efecto o situación analizada a lo largo de esta espina en la parte izquierda. 2. Identificar las principales categorías de causas posibles, se puede usar una lluvia de ideas para identificar las categorías de causas. ¿Por qué puede ocurrir este efecto? 3. Representar cada categoría de causa con una "espina" - una línea en ángulo de 45° grados de la espina dorsal del pescado. 4. El grupo debe identificar los factores que pueden causar causa, buscando subcausas. Nos preguntamos hasta que no haya más respuestas a la pregunta. 5. Una vez que el grupo ha establecido que el diagrama contiene suficiente información, se buscan las causas que pueden ser causas fundamentales. Clasificar las causas por orden de prioridad y definir la acción a emprender. 6. Investigaremos sobre si estas causas son realmente importantes y elegiremos actuar sobre las que tengan más relevancia 38  Paso 2. Elección de criterios (valores) Identificar los valores/principios que nos guían, NUESTROS criterios de decisión. Eficacia, eficiencia, y ¿qué más? Los criterios de decisión son factores importantes (relevantes) para resolver el problema Los costos en los que se incurrirá (inversión requerida…) Los riesgos probables (oportunidades de fracasar, efectos colaterales…) Congruencia con los valores y objetivos 39  Paso 2. Elección de criterios (valores) Los criterios de decisión no tienen la misma importancia. La asignación de un peso a cada factor los coloca en un orden de prioridad correcto, de acuerdo con su importancia en el proceso de toma de decisiones. Cuando en el paso siguiente tengamos las distintas alternativas, tendremos que someterlas a estos criterios. Ahora sólo se trata de definirlos. 40  Paso 3. Generación de alternativas 3 GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS ¿Qué alternativas encontramos para solucionar el problema ? Identificar todas las posibles alternativas viables o no. Buscar la creatividad y la cantidad más que la calidad. Una lluvia de cerebros o brainstorming nos ayudará. Las reglas de un brainstorming son: – buscamos cantidad, – no calidad; – no se critica ni distingue ideas – nos apoyamos en ideas de otros. Las ideas se mejoran, combinan y aplican conjuntamente. 41  Paso 4. Evaluación de alternativas 4 EVALUACION ¿Qué alternativas son viables y valiosas? Valorar la efectividad y valor en base a nuestros criterios de decisión/valores, principios. Evaluar las fortalezas y debilidades de las alternativas Elegir una o más alternativas, pueden elegirse varias que se complementan 42  Paso 4. Evaluación de alternativas 1.Eficacia 2. Bajo 3. Prestigio TOTAL coste PUNTOS Alternativa 1 5 3 1 9 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4 … ELEGIMOS LAS 2- … 3alternativas QUE MÁS … PUNTOS TIENEN … …..  Paso 5. Implementación y control 5 IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL Para implementar la alternativa/s seleccionadas se requiere un plan ¿Cómo lo haremos? Definir objetivos SMART y planificar acciones así como hitos de control ¿Cómo comunicamos la decisión y logramos el compromiso de aquellos que la pondrán en práctica?. – Evaluar el resultado. Si el problema no fue resuelto, ¿se decidió mal? El problema se resolvió ¿Decidimos bien? 44 Paso 5. Implementación y control 45  Paso 5. Implementación y control ¿Cómo vamos a poner en marcha, comunicar y controlar los objetivos/alternativas SMART? (Ejemplo; problema en una escuela con nuevos profesores) ALTERNATIVA ACCIÓN COMUNICACIÓN CONTROL (Objetivo SMART) Reuniones Reunión con el jefe de Reunión semestral de todos los Nº de reuniones celebradas (evaluación) regulares con departamento cada 15 profesores. De forma oral y/o por Nº de quejas de los padres (evaluación). nuevos profesores días. El contenido es correo. Se refleja en Calendario. Supervisa al Jefe de Estudios. conocer las dudas de Nº de quejas de alumnos (evaluación). cada 15 días los nuevos profesores Supervisa al Jefe de Estudios Alternativa 2 46  Errores en la toma de decisiones Exceso de Intentar resolver confianza problemas complejos con soluciones Culpar a factores Gratificación sencillas o reglas externos instantánea básicas elegir alternativas que ofrezcan Percepción beneficios selectiva/subjetiva instantáneos y Egoísmo de los eviten costes inmediatos acontecimientos 47  Errores en la toma de decisiones Heurístico – Uso de “reglas básicas” para simplificar la toma de decisiones. Exceso de confianza – Tener una visión exageradamente positiva de uno mismo y de su desempeño. Error de la satisfacción inmediata – Elegir alternativas que ofrecen beneficios instantáneos y evitan los costos inmediatos. Percepción selectiva – Organización selectiva e interpretación de los acontecimientos, de acuerdo con las impresiones de quien toma las decisiones. Prejuicio de confirmación – Buscar información que reafirma sus elecciones anteriores e ignorar la que contradice sus juicios. Prejuicio de egoísmo – Asignarse el crédito por el éxito y culpar por las fallas a factores externos. 48  Distintas condiciones para la toma de decisiones… Certeza Situación ideal en la cual se puede tomar una decisión correcta porque conoce los resultados de todas las alternativas. Riesgo Situación en la cual se estima la probabilidad de ciertos resultados, consecuencia de la selección de alternativas. Incertidumbre Situación en la cual la información es limitada, lo que impide la estimación de las probabilidades de los resultados para las alternativas asociadas con el problema y puede forzar a basarse en la intuición y en corazonadas. 49 Proceso racional de toma de decisiones - La dirección toma decisiones congruentes y basadas en el mejor valor con limitaciones específicas. - Son perfectamente racionales, completamente objetivas y lógicas. - Definen claramente el problema e identifican todas las alternativas viables. - Tienen un objetivo claro y específico. - Eligen la alternativa que maximiza los intereses de la organización, no los suyos propios. 50 El rol de la intuición en la toma de decisiones Recommended book for this topic: Thinking fast and slow by Daniel Kahneman En español: “Pensar rápido, pensar despacio” de Daniel Kahneman 51 El proceso de decisiones EFECTIVAS… Se centra en lo importante. Es lógico y coherente. Reconoce el pensamiento subjetivo y objetivo y combina el pensamiento analítico y el intuitivo. Requiere sólo la información y el análisis necesarios para resolver un dilema concreto. Fomenta y orienta la recopilación de información pertinente y opiniones fundadas. Es sencillo, fiable, fácil de usar y flexible. 