Strategie di Business - PDF

Le strategie di business: definizione e ambito di applicazione 101 Le strategie di business (o strategie concorrenziali) rappresentano le modalità attraverso le quali un’impresa o una business unit cercano di ottenere...

Le strategie di business: definizione e ambito di applicazione 101 Le strategie di business (o strategie concorrenziali) rappresentano le modalità attraverso le quali un’impresa o una business unit cercano di ottenere un vantaggio competitivo rispetto ai propri concorrenti all’interno del proprio contesto competitivo (arena concorrenziale) Vale sia per imprese « monobusiness » che per aree strategiche di affari (strategic business unit – SBU) Posizione di mercato favorevole e migliore di quella dei concorrenti (redditività superiore in modo continuo) Unità o Divisione di un gruppo industriale (fornisce beni o eroga servizi in uno specifico contesto competitivo) Le strategie di business: classificazione 102 Leadership di costo Strategie Differenziazione concorrenziali Focalizzazione di base Ibride Strategie Strategie ipercompetitive interattive Cooperazione  Strategie concorrenziali di base 103 Tre strategie concorrenziali di base (Porter, 1985, p. 12): Valore differenziale per i clienti: q Prodotti analoghi alla concorrenza, ma a prezzi più bassi (il valore per il cliente è dato dal risparmio) q Prodotti con caratteri unici, differenti e apprezzati (il valore per il cliente è dato da una migliore soddisfazione del bisogno e da vantaggi superiori al premium price che deve sostenere) … due varianti (corrispondenti a costo e differenziazione) ma in nicchie di mercato La strategia di leadership di costo - driver 104 Costi dei fattori produttivi Progettaz. Leadership Economie di processi di costo di scala e prodotti Costo medio unitario Esperienza Volumi di produzione e vendita (cumulati) La strategia di differenziazione - driver 105 Caratteristiche (tecniche e/o immagine) del prodotto o servizio Differenziazione Elementi o Rapporti con i Prodotti clienti complementari La strategia di focalizzazione 106 Terza strategia concorrenziale di base che può essere attuata, su un singolo segmento di mercato (nicchia), nelle sue due varianti: leadership di costo e differenziazione Esempio: un supermercato che si concentra su prodotti surgelati Strategie ibride 107 … è efficace combinare differenti strategie concorrenziali di base? Le soluzioni intermedie (ibride) consentono di ottenere un vantaggio competitivo duraturo e sostenibile? … in alcuni casi …  Lo strategy clock 108 Johnson et al., 2017, p. 213 così come elaborato da Faulkner e Bowman, 1995 Strategie interattive - ipercompetitive 109 ü Le strategie concorrenziali di base potrebbero dover essere scelte o modificate sulla base delle strategie adottate dai concorrenti. ü In contesti molto competitivi e dinamici (ipercompetitivi) potrebbero svilupparsi manovre aggressive che utilizzano «prezzo» e «qualità» come leve della competizione. Strategie interattive - cooperative 110 q Forme di cooperazione possono instaurarsi tra ciascuno dei soggetti che definiscono la c.d. «concorrenza allargata» di Porter (1980). q Particolarmente interessanti possono essere le cooperazioni tra soggetti concorrenti (coopetition). Settore Concorrente A Concorrente C Concorrente B  111 Lezione 8 Strategie corporate Le direttrici strategiche 1/2 112 Le direttrici strategiche di sviluppo (o strategie corporate) rappresentano le scelte in merito ai processi di cambiamento che l’impresa intende attuare per rispondere al mutamento continuo del proprio contesto di riferimento. È possibile individuare due diverse modalità (corrispondenti a diversi approcci al mercato): 1) Direttrice di specializzazione: l’impresa opera in una sola area di business (monobusiness) soddisfacendo quindi un unico bisogno. 2) Direttrice di diversificazione: l’impresa opera su più aree di business distinte (soddisfazione di bisogni differenti). Monobusiness Pluribusiness (Specializzazