Synthèse de la Communication des Organisations (PDF)

MODULE 1 : LA COMMUNICATION DES ORGANISATIONS DÉFINITION, ÉVOLUTIONS ET ENJEUX 1. DÉFINITIONS ET CONCEPTS Selon Thierry Libaert, la com des orga = processus d’écoute et d’émission de MSG + de signes vers publics particuliers  pour améliorer l’image, renforcer les...

MODULE 1 : LA COMMUNICATION DES ORGANISATIONS DÉFINITION, ÉVOLUTIONS ET ENJEUX 1. DÉFINITIONS ET CONCEPTS Selon Thierry Libaert, la com des orga = processus d’écoute et d’émission de MSG + de signes vers publics particuliers  pour améliorer l’image, renforcer les relations, promouvoir des produits ou service, défendre des intérêts. 1.1. L’ORGANISATION Le terme organisation désigne les entreprises – institutions privées/collectives – administrations – ONG – etc. L'identité d'une organisation : Ce qui définit une orga = son identité. On appréhende l’identité d’une orga à travers le prisme de Jean-Noël Kapferer. Exemple avec Perrier FACETTE PHYSIQUE PERSONNALITÉ Les aspects sociaux et psychologique, l’esprit même de Packaging, produits, couleurs, graphismes, logos, etc. l’orga, sa personnalité, comme ceux d’un humain Exemple : bouteille en verre, eau gazeuse, logo en Exemple : sportive, dynamique, jeune, onirique forme de bulle, etc. RELATION CULTURE La relation nouée entre le public et l’orga Le système de valeurs qui définit une organisation. Exemple : distinction sociale, réussite Exemple : “american dream”, valeurs bourgeoises, personnelle/professionnelle, etc. valeurs sportives, etc. REFLET MENTALISATION L'idée que l'organisation donne de sa clientèle La manière dont le public s'identifie à l’orga. Exemple : personne positive, acteur de sa vie, être Exemple : appartenir à une élite, à un groupe supérieur supérieur, raffiné, cultivé 1  La culture d’entreprise : = réalité interne de l'organisation + sentiments de ses membres.  Évolue au quotidien  A de multiples couches qui représentent l'identité de l'entreprise et les normes, attitudes et valeurs partagées par les membres 1.2. LE PROCESSUS La communication est un processus continu d’opération pour atteindre un but. Il est divisé en deux processus ;  Processus d’écoute : faire remonter les infos (sondages, enquêtes, etc)  Processus d’émission de messages et de signes : diffuser des infos sous diverses formes, à l’aide de différents outils Nature & Découvertes est une chaîne de magasins française des années 90 qui utilise le marketing sensoriel pour offrir une expérience engageante stimulant les cinq sens des clients en même temps. Cette approche est intégrée à l'image de l'entreprise, ce qui lui permet de transmettre efficacement son message aux clients. 1.3. LES PUBLICS Les parties prenantes (« stakeholders ») : Selon Edward Freeman, il faut prendre en compte et accepter de négocier avec les personnes qui sont concernée par les décisions car ils ont des intérêts particuliers pour l’organisation. Avant, dans la vision de James Gréning et Todd Hunt, on jugeait seulement en termes de réaction – ou de non-réaction – du public  le public était donc latent, conscient OU actif. Ces personnes n’ont pas toutes les mêmes intérêts, il en existe 3 types :  Intérêt actionnarial (les actionnaires)  Intérêt économique (consommateurs, fournisseurs, employés, etc.)  Intérêt d’influences (médias, lobby, ONG, associations, pouvoirs publics) : ceux qui pourraient influencer l’orga sans lien économique avec elle L’orga est donc interdépendante de ces parties prenantes.  Fait naitre de nouvelles exigences comme la transparence ou l’éthique, car la société demande de nouvelles valeurs venant de la société, sur des enjeux sociaux, écologiques par exemple. Exemple : McDonald’s, face aux critiques concernant son impact environnemental et sur la santé :  Modification du logo  Emballages recyclables  Produits locaux  Sponsorise évènements sportifs Vu comme « greenwashing » car c’est du marketing 2  Les principes du « green washing » : = pratique marketing qui consiste à utiliser une com écologique sans réel engagement.  Pour donner une bonne image et vendre + C’est une image faussement responsable qui contribue à la dégradation de l’environnement  mensonges Tactiques :  Changement de logo et emballage avec des couleurs associées à la nature  Utilisation de mot en rapport avec l’environnement  Invention labels maison reconnu par aucune entité extérieure  Utilisations terme vague ou slogans génériques  Mise en avant de petites actions positives qui détourne l’attention. Le greenwashing est sanctionné avec deux exemples : EDF a été condamnée pour avoir relié une cascade à une centrale nucléaire pour donner l'impression de moins d'émissions de carbone, et Le Chat a été incriminé pour avoir créé un label "éco efficacité" non officiel. 1.4. L’IMAGE La com des orga veut améliorer son image en influençant les perceptions des individus. Jean-Jacques Lambin identifie trois niveaux d’image :  L’image voulue : celle que l’orga veut donner  L’image vraie : ce que l’orga fait pour diffuser son image  L’image perçue : l’image que les autres perçoivent. Exemple : la réputation. L’orga ne peut pas totalement contrôler son image, mais la com réduit l’écart entre l’image souhaitée et l’image reçue  La com  change l’image L’image  multifacette, complexe et différente selon le public. La marque : La marque est un ensemble de signes distinctifs (nom, signe, symboles, slogan, etc.) qui représentent un produit ou un service  Sert à différencier de la concurrence L’image de marque est un ensemble de perceptions associées à une marque.  = actif immatériel source de profit  facilite les relations avec les parties prenantes 2. COMMUNICATION ET ORGANISATION : UN COUPLE ÉVOLUTIF 2.1 LA COMMUNICATION DES ORGANISATIONS : La notion de « com des orga » nait dans les entreprises. Son objectif est d’améliorer la coordination des tâches entre les employés. Ensuite la notion s’élargie pour faciliter aussi la position externe de l’entreprise. 3 Dans les années 1970 les entreprises se dotent de direction de la communication qui prennent en charge les relations avec la presse et avec le public.  La communication devient un outil essentiel De plus en plus de loi autour des métiers de com existent, surtout sur la vente de tabac et d’alcool ou dans le domaine de la finance. Exemple des boissons alcoolisées : Encadrement juridique de la com renforcé :  Interdiction l’alcool aux mineurs  Obliger d’avertir sur les dangers  Promotion de la conduite/allaitement/femmes enceintes + alcool = interdit 3. LES ENJEUX CONTEMPORAINS 3.1. DES PROBLÉMATIQUES NOMBREUSES Il existe de plus en plus d’acteurs et de thématiques qui sont des enjeux pour l’organisation ;  Des relations avec des acteurs plus nombreux et plus segmentés  Des nouvelles thématiques  La responsabilité sociale : prise en compte impacts de la société sur l’environnement  La finance : besoin de performance, d’investissement, de gestions des risques et de stratégie de croissance  La parole du dirigeant : parler de manière claire, cohérente et en accord avec les valeurs et la stratégie de l’entreprise 3.2. DES DISPOSITIFS D’UNE HÉTÉROGÉNÉITÉ CROISSANTE Les nouvelles technologies ont apporté de nouveau moyen de communications :  Com externe : sites web, applications, réseaux sociaux, etc.  Com interne : messages, courriels, visio, etc.  Le numérique joue un rôle de + en + important 3.3. LA MODIFICATION DE LA TEMPORALITÉ Il est impératif pour les organisations de réagir rapidement et fluidement aux évènements. C’est un défi car il faut rester cohérent avec l’organisation. Thierry Libaert insiste à une perspective temporelle plus large avec une approche de communication réfléchie et stratégique, qui prend en compte les enjeux à long terme >< aux réponses immédiates = « Slow Public Relations » 3.4. UNE CRISE DE CONFIANCE Une crise de confiance se produit lorsque le public perd la foi envers l’organisation et développe de la méfiance. Elle existe pour diverses raisons ;  Une mondialisation excessive  Un développement de la pensée critique  Des scandales fréquents 4 La parole du communiquant devient peu crédible, on pense qu’il ment ou manipule.  Il y a donc une demande de transparence et de renforcement des liens avec les publics En cas de crise, les organisations doivent : adopter une communication proactive – répondre aux attentes du public – regagner la confiance.  Méthodes ;  La mise en scène de ses employés : on présente les employés contents pour humaniser l’organisation et renforcer la proximité avec le public.  Elle crée des profils détaillés sur le site web de l’entreprise  Elle place des témoignages dans les pubs ou sur les réseaux sociaux  Elle fait participer ses employés à des évents extérieurs.  Des discours centrés sur la relation et la connivence : ces discours ont pour but de toucher le public, de faire en sorte qu’il y ait une proximité entre lui et l’entreprise.  Méthodes ;  Le langage familier  Les références culturelles  Les anecdotes personnelles Le but est de créer un lien émotionnel et de présenter l’entreprise comme proche de ses employés et de ses clients en partageant des valeurs communes.  La communication politique moderne : on met en avant l’humanité et l’accessibilité d’hommes politiques pour les rendre plus proche du public.  Méthodes ;  Des débats participatifs  Des interviews informels  Des rencontres publiques  Des remises en cause internes : les entreprises reconnaissent l’importance du bien-être de ses employés et réévaluent donc leur méthode de gestion. 5  MODULE 2 : LES THÉORIES DE L’ORGANISATION DE LA THÉORIE CLASSIQUE À L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES 1.1. LE TAYLORISME En 1911 Frederick Winslow Taylor publie Les Principes de la direction scientifique : c’est une méthode à suivre pour améliorer la productivité et pour un bon fonctionnement du travail dans l’usine. Les principes clés sont ;  La division horizontale : diviser le travail en tâches simples et répétitives faites par des ouvriers  La division verticale : séparer les tâches de conceptions aux ingénieurs et les tâches d’exécutions aux ouvriers  Le salaire au rendement : rémunérer les ouvriers en fonctions de leur redemandent, de ce qu’ils ont produit, pour augmenter leur productivité  Le contrôle du travail : surveiller les ouvriers avec des contremaitres. Taylor avait des buts humanistes mais a une vision appauvrie de l’être humain. Bien que ces principes aient fonctionné, ils ont eu un impact négatif sur les ouvriers en limitant leur créativité, leur autonomie et leur prise d’initiative. 