52  Los límites del proceso racional de toma de decisiones Toma de decisiones racional, pero limitada por la capacidad de procesar la información. - No se busca el conocimiento de todas las alternativas. - Basada en la satisfacción. Selección de la alternativa que resuelve satisfactoriamente el problema en lugar de maximizar los resultados considerando todas las alternativas y eligiendo la mejor. 53  La ética en la toma de decisiones Un comportamiento ético es un comportamiento en el que se han elegido correctamente, no solo los fines que se desean alcanzar, sino también, los medios y los valores que se deben utilizar para alcanzarlos. Los códigos éticos tienen como finalidad definir qué comportamientos se consideran éticos y cuáles no lo son. Consultar el Código Etico de Auara https://auara.org/ 54 Libro Iceberg a la vista | Toma de Decisiones. Miguel Angel Ariño (miguelarino.com) 55 FUNDAMENTOS DE DIRECCION DE EMPRESAS Tema 3. ENTORNO EMPRESARIAL UCV - CURSO 24-25 PROFESORA MARIA GIL MARQUES INDICE 3.1.- Introducción. ¿Qué es el análisis del entorno? ¿Por qué se debe realizar? 3.2.- ¿Qué es el Microentorno? ¿Cuáles son los factores que cabe analizar? 3.3. ¿Qué es el Macroentorno? ¿Cuáles son los factores que cabe analizar? 3.4.- ¿Cuáles son las etapas en el análisis del entorno? ANEXOS Anexo 1 Fuentes de información para realizar el análisis Anexo 2 Análisis de escenarios BIBLIOGRAFIA 1 3.1. INTRODUCCIÓN ¿Qué es el análisis del entorno? Según Grant (2014) el entorno es el conjunto de factores externos que influyen o pueden influir sobre las decisiones y los resultados de la empresa debido a que pueden condicionar su evolución y sus resultados. Estos factores podrían impactar en los resultados de la empresa de forma positiva (oportunidades) o negativa (amenazas). El entorno relevante lo integran todos los factores externos a la empresa que tienen capacidad real para influir de forma relevante sobre los resultados de la empresa. Se denominan factores estratégicos pues pueden tener una incidencia significativa en los resultados clave de la empresa. Es importante conocer cuáles son los factores del entorno que afectan de forma más relevante a la empresa y en qué manera lo hacen (Navas y Guerras, 2016). Es responsabilidad de la dirección analizar el entorno externo para localizar las tendencias de cambio lo antes posible y preparar a la empresa para defenderse de amenazas y aprovechar oportunidades. La dirección de la empresa debe ser capaz de gestionar la incertidumbre del entorno, lo cual requiere por ejemplo entender cuál puede ser el comportamiento de los competidores o las preferencias de los consumidores en la actualidad y en un futuro (Cuervo, 1999). El entorno se puede delimitar a varios niveles: El entorno específico o cercano está formado por los agentes que o Están en contacto directo con la empresa y con sus competidores en el mismo grupo estratégico. o Comparten la misma industria. Michael Porter define el entorno cercano a través de las llamadas cinco fuerzas. El entorno general hace referencia al medio político, económico, social, tecnológico, legal y ecológico que afecta a las organizaciones de un territorio. 2 ¿Por qué se debe realizar un análisis del entorno? El análisis del entorno ayuda a las empresas a identificar oportunidades y amenazas en su entorno externo, permitiéndoles diseñar estrategias más efectivas para enfrentar cambios y tendencias en el mercado. El análisis se debe realizar para poder responder al entorno para influir sobre el impacto que el cambio del entorno tiene en la empresa, de forma positiva o negativa. Además, en ocasiones la empresa con sus decisiones puede influir en las decisiones de competidores, clientes, proveedores, instituciones… y otros agentes del entorno. Factores del entorno de impacto alto sobre la empresa: estos son los factores en los que la empresa debe enfocarse más. Factores de impacto bajo sobre la empresa: Estos factores pueden ser monitoreados, pero no necesariamente requieren una acción estratégica inmediata. El cambio en los factores del entorno a menudo no es controlable por la empresa. Factores como la inflación, tasas de interés, legislación escapan del control directo de la empresa. La empresa también puede verse afectada por avances tecnológicos fuera de su control, que pueden cambiar radicalmente el sector en el que opera. Sin embargo, la empresa si puede gestionar el cambio, adaptarse o influir indirectamente a través de diversas estrategias. Por ejemplo la empresa puede ajustar precios para protegerse de la inflación o cambiar el enfoque hacia productos más rentables. Cuanto antes se analice el entorno más rápida será la adaptación porque la empresa puede haber realizado planes al respecto. En otras ocasiones es posible que la empresa pueda influir sobre el entorno. Por ejemplo, la empresa no tiene control sobre las estrategias y movimientos de sus competidores, pero puede tomar decisiones que favorezca un tipo de relación con ellos. No se puede controlar a los competidores, pero una empresa puede vigilar de cerca sus movimientos a través de análisis competitivo. También pueden crear barreras de entrada mediante innovación, diferenciación de productos o la creación de economías de escala. Por ejemplo, los distritos industriales son una respuesta al entorno competitivo global por el que las empresas se sitúan cerca para compartir recursos y generar sinergias. Formar parte de un distrito industrial es una forma de crear un entorno más favorable. 3  Aunque no se puede controlar cómo cambian los gustos y preferencias de los consumidores, las empresas pueden invertir en investigación de mercado y análisis de datos para detectar tendencias emergentes. De este modo, pueden adaptar su oferta a lo que el mercado demanda antes que sus competidores, obteniendo ventaja competitiva. La empresa no puede influir directamente sobre los consumidores, pero si puede informar al consumidor y realizar campañas de marketing que puedan influir sobre su comportamiento. Las empresas no controlan las leyes o regulaciones, pero pueden influir en ellas mediante la participación en asociaciones industriales o grupos de presión (lobbying). Estas organizaciones trabajan para defender los intereses de la industria y pueden tener cierta influencia en el desarrollo de políticas públicas. También pueden anticiparse a los cambios normativos implementando sistemas de cumplimiento legal (compliance) para evitar sanciones. Las empresas no pueden controlar la dirección de la innovación tecnológica global, pero pueden adoptar nuevas tecnologías rápidamente o incluso invertir en alianzas estratégicas con startups tecnológicas para mantenerse a la vanguardia. De esta forma, aunque no controlen las nuevas tecnologías que surgen, pueden ser ágiles en su implementación. Además, la empresa elige el entorno en el que va a competir, los negocios a los que se dedica. La elección del entorno es un aspecto fundamental estrechamente relacionado con el éxito de una organización. Por tanto, no solo la empresa debe conocer y comprender el entorno para adaptarse a los cambios, sino que también está al alcance de la empresa influir en el entorno. Los factores del entorno son dinámicos, por lo que es esencial que las empresas monitoreen constantemente estos factores y ajusten sus estrategias cuando sea necesario. El análisis estratégico no es un ejercicio que se realiza una vez, sino un proceso continuo que permite a la empresa adaptarse a los cambios en su entorno. 