Manual de Estrategia Competitiva PDF

Manual de Estrategia Competitiva Manual para su comprensión Profesor: Ramón Berríos A. Elaborado sólo con fines docentes. “Vivimos en un mundo, dónde la única constante es el cambio, esto hace que las empresas se vean obligadas a adaptarse y a adelantarse a las transformaciones que su entorno, c...

Manual de Estrategia Competitiva Manual para su comprensión Profesor: Ramón Berríos A. Elaborado sólo con fines docentes. “Vivimos en un mundo, dónde la única constante es el cambio, esto hace que las empresas se vean obligadas a adaptarse y a adelantarse a las transformaciones que su entorno, con certeza, sufrirá. Es en el contexto antes mencionado donde nace la necesidad de formular una estrategia por parte de la empresa, la que es considerada como una decisión sobre las metas, objetivos y acciones de la organización, que le permiten modificar el futuro y prosperar en su entorno. Técnicamente la estrategia busca la creación de una ventaja competitiva, la cual permitirá a la empresa ganar una posición de privilegio en una industria, de manera constante y a largo plazo. La ventaja competitiva debe ser única, valorada por los clientes y permitirá generar utilidades por sobre el promedio de la industria”. Índice Introducción 3 Estrategia 4 Ventaja Competitiva 6 Tipos de Estrategia 7 Fases de la Estrategia 9 1. Análisis de la Situación 9 Ambiente Externo 9 Factores claves para tener éxito 12 Análisis Organizacional 12 Integración de los Análisis Interno y Externo 13 Intención Estratégica 14 Misión 14 Objetivos Estratégicos 14 2. Establecimiento de los Objetivos 15 3. Definición de los Planes de acción 15 4. Programación de Recursos y Presupuestación 15 Bibliografía 16 2  Introducción Estamos en una sociedad donde el conocimiento, la tecnología y la información disponibles van aumentando exponencialmente, lo que acompañado de una economía globalizada e interdependiente determina la actitud y el comportamiento que las personas -y por ende las organizaciones- tienen en el medio. El escenario que presenta la era del conocimiento está ligado al cambio permanente en el entorno de las compañías, así como en las conductas y las actitudes de sus miembros; lo que ha llevado a que éstas se vean en la obligación de ser proactivas y no reactivas, destacándose la importancia de creación e innovación, además de anticiparse a las necesidades futuras y aprovecharse de las oportunidades que se prevén. Es precisamente el cambio permanente el que ha generado que el éxito de ayer y el éxito de hoy, no asegure el éxito de mañana, lo que redunda en los fundamentos del éxito empresarial, a saber, la adaptación a los requerimientos del cliente y la creación del futuro. Existen distintas herramientas que permiten formar y modificar el futuro para que este sea más conveniente a los intereses de la compañía. Sin embargo, antes de formular el plan de acción y los instrumentos a utilizar, es importante esclarecer dos conceptos bases; el primero de ellos: Estrategia, que corresponde a una posición única, valorada por el cliente, la cual se logra mediante un conjunto de actividades distintas, que hace la empresa para distinguirse de la competencia; el segundo es Planificación Estratégica, que consiste en un esfuerzo organizacional disciplinado y bien definido, el cual tiende a la especificación completa de la estrategia de una empresa y a la asignación de responsabilidades para su ejecución, por medio de determinar la posición actual, así como la que se quiere alcanzar en el futuro, definiendo el camino a seguir para avanzar de un punto a otro. (Planificación Estretégica) Este documento pretende facilitar una primera aproximación al tema de comprender en qué consiste una estrategia y cuáles son algunas de las consideraciones para desarrollarla, todo esto a partir de la presentación seleccionada de las visiones expresadas por los diferentes autores citados en la bibliografía. 