1.2. LE FORDISME Henry Ford perfectionne le modèle de Taylor dans l’automobile. Il y apport trois innovations ;  Le travail à la chaine : le produit circulait sur un tapis devant les ouvriers fixés à leur poste. C’est le produit qui circule et non l’ouvrier.  Mécanisation du processus de production : on utilise des machines ce qui accélère la production et diminue la main d’œuvre nécessaire.  Rémunération élevée : le salaire des ouvriers était élevé ce qui les rendaient fidèle à l’entreprise et les transformaient en potentiel acheteur. Ford a également introduit la standardisation de la production : Il produit en masse des biens standardisé avec des pièces interchangeables ce qui réduisait le coût unitaire. Ford vendait également une série de voiture à très bas prix, ce qui permettait à ses ouvriers fidèles d’acheter le modèle : l’argent ne sortait donc jamais de l’entreprise. Son système crée le cercle vertueux du fordisme 6  Les limites du modèle fordiste : Avec le choc pétrolier des années 70 et la concurrence asiatique, l’économie occidentale est en crise. On se voit alors forcé de réduire les salaires et de délocaliser les usines vers des lieux à bas coûts.  Ça entraine une perte de qualification et d’initiative des ouvriers et provoques des conflits sociaux et des grèves. La production était trop rigide et le répondait pas aux besoins des consommateurs. 1.3. LE TOYOTISME Taiichi Ohno s’inspire du modèle Ford mais l’adapte aux contraintes japonaises : le manque d’espace et de capitaux. Idées centrales du Toyotisme : La production suit les demandes du marché : plus il y a de demande plus il y aura de production. Il adopte le principe des 5 zéros :  Zéro panne : faire en sorte qu’il n’y a pas de panne ni d’incidents  Zéro délai : les produits sont fabriqués à la demande, en temps et en heure  Zéro défaut : contrôle de qualité  Zéro papier : simplification des démarches administratives  Zéro stock : éviter le stockage considéré comme inutile  C’est un modèle qui se repose sur la qualité à bas prix Un autre de ses principes est la responsabilisation de ses employés : leurs avis sont écoutés, ils prennent des décisions eux-mêmes et résolvent seuls les problèmes, on développe leur créativité. Ohno développe également la production à flux tendu qui consiste à produire uniquement ce dont on a besoin quand on en a besoin, pour ainsi réduire les stocks et le gaspillage et améliorer la capacité de production. Limites du toyotisme : Ses méthodes sont liées à des conditions de travails horribles ;  Cadences infernales  Hyper-rationalisation des tâches  Surcharge de travail  Endoctrinement des employés Sa réputation est également mise à mal à cause d’un scandale en 2010 où il a dû rappeler des millions de véhicule défectueux. Le Lean management : Le Lean management vise à maximiser la valeur ajoutée en diminuant les coûts et en utilisant juste les ressources nécessaires. Cela permet De lutter contre le gaspillage avec des stocks inutiles qui font perdre du temps (muda) D’éviter l’excès de matériel (muri) D’éviter les situations déséquilibrées (mura)  Principes de Muda, Muri et Mura 7 1.4. LA THÉORIE DE LA BUREAUCRATIE Développée par Max Weber, sociologue, la bureaucratie est un système impersonnel avec les mêmes règles pour tout le monde, conçu pour maximiser les performances. Les principes de la bureaucratie ;  L’autorité : il faut qu’il y ait des supérieurs  La hiérarchie : la hiérarchie doit être bien définie  La spécialisation : chaque emploi a des compétences bien définies  Le contrat : un contrat doit être crée entre l’employé et l’employeur  Le recrutement basé sur les compétences  La rémunération doit être fixe  La promotion dépend de l’ancienneté et de l’avis des supérieurs  La discipline : le travail des employés doit être régulièrement contrôlé.  En les appliquant, les relations de travail deviennent dépersonnalisées et doivent suivre des procédures écrites par l'entreprise. LES CRITIQUES DE LA BUREAUCRATIE Les employés développent une personnalité bureaucratique qui conduit à la rigidité comportementale ;  Les employés se protègent derrière les règles, se déresponsabilisent et perdent en créativité, et en faculté d’adaptation. Ce système développe un système de hiérarchie et d’autorité qui favorise les grèves et les conflits. C’est un cercle vicieux : 8 2. L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES Dans les années 30, il y a eu des réactions aux excès de la division du travail et au dysfonctionnement sociaux.  cela engendré un mouvement de pensée qui s’intéresse aux aspects psychologiques, relationnel et humain de l’organisation. = la théorie des relations humaines 2.1. LA THÉORIE DES RELATIONS HUMAINES Se concentre sur les aspects psychosociologiques et relationnels de l’organisation. George Elton Mayo mène des expériences en 1924 dans la Western Electric Company.  L’ «Effet Hawthorne» montre que ce ne sont pas les conditions objective de travail qui permettent d’augmenter la productivité mais ce sont les relations humaines. Les études s’orientent donc vers les facteurs sociaux et psychologiques, ce qui met en évidence l’importance de la communication et du leadership au sein de l’organisation et de l’importance d’un système informel basé sur la motivation, la satisfaction et la productivité des travailleurs. 2.2. LE LEADERSHIP ET LA DYNAMIQUE DE GROUPE Selon Kurt Lewin, il existe trois formes de leadership ;  L’autoritaire : le chef prend toutes les décisions sans consulter le groupe.  Le rendement est élevé mais les relations et l’ambiance sont mauvaises  Le laisser-faire : le chef ne gère pas activement ses équipes  Désoriente le groupe et rend dépendant les employés au leader.  Le démocratique : c’est le système le plus efficace où le chef consulte et fait participer le groupe  Augmente la motivation et donne plus de résultats. La dynamique de groupe varie en fonction du leadership utilisé Une expérience a été menée pour observer les différences entre les types de leadership ; L’objectif était de faire manger des abats aux américains dans un contexte de guerre. La méthode était de répartir les participants (que des femmes) en trois groupes : 1. Le premier groupe écoutait une conférence sur l’économie de guerre 2. Le deuxième une conférence sur les bienfaits des abats 3. Le troisième participait à un débat collectif La conclusion est qu’une écoute passive est moins efficace qu’une discussion interactive. La décision est plus facile à obtenir lorsqu’une personne à l’impression de la prendre elle. L’effet de groupe influence aussi la décision personnelle. 9  MODULE 3 : LES THÉORIES DE L'ORGANISATION LES APPROCHES MODERNES DU MANAGEMENT 1. L’ÉCOLE DE LA CONTINGENCE Cette théorie se développe dans les années 1950 par Joan Woodward. Et explique que les organisations sont influencées par des éléments internes ou externe qui vont orienter leur structure et leur façon de fonctionner. Ces éléments sont ;  Leur taille : une organisation plus petite est généralement plus flexible, moins hiérarchisées et les taches des employés sont plus spécifiques à leurs compétences.  L’âge : plus l’organisation est vieille plus elle résiste aux changements.  La technologie : elles influencent le fonctionnement d’une organisation  L’incertitude : les organisations les plus stables centralisent leurs décisions et font en sorte que l’orga fonctionne correctement. Henry Mintzberg donne une analyse globale des organisations qui sont toutes constituée de 6 composantes ;  Le sommet stratégique : l’équipe qui dirige (= le top management) veille aux stratégies de l’organisation et au bon fonctionnement général  Le centre opérationnel : ceux qui effectuent le travail, les ouvriers.  La ligne hiérarchique : les managers dirigent les employés dans le centre opérationnel et sont le lien avec le top management  La technostructure : les analystes/experts, conseillent sur le fonctionnement de l’organisation et réfléchissent aux procédures à faire pour améliorer l’organisation sur tous les niveaux (commercial, communication, esthétiques, etc.)  La fonction de support logistique : c’est l’ensemble de personne qui font divers services et qui participent au bon fonctionnement de l’organisation (cafétéria, entretient des locaux, etc.)  L’idéologie : la culture de l’entreprise. 10 Mintzberg considère 7 types d’organisations ; SCHÉMA TYPE D’ORGANISATION Organisation entrepreneuriale : L’entreprise est petite et le dirigeant dirige directement le travail. La structure est simple et informelle et l’orga a une bonne capacité d’adaptation. Exemple : Les PME-PMI Organisation mécaniste : l’orga est grande et évolue dans un environnement simple et stable. Le travail est rationnalisé avec des procédures standards qui sont élaborées par des experts. La technostructure joue un rôle central. Exemple : Les grandes industries, administrations publiques, etc. Organisation divisionnalisée : l’entreprise est grande et divise sa structure en fonction des marchés. Chaque division est autonome et se compose d’une mini-structure. Exemple : Les entreprises multinationales Organisation professionnelle : organisation où le centre opérationnel est composé d’experts très qualifié. Elle est décentralisée en raison de la marge de manœuvre dont dispose les experts. Le centre opérationnel en est la composante la plus importante. Son environnement est stable mais complexe et la fonction support très organisée pour assurer la coordination entre les membres. Organisation innovatrice : environnement complexe et évolutif, l’orga met en avant l’innovation. Les employés sont autonomes et la qualification est élevée. Le travail se fait dans des équipes pluridisciplinaires où se mêlent spécialistes, opérateurs, managers, etc. Exemple : Les laboratoires de recherche, agences de publicité Organisation missionnaire : l’idéologie est très importante et mobilise les membres et standardisent leur comportement. Les unités sont décentralisées mais soumise à un puissant contrôle par les normes et la culture de l’entreprise. Exemple : Les monastères Organisation politisée : il n’y a pas de hiérarchie spécifique. Chacun impose son point de vue en fonction de son pouvoir. Exemple : Le parlement 11 2. LA PRISE DE DÉCISION ET LE LEADERSHIP Le Leadership est un processus par lequel une personne va exercer une influence décisive sur l’action d’un groupe humain en vue d’atteindre des objectifs.  