4 3.2.- ¿QUÉ ES EL MICROENTORNO? ¿CUÁLES SON LOS FACTORES QUE CABE ANALIZAR? El entorno competitivo o microentorno es que conjunto de factores de entorno más cercano, el que afecta a las empresas de la misma industria y del mismo grupo estratégico (Porter, 2009; Grant, 2014). INDUSTRIA: Conjunto de empresas que producen el mismo producto o servicio: teléfonos móviles (telefonía móvil), hospitales (industria hospitalaria), automóvil (industria automotriz). NEGOCIO: Selección concreta de necesidades y clientes que la empresa atiende con una tecnología. Ejemplo: academia de idiomas para directivos La misma tecnología, clientes y necesidades. SECTOR: Conjunto de organizaciones que proveen del mismo tipo de servicios, no idénticamente iguales: sector de las comunicaciones, sector sanitario, sector del vehículo de transporte. Este es un concepto más amplio que el de industria. Las empresas del mismo sector desarrollan la misma actividad económica y producto similar o sustituible desde punto de vista de la demanda, y con tecnología similar. Ejemplo: sector educativo- empresas que comparten la tecnología, pero atienden a muchos tipos de clientes y muchas necesidades satisfechas MERCADO: Conjunto de clientes que consumen unos productos o servicios específicos. El modelo de las cinco fuerzas de Porter (2009) Este modelo se desarrolló como una forma de evaluar el atractivo de distintas industrias. Se puede aplicar de forma concreta para las empresas de un grupo estratégico cuando esto sea considerado más conveniente. Según Porter (2009), el grado de atractivo de la industria viene determinado por la acción de las cinco fuerzas principales que favorecen el éxito de las empresas en este negocio, que se explican a continuación. Estás cinco fuerzas son: 1. Rivalidad entre competidores existentes. 2. Entrada de nuevos competidores. 5 3. Amenaza de productos sustitutivos. 4. El poder de negociación de los clientes. 5. El poder de negociación de los proveedores El análisis de las cinco fuerzas permite valorar el atractivo de la industria y tomar decisiones sobre crecimiento o de defensa frente a las fuerzas que pueden erosionar el éxito de una empresa. Por ejemplo, creando barreras de entrada se pueden limitar las amenazas de nuevos entrantes, fidelizando a los clientes a través de un excelente trato y calidad se puede evitar que estos utilicen su poder para buscar precios más bajos. En el análisis del entorno cercano es importante reconocer que no a todas las empresas de la industria les afectarán igualmente los mismos factores. Por ejemplo, Empresas más grandes pueden tener menos barreras para entrar a un nuevo sector que empresas más pequeñas. 6  Una aerolínea de bajo coste puede analizar el entorno cercano centrándose en los competidores de su grupo estratégico. 1. Amenaza de nuevos entrantes Se analiza la dificultad para entrar en una industria. Si la entrada es fácil, las empresas ya existentes se enfrentan a una mayor competencia, lo que puede reducir su rentabilidad. Sin embargo, si hay barreras de entrada altas, como una fuerte inversión inicial, regulaciones estrictas o lealtad de marca, la amenaza es baja, lo que protege a las empresas establecidas. Factores que influyen en la amenaza de nuevos entrantes: Inversiones iniciales muy altas: Industrias que requieren una gran cantidad de capital para empezar, como la automotriz o la farmacéutica, suelen tener menos nuevos entrantes. Economías de escala y de experiencia acumulada: Si las empresas establecidas pueden producir más a menores costos, esto desincentiva a los nuevos entrantes. Lealtad de marca: En industrias donde los consumidores están fuertemente vinculados a marcas conocidas, es difícil para nuevas empresas atraer clientes. Acceso a canales de distribución: En algunos sectores, puede ser difícil para nuevos competidores encontrar puntos de venta o canales de distribución si estos están controlados por las empresas establecidas. Barreras legales que dificultan entrar en el negocio. Ejemplos: En la industria de las aerolíneas, la alta inversión necesaria para comprar aviones y cumplir con las regulaciones hace que la amenaza de nuevos entrantes sea baja. Con la creciente tendencia de alimentos orgánicos, veganos y saludables, se ha visto una oportunidad para nuevos entrantes especializados, ya que estos productos pueden diferenciarse lo suficiente y atraer a consumidores que buscan alternativas más sanas y están dispuestos a pagar precios más altos por lo que entran compitiendo en el segmento de consumidores con mayor poder adquisitivo 7 2. Poder de negociación de los proveedores Esta fuerza mide cuánto poder tienen los proveedores sobre una industria. Si los proveedores son pocos y controlan los inputs esenciales que necesitan las empresas de la industria, pueden imponer precios altos o condiciones desfavorables, lo que reduce la rentabilidad de las empresas. Si los inputs son fácilmente accesibles o hay muchos proveedores, el poder de negociación de los proveedores es bajo. Factores que influyen en el poder de los proveedores: Número de proveedores: Cuantos menos proveedores existan, mayor será su poder. Si hay muchos proveedores para un mismo producto o servicio, su poder será limitado. Sustitución: Si una empresa puede cambiar fácilmente de proveedor o usar productos alternativos, los proveedores tienen menos poder. Importancia del cliente: Si una empresa es un cliente importante para un proveedor (compra una gran cantidad), ese proveedor tiene menos poder. Ejemplos: En la gran distribución de alimentación de marca blanca los proveedores tienen poco poder porque las empresas pueden disponer de una gran cantidad de fabricantes dispuestos a fabricar para ellos. En general los