3  Estrategia Michael Porter en 1992 mencionó que la estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. Todos y cada uno de estos aspectos deben ser analizados constantemente debido a que el mundo imperante está en un cambio permanente; además, éstas en su conjunto permitirán a la empresa definir qué hacer hoy para que el futuro sea más favorable a sus intereses, ya que el fin último de la estrategia es modificar el escenario que se vislumbra por medio de diferentes acciones que logren que efectivamente lo que ocurra en el futuro sea más favorable a los intereses de la compañía, que si no se llevara acabo alguna acción preventiva y modificatoria (Macaya, 2003). En otras palabras, la estrategia es la elección del futuro de la empresa y el modo de alcanzarlo, entendido como el esquema que da coherencia, unifica e integra las decisiones de la empresa. (Altair, 2007) Es importante diferenciar la eficacia operacional de la estrategia, ya que ambos son fundamentales para que la empresa pueda alcanzar un desempeño superior, sin embargo, no funcionan de la misma manera. La eficacia operacional implica superar el desempeño de los competidores en actividades similares, en otras palabras, hacer lo mismo, pero mejor. Por el contrario, la estrategia apunta a ser distinto a los rivales; implica la elección totalmente consciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo sea proporcionar una mezcla única de valor. (Porter, 1996) El propósito de la estrategia es mejorar la posición respecto a los competidores. En el caso de las administraciones e instituciones no lucrativas pasa por desarrollar en profundidad su misión de una forma eficiente en costos. En las empresas pasa por construir y utilizar una ventaja competitiva que les permita satisfacer mejor a los clientes y retribuir mejor a sus accionistas. (Cynertia Consulting, 2009) Las decisiones estratégicas son trascendentales porque crean capacidades, pero también rigideces. La estrategia coloca pautas a seguir, delimita el accionar de los miembros de la empresa, pero a la vez otorga la libertad necesaria para que cada uno pueda cumplir con las metas y objetivos propuestos de diferentes formas y utilizando distintas aptitudes. Si se considera que todas las personas poseen paradigmas diferentes, es decir, las creencias, los hábitos, la cultura y las experiencias difieren, que por otro lado, estos afectan lo que observamos y como consecuencia los intereses, metas e ideas, que son propias de cada ser humano son distintas, es preciso que todos los miembros de la empresa participen de la estrategia, debido a que su 4 implementación no está en manos de unos pocos; por lo tanto, el que tengan conocimiento de ésta permitirá que puedan trabajar armoniosamente e implementar con éxito la estrategia empresarial. Dos de los errores que se cometen al momento de crear una estrategia son copiar las fortalezas de los rivales y buscar solución a los problemas actuales en vez de buscar formas para posicionarse mañana. El primero de estos errores tiene como consecuencia que llegado el momento todos estarán equiparados y ninguno será superior a otro, esto suponiendo que la empresa líder no ha seguido innovando, de ser el caso contrario y las compañías rivales siguen anticipándose al futuro, jamás lograremos ser exitosas, porque cuando alcancemos la posición actual de algún competidor, probablemente los atributos valorados por los clientes serán otros. Por otro parte, el centrarse en los problemas actuales y no tener a largo plazo una meta fija, resultará que cada vez que se planifique el objetivo último a seguir, este sea distinto del que se tenía antes y el rumbo de acción cambie constantemente; sin embargo, esto no significa que la estrategia que siga la empresa no se tenga que perfeccionar y ajustar permanentemente, para que se adecue a los constantes cambios que introducen los competidores, a las nuevas exigencias del mercado y así aprovechar las oportunidades que presentan esas modificaciones, empujando el objetivo perseguido hacia el futuro a medida que se perfecciona la visión que se quiere alcanzar. Otro aspecto a considerar dice relación con la razón costos beneficios, ya que el implementar una estrategia conlleva costos presentes, que resultará en utilidades a futuro, algunos con el objeto de conseguir incrementos en los beneficios o ganancias actuales pudieran verse tentados a sólo ocuparse de la situación actual, lo que a largo plazo coloca a la empresa en una posición riesgosa. Finalmente hay que destacar que la estrategia debe perseguir crear ventajas competitivas, ya que la empresa debe construir una oferta claramente diferente de la de sus competidores, basándola en atributos propios, valorados por sus clientes objetivos y difíciles de imitar. 