Le leader dynamise le groupe, il est charismatique et suscite la participation volontaire. Sa qualité fait qu’on le suit naturellement. L’organisation dépend des qualités du leadership. Un bon leader doit maîtriser quatre compétences clé :  Gestion de soi  Donner Confiance  Gestion de la signification  La gestion de l’attention  Vision orientée vers la formation + le coaching et animation des équipes + motivation des collaborateurs 3. LA CRITIQUE SOCIOLOGIQUE DU MANAGEMENT Luc Boltanski et Eve Chiapello décrypte le discours des entreprises et remettent en question la pertinence de la pratique managériale.  Ils remettent en cause la hiérarchie et valorisent les organisations flexibles et innovantes avec de l’autocontrôle et de la créativité individuelle, avec des leaders capables d’insuffler cette créativité. Ce nouveau modèle valorise les leaders et rejette les méthodes de management traditionnelles. C’est une idéologie essentielle au capitalisme pour engager et mobiliser les personnes essentielles à la production et au fonctionnement de l’organisation. Le nouvel esprit du capitalisme est ;  La mise en avant de l’épanouissement personnel au travail  L’encouragement à se reconnaitre en tant qu’individus unique  l’acceptation des critiques  la volonté de concilier épanouissement personnel et le travail. L'auteure Anne Both  remet en question la prétendue supériorité du discours managérial  suggère que c’est une illusion + mise en scène du pouvoir. Pour elle discours managérial = manipulation utilisée par les élites pour imposer choix aux travailleurs. 4. LES MUTATIONS CONTEMPORAINES 4.1. UNE NOUVELLE CONCEPTIONS DU MANAGEMENT ? De nouvelles méthodes ont émergé pour répondre aux aspirations individuelles des employés.  Une rémunération à la carte avec la possibilité de choisir parmi divers avantages adaptés aux besoins individuels comme le salaire, des vacances, une voiture de société, etc. 12   Le team building qui consiste à organiser des activités, des sorties, pour resserrer les liens entre les employés et développer l’esprit d’équipe  Le Serious game dont le but est de transmettre des compétences en jouant et en utilisant des techniques ludiques.  Le management par les compétences où les managers encouragent le développement des compétences des employés. Toutes ces mesures sont une tentative d’enjolivement du travail. Deux entreprises mondialement connues ont un management totalement différent ; La Silicon Valley avec une communication centrée sur la nouvelle gestion des ressources humaines et les méthodes de travail qui permet de construire une image positive au près du public et d’attirer les talents. Google avec un management trop distant où les employés ne développe pas leur intelligence émotionnelle. L’entreprise prend trop de place dans leur vie et leur charge de travail est excessive. L’entreprise est en fait trop grande. Le personnel est surqualifié et cela entraine une frustration d’un potentiel non exploité. Des scandales d’agression sexuelles se sont également répandu. Mais le bonheur est-il impossible à atteindre dans une entreprise ? Selon certain, le bonheur est une affaire privée qui ne doit pas être géré par des managers. Il existe des postes qui assurent le bien être des employés, les Chief Happiness, mais cela crée des maladies socio professionnelles car malgré la bonne volonté, quand un employé n’est pas heureux il se sentira coupable car on essaye de le rendre heureux 4.2. LE TRAVAIL INSOUTENABLE ? Thomas Périlleux et Patricia Vendramin mettent en évidence l’augmentation du mal-être au travail qui engendre ;  Stress  Troubles du sommeil  Absentéisme  Prise d’antidépresseurs  Burn out  Etc. Mais quels sont les facteurs qui expliquent cette progression du mal-être ?  Une implication personnelle de plus en plus exigeante : la différence entre le temps de travail et hors du travail tend à disparaitre.  Une demande de flexibilité et d’adaptabilité : ces exigences génèrent une instabilité permanente.  La dimension collective des métiers s’efface : l’individualisation est de plus en plus présente et la solidarité moins.  L’informatisation du travail : dépossède les employés de leurs compétences au profit des logiciels  Le diktat du client roi qui pousse toujours à plus d’investissement dans le travail  Le modèle de la performance qui conduit les travailleurs à l’épuisement car toujours poussé vers l’excellence Il faut donc transformer le travail pour qu’il soit ; 13   Biocompatible : adapté aux propriétés fonctionnelles de l’organisme humain, à notre biologie  Ergo-compatible : il doit s’appuyer sur des outils aménagés pour la sécurité et le confort du travailleur et sur des endroits adaptés au travail.  Socio-compatible : il faut que le travail soit compatible avec la vie personnelle. Le travail ne doit pas empiéter sur la vie personnelle et doit être favorable à l’épanouissement dans les sphères familiales et sociales. 4.3. LE « DIGITAL LABOR » Le Digital labor est le travail du clic. Cad un travail composé de tâches simples réalisées sur des plateformes et qui ne demande pas de qualification particulière. Ces plateformes permettent ;  La mise sur le marché des ressources jusque-là non utilisée (chômeurs, voitures, logements, etc.)  Entraine la précarisation des travailleurs  Crée une nouvelle population de travailleurs pauvre et mal protégé socialement.  Entraine la concurrence entre les travailleurs et la fragmentation du travail. Il existe donc différentes plateformes ;  Les plateformes de micro-travail Elles servent à faire appel à des personnes en demande de travail pour des petites activités comme l’étiquetage, la transcription de texte, la classification de dossiers, etc.  Les plateformes de gestion de l’internet des objets La multiplication des appareils connectés dans nos maisons transforme nos habitations en « usines à données » : ils produisent des données qui sont ensuite exploitées. Les réseaux sociaux par exemple génèrent des données qui sont ensuite monétisée et revendues sans que l’on s’en rende compte. C’est un travail non rémunéré. Quelle solution alors face au Digital Labor ? Les travailleurs du Digital Labor ne réagissent pas beaucoup face à cette « exploitation » car ils ne rencontrent pas d’aliénation. Les individus sont exploités mais sont heureux, ce système ne présente pas de contraintes insupportables La patrimonialité des données permet aux individus d’être propriétaire de leurs données personnelles et de les vendre (excepté la vente du sang, d’organes, etc.)  Gaspard Koening et son think trank : soutiennent l’idée d’un droit de propriété sur nos données. Proposition qui présente des problèmes majeurs.  Soulève question éthique  elle crée marché avec transaction controversées : vente de données personnelles  Crée inégalités  donnent aux personnes défavorisées peu d’options autre que de vendre leurs données alors que les riches les conservent.  Renforce déséquilibre de pouvoir avec les géants du numérique  ils peuvent imposer leurs conditions sans négociations équitable 14  MODULE 4 : LES THEORIES DES EFFETS DES RELATIONS PUBLIQUES ET DE LA PUBLICITE LES APPROCHES MODERNES DU MANAGEMENT 1. LES THEORIES DES RELATIONS PUBLIQUES Les théories des relations publiques consistent à investir des efforts planifiés et permanents pour établir et maintenir des rapports de bonne volonté et de compréhensions mutuelle entre une organisation et ses publics. Il existe 4 modèles de relations publiques selon Grunig et Hunt ;  L’agent de presse et la promotion Il apparait dans la seconde moitié du 19ème. C’est une théorie où l’organisation adopte une approche descendante et unidirectionnelle avec comme but d’imposer son discours et son image à son public dans un but promotionnelle ou de propagande. Le précurseur est Taylor Barnum, alias « le Prince des charlatans », qui faisait des publicités mensongères. Il a travaillé dans des cirques ambulants et faisait des shows.  L’information publique Origine des années 20 par Ivy Lee, c’est une théorie où l’organisation va prendre une logique unidirectionnelle et prend en compte l’intérêt du public et s’engage à diffuser des informations exactes.  C’est une approche qui parait plus authentique. Ivy Lee, pionner américain des relations publiques, crée le premier communiquer de presse. En 1906 il écrit « Declaration of Pincipe » où il y énonce les principes clés des relations publiques :  Prendre l’initiative de réagir en cas de crise  Être transparent en cas de crise  Prendre la parole publiquement en cas de crise  Fournir au public des informations précises. Pour lui, la meilleure défense est dans l’action. Il marque un tournant dans la communication de l’époque qui préférait le silence en temps de crise.  La communication asymétrique bidirectionnelle Modèle basé sur le fait que l’organisation prend en compte une information ascendante issue de des publics (sondage, consultation, étude) : l’orga va essayer de comprendre son public et adapter son message par rapport aux résultats.  La communication reste asymétrique car les publics n’ont pas de réel pouvoir d’influence, ils sont juste des sources d’information qui permettent d’adapter le message de l’organisation 15  LA COMMISSION CREEL Pendante Première Guerre Mondiale : création par Bernays « Commission Creel » pour surmonter l’opposition du public à entrer en guerre  Création campagnes : pancartes, affiches, discours, comédiens  parcourent les villes pour persuader gens de soutenir l’effort de guerre = PROPAGANDE LES TORCHES DE LA LIBERTE Edward Bernays encore sollicité pour l’industrie du tabac dans les années 30 car faible consommation par les femmes.  Il a fait défiler des femmes mannequin qui fumaient et qui disaient que c’étaient des « torches de la liberté »  Transforme le tabagisme en acte de revendication des femmes qui symbolisaient l’indépendance et la modernité  Bernays à exploité l’émergence du féminisme  LA COMMUNICATION SYMETRIQUE BIDIRECTIONNELLE Modèle qui se base sur la compréhension mutuelle entre l’organisation et ses publics : les publics sont écoutés et l’organisation adapte son comportement en fonction de ses besoins.  C’est un processus d’influence qui va dans les deux sens Ce modèle fait émerger la communication pluridirectionnelle :  Elle consiste à un échange continu entre l’organisation et ses publics. Les sources sont diverses et variéset les informations circulent rapidement ce qui favorise un dialogue ouvert et dynamique. 