supermercados y grandes minoristas compran en grandes volúmenes, por lo que pueden exigir mejores precios y condiciones a los fabricantes de alimentos procesados. Pueden presionar a los fabricantes para que ofrezcan descuentos o promociones. Cuando los proveedores cuentan con recursos relevantes y les será fácil variar precios, plazos de entrega, formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Las empresas del sector no podrán controlar estas condiciones y esto no es bueno. Algunas de las estrategias a seguir para no depender de un solo proveedor o encontrar mejores opciones son: Aumentar nuestra cartera de proveedores Establecer alianzas a largo plazo con ellos Pasar a fabricar nuestra propia materia prima 8 3. Poder de negociación de los clientes Esta fuerza mide cuánto poder tienen los clientes sobre una empresa o industria. Si los clientes pueden presionar a las empresas para que bajen los precios o mejoren la calidad, es porque tienen más poder y esto puede reducir la rentabilidad de la industria El poder de los clientes es mayor cuando hay pocas empresas que ofrezcan el mismo producto, o cuando los clientes tienen muchas alternativas. Factores que influyen en el poder de los clientes: Número de clientes: Si una empresa depende de pocos clientes, estos tendrán más poder, ya que pueden exigir mejores condiciones. Diferenciación del producto: Si el producto es único o muy diferenciado, los clientes tendrán menos poder, ya que será más difícil para ellos encontrar alternativas. Facilidad para cambiar de proveedor: Si los clientes pueden cambiar de empresa fácilmente (por ejemplo, cambiar de marca o proveedor), su poder es mayor. Ejemplos: Los consumidores están cada vez más preocupados por los ingredientes saludables y los impactos ambientales de los productos alimenticios. Esto hace que dediquen más tiempo a elegir los productos que se alineen con sus valores, como alimentos ecológicos. Las empresas deben adaptarse a estas demandas o perder cuota de mercado. Porter considera que cuanto más poder tengan y más se organicen los consumidores, más exigencias y condiciones impondrán en la relación de precios, calidad o servicios, por tanto, la empresa contará con menos margen y el mercado será entonces menos atractivo. Además, el sector será menos atractivo cuando el cliente puede cambiar fácilmente de una empresa a otra de la competencia porque las empresas no se diferencian mucho. Ante esta amenaza se puede recurrir a diversas estrategias como: Aumentar la inversión en marketing y publicidad Mejorar los canales de venta Incrementar la calidad del producto y/o servicio o reducir su precio Crear una nueva propuesta de valor 9 4. Amenaza de productos o servicios sustitutos Esta fuerza mide el riesgo de que otros productos o servicios puedan reemplazar a los actuales. Si los consumidores tienen muchas alternativas para satisfacer la misma necesidad, la rentabilidad de las empresas puede verse afectada, ya que pueden verse obligadas a reducir precios o mejorar su oferta. Factores que influyen en la amenaza de sustitutos: Disponibilidad de sustitutos: Si existen muchos productos o servicios que pueden satisfacer la misma necesidad del consumidor, la amenaza es mayor. Costo de cambio: Si cambiar a un sustituto es fácil y barato, la amenaza aumenta. Sin embargo, si los consumidores tuvieran que hacer un gran esfuerzo o incurrir en altos costos para cambiar, la amenaza es menor. Calidad y desempeño de los sustitutos: Si los sustitutos ofrecen un mejor desempeño o precio, la amenaza será mayor. Ejemplos: Los servicios de streaming como Netflix son sustitutos del cable tradicional, lo que representa una gran amenaza para las empresas de televisión por cable. Con el auge de las aplicaciones de delivery los consumidores pueden optar por comprar comidas preparadas en restaurantes en lugar de comprar alimentos en supermercados. 5. Rivalidad entre los competidores existentes Esta fuerza analiza la intensidad de la competencia entre las empresas que ya están dentro de la industria. Si la rivalidad es alta, las empresas tienden a competir bajando precios o mejorando continuamente sus productos, lo que puede reducir la rentabilidad de todas. Factores que influyen en la rivalidad competitiva: Número de competidores: Cuantos más competidores haya, mayor será la rivalidad, especialmente si son de tamaño y poder similares. Crecimiento de la industria: En industrias que están creciendo, la competencia tiende a ser menos intensa porque hay oportunidades para 10  todos. Sin embargo, en industrias maduras o en declive, la rivalidad es más feroz. Diferenciación del producto: Si los productos o servicios son similares, las empresas tienden a competir más en precio, lo que intensifica la rivalidad. Barreras de salida: Si es difícil para una empresa dejar la industria (debido a inversiones grandes o contratos a largo plazo), esto aumenta la rivalidad, ya que las empresas pelearán por sobrevivir. Ejemplos: La rivalidad en la industria de alimentos procesados es muy intensa, con muchas marcas compitiendo por la atención de los consumidores. Los grandes actores, como Nestlé, PepsiCo, Unilever, Kraft Heinz…, dominan el mercado, pero también enfrentan una creciente competencia de marcas más pequeñas especializadas en productos saludables, orgánicos o artesanales. La rivalidad aumenta si los competidores son muchos, no crece la demanda, hay barreras altas de salida y movilidad, así como activos especializados y costes fijos altos, entre otros factores. Esto hace poco atractivo el sector. Asimismo, habrá mayor rivalidad cuando hay poca diferenciación entre competidores Estrategias a aplicar: Estrategia de Océano Azul Bajar los costes fijos Crear nuevos productos o servicios con valor añadido 11 3.3. ¿QUÉ ES EL MACROENTORNO? ¿CUÁLES SON LOS FACTORES QUE CABE ANALIZAR? El entorno general o macroentorno abarca a todos aquellos factores que afectan de mayor o menor medida a organizaciones de un territorio. El objetivo del análisis del entorno general es la identificación de las distintas variables externas que afectan a la actuación de la empresa, y están vinculadas a la localización en un país determinado o zona geográfica. Se deberá reflexionar sobre cuáles de estos factores son clave o estratégicos, y qué tipo de influencia pueden tener en la empresa ahora y en un futuro, en el largo plazo. El análisis PESTEL, acrónimo correspondiente a los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales, facilita el entendimiento del contexto general en el que opera la organización. Factores Políticos: Se refieren a la