5  Ventaja competitiva La ventaja competitiva es, en esencia, la capacidad que tiene la empresa para ganar en una situación competitiva, de manera constante y a largo plazo. Esta se crea mediante el logro de cinco cualidades que tienen como supuesto que el producto o servicio que ofrece la empresa tiene un valor percibido por los clientes; éstas son: 1. Superioridad: Implica ser mejor que los demás. Se le conoce como ventaja competitiva o también como competencia distintiva. 2. Inimitabilidad: No debe ser fácil de imitar; es necesario que la organización posea barreras que dificulten la posibilidad de que alguien copie su ventaja de superioridad. 3. Durabilidad: La ventaja debe ser duradera, sustentable en el tiempo. 4. Insustituibilidad: Deben existir pocas probabilidades de que la ventaja competitiva se sustituya, es decir, que el cliente no pueda satisfacer la necesidad que la empresa satisface utilizando otros medios. 5. Apropiabilidad: La ventaja debe lograr rendimientos superiores, vale decir, que las utilidades resultantes estén por encima del promedio de un grupo de empresas comparables. Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. Las ventajas competitivas, a diferencia de las comparativas (que son aquellas que posee la empresa sin haberla creado), son creadas por la empresa, desarrollando procesos, conocimientos o formas de interrelación que los clientes valoran y por las que pagan más. Es importante reparar en que éstas no se consiguen imitando y que para desarrollarlas es necesario tener una visión original y considerar que es imposible abarcar todos los aspectos y que sólo unos pocos son capaces de ser exitosos en todo. La ventaja competitiva será única y perdurable si se perfeccionan las actividades diarias, para lograr la mirada original que anteriormente se ha definido. Cuando éstas pueden sustentarse en el tiempo, son la principal fuente de márgenes superiores y crecimiento. (Hitt, Black, & Porter, 2006) 6  Tipos de estrategia M. Porter (1982) distinguió dos tipos de estrategia genérica que permiten la consecución de la ventaja competitiva, a saber, liderazgo en costo y estrategia de diferenciación. Ser líder en costo implica un esfuerzo por ser el productor de un bien o servicio con el menor costo que asigna un precio apenas por debajo del precio promedio en la industria; esta estrategia se puede lograr por medio de la tecnología, las economías de escala y de alcance, entre otras. Por su parte, la estrategia de diferenciación busca hacer que un producto o servicio sea diferente al de los competidores; la clave para formularla consiste en agregar una diferenciación que los clientes (o al menos un segmento importante de ellos) valoren, a un costo que produzca un margen superior. Además, Porter hace hincapié al alcance estratégico, que corresponde a la amplitud de enfoque de la estrategia, el que puede ser general o estrecho (lo que se conoce como estrategia de nicho). Por otra parte, Treacy y Wiersema mencionan que las organizaciones deben seleccionar entre tres disciplinas de valor, la que definen como la habilidad que tiene una empresa para satisfacer las expectativas de sus clientes, y entonces cultivar las capacidades que las generan. Estas disciplinas son las siguientes: 1 Excelencia operativa: Las empresas operacionalmente excelentes ofrecen a sus clientes una sola cosa: el costo más bajo posible por un producto. Para las empresas tradicionales, el mejor costo significa el precio más bajo –encontrar una forma de fabricar y distribuir un producto más barato, para venderlo al mejor precio. 2 Liderazgo en producto: Los líderes en producto son empresas innovadoras, que ofrecen productos o servicios nunca ofrecidos: una vez que lo logran, comienzan nuevamente a tratar de inventar algo mejor. El desempeño de sus productos es el valor clave que sus clientes esperan. 