2. LES THÉORIES DES EFFETS DE LA PUBLICITÉ  LE BÉHAVIORISME Le béhaviorisme est un courant psychologique du 20ème siècle qui étudie le comportement observable des êtres vivants et leurs interactions avec leur milieu. Objectifs = prévoir et contrôler les comportements en fonctions des stimuli envoyés LE REFLEXE CONDITIONNEL Exemple 1 - expérience de Pavlov Selon Ivan Pavlov, les chiens commencent à saliver avant même de manger dès qu’ils pensent au fait de manger  dimension psychologique et psychique : le chien pense à manger et ca le fait saliver. Les stimuli de cette expérience : on présente des aliments aux chiens, ce qui provoque la salivation. On associe la nourriture à un bruit de clochette, donc pour le chien le bruit de clochette sera associé au fait de manger. Apparition donc du réflexe de Pavlov : le chien a assimilé le bruit d’une clochette au fait de recevoir à manger, donc le bruit le fait saliver. Exemple 2 – expérience du petit Albert 16 John Watson veut inculquer une phobie des rats blancs à un enfant. Il associe donc un bruit très violent lors de l’apparition d’un rat. Il répète et ensuite l’enfant finit par développer une phobie des rats, mais aussi de tout ce qu’il leur ressemble (fourrure blanche, etc.)  avec un processus de conditionnement on peut influencer le comportement d’un humain. LA THÉORIE DU CONDITIONNEMENT OPÉRANT Développée par Burrhus Frédéric Skinner, elle s’appuie sur l’idée que le comportement peut être modifié par des récompenses et des punitions.  les conséquences d’un comportement affectent la probabilité de sa répétition. Il y a deux notions ;  Le renforcement : ces conséquences vont rendre + probable que le comportement se reproduise  stimulation agréable derrière qui incite à reproduire. Exemple : une bonne note = un restau = renforcement positif  retrait un stimulus désagréable derrière. Exemple : une bonne note = pas de tâche ménagère = renforcement négatif  La punition : les conséquences rendent moins probables que le comportement se reproduise  stimulation désagréable par après. Exemple : mauvaise note = fessée = punition positive  suppression désagréable par la suite. Exemple : mauvaise note = privé de sortie = punition négative. LE CONDITIONNEMENT PUBLICITAIRE Utilise stimuli visuels, sonore et de packaging  pour influencer comportement du public.  Pour conditionnement efficace : le msg doit être omniprésent  matraquage publicitaire Le matraquage publicitaire = répétition incessante du msg pour que le public l’assimile et l’enregistre. Les techniques (directes ou semi-directes) = Saturer l’espace médiatique : rend le msg incontournable Les limites des approches béhavioristes = le temps : phase d’extinction. il est plus efficace sur msgs simples et directs 17   LA HIÉRARCHIE DES EFFETS = Modèle de processus de décision d’achat ou de comportement du consommateur en marketing et publicité  Très présent dans les années 70  Suppose que les consommateurs passent par plusieurs étapes avant de prendre une décision Robert Lavidge et Gary Steiner : 1961 : élaboration cheminement causal en 3 stades pour décrire le processus.  Processus influencé par notre expérience initiale avec un produit : satisfaction renforcée par expériences positive et attitude négative si expérience négative Les trois stades :  Stade cognitif : prise de conscience du consommateur envers le produit, la marque ou le msg publicitaire  Stade affectif (après stade 1) : développement sentiment et émotions envers le produit ou la marque (positif ou négatif) en fonction de l’expérience ou de l’exposition au msg publicitaire  Stade conatif : le consommateur prend une décision en fonction de ses attitudes et émotions Limites : modèle de persuasion qui suppose une séquence linéaire d’étapes  réalité : les gens régissent de manières diverses et peuvent être influence par plusieurs facteurs en même temps  pas qu’une seule voie possible pour persuader les consommateurs.  LE MODELE FCB FBC (Foote, Cone & Belding) = modèle de com publicitaire dév par Richard Vaughn année 80.  Relation entre produit et motivations des consommateurs  Utilise deux axes pour catégoriser les produits et les msgs publicitaires en fonction de l’engagement émotionnel et rationnel Les produits et les messages publicitaires  classés le long de deux axes : l'axe émotionnel (feel) : suscite des émotions + crée connexion émotionnelle, et l'axe rationnel (think) : se concentre sur des arguments factuels et des caractéristiques objectives pour convaincre le public.  CONSONANCE ET DISSONANCE COGNITIVE Leon Festinger : théorie de la dissonance cognitive : 1957  L’individu a besoin de cohérence rationnelle  Les individus ressentent de l’inconfort psychologique lorsque leurs pensées, croyances ou attitudes entrent en conflit les unes avec les autres  dissonance 1930 : tremblement de terre en Inde : étude dessus :  Rumeurs ont utilité psychologique  Fournissent explications après traumatismes  Réduit anxiété + renforce com communautaire  Réduit dissonance cognitive car harmonie les nouvelles infos avec les croyances existantes 18  CONSÉQUENCES SUR LES PRATIQUES PUBLICITAIRES 3 réactions du consommateur possible :  Evite l’info  Réduit la portée de l’info pour la rendre moins dérangeante  Remet en cause la crédibilité de la source pour disqualifier l’info Solutions pour les publicitaires ?  Les publicités doivent fixer objectifs réalistes  Crédibiliser l’info avec des experts ou leaders d’opinion  Faire des campagnes argumentatives qui durent  Utiliser arguments rationnels pour justifier l’achat irrationnels  Rassurer le consommateur en donnant infos consonantes 3. LES CRITIQUES CONTEMPORAINES  LA CRITIQUE DU STORYTELLING Storytelling  utilisé pour convaincre et intéresser les gens.  En journalisme : utilisé pour rendre compte d’un événement en commençant par le récit d’un cas individuel  En politique, en marketing et en management LE SCHEMA DU RECIT Algirdas julien Greimas : crée schéma du storytelling  comprend différents éléments.  Le sujet = personnage principal  L’objet = objectif du héros  L’opposant = l’obstacle à la quête  L’adjuvant = ce qui aide la quête  Le destinateur = celui qui pousse l’action  Le destinataire = le bénéficiaire de l’action LES RAISONS DE L’EFFICACITE DU RECIT Identifier aux personnages : permet au public de se connecter émotionnellement en vivant expériences par procurations à travers les personnages.  Influence perception de la réalité 3 exigences de la crédibilité :  Fidélité narrative : l’histoire et la réalité doivent correspondre  Probabilité narrative : l’histoire doit être cohérente  Bonnes raisons d’y croire 19   LA TYRANNIE DES MARQUES SELON NAOMI KLEIN Naomi Klein : livre No logo : La tyrannie des marques : 2001  explore l’omniprésence des marques + leur impact à travers quatre zéros :  Zéro espace : à partir des année 90, les marques ont envahi tous l’espace disponible  Zéro choix : les marques limites le choix du consommateur  étouffe les petites entreprises  Zéro boulot : les marques délocalisent leurs usines dans pays moins cher  Zéro logo LES CASSEURS DE PUB Ils détournent les annonces  phénomène en expansion.  Manifestations  Poursuites publicitaires  Tentative de révéler la dualité des marques  force des marques = l’image = aussi point faible  ils agissent dessus. NIKE FACE À LA CONTROVERSE ÉTHIQUE Année 90 : Nike accuse d’utiliser enfants et sweatshops (= ateliers clandestins).  Nike devient symbole d’abus de l’industrie  Nike est dénoncée dans un documentaire Réponse de Nike en trois phases :  Phase initiale : rejette la responsabilité éthique de ses activités  minimise les allégations  position de refus  Phase de réactivité : pour répondre aux critiques et aux demandes éthiques  prise de mesure pour améliorer conditions de travail  Phase de développement de stratégies proactives : améliore sa responsabilité sociale en anticipant les demandes éthiques + mettant en place pratiques appropriées  LE MIRAGE NUMÉRIQUE DE MOROZOV Evgeny Morozov : livre le mirage numérique : pour une politique des big data  critique discours des entreprises de la Silicon Valley sur le numérique :  Prétendue innovation sociale + discours de liberté  en fait, motivations économiques  Objectif principal : collecte de données sur le comportements individuels  affaiblit le rôle de l’Etat Social Le numérique = devient instrument du capitalisme  au service des projets économiques des grandes firmes de la Silicon Valley. 20  L’AFFAIRE CAMBRIDGE ANALYTICA Cette affaire a soulevé inquiétudes majeures concernant protection vie privée. Cambridge Analytica : entreprise  a illégalement accédé a des données personnelles de millions d’utilisateur Facebook via une appli de quiz.  Elle permettait de créer profils psychologiques détailler pour cibler des messages politiques et publicitaires de façon précise. Cette entreprise a travaillé sur des campagnes politiques comme celle de Donald Trump  Exploitation données personnelles pour influencer électeurs Ça crée inquiétude face à la manipulation de l’opinion publique + la vulnérabilité des infos perso en ligne. COMMENT FORMULER LA CRITIQUE DU NUMÉRIQUE ? Dominique Cardon : ouvrage Le web était sympas, il ne l’est plus  observe changement important dans le discours intellectuel autour du numérique.  Initialement enthousiastes et favorables, les discours sont devenus plus critiques depuis les années 2010 car ;  D. Cardon met en garde contre la manipulation et le contrôle dans les discours critiques. SÉANCE 5 : LA COMMUNICATION EXTERNE DES ORGANISATIONS DE L’IDENTITÉ VISUELLE À LA COMMUNICATION DE MARQUE 1. LE LOGO, PIVOT DE LA COMMUNICATION VISUELLE Le logo représente l’identité et le style de l’orga  rôle clé de sa com :  Il est unique  Typographie spécifique, symboles, couleurs :  Permet identification de l’orga Un bon logo doit se distinguer des autres, être compréhensible, mémorable, mettre en avant des valeurs positives. Le logo dépend de la culture du pays où ils sont créés ;  Entreprise internationale doit avoir logo courts, mots faciles à prononcer, symboles compréhensibles Parfois le logo utilise animaux pour représenter caractéristique de l’entreprise. Exemple : Duracel  lapin  symbole de l’inépuisable - 1.1. ÉVOLUTION DES LOGOS Logo évolue pour rester actuels mais doit toujours représenter l’orga.  il conserve une caractéristique principales distincte. Exemple : la pomme pour Apple. 21 Nécessaire de changer le logo quand :  Il devient banal et ne permet plus de distinguer l’orga de la concurrence.  Il devient obsolète car utilise codes de com dépassés  Quand sa connotation devient négative UNE CONNOTATION NEGATIVE : LE CAS DE PROCTER & GAMBLE Années 80 : Procter & Gamble  scandale lié à allégations de liens sataniques car logo avec symboles interprétés comme des cornes + chiffre 666 inversé.  