influencia de los gobiernos y las políticas públicas sobre las empresas. Incluyen aspectos como o la estabilidad política, o regulaciones gubernamentales, o políticas fiscales, o tratados comerciales y relaciones internacionales. Ejemplos serían el impacto de las elecciones, las reformas tributarias o las regulaciones laborales. Factores Económicos: Involucran la situación económica del país o región donde opera la empresa. Incluyen o el crecimiento económico, 12  o las tasas de interés, o inflación, o desempleo, o el tipo de cambio, o el acceso a financiación o otros indicadores económicos que afectan la demanda de productos y servicios. Por ejemplo, una recesión puede disminuir el consumo y, por lo tanto, las ventas. Factores Sociales: Se relacionan con las características y cambios en la sociedad. Esto incluye o la demografía, o los hábitos de consumo, o los valores culturales, o el nivel educativo, o la urbanización y las tendencias poblacionales. Por ejemplo, una sociedad que valora el consumo responsable y la sostenibilidad puede influir en la demanda de productos ecológicos. Factores Tecnológicos: Implican el impacto de los avances tecnológicos y la innovación en las empresas. Incluyen o innovaciones relacionadas con la automatización, o acceso a herramientas para la digitalización, o el desarrollo de nuevas tecnologías en general o la inversión en I+D. La capacidad de una empresa para adaptarse a los cambios tecnológicos puede determinar su competitividad a largo plazo. Factores Ecológicos (Ambientales): Se relacionan con el entorno natural y la sostenibilidad. Esto incluye o el cambio climático, o la escasez de recursos, o la regulación medioambiental, o la presión para adoptar prácticas sostenibles y la conciencia ecológica de los consumidores. Las empresas deben gestionar estos factores, especialmente si están en sectores con un alto impacto ambiental, como la energía o la agricultura. 13  Factores Legales: Son las normativas y leyes que afectan el entorno empresarial. Incluyen leyes o laborales, o de competencia, o de protección al consumidor, o propiedad intelectual, entre otras. Las empresas deben cumplir con estas regulaciones para evitar sanciones y operar de manera eficiente en sus mercados. 3.4. ETAPAS EN EL ANÁLISIS DEL ENTORNO Las etapas son las siguientes: 1.- Delimitar el nivel del análisis: En esta fase, se define el horizonte temporal, ámbito geográfico, las partes interesadas y el contexto. 2.- Identificar los factores que son estratégicos y describir la evolución de estos factores. Se debe analizar el entorno cercano y el general y elegir lo que es relevante, descartando lo que no lo es. Dependiendo del tipo de empresa, su estrategia, su tamaño y su idiosincrasia el análisis del entorno puede llevarnos a conclusiones muy diferentes. Cada empresa es única, debe realizar un análisis diferente 3.- Evaluar estos factores y jerarquizarlos en base a que puedan ser oportunidades o amenazas para la empresa. Se puede elaborar un perfil estratégico del entorno. 1.- DELIMITACIÓN DEL NIVEL DE ANÁLISIS Lo primero que se debe definir son los límites del análisis. Esta delimitación del análisis es una fase crucial en cualquier análisis estratégico y consiste en establecer los límites y el enfoque del estudio. La delimitación del nivel de análisis dependerá del objetivo a conseguir. Por ejemplo, 14  Puede tratarse de un análisis previo a una expansión y en este caso el análisis se centrará en identificar oportunidades y barreras específicas en esos mercados, como regulaciones comerciales, preferencias de los consumidores locales y barreras tecnológicas. Puede ser un análisis para el lanzamiento de producto innovador o para realizar un cambio estratégico importante (digitalización de la empresa). En este caso se analizarán las variables que resulten más relevantes, como por ejemplo los mercados en los que se comercializará el nuevo producto, las preferencias de los consumidores, los valores sociales etc. Es importante que el análisis sea manejable, pertinente y que se enfoque en los elementos que realmente impactan a la empresa. En esta fase, se define el horizonte temporal, ámbito geográfico, las partes interesadas y el contexto. HORIZONTE TEMPORAL El horizonte temporal define el período de tiempo que abarca el análisis: corto, mediano o largo plazo. El horizonte temporal puede variar dependiendo de si se está evaluando una estrategia para 1 año, 3 o más. En el caso de una empresa que está considerando expandirse internacionalmente, podría ser necesario un análisis a largo plazo (3-5 años). ÁMBITO GEOGRÁFICO El análisis también debe delimitarse en términos de ámbito geográfico, ya que los factores del entorno pueden variar significativamente entre diferentes regiones o países. Una empresa que opera globalmente tendrá que considerar los factores políticos, legales y sociales en múltiples mercados, mientras que una empresa local se centrará en el análisis del entorno de su país o región. Si una empresa está considerando expandirse en el mercado chino, deberá considerar aspectos políticos (regulaciones del gobierno chino), tecnológicos (adopción de nuevas tecnologías en China), y legales (protección de la propiedad intelectual). ACTORES CLAVE Y PARTES INTERESADAS Se debe conocer a los competidores y sus estrategias, a los clientes y los factores que les influyen, a los proveedores o reguladores y que normativas y presiones tienen. Una empresa que depende de proveedores internacionales puede verse afectada por regulaciones comerciales o 15  fluctuaciones cambiarias, por lo que deberá incluir estos actores en su análisis estratégico. CONTEXTO Es importante delimitar claramente si el análisis se va a aplicar a toda la empresa, a uno de sus negocios o incluso a un proyecto que se está estudiando en profundidad. También se puede hacer un análisis de como el entorno afecta a las empresas de un sector completo. Una vez concretada cual es la unidad de análisis: sector, empresa, proyecto, negocio, tendremos claro los límites a partir de los cuales comienza el entorno externo. Para definir el entorno cercano nos debemos preguntar: ¿En qué sector opera la empresa? (tecnología, alimentos, salud, etc.) ¿Cuál es su mercado objetivo? (segmento demográfico, geográfico) ¿En qué grupo estratégico compite? Si la empresa es un fabricante de automóviles, el contexto será la industria automotriz global o regional, y habrá que centrarse en los factores que influyen directamente en esta industria. Se delimitará también cuál es su mercado objetivo y cuál es su posición actual en este mercado: puede ser líder de mercado, un nuevo participante, o estar en proceso de expansión. Es importante tener en cuenta la disponibilidad de información al decidir el alcance del análisis. Si hay poca información confiable sobre ciertos factores, puede que se limite el análisis o centrarse en algunos aspectos donde se disponga de mejores datos. Por ejemplo, imaginemos que una empresa de alimentos para deportistas quiere expandir su negocio y está considerando entrar en nuevos mercados de Europa. Podría decidir enfocarse en los factores políticos (regulaciones alimentarias), económicos (poder adquisitivo), sociales (tendencias hacia hábitos alimenticios) y ecológicos (normas de sostenibilidad). Se establece un horizonte de 3 años, ya que se espera que los impactos regulatorios y las tendencias de consumo cambian gradualmente. El ámbito geográfico se extiende a varios mercados de la Unión Europea. Se consideran actores clave los clientes, competidores locales y reguladores gubernamentales en esos mercados. Delimitar el alcance del análisis puede facilitar que se consigan los resultados deseados con un coste razonable. 16 2. DELIMITAR LOS FACTORES ESTRATÉGICOS Y DESCRIBIR LA EVOLUCIÓN DE CADA FACTOR Tras una primera aproximación al entorno cercano y del entorno general de una empresa se delimitan los factores que son estratégicos para esta empresa. El primer paso es identificar los factores clave o estratégicos del entorno. Puede ser que algunos factores puedan tener una mayor relevancia, ser más críticos que otros. Para una empresa de tecnología serán seguramente más relevantes los factores tecnológicos y económicos, mientras que una empresa en el sector energético debería prestar especial atención a los factores ecológicos y legales. En el análisis del entorno general también es importante reconocer diferencias entre empresas. Por ejemplo, Un cambio en la política fiscal podría aumentar los costos operativos, lo que impactaría negativamente la rentabilidad de una empresa, y esto será especialmente importante para una empresa que compite en costes. El crecimiento de la digitalización y el comercio electrónico podría representar una oportunidad para ampliar la presencia en línea y captar nuevos clientes en una empresa en crecimiento. Por esto para realizar un análisis del entorno de una empresa es necesario considerar también los resultados del análisis interno. Este punto se estudiará en el tema siguiente. Para investigar sobre el impacto que puede tener cada factor se puede recurrir a las fuentes de información que se presentan en el anexo 1 3. EVALUAR EL IMPACTO DE CADA FACTOR Y JERARQUIZARLOS Habrá que dilucidar si el impacto de los factores del entorno puede ser amenazas u oportunidades para la realidad de una empresa, de un proyecto o negocio de una empresa, o la realidad de un sector o industria. AMENAZAS: describen los factores del entorno que pueden poner en peligro la supervivencia de la organización o afectar negativamente. OPORTUNIDADES: describen factores del entorno que, reconocidos a tiempo, pueden aprovecharse para poder aumentar las ventas o los beneficios, descubrir nuevos negocios. 17 En cada industria, existen factores clave que son esenciales para el éxito de gran cantidad de empresas. Una vez identificados y delimitados los factores relevantes, se deben priorizar según su impacto y la capacidad de la empresa para influir en ellos. No todos los factores tendrán el mismo nivel de importancia para todas las empresas del sector. Dependiendo del grupo estratégico en el que compiten, de su estrategia, tamaño… serán más relevantes unos u otros factores… Entorno cercano: El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta clave para analizar el entorno competitivo de una industria y entender qué factores influyen en la rentabilidad y la estrategia de una empresa. Para realizar un análisis efectivo utilizando este modelo, es necesario obtener datos de diversas fuentes que te permitan evaluar con precisión las cinco fuerzas: rivalidad entre competidores, amenaza de nuevos entrantes, poder de los proveedores, poder de los clientes y amenaza de productos o servicios sustitutos. Una vez analizadas cada una de las 5 fuerzas de la matriz de Porter se otorga un valor a cada elemento o fuerza. Posteriormente se calcula el peso relativo de cada fuerza en función del grado en qué nos afecta 18 Entorno general: El perfil estratégico del entorno es una sencilla técnica que resume y valora los factores claves del entorno general que afectan a la empresa y ayudan a detectar oportunidades y amenazas de una manera gráfica. La elaboración de este perfil consta de dos fases: 1) En la primera, se elabora una lista de lo que hemos denominado factores clave del entorno general, o variables significativas del mismo. 2) La segunda parte consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que habitualmente suele ser de uno (1) a cinco (5) o, lo que es lo mismo: muy negativo, negativo, equilibrado, positivo y muy positivo (Likert, 1967). Esta valoración se realiza de forma subjetiva por parte de la dirección de la empresa, ya que recoge la forma en la que ésta percibe las distintas variables del entorno. El perfil estratégico del entorno es una herramienta sencilla de interpretar, que pone de manifiesto las influencias que el entorno ofrece a la actuación de la empresa. Sin embargo, es subjetiva y cualitativa respecto de la identificación de tales influencias. Los factores más críticos, que representan tanto riesgos como oportunidades, deben ser priorizados en el análisis estratégico. 19 CHECKLIST PARA EVALUAR SI SE HA REALIZADO BIEN EL ANÁLISIS DEL ENTORNO Estas preguntas se deberían contestar en afirmativo 1. ¿Se define claramente la unidad de análisis? Se debe comenzar explicando el entorno de que empresa/sector se está analizando y sus límites 2. ¿Se utiliza el vocabulario apropiado? Por ejemplo, factores positivos, son oportunidades. Factores negativos, serán denominados amenazas. Definir en una nota al pie si es necesario los términos que se utilizan 3. ¿Se analizan los distintos factores PESTEL (factores políticos, económicos, sociales/culturales/demográficos, tecnológicos, del entorno-medio ambiente, legales) y las 5 fuerzas de Porter? ¿Se justifica cuando no se analizan todos los factores? ¿Se analiza lo relevante? 4. ¿Se redacta evitando declaraciones generales? ¿Se explica clara y específicamente que es lo que constituye una amenaza u oportunidad? Es importante definir cómo puede afectarle negativa o positivamente a la empresa o sector analizado una tendencia en un factor del entorno. Si no existe ese posible impacto no será un factor relevante. Se recomienda eliminar todo lo que no sea relevante y que no se razone claramente cómo puede afectar a la empresa 5.