3 Proximidad con el cliente: Las empresas que tienen intimidad con sus clientes no les ofrecen lo último en innovación, ni los precios más bajos. Van más allá del producto y el precio para ofrecerles a sus clientes las mejores soluciones a sus problemas. Además, sobresalen en el servicio al cliente, puesto que conocen muy bien las preferencias de sus diferentes clientes y adaptan sus productos y servicios a sus necesidades concretas. (Meltom Technologies Inc, 2002) 7  Fases de la Estrategia 1. Análisis de la situación: En esta primera parte de la construcción de la estrategia de negocios es necesario realizar el análisis del entorno (externo e interno), distinguir los factores claves para tener éxito, definir la ventaja competitiva y la intención estratégica, desarrollar la misión de la empresa y determinar los objetivos estratégicos. Ambiente Externo El ambiente externo de una compañía corresponde al conjunto de fuerzas y condiciones ajenas a la organización, que influyen potencialmente en su desempeño. Su análisis consta de tres aspectos: a) Ambiente competitivo global: En esta etapa se analizan cinco variables consideradas lejanas debido a que estas afectan la labor de la empresa, pero difícilmente la compañía podrá afectarlas. Estas variables o fuerzas son: Socioculturales: Las influencias sociales y culturales que tiene una organización varía de región en región, por lo tanto es imprescindible analizarlo, especialmente los aspectos demográficos y las características culturales o valores sociales. - Aspectos demográficos: Son elementos descriptivos de los habitantes que conforman la sociedad, como los promedios de edad, nivel académico, situación económica, entre otros. La importancia de éstos estriba en que estos afectan de manera significativa tanto los insumos como los productos de la organización. - Valores sociales: Corresponde a las características culturales manifestadas por medio de deseos y condiciones comúnmente compartidos que permiten entender las implicaciones de los aspectos demográficos para los negocios. Además, determinan el grado en el cual los productos y servicios de una organización tienen acceso al mercado. Tecnológicas: Una innovación tecnológica específica podría significar el nacimiento y crecimiento de una empresa, o la declinación y muerte de otra. Como es imposible abarcar todas las variaciones que la tecnología, solamente se analizan dos: - Cambios tecnológicos en los productos: Son modificaciones que llevan a nuevas características y capacidades en los productos existentes o totalmente nuevos. 8  - Cambios tecnológicos en el proceso: Corresponde a modificaciones en la forma en que se fabrican los productos o en la forma en que se administran las empresas. Económicas: En el ambiente externo hay una gran variedad de fuerzas económicas que influyen de manera significativa en las organizaciones, las que se pueden agrupar en tres categorías principales: - Condiciones económicas actuales: Son aquellas que prevalecen en el corto plazo al interior de un país. - Ciclos económicos: La actividad económica no son estáticas ni las condiciones actuales predicen necesariamente las condiciones económicas futuras. La tendencia de la actividad económica es cíclica; por lo tanto, es fundamental entender la existencia de los ciclos y los factores clave que los impulsan, además, es importante entender que los ciclos de una industria determinada podrían ser más o menos pronunciados que el ciclo económico general de un país. - Cambios estructurales: Es importante distinguir si los cambios que ocurren en una economía, son temporales o si constituyen cambios estructurales a largo plazo. Estos últimos son cambios que afectan de manera significativa la dinámica de la actividad económica ahora y en el futuro. Político-Legales: Las leyes delimitan lo que las organizaciones pueden hacer y lo que no, así mismo, el gobierno puede afectar la economía general de un país, por medio de variaciones del gasto público, ya sea mediante su aumento o decremento, o por cambios en su composición. Globales: En vista que la globalización es algo patente en todo el mundo, es preciso que las empresas presten atención a los sucesos y agentes internacionales que la afectan, aunque la importancia que se le asigne dependerá de su tamaño y alcance. En este punto hay que analizar tanto las organizaciones fundamentales de un país, como sus características físicas. (Hitt, Black, & Porter, 2006) b) Atractivo de la Industria: En esta etapa se analiza la industria o también denominado ambiente de tarea, que está compuesto por aquellos actores que interactúan e inciden en la labor de la empresa y que a su vez la organización puede incidir en ellos. El modelo más conocido (que recomiendo por su sencillez) es el que elaboró Michael Porter, que concibe el ambiente de tarea principalmente en cinco fuerzas ambientales (las cinco fuerzas de Porter): naturaleza de la rivalidad, nuevos competidores, sustitutos, clientes y proveedores, las 9 cuales determinan la atractividad del sector. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. (UTEM, 2004) Naturaleza de la Rivalidad: En este aspecto del ambiente de tarea de analizan los competidores y la naturaleza de la competencia entre ellos. Existen tres puntos que son imprescindibles de analizar: Número de competidores, Nivel de concentración y Crecimiento del sector. Nuevos Competidores: Este punto enfatiza en la amenaza existente de nuevos entrantes, ya que analiza el grado de dificultad o de facilidad con que las otras empresas entran en una industria. Para esto se consideran las diferentes barreras de entrada que existen, estas se definen como los obstáculos que dificultan que las empresas ingresen en el negocio; cuanto más grandes o mayor cantidad de barreras existan, menor será la cantidad de competidores nuevos que ingresen, lo que se traducirá en aumento de la participación de mercado, así como en mayores utilidades para las empresas que ya participan; algunas de las barreras a la entrada son: Barreras Legales, Naturales y Estratégicas (Inversión, Economías de escala, Economías de ámbito, Marca, entre otras). Sustitutos: Dice relación con la amenaza que presentan productos sustitutos, se enfoca en el grado que las alternativas de productos o servicios pueden reemplazar a los bienes y servicios existentes (satisfacer la misma necesidad por otro medio). El que exista una menor cantidad de sustitutos, generalmente implica una mayor utilidad; por lo tanto es vital que la empresa preste atención a los sustitutos ya existentes y que a la vez especule los que pueden aparecer en el futuro. Clientes: Es importante analizar el poder de negociación que tienen los clientes, ya que un mercado no será atractivo si estos son relativamente pocos o están muy bien organizados, debido a que tendrán mayor poder para exigir precios más bajos, mejor calidad y políticas de financiamiento más atractivas y convenientes para ellos, lo que redundará, probablemente, en una reducción de los márgenes de utilidad. Tres aspectos a considerar son: el número de clientes, el volumen de compra o venta y la concentración de la operación. Proveedores: El poder de negociación que tengan los proveedores influirá directamente en la atractividad que tenga un mercado o segmento de este, debido a que si se encuentran organizados gremialmente y ofrecen insumos claves para la empresa, que se caractericen por no poseer sustitutos o que estos sean escasos y de 10  alto costo, estarán en posición de imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Tres factores que hay que tomar en cuenta al momento de analizar el poder negociador de los proveedores: número de proveedores, volumen de compra y especificidad del producto. c) Fuerzas Impulsoras: Son aquellas fuerzas que obligan a todos los participantes de una o varias industrias a cambiar sus acciones tradicionales, lo que conduce a cambios en la industria y en las condiciones competitivas. (Hitt, Black, & Porter, 2006) Factores claves para tener éxito Luego de analizar los diferentes actores que interactúan con la actividad de la empresa y cómo le influyen, es necesario proyectar cuáles serán los factores claves para tener éxito. Estos pueden ser clasificados en dos tipos: (1) Factores Higiénicos y (2) Factores Críticos de Éxito. Factores Higiénicos: Son aquellos que serán necesarios para poder estar en el “negocio”, esto quiere decir, que pasarán a ser básicos y el usuario dará por hecho que éstos se encuentran en el producto o servicio. Factores Críticos de Éxito: Son aquellos que harán que la satisfacción del usuario aumente y que éste premie al encontrarlos en el producto o servicio entregado. (Planificación Estretégica) Análisis Organizacional De igual importancia que el análisis del ambiente externo es el análisis de las capacidades internas de la organización. A continuación, se presentará una de las herramientas más utilizadas para este propósito, la “cadena de valor” de Michael Porter. 