Rumeurs qui conduisent à des accusations comme quoi l’orga soutient des orgas sataniques en leur donnant bénéfices.  Rumeur qui a vraiment nui à la réputation de l’orga  nombreux appels de consommateurs fâchés. L’ENTREPRISE EDF Changement de logo : hexagone français avec couleur rappelant la France (bleu et blanc)  signe d’éclair symbolisant l’électricité. Maintenant avec le processus d’internationalisation : plus de symbole français  logo avec symbole orange, représente modernité 1.2. LES TENDANCES ACTUELLES Les tendances actuelles sont : le relief – la simplification – le pictogramme – la responsabilisation des entreprises –les variantes – l’ouverture. 2. LE BRANDING 2.1. UNE BREVE HISTOIRE DE LA MARQUE Mot « brand » : origine  ancien anglais  utilisé pour désigner le marquage au fer rouge du bétail = bruler la peau des animaux au fer chauffé  indique propriété de l’animal.  Antiquité : marque de fabricants existaient déjà.  19ème siècle : Révolution Industrielle  a entrainé croissance importante des marques.  Émergence marque patronymique (= relatif au nom de famille) comme Hermès, Nestlé, Michelin et Renaud.  20ème siècle : croissance des marques car marketing, société de conso et mondialisation.  Années 90 : stratégie de réductions du nombre de marques pour privilégier les « méga-marques » mondiales  renforce leur présence et leur notoriété En Belgique : croissance marque de distributeurs  aujourd’hui = 36% chiffres d’affaires de la grande distribution et 50% des produits vendus Kevin Roberts parle de « lovemarks »  marques qui fidélisent un grand nombre de personne sur une base affective. 22  2.2. LES TYPES DE MARQUES LA MARQUE-PRODUIT LA MARQUE-GAMME L’entreprise utilise noms de marque différents Entreprise regroupe gamme de produits pour chaque produit  permet de proposer similaire sous même marque  objectif = offres adaptées à différents marchés + de étendre notoriété marque à d’autres produits Réduire sa dépendance à une seule marque.  Stratégie coûteuse complémentaire Le "branduit" est un cas extrême où la marque devient si emblématique qu'elle est utilisée pour désigner le produit lui-même, comme le Nutella, les Stabilos ou Bic. LA MARQUE-OMBRELLE LA MARQUE-CAUTION La marque ombrelle regroupe des produits Renforce la notoriété de la marque en étant divers appartenant à différentes catégories  suivie d’une autre marque = marque-fille. permet de capitaliser sur la notoriété d’une marque et d’investir dans des domaines où l’entreprise est absente 23  2.3. LE DÉVELOPPEMENT DE LA MARQUE a) L'ARCHITECTURE DE MARQUE  Maison mère : La stratégie monomarque consiste à donner le même nom que la maison mère à toutes les marques  assure cohérence globale et capitalise sur la notoriété de la marque mère. MAIS en cas de crise affectant marque mère tous les produits sont impactés  Maison de marques : Chaque marque : nom diff. de la maison mère  stratégie multimarque. Permet à chaque marque de dev son identité propre et de cibler marchés spécifiques  Hybride : Maison mère avec différentes sous-marques, ou on retrouve une autre marque-mère b) LES STRATÉGIES D'EXTENSION Il existe plusieurs stratégies d’extension ;  L’extension géographique : développer la marque en l’internationalisant avec plusieurs avantages ;  Obtention d’économies d’échelle  L’amortissement des coûts de R&D  De meilleures conditions auprès des distributeurs  Obstacles : les règlementations locales et spécificités culturelle locales  L’extension de gamme : introduire un produit sous nom de marque existant dans catégorie déjà occupée par la marque.  L’extension marque : introduire produit sous marque existante dans une nouvelle catégorie où la marque n’était pas présente avant ÉCHECS D'EXTENSION GÉOGRAPHIQUE ET DE MARQUE  Honda a introduit Honda Fit sur le marché européen  le nom « fitta » a été échangé en « Honda Jazz » car préoccupations concernant similitude avec un terme suédois vulgaire.  Coca-Cola  tentative de créer nom mandarin en utilisant des caractères chinous pour reproduire la prononciation de Coca-Cola  première tentative signifiait « mâcher la cire de cire d’abeille »  pas adapté pour coca cola.  Quand la marque veut se diversifier en créant de nouveaux produits  risques élevés d’échecs. c) LES STRATÉGIES D'ALLIANCE Le co-brznding = association entre plusieurs marques pour créer produit commun et étendre leur domaine d’activité.  Permet à chaque marque de bénéficier de la notoriété et de la force de l’autre. 24  2.4. LE BRANDING CULTUREL Douglas Holt : ouvrage How Brands Become Icons : 2004  théorise la notion de « branding culturel »  consiste pour une marque à s’intégrer dans une cuture en adoptant les valeurs et les références de la société. Exemple. Jack Daniel’s : elle avait du mal à se démarquer des autres marques de whisky. Elle a utilisé l’imagerie de l’Ouest américain en racontant une histoire de tradition, d’authenticité et de dur labeur.  Met en avant son origine du Tennessee + me processus de fabrication traditionnel du whisky.  Illustre comment une marque peut devenir une icône en créant une histoire forte et en utilisant une imagerie culturelle pertinente pour établir une connexion émotionnelle avec ses consommateurs. De nos jours, les réseaux sociaux ont élargi et démocratisé les sous-cultures, permettant aux adeptes de se réunir en ligne et d'interagir facilement. Cela favorise le développement d'idées, de pratiques, d'esthétiques nouvelles et de produits innovants. Année 20 : USA : Chipotle  changé branding pour se démarquer des fast-foods trad.  mise en avant approche de « food with integrity ».  Accent sur utilisation ingrédients de haute qualité, locales, sources responsables, transparence.  Ça a attiré les consos soucieux de leur santé et de l’origine de la nourriture. Trois étapes pour que le branding culturel soit efficace ;  Identifier l’opportunité culturelle  Cibler l’opportunité culturelle : répondre aux préoccupations  Communiquer : mettre en valeur les valeurs des consos + associer image à celles-ci. L’EXEMPLE DE L’INDUSTRIE DES PRODUITS D’HYGIÈNE Le branding culturel a permis plusieurs orga de se positionner sur le débat culturel autour du corps, de la sexulité, etc. trois marques ont réussi ;  Axe : exploitation de la « lad culture » Création branding culturel en utilisant la « land culture » pour promouvoir des stéréotypes de virilité, d’humour et de séduction. Campagnes humoristiques : mise en scène d’hommes devenant irrésistible grâce à leurs produits. Renfort de l’image car utilise influenceur et célébrités.  Devenue synonyme de confiance en soi, d’humour et de séduction pour le public juene masculin 25 Nous pouvons voir comment le branding culturel a permis à plusieurs organisations de se positionner sur le débat culturel autour du corps, de la sexualité, etc. Ces trois marques ont réussi à percer en exploitant ces thématiques. Dove : La critique de l’idéal du corps féminin Création campagne pour la vraie beauté axée sur la diversité corporelle + acceptation de sois.  Utilisation femmes aux physiques authentiques  remise en question des normes de beauté irréalistes imposées aux femmes + contribue à modifier perception de la beauté féminine. Old Spice : La récupération de l’autodérision hipster Se moque de manière humoristique des clichés de la virilité trad. + adopte esthétique rétro et ironique propre au mouvement hipster.  A permis à la marque de se démarquer et d’attirer une nouv. Génération de conso adeptes de l’ironie et de l’autodérision 2.5. LE NAMING = Pratique de nommer des installations, des équipes sportives, des évents, etc. avec le nom d’une marque ou d’une entreprise en échange de financement ou de sponsoring. Partenariat qui permet aux marques d’augmenter visibilité + notoriété en s’associant à des entités populaires. 26  MODULE 7 : LA COMMUNICATION CONSTITUTIVE DES ORGANISATIONS LES APPROCHES CRITIQUES, INTERPRÉTATIVES ET MATÉRIELLE 1. INTRODUCTION Avant les années 1980, une approche fonctionnaliste domine l’ensemble des travaux menés en communication organisationnelle. Qu’est-ce que c’est ? Fonctionnalisme de la communication organisationnelle selon Thierry Libaert ; « La communication des organisations est le processus d’écoute et d’émission de messages et de signes à destination de publics particuliers, visant à l’amélioration de l’image, au renforcement de ses relations, à la promotion de ses produits ou services, à la défense de ses intérêts ». 1.1. Les approches fonctionnalistes ou instrumentalistes Le Taylorisme, le Fordisme, l’école des Relations Humaines et d’autres approches culturelles sont caractérisées par une notion instrumentale de la communication. La culture d’une organisation = un instrument au service de la performance  Conçue pour atteindre des objectifs, comme un moyen de contrôle, un instrument de persuasion pour atteindre un but.  La communication est perçue comme un outil pour diriger, coordonner et réguler les activités organisationnelles à travers des rapports, protocoles et directives.  En gros la comm est un instrument au service de la performance, qui contribue à la réalisation de projets. L’organisation est transformée dans les approches fonctionnalistes, traitée comme objet stable, naturel où on retrouve ;  Division des tâches  Système de com  Distribution des rôles  Système de contribution-  Système d’autorité rétribution L’approche instrumentale reste ancrée dans la communication ; les professionnels élaborent des plans détaillés pour guider le discours, le moment et les médias. L’école des relation Humaine a eu une influence positive certes, mais la comm reste traitée comme un processus de transmission, ce qui soulève des questions sur sa dimension idéologique dans la vie organisationnelle.  Légitime du point de vue gestionnaire mais est contraignante du point de vue critique. A partir des années 80 ; de nouvelles approches naissent aux Etats-Unis, au Canada et en France ; Les approches interprétatives ; se concentrent sur la signification des messages et des pratiques organisationnelles. Les approches critiques ; mettent en lumière le conflit, les relations de pouvoir, et les inégalités de genre. Les approches discursives examinent comment nos identités sont préstructurées par le discours.  2. LES APPROCHES CRITIQUES Les approches critiques considèrent l’orga comme un domaine de calcul, de pouvoir, d’infuence et de marchandage. C’est une entité qui poursuit plusieurs intérêts, ce qui génère des conflits, des luttes et des négociations. Selon Goerge et Bonneville ; penser de manière critique aux orga et à la com implique d’aborder les enjeux de pouvoir en leur sein et de situer les pratiques de com dans leur contexte organisationnel ou socio-historique.  