- ¿Se citan las fuentes que se han consultado para realizar el análisis? Cada oportunidad, amenaza, fortaleza, debilidad… debe incluir una referencia Además de citar las fuentes utilizadas (deseable hacer referencias entre comillas cuando proceda) se razona también su aplicación al caso analizado. Estas preguntas deberían tener una respuesta negativa 1. ¿Se argumenta la oportunidad refiriéndose a las acciones de la empresa? Esto no debería hacerse. Por ejemplo “La popularidad del uso de aplicaciones en la actualidad supone una oportunidad, puesto que recientemente la empresa X ha desarrollado su plataforma online/aplicación móvil”. Se debe citar alguna fuente fiable que señale que la población utiliza más aplicaciones. Si la empresa ya tiene una aplicación no sería oportunidad sino fortaleza. 2. ¿Se describen amenaza u oportunidad explicando cómo reacciona la empresa? Las oportunidades son factores del entorno, no estrategias. Por ejemplo, una oportunidad no es: “Basar sus estrategias de comunicación fomentando los productos de marca blanca”. Esto es una estrategia. 3. ¿Se explican acciones y estrategias del pasado? En el análisis nos centraremos en las tendencias de futuro no en la realidad actual. 20 ANEXO 1 Fuentes de información entorno cercano o específico Estas pueden ser algunas fuentes de información para realizar un análisis del entorno cercano: Informes de investigación de mercado proporcionan análisis detallados de sectores industriales, incluidos los principales competidores, sus cuotas de mercado y las estrategias que utilizan. Informes financieros: Los informes anuales y estados financieros de las empresas ofrecen información sobre las estrategias competitivas, el rendimiento financiero y los segmentos de mercado clave. Medios de comunicación especializados: Revistas como Harvard Business Review, Forbes, Business Insider, y The Economist publican artículos y estudios sobre la competencia y las dinámicas del mercado. Portales de análisis financiero que ofrecen información actualizada sobre la valoración de las empresas, el análisis comparativo y la competencia en los mercados financieros. Estudios de mercado sectoriales de consultoras especializadas Informes de regulaciones y políticas: Las cámaras de comercio y los organismos gubernamentales proporcionan información sobre regulaciones, normativas de licencias, y requisitos legales que pueden dificultar la entrada de nuevos competidores. Asociaciones de la industria publican análisis sobre las barreras tecnológicas, operativas o normativas para la entrada en la industria. Publicaciones académicas: Plataformas como Google Scholar pueden ser útiles. Informes financieros de proveedores y clientes: Analiza los informes financieros para evaluar su posición en el mercado y cómo influyen en sus negociaciones Estudios de comportamiento del consumidor publican informes sobre las tendencias del comportamiento de los consumidores, la lealtad a las marcas y la sensibilidad al precio. Estudios de mercado específicos que analizan las preferencias de los clientes y la capacidad de negociación en diferentes sectores. Informes anuales de empresas: Las empresas que dependen de grandes clientes o distribuidores (por ejemplo, en sectores B2B) a menudo detallan en sus informes financieros la importancia de estos clientes y sus posibles efectos en las operaciones. Datos de satisfacción del cliente y opiniones pueden proporcionar información sobre cómo perciben los clientes el producto o servicio y qué nivel de influencia tienen en las decisiones de compra. 21  Portales tecnológicos y de innovación suelen cubrir tendencias emergentes y nuevas tecnologías que podrían amenazar a los productos actuales. Análisis de startups: Plataformas como Crunchbase y CB Insights rastrean el crecimiento de startups que están desarrollando productos o servicios que podrían convertirse en sustitutos de las ofertas actuales. Bases de datos de patentes (como Google Patents o la Oficina de Patentes y Marcas de EE. UU.) pueden proporcionar información sobre nuevas invenciones que podrían representar una amenaza como sustitutos. Redes profesionales y entrevistas: Consultar a expertos de la industria, asistir a ferias comerciales, o hacer entrevistas a profesionales del sector puede ser una fuente valiosa de información sobre la competencia y las dinámicas de mercado. Cámaras de comercio y asociaciones: Estas organizaciones suelen ofrecer información detallada sobre la dinámica de poder en una industria específica, tanto en términos de competidores como de clientes y proveedores. Fuentes de información entorno general: Se requiere información sobre cada factor. Esto implica investigar y recopilar datos relevantes sobre cada uno de ellos. Estas pueden ser algunas fuentes de información: 1. Factores Políticos Sitios web de instituciones gubernamentales que publican leyes y regulaciones, políticas fiscales y de subvenciones … Instituciones como la Organización Mundial del Comercio (OMC), el Fondo Monetario Internacional (FMI), y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) publican informes y estadísticas sobre políticas comerciales y regulaciones globales. Medios de comunicación y consultoras especializados analizan la estabilidad política y las políticas regulatorias de diversos países. 2. Factores Económicos El Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial publican informes sobre el crecimiento económico, tasas de inflación, y pronósticos financieros de diferentes países. 22  Los informes y datos estadísticos publicados por los bancos centrales proporcionan información clave sobre tasas de interés, políticas monetarias, y el estado general de la economía. Institutos nacionales de estadísticas: Cada país tiene un instituto de estadísticas que publica datos sobre el crecimiento del PIB, empleo, inflación, etc. (Ejemplo: INEGI en México, INE en España, INEI en Perú). Consultoras estratégicas publican estudios sobre el entorno económico en diferentes sectores. 3. Factores Sociales Instituciones estadísticas: Muchas de las mismas fuentes que proporcionan información económica también ofrecen datos demográficos y sociales (ej. INEGI, INE, Eurostat). Informes de mercado y estudios de consumo: Empresas como Nielsen, Euromonitor, y Statista proporcionan estudios detallados sobre tendencias de consumo, preferencias de los consumidores y cambios en los estilos de vida. Organismos internacionales: La ONU, la OMS y la OCDE ofrecen información sobre educación, salud pública, y otros factores sociales importantes. Asociaciones de consumidores y ONGs: Pueden proporcionar información sobre cambios en los hábitos de consumo y preocupaciones sociales, como el aumento de la demanda de productos sostenibles o saludables. 4. Factores Tecnológicos Revistas especializadas y portales tecnológicos ofrecen información sobre las últimas innovaciones tecnológicas y tendencias emergentes. Patentes y publicaciones científicas: El portal de la Oficina de Patentes y Marcas en tu país, o el Google Scholar, te permiten consultar las últimas innovaciones en investigación. Informes de consultoras tecnológicas sobre la adopción de nuevas tecnologías en diferentes sectores. Eventos y conferencias: Asistir a ferias tecnológicas o conferencias de la industria es una excelente forma de estar al día sobre innovaciones. 5. Factores Ecológicos- Medioambientales Organismos internacionales: Instituciones como el Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) y el Panel Intergubernamental sobre Cambio Climático (IPCC) publican informes sobre el cambio climático, las políticas ambientales y el uso sostenible de recursos. 23  Gobiernos nacionales: Los ministerios de medio ambiente o agencias regulatorias publican normativas y regulaciones sobre gestión de residuos, emisiones de CO₂, y energía renovable. ONGs y asociaciones medioambientales publican informes sobre las empresas más comprometidas con la sostenibilidad y las políticas más recientes. Informes de sostenibilidad de las empresas: Muchas empresas publican sus propios informes de sostenibilidad donde analizan sus prácticas medioambientales. 6. Factores Legales Sitios web gubernamentales: Las páginas oficiales de los ministerios de justicia o las agencias regulatorias de cada país publican información sobre cambios en la legislación. Firmas de abogados publican boletines legales sobre cambios en la normativa que pueden afectar a los negocios. Las cámaras de comercio locales suelen ofrecer seminarios y actualizaciones sobre las regulaciones que afectan a las empresas en tu país o industria. Las asociaciones de la industria suelen monitorear los cambios regulatorios que afectan a su sector y pueden ofrecer orientación a sus miembros. 24 BIBLIOGRAFIA Cuervo, A. (1999): La dirección estratégica de la empresa. Reflexiones desde la economía de la empresa, Papeles de Economía Española nº78-79. Grant, R. M. (2014). Dirección estratégica. Thomson-Civitas. Johnson, G; Scholes, K.; Whittington, R. (2010): Fundamentos de estrategia, Pearson-Prentice Hall, Madrid. Menguzzato Boulard, M.; Renau Piqueras, J. J. (1991). La dirección estratégica de la empresa. Barcelona: Ariel. Navas López, J. E., & Guerras Martín, L. Á. (2016). Fundamentos de dirección estratégica de la empresa. Civitas. Porter, M.E. (2009): Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores, Ediciones Pirámide. 25 FUNDAMENTOS DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS Tema 4 Planificación y control estratégico Prof.Dra: María Gil Marqués [email protected] Partiendo del análisis del entorno… Hacer el análisis externo PESTEL, el del sector Porter, el interno y el DAFO que combina ambos no tiene sentido sino es para tomar decisiones estratégicas teniendo en cuenta el entorno y las fortalezas y debilidades de la empresa. 2  La planificación debe ser estratégica La planificación implica decidir con antelación lo que se desea conseguir y la forma de alcanzarlo, tendiendo puentes desde el presente hasta el futuro deseado. El futuro no es una prolongación del presente por los cambios en el entorno y la incertidumbre.  ¿Para qué se realiza el análisis DAFO? Para poder definir la estrategia 1 3 4 2 4 Dirección estratégica 4 pasos Etapa 1: Identificar la misión, visión, valores Etapa 2: Efectuar un análisis tanto externo como interno Etapa 3: Selección estratégica y formulación de estrategias Etapa 4: Implementación y control Planificación estrategia ¿para qué? Estrategia supone planificación Establecer alternativas Comunicarlas Decidir objetivos Formas de alcanzarlos Recursos necesarios Personas responsables  Planificación Seleccionar objetivos y formas de RECURSOS: alcanzarlos ACTUACIÓN: Humanos Controlar Organizando Alcanzar metas Financieros Monitorear Asignar responsabilidad Productos Materias para el cumplimiento de la actividades y hacer tarea Servicios primas correcciones Eficiencia Tecnológicos Eficacia Información liderazgo influencia para motivar a los empleados 8  Planificación para el futuro Una meta sin un plan es solo un deseo. La mayoría de las organizaciones enfrentan turbulencias y crecen con incertidumbre. ○ Agitación económica, política y social = los gerentes se preguntan cómo afrontarla ○ Renovado interés en la planificación organizacional Desarrollando un plan para IKEA 9  ¿Qué es la planificación? El acto de planificar puede en sí mismo agregar valor , al garantizar que las personas basen sus decisiones en una gama más amplia de evidencias que si no existiera un sistema de planificación (Sinha, 1990). Si se hace mal , la planificación tiene el efecto opuesto, ya que conduce a confusión, frustración y desperdicio. Los buenos planes dan dirección a las personas cuyo trabajo contribuye a sus logros. - Si todos conocen el propósito de una actividad más amplia y cómo su tarea contribuye, pueden trabajar de manera más efectiva. - Pueden adaptar su trabajo al plan (o viceversa) y cooperar y coordinarse con otros. - También les ayuda a afrontar lo inesperado, ya que si entienden el resultado final pueden responder a cambios inesperados , sin tener que preguntar ni esperar a que se les diga. - A la gente le gusta saber cómo su tarea encaja en el todo más amplio, ya que añade interés y les permite asumir más responsabilidad. 1 0  Los propósitos de la planificación Proporciona dirección En primer lugar, la planificación proporciona orientación tanto a los gerentes como a los no gerentes. Cuando los empleados saben qué es lo que su organización o unidad de trabajo está intentando lograr y qué deben aportar para alcanzar las metas, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre sí y hacer lo que sea necesario para lograr esas metas. Sin planificación, los departamentos y las personas pueden trabajar con objetivos contrapuestos e impedir que la organización alcance sus metas de manera eficiente. 1 1 Los propósitos de la planificación Reduce la incertidumbre En segundo lugar, la planificación reduce la incertidumbre al obligar a los gerentes a mirar hacia a