11  La cadena de valor es una serie de actividades clave, que directamente generan o apoyan la producción de aquello que la empresa, a final de cuentas ofrece a los consumidores. Este marco de referencia favorece la capacidad que tiene una compañía para valorar qué recursos tiene y qué tan bien están funcionando, en cuanto a entregar valor al cliente. Además de reconocerla, es importante administrarla para que alcance un desempeño superior y utilidades mayores. En ella son separados los componentes internos de una compañía en cinco actividades primarias y cuatro actividades de apoyo. Actividades Primarias: Son acciones que intervienen de manera directa en el proceso de producción de un bien o servicio, que lo colocan en las manos del cliente y lo mantienen ahí. Además, destacan la posición de la compañía en la industria y su rentabilidad, si el cliente está dispuesto a pagar más de lo que cuestan tales actividades. - Logística Interna: Consta de actividades diseñadas para recibir, almacenar y luego distribuir diversos insumos a los productos o servicios. - Operaciones: Incluye las actividades mediante las cuales los insumos se transforman en productos y servicios que la empresa ofrece así como también las actividades que permiten conservar las máquinas funcionando. - Logística Externa: Se incluyen las actividades para llevar el producto o servicio de la compañía al cliente. - Marketing y Ventas: Tiene como objetivo que el cliente se entere de los productos y servicios que dispone la compañía, así como exhortarlo para que compre lo que la empresa le ofrece. - Servicio: Las actividades de servicio están diseñadas para mantener el producto en manos del cliente después de la compra, y para aumentar la probabilidad de que repita la transacción. Actividades de Apoyo: Son acciones que facilitan la creación del producto o servicio, y su transferencia al cliente. Además, realzan la posición y la rentabilidad de la empresa, en la medida en que auxilian a las actividades primarias y contribuyen a generar los productos o servicios finales que los clientes valoran. - Abastecimiento o Compras: La actividad de suministrar los activos aprovechables y consumibles, forma parte de cada una de las actividades primarias. Aunque a menudo las empresas cuentan con departamentos de compra, los suministros pueden realizarlo diversos individuos. 12  - Desarrollo de Tecnología: Gira en torno a la experiencia, a las herramientas o al equipo relacionado con el ejercicio de tal experiencia. La tecnología y los medios para aplicarla a las tareas también afectan a las cinco actividades primarias. - Administración de Recursos Humanos: Debido a que en todas las actividades que realice la empresa el factor humano está presente, su administración es un componente fundamental de la cadena de valor para el éxito o fracaso de una compañía. - Infraestructura de la Empresa: está relacionado con las funciones que dan apoyo a todas y cada una de las actividades primarias, tales como planeación, finanzas, asuntos jurídicos, entre otros. (Hitt, Black, & Porter, 2006) Integración de los Análisis Interno y Externo Existen distintas herramientas para integrar el análisis interno y externo, las más conocidas son el análisis del ciclo de vida del producto, el análisis de portafolios y FODA; debido a que, a juicio personal, el más utilizado de estos tres es el análisis FODA es el único que será explicado en detalle. La matriz FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa analizando elementos tanto internos como externos. Está compuesto por las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la organización. ( Fundación Wikimedia, Inc., 2011) F O Son todos aquellos Son aquellas situaciones elementos internos y externas, positivas, que se positivos que diferencian al generan en el entorno y que, programa, proyecto o una vez identificadas, empresa, de otros de igual pueden ser aprovechadas. clase. D A Son todos aquellos Son situaciones negativas elementos, recursos, externas, que pueden atentar habilidades y actitudes que contra la organización, por la empresa ya tienen y que lo que en determinado constituyen barreras para momento es preciso diseñar lograr la buena marcha de la una estrategia adecuada que organización. permita sostenerla. 