Penser les organisations et la com d’un point de vue critique = aborder enjeux du pouvoir présent dans les orgas + placer pratiques de com dans contexte organisationnel ou socio- historique. Elles se focalisent sur :  L’inégalité et l’exercice e pouvoir (au sein) des organisations  La relation entre la comm, l’idéologie la domination et le pouvoir  Les tensions entre les objectifs, les besoins, les valeurs et les identités de l’individus et de l’organisation. 2.1. Le taylorisme d’un point de vue critique Il se considère comme une approche scientifique à la recherche de la meilleure façon de faire les choses mais il s’agit aussi d’un projet idéologique qui envisage une transformation radicale de la conceptualisation et de l’organisation du travail.  Taylor objectifs = harmoniser les conflits sociaux. Il voulait éliminer le gaspillage immoral de mouvements au travail et remplacer la dissonance par l’harmonie dans la société en général. Science  rationalité  efficacité  vertu (morale)  harmonie sociale Les approches critiques traitent le taylorisme (et les autres théories de la gestion) comme une idéologie servant le capitalise  un max de profits pour les gérants. NB : il existe des contradictions entre les objectifs, les valeurs et les besoins de l’individus et l’organisation. 2.2. Pourquoi une approche critique ? La com sert à faire que les individus au sein d’une organisation ne font pas n’importe quoi. Mais comment faire en sorte qu’ils se tiennent à certaines conventions ? Comment cela a se met en place ? Comment sommes-nous socialisés ?  4 caractéristiques constitutives des organisations complexes selon W. Charles Redding :  Interdépendance : les sous-groupes  Différenciation fonctionnelle des taches  Orientation vers des objectifs collectifs  Mécanisme de contrôle Il explique que le pouvoir ou contrôle communicationnel n’est pas d’office mauvais, mais reste dangereux. Dans une approche critique, il est essentiel de se poser des question ssur qui exerce quel type de contrôle, quelle est la technologie utilisée pour cela, quels sont les objectifs poursuivis, et comment le contrôle contribue à la reproduction des inégalités au sein de l’orga. 5 façons de contrôler une orga selon Dennis K. Mumby  Direct control : hiérarchies, « micro-management »  Technologique control  Bureaucratic control : mise en place de structures, règles, procédures  rend possible activité des membres  Idéologique control : tentative de contrôle des valeurs, des convictions et/ou des identités des employés  Disciplinaire control : l’individus est responsabilisé, censé s’autogérer 3. POURQUOI UNE APPROCHE CONSTITUTIVE ? Dennis K. Mumby introduit l’approche constitutive ce qui ajoute une caractéristique dans la liste de Redding ; 1) L’interdépendance 2) La différenciation fonctionnelle des tâches 3) Une orientation vers des objectifs collectifs 4) Les mécanismes de contrôle 5) Le processus de communication A partir des années 1990, une approche constitutive de la communication organisationnelles se développe et elle met en avant la communication en tant que générateur des phénomènes organisés. Dans cette perspective, l’orga est un phénomène interactionnel et évènementiel, qui se produit « pour une autre prochaine première fois ».  Idées principales ;  Com mise au premier plan : elle génère les phénomènes organisés  L’organisation = phénomène interactionnel, évènementiel, itératif  Se reproduit pour une autre prochaine première fois.  L’orga existe qu’à travers une multiplicité d’actes et d’interactions communicatives.  S’actualise et s’incarne sur la terre ferme des interactions.  L’organisation est co-construite par les individus en interaction, qui négocient le sens de l’action collective.  Il faut partir du petit pour mieux comprendre le grand. Si toutes les personnes qui font partie d’une grande entreprise (ex. SNCB), doivent travailler ensemble, il faut qu’un sens commun soit créé, ça implique beaucoup de communication intentionnelle (ex. de la part des gestionnaires). L’aspect matériel dans l’organisation Le côté matériel est important dans l’orga  L’architecture du lieu de travail/ l’infrastructure  L’organisation des bureau (open office, Flex-desk) : est-ce que le patron travaille dans son bureau ou avec les employés ?  Les TICS (technologie de l’info et de la com)  Les meubles et les autres objets de travail  L’environnement géographique  Les systèmes de transport  Impact dans les relations hiérarchiques L’intégration de tous ces éléments MATERIELS repose sur l’interprétation, la comm et le discours  Ces approches s’intéressent aux dimensions discursives, interprétatives et matérielles. 3.1. Exemple : SNCB/NMBS La SNCB repose sur diverses formes de com pour son fonctionnement ; sa comm interne est essentielles, car coordonne les activités par des directives, procédures et politiques, ainsi qu’avec les échanges informels entre le personnel. La com humaine/technologique est cruciale car relie le personnel et les clients par le biais des guichets, des annonces dans les gares, des plateformes en ligne, des applications, des réseaux pour transmettre les horaires, les retards etc. L’impact des technologies sur le comportement humain est notable : les applis facilitent l’achat de billets ou autre, et rend le voyage plus pratique et donc influe sur le comportement des voyageurs. Il en est de même pour les annonces dans les gares.  en gros la com influe sur le comportement des gens. Le logo aussi joue un rôle dans la perception de la compagnie : il évoque des valeurs d’efficacité, de fiabilité et de professionnalisme  contribue à l’image de marque. L’infrastructure matérielle (train, rails, électricité, etc.) sont aussi des éléments de com de la SNCB : ils représentent la capacité opérationnelle et la qualité des services fournis, et contribuent donc à renforcer la confiance et l’appréciation des usagers envers la compagnie Lors des grèves, de retard ou autres problèmes de transport, une com de crise est mise en place pour gérer la perception du publique et maintenir la confiance.  Messages clairs et transparents nécessaires De même, les uniformes jouent un rôle aussi dans la communication visuelle, transmettant l’information sur le statut, le rôle et la fonction des employés : contribuent à établir une identité visuelle cohérente, renforçant ainsi la reconnaissance et la confia ce du public envers le personnel. 3.2. CCO – organisation et « organising » Karl E. Weick Propose une perspective novatrice car il conceptualise l’organisation comme étant un processus dynamique et non qu’une structure fixe.  Il refuse de partir du grand pour expliquer le petit : il ne tient jamais pour acquis un agencement, une configuration ou un ensemble organisé. Il faut comprendre comment l’organisation se met en place. Weick considère que l’orga est un mythe. Il identifie trois processus organisant, qui forment la bas e de toute organisation :  Le processus d’enaction : chaque orga contribue à son environnement et ne s’adapte pas seulement à un contexte externe. Exemple : Meta/Facebook, qui façonne son environnement en développant le « métaverse ». processus qui implique des actions telles que la collecte et l’analyse des données sur les usages des internautes, des réunions interne, des discussions.   Le processus de sélection : chaque orga privilégie une interprétation pour apporter une réponse à un environnement changeant.  Le processus de rétention : les acteurs s’appuient sur expériences du passé, sur tous les processus et dispositifs qui rendent ces expériences possibles dans la situation présente  Sorte de mémoire organisationnelle.  Ces processus sont liés à la construction identitaire. 3.3. L’acteur-réseau et l’agencement l’approche acteur-réseau influence l’approche CCO contemporaine, en maintenant une proximité avec celle de Weick.  c’est une approche perceptive des collectifs, inspiré par l’ethno méthodologie, qui stipule que les collectifs doivent être mis en ace, réalises, du plus petit au plus grand. Elle interroge la manière dont les acteurs représentent l’organisation à travers leurs interactions quotidiennes. La TAR dit que tout collectifs dépend de la mobilisation d’un ensemble d’acteurs aux ontologies variable. Contrairement à la conception traditionnelle, les objets et technologies ne sont pas que des médias au service des êtres humaines, mais des acteurs eux-mêmes.  Chaque acteur, qu'il s'agisse d'un contrôleur de train ou d'un guichet électronique de la SNCB, est un réseau hybride, et son agencement dépend toujours de ses relations avec d'autres acteurs-réseaux. Comment est-ce que l’agentivité d’un contrôleur de train est constituées ? Quels sont les éléments constitutifs de son « agencement » ? L’agentivité d’un contrôleur de train reflète sa capacité à agir dans son environnement professionnel, il est formé par plusieurs éléments clés.  Sa formation et ses compétences spécifiques telle que la connaissance des règles de sécurité et la maîtrise des procédures ferroviaires.  les responsabilités assignées comme la vérification des billets et la gestion des situations d’urgences, qui délimitent son champ d’action 3.4. CCO – Ventriloquer l’organisation Cette théorie met en avant le caractère pluriel, hétérogène et hybride des processus organisant, et souligne quand même les effets d’unité et de cohérence.  Les réseaux, tels que la France, Microsoft, Apple ou l’ULB, peuvent être considérés et constitués en tant qu’acteurs, attribuant souvent des identités cohérentes à ces entités. La TAR problématise la notion du porte-parole : celui qui « porte » la parole d’un autre, dont il est censé traduire les interprétations et les positions.  Le porte-parole peut prendre diverses formes et n’est pas qu’humain, ça peut être un document, un site internet, etc.  la représentativité du porte-parole reste ouverte et controversées, et soulève des interrogations sur le droit, la capacité et l’autorité de parler au nom de quelqu’un ou de quelque chose. Selon l’approche CCO de Montréal, une orga doit toujours être ventriloquée (via humain ou non).  Quand deux personnes communiquent, elles contribuent à incarner, représenter, d’autres entités, en parlant en tant que membre de celles-ci. Cette approche met de l’importance sur la conversation et les discours. La comm = une activité de ventriloquie, où chaque acteur est ventriloque ET marionnette. Elle pousse à voir le monde de l’orga comme une série de traduction et e médiations, où chaque acteur est aussi un passeur. MODULE 8 : LA COMMUNICATION CONSTITUTIVE DES ORGANISATIONS LES DISCOURS ORGANISATIONNELS 1. LA CCO A TRAVERS LA LENTILLE DU DISCOURS ET DU DISCOURS Les Discours et discours façonnent les orgas et les processus organisants.  Les Discours (majuscule) = discours « typiques » qui désignent ;  Des disciplines, des professions ou groupes : médicaux, académiques, activiste et gestionnaires  Des formes et des formats de communication : les discours des médias, des réunions de travails.  Des problématiques ou des sujets abordés : le discours sur la RSE, sur la diversité, l’écologie, etc.  Des concepts, des idéologies, des pratiques, etc. Un Discours = toujours une abstraction. Ils circulent dans notre société en (pré) construisant nos identités, nos valeurs, etc. Ils se manifestent à travers notre identité, nos pratiques, notre com, nos technologies, etc.  Les discours (minuscules) = la parole, les textes, les conversations, les échanges en lignes, le clavardage, la com non verbale et visuelle, etc.  Pour les comprendre il faut comprendre le contexte interactif des énonciations  C’est une activité quotidienne  C’est une pratique, une activité, que l’on fait ensemble. Ils sont moins abstraits, plus concret et plus facile à repérer et identifier. Les analystes et analyses des Discours et discours se focalisent sur ; Les Discours Les discours  La répétition, la production, l’itération  La dimension événementielle ou de sujets de discussion, des styles de contextuelle des conversations et des com et du droit de parole interactions  La relation entre les rapports de  Le comment et le pourquoi des pratiques pouvoirs, l’idéologie et la subjectivité d’échange et de conversation  Les approches poststructuralistes,  L’organisation et le déroulement des (post)-marxistes échanges   Inspiré par les travaux de Michel  Les approches pragmatiques, ethno- Foucault, Ernesto Laclau et/ou Chantal méthodologique, conversationnelles. Mouffe Pour qu'un discours, qu'il soit avec majuscule (D) ou minuscule (d), soit qualifié d'organisationnel, il doit contribuer à la constitution de l'organisation et de ses éléments. 1.1. Exercice – identifier les discours organisationnels La vidéo intitulée "Le New Way of Working d’Axa en Belgique" est une source disponible sur YouTube et également partagée sur l’UV. Elle est produite par Colliers France. Colliers, une filiale de la Holding nancière Colliers International Group cotée au Nasdaq, est une société de conseil immobilier d’entreprise. 4ème acteur mondial de services immobilier d’investissement.  Elle a 18000 collaborateurs dans 67 pays.  Elle propose une gamme complète de services pour propriétaires, utilisateurs et investisseurs immobiliers pour toutes les étapes d’un projet.  Elle encourage ses collaborateurs à devenir entrepreneurs, à collaborer et investir dans le long terme.  Sa mission = rendre l’immobilier un levier de création de valeur pour plus de succès. La vidéo présente la « transformation » interne chez AXA en Belgique, qualifiée de « révolution », se focalisant sur la communication interne de l’entreprise.  MAIS, cette vidéo sert davantage une démarche promotionnelle pour la communication externe (avec le client). Elle met en lumière l’impact de ces changements sur l’organisation interne incitant à réfléchir sur les Discours mobilisés pour donner du sens aux évolution organisationnelles.  Elle souligne l’importance de l’analyse des discours pour comprendre les changements au sein de l’entreprise. Identifiez et nommez les discours dans la vidéo Les discours identifiés – quelques exemples :  Les Discours constitutifs des disciplines, des professions et des groupes :  Les discours corporate de la communication stratégique (résultats d’une réflexion stratégique)  Les discours gestionnaires de change management qui mettent en avant une « toute nouvelle méthodologie » et un « Chief Transformation Officer »,   Les discours des professionnels des TICs axés sur le « solutionniste », qui vante des solutions techniques simples et uniformes d’un point de vue technique.  Les Discours identifiés sur base des genres, des formats, des formes « typiques » :  Les discours des « business cases » : la vidéo est un exemple qui devrait justifier un projet ou un programme ou un portefeuille. Le CAS évalue les avantages, les coûts et les risques et propose une solution privilégiée  Les discours promotionnels : la vidéo a pour but de promouvoir les services offerts par Collier International  Les Discours identifiés sur base des problèmes, des enjeux et des thèmes :  Les discours sur la transformation de l’organisation (technologie, gestion et numérique) : par exemple le slogan « bricks, bytes and behavior ». Baane souligne que le bouleversement des concepts traditionnels du travail repose sur trois leviers : le logement, les TIC, et le comportement (= bricks, bytes and behavior)  Les Discours identifiés sur base des valeurs et des idéologies :  Le discours idéologique basé sur l’efficacité, l’autonomie, la liberté, l’agilité, la transparence, l’ouverture, la modernité, l’innovation, la convivialité, l’échange : c’est un discours très explicite dans la vidéo  Le discours horizontalisme : le CEO qui dit qu’il n’a pas de bureau non plus : moins explicite 2. LE DISCOURS TECHNO-MANAGÉRIAL NWOW La vidéo est un exemple de Discours constitutif du dispositif techno-managérial nommé NWOW (New Ways of Working) ou NFOT (Nouvelles Façons d’Organiser le Travail) ;  la notion a été lancée par Bill Gates dans un ‘White Paper’ écrit pour Microsoft en 2005  Il s’agit d’un discours techno-managérial qui comprend 4 éléments : 1. Pratiques de flexibilité spatio-temporelle (flex-desks, télétravail, …) 2. Management « participatif » (par opposition avec le manager comme surveillant 3. Modes de travail collaboratifs 4. Technologies de l’information et la télécommunication (TICs) NB : Ces 4 éléments ne sont pas nouveaux, le N de NWOW sert d’argument de vente. La nouveauté se trouve dans l’intégration des 4 éléments ensemble.  la nouveauté c’est le développement d’un dispositif qui a une plus grande capacité en invoquant des valeurs néolibérales (flexibilité, autonomie, responsabilité)  c’est un discours célébratoire et joyeux qui parle du bien-être, de la participation, de la réalisation de soi. Hambye et al. Se posent des questions critiques “Comment refuser de s’investir tant et plus dans son travail dès lors qu’il est présenté comme une source d’épanouissement ? Comment pourrait-on rejeter une perspective telle que l’amélioration de la qualité de la vie au travail ? Et comment pourrait-on s’ériger contre « l‘humanisme » dont s’enorgueillissent les entreprises” Appréhender le NWOW en tant que Discours pour plusieurs raisons ; “La notion de ‘discours organisationnel’ fait référence à un ensemble structuré de textes, incorporé dans les pratiques d’écriture et de conversation (ainsi qu’à une grande variété de représentations visuelles et d’artefacts culturels) qui font exister des objets liés à l’organisation dans le processus de la production, la dissémination et la consommation de ces textes.”  C’est un Discours avec une « forte régularité dans sa dispersion » (se répète) : les mêmes slogans, concepts, formules pour tout le monde  Discours qui construit et problématise une « ancienne » façon de travailler en créant de nouvelles subjectivités  Discours qui est « déjà » là  Discours NWOW se matérialise dans une multiplicité de textes, d’interactions, de pratique : même dans l’architecture du bâtiment Analyser les Discours est productif pour comprendre la communication d’une entreprise, mais ça a ses limites ;  Comment les différents acteurs au sein de l’organisation interprètent-ils les principes de NWOW? Dans quelle mesure s’approprient-ils ce discours dans la pratique quotidienne ?  Le programme NWOW ne reste qu’un programme s’il n’est pas mis en œuvre, actualisé, invoqué dans les réunions, l’application des règlements internes, la réorganisation des pratiques, etc.  Dans quelle mesure et comment les employés résistent-ils au discours NWoW ? Quels Discours alternatifs évoquent-ils afin de légitimer leur résistance  Les discours et les Discours organisationnels structurent les cultures organisationnelles ainsi que les identités et les idéologies du monde organisationnel.  MODULE 9 : LA COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE ET LA CONSTRUCTION D’UNE CULTURE ET D’UN SENS DE SOI 1. INTRODUCTION Le dispositif techno-managérial de NWOW vise à transformer la culture des organisations privées et publiques, ainsi que les identités professionnelles.  le N de NWoW introduit une division (dichotomie) culturelle et identitaire entre le travailleur NWoW et son opposé Ce qui divise les employés NWoW et les « dinosaures bureaucratiques » est un produit du discours NWoW qui ne correspond pas forcément à la réalité.  les programmes de « change management » qui prennent pour objectif un changement « culturel » ont toujours des implications identitaires. Il existe une industrie de la consultance qui se dédie aux transformations culturelles.  Pour comprendre la relation culture-organisation-identité on traite plusieurs sujets ;  Le tournant culturel dans les théories et les pratiques de la communication organisationnelle  Les rapports entre la culture, le discours et l’identité comme problématique de contrôle et de résistance aux programmes de gestion 2. LE TOURNANT « CULTUREL » Le tournant culturel s’inscrit en sciences humaines et sociales.  comprend un ensemble de théories et méthodes selon lesquels les phénomènes sociaux devraient être compris comme des phénomènes culturels. (la culture devient une métaphore)  a influencé les études de la com organisationnelle  a orienté la com organisationnelle vers des approches interprétatives, discursives et critiques (exemple avec le CCO) L’anthropologie culturelle a été à l’origine de cette évolution.  2.1. Le contexte historique du tournant culturel Dans les années 1970-80, le modèle fordiste s’est petit à petit effacé dans l’Ouest pour plusieurs raisons :  l’instabilité économique due aux crises pétrolières  De nouvelles politiques économiques  Des conflits sociaux, une attaque contre l’état  La délocalisation de l’entreprise  La transition vers une économie de service dans l’Ouest Les révolutions culturelle et idéologiques des années 60 ont influencé les attitudes de travail dans les années 70. Cette époque à été marqué par une génération s’intéressant aux développements personnels, et considérant le travail comme un lieu propice à l’épanouissement individuel.  