13  Intención Estratégica La intención estratégica es lo que la organización en última instancia desea ser y hacer. Busca captar de forma genera la identidad, el rumbo y el nivel de las operaciones de la compañía. Además, debe transmitir una imagen general de la aspiración y generar una respuesta emocional intensa por parte de todos y cada uno de los miembros que la componen. (Hitt, Black, & Porter, 2006) Misión Define el alcance competitivo en términos del rendimiento del negocio, así como las competencias únicas que determinan las capacidades claves de éste (UTEM, 2004). Busca articular el propósito fundamental de la organización; además de aclarar y crear marcos de referencia para la gestión futura de la actividad desarrollada por la empresa. A menudo incluye varios componentes, entre los que destacan: qué ofrezco; a quién lo ofrezco; y cómo compito. (Hitt, Black, & Porter, 2006) Objetivos estratégicos Los objetivos estratégicos traducen la intención estratégica y la misión de la organización en metas concretas y mensurables. Estos permiten asignar recursos en forma adecuada, llegar al entendimiento de las prioridades en forma compartida, delegar responsabilidades, y hacer a la gente responsable por los resultados. Es importante considerar que la naturaleza de los objetivos estratégicos sólo se entiende a largo plazo (Hitt, Black, & Porter, 2006). 2. Establecimiento de los Objetivos: En este punto es importante entender los objetivos como las condiciones o metas finales que los administradores de la compañía se esfuerzan por lograr. Junto con establecerlos es importante determinar sus prioridades, ya que no todos poseen la misma importancia, además entre los objetivos pueden existir prioridades temporales, es decir, que tienen una secuencia de cumplimiento, en estos casos es recomendable transmitir por adelantado el orden que éstos tienen. Los objetivos harán referencia a aspectos financieros, de operaciones, entre otros. Y se caracterizan por ser específicos, medibles, realistas y por poseer un límite de tiempo, lo que permitirá evaluar su progreso. 14  3. Definición de los Planes de acción: Posterior a la definición de los objetivos organizacionales, es preciso definir los programas y planes de acción con los que conseguirlos, disponiendo de su despliegue en el tiempo (Cynertia Consulting, 2009). Los planes de acción son, en esencia, las órdenes de puesta en marcha que todos utilizan para lograr los objetivos establecidos. Al momento de desarrollar los planes de acción, es importante establecer la secuencia y los tiempos determinados para los pasos o las acciones específicos que se deben realizar, para lo cual se pueden utilizar diferentes herramientas como la gráfica de Gantt (la que muestra cuándo deben comenzar las acciones y el tiempo esperado para que se completen, así como el orden en que deben ser desarrolladas las distintas acciones). Además, es importante especificar quién es el responsable de qué actividades en concreto. Gráfica Gantt 4. Programación de Recursos y Presupuestación: Una vez determinados los planes de acción es importante evaluar los recursos, tanto los requeridos como los disponibles, es decir cuántos materiales o dinero necesita la empresa para poner en práctica el plan estratégico y cuánto tengo disponible para hacerlo. Una herramienta imprescindible y de gran utilidad para programar los recursos son los presupuestos, ya que éstos sirven para cuantificar y asignar recursos para actividades específicas. 15 Bibliografía Administración. Hitt, Black & Porter. Pearson Educación. México 2006 Apuntes de Gestión Estratégica. IND-633. UTEM. Semestre II de 2004 Estrategia Empresarial: cómo formularla e implementarla con éxito. Cynertia Consulting. Diciembre de 2009 Treacy, M. y Wiersema, A. “The discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market.” Basic Books. 1997 ¿Qué es la Estrategia? Michael E. Porter. HBR, diciembre 1996 How Competitive Forces Shape Strategy. M. Porter. HBR, julio-agosto 1997 Estrategia y Niveles de Estrategia. IESE, Universidad de Navarra. Junio 1991 Planificación Estratégica 2008-2012. Estamento de Matronas. Fundación Wikipedia, Inc. (1 de noviembre de 2011). Recuperado el 3 de noviembre de 2011, de Wikipedia: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO Altair. (2007). Recuperado el 3 de noviembre de 2011, de Altair Consultores: http://www.altair-consultores.com/images/stories/revista/Altair30.pdf Ast, F. (2007). Recuperado el 3 de noviembre de 2011, de Materiabiz: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=32614 Escalona Moreno, I. (Enero de 2006). Recuperado el 3 de noviembre de 2011, de GestioPolis: http://www.gestiopolis.com/recursos6/Docs/Ger/plabisnes.htm Macaya, J. (2003). Provocaciones sobre Estrategia Empresaria. Buenos Aires: Temas G.E. Meltom Technologies Inc. (agosto de 2002). Resumido.com. Recuperado el 3 de noviembre de 2011, de http://www.resumido.com/es/libro.php?cod=183 16