les employés recherchaient donc + qu’un simple emploi : un travail qui accordait une importance aux récompenses. Niveau gestion, il est crucial de développer une approche qui répond aux besoins et désirs des employés contemporains.  Donc, le gestionnaire qui se limite au « direct control » pour motiver ses employés est perçu comme un anachronisme (= périmé) 2.2. L’intérêt du tournant culturel pour les gestionnaires Les gestionnaires des années 70-80 voulaient se débarrasser de l’image du chef bureaucratique, rigide et autoritaire.  L’école des Ressources Humaine de Mayo avait déjà montré l’importance des variables sociables pour la motivation et la productivité En s’inspirant donc des enseignements de cette école, les nouveaux théoriciens et gestionnaires de la comm ont cherché à instrumentaliser la culture organisationnelle avec plusieurs objectifs derrière ;  Trouver de nouvelles façons pour motiver les employés  Augmenter la productivité de l’orga  Faire face à une modernité « liquide » Le tournant culturel a deux approches : les organisations ONT une culture, les organisations SONT une culture 2.3. L’organisation est-elle une culture ou possède-elle une culture ? L’organisation EST une culture : l’approche « puriste » traite la culture organisationnelle comme ;  Émergente : elle est une réflexion des besoins, des valeurs, des pratiques des membres  Fragmentée : au sein d’une orga on trouve plusieurs « cultures ». aucune culture est entièrement partagée par tous ces membres  Interprétatives : les éléments culturels sont interprétés de différentes façons par les membres d’une orga  Difficile à quantifier et mesurer : il faut analyser à partir de l’intérieur   Difficile à instrumentaliser : la relation de causalité entre les variables culturelles et les résultats organisationnelles est difficile à déterminer. L’organisation A une culture : perspective pragmatique/instrumentale/fonctionnelle sur laquelle on s’appuie pour atteindre des objectifs organisationnels.  Une orga peut devenir plus efficace, productif et flexible si on change ses valeurs, ses rites, ses pratiques et/ou ses discours  Les managers supposent souvent que tous les membres devraient s’intégrer dans une seule culture qui comprend toute l’orga. Il faut s’en approprier, s’y assimiler, l’intégrer.  Les gestionnaires supposent que cette uniformité contribue à stabiliser les orgas, à réduire le conflit et la méfiance et contribue au bien-être  Ils visent à créer une identité collective : tous membre doit s’identifier à la mission, les objectifs, les valeurs, etc.  l’objectif est de crée une culture qui aligne les objectifs, les identités et les valeurs de tous les employés. 2.4. In search of excellence (Peter & Waterman, 1982) L’ouvrage de gestion le plus vendu dans le monde à été écrit par deux anciens consultants d’un grand cabinet de conseil en gestion :  il affirme que l’excellence peut être atteinte si on agit sur la culture organisationnelle, en utilisant comme exemple les « cultures excellentes » et les héros-managers d’entreprises telles qu’IBM, 3M, Disney ou encore McDonald’s. L’excellence définie dans l’ouvrage étant un objectif financier à atteindre, en mobilisant les capacités d’innovation  Pour atteindre ce but ; les rôles et les valeurs des employés doivent s’aligner en fonction de cette excellence, et pour cela, la formation est la clé. Peters et Waterman représentent un énorme espoir chez les organisations qui tentent d’atteindre les sommets de la réussite en associant leurs employés à leurs rêves d’excellence. Ces deux auteurs ;  Jouent sur l’idéologie de la réussite, en avançant l’idée que les entreprises les plus performantes renforcent chez leurs employés le sentiment d’être des gagnants  Proposent une forte mobilisation des valeurs positives et une nouvelle vision du rôle de gestionnaire (guide, leader, supporter, etc.) 2.5. Cas : La culture instrumentalisée par Zappos Zappos est une entreprise qui instrumentalise la culture organisationnelle dans sa com interne et externe  C’est un exemple de la gestion culturelle qui vise à influencer le sens de soi, la subjectivité, l’agentivité et l’identité des employés et des gestionnaires.  3. CULTURE ET IDENTITÉ On peut analyser l’identité de Zappos avec le prisme de l’identité de Kapferer (cours n°1). Mais, le concept d’identité peut également faire référence à ;  Aux individus : l’identité comme personnalité/chacun à sa propre « identité » unique  À une caractéristique individuelle et/ou sociale : une classe sociale, ethnique, politique, religieuse  À une « essence » ou à quelque chose qui est construit à travers nos pratiques  À un effet des discours et des relations de pouvoir  il ne faut pas confondre les cultures et les identités souhaitées par les gestionnaires avec les identités vécues et construites par les membres d’une orga. 3.1. Trois processus identitaires Alvesson et Wilmott ont développé une approche critique concernant les phénomènes identitaires, compatible avec l’approche « puriste » concernant la culture, et avec l’approche CCO.  Ils font la distinction entre trois processus identitaires  Les processus de régulation identitaires : implique les pratiques discursives des gestionnaires pour définir, former et transformer les identités des collaborateurs  Le travail identitaire : englobe toutes les activités interprétatives quotidienne dans la (re)production de nos conceptions de soi  La conception de soi : un résultat précaire qui se construit à travers notre travail identitaire en réponse aux tentatives de régulation identitaire Alvesson et Wilmott pensent que l’identité personnelle (self identity) vient de l’articulation des éléments culturels primaires à travers un récit ou un discours. Ces éléments sont ;  Les interactions avec d’autres personnes et/ou groupes  Les messages des médias et des orgas  Nos expériences de vie : échecs, réussites, sentiments, etc.  Des processus cognitifs : conscient ou non  pour faire du sens de son environnement et de soi-même, pour pouvoir construire un sens de soi (self-identity), on s’appuie sur des récits et des discours (d et D) Les cultures organisationnelles qui font la promotion des valeurs telles que l’autonomie ou le bonheur peuvent être considérées comme les gants en velours (= contrôle idéologique) Kunda parle de la colonisation de l’espace privé par les grandes entreprises, qui = tentative de guider les membres en contrôlant leurs expériences, pensées et sentiments qui guident leurs pratiques. Sous le contrôle normatif, les employés agissent pour le bien de l’entreprise ;  Pas par contrainte physique ou par récompenses, mais par motivation interne, car ils s’identifient aux objectifs de l’entreprise et ressentent une satisfaction liée au travail.  en résumé, sous contrôle normatif, c’est le soi de l’employé, source d’expérience subjective réclamé au nom de l’intérêt corporate. 3.2. Résister la régulation culturelle et identitaire Les tentatives de régulation identitaire ne réussissent pas toujours ;  la gestion fournit les discours pour construire et maintenir le sens de soi, mais cela ne garantit pas un contrôle précurseur ou une efficacité stimulante. Au contraire, ces efforts peuvent renforcer le cynisme, susciter la dissidence ou créer de la résistance chez les employés. Alvesson et Wilmott disent que chaque orga comporte une diversité de discours. La réalité organisationnelle est multi-discursive. Pour développer des critiques et résistances, il faut construire des discours alternatifs. Une appr oche « puriste » et critique envers la culture organisationnelle doit se questionner sur la résistance face aux tentatives de contrôle, et chercher comment et dans quelle mesure s’y opposer. 3.3. Critiquer et résister le Discours de NWoW Selon Hambye on peut décrire le discours NWOW comme un discours néolibéral dont il est difficile de s’échapper : « (a) les employés seront d’autant plus efficaces et aptes à atteindre les résultats attendus (b) s’ils sont engagés, flexibles, autonomes, innovants, et collaborent avec leur réseau, (c) ce qu’ils feront d’autant mieux s’ils en font un idéal moral personnel, une valeur, et y trouvent de la satisfaction » (Hambye et al.., 2013 : 98)  « Comment refuser de s’investir tant et plus dans son travail dès lors qu’il s’est présenté comme une source d’épanouissement ? Comment pourrait-on rejeter une perspective telle que l’amélioration de la qualité de la vie au travail ? Et comment pourrait-on s’ériger contre l’‘humanisme’ dont s’enorgueillissent les entreprises » (Hambye et al., 2013 : 98) Pour Zienkowski, le discours NWOW est plus nuancé : il est néolibéral mais aussi structuré par d’autres logiques : Son étude se focalise sur la façon dont les employés de bureau donnent du sens aux NFOT/NWOW dans des orgas belges, en analysant les discours à partir d’entretiens avec divers acteurs. La recherche explore la construction discursive de la signification des NWOW dans les orgas, examinant les logiques interprétatives, les critiques et la résistance associées à ces discours. Objectif = contribuer au débat sur les NWOW et remettre en question la tonalité « célébratoire » des NFOT 3.4. Résister la régulation identitaire ? Dans le discours NWOW « joyeux » ou « célébratoire » des gestionnaires, il y a plusieurs logiques interprétatives :  La logique néolibérale : présente le sujet comme libre et responsable, capable de mettre en œuvre des stratégies de self-management pour atteindre des objectifs  La logique démocratique : capable d’expression, d’écoute et de partage des décisions en équipe  La logique humaniste : construit un sujet sociable, adaptable, respectueux et empathique, qui veille à ne pas impacter négativement les autres. La logique démocratique et la logique humaniste peuvent atténuer la logique néolibérale. Ces logiques ne fournissent pas une base solide pour une critique contre les discours néolibéral.  Ces logiques donnent seulement des micro-résistances : la personnalisation des espaces de travail par exemple. Mais l’autonomie, l’auto-gestion et la responsabilisation restent au cœur du NWOW. Les raisons d’être de la logique néolibérale ne sont quasi jamais remise en cause, les critiques ciblent les processus de changements comme une logique pseudo-participative qui n’est qu’une façade et laisse peu de place à une vraie consultation  certains employés adhèrent même à une logique d’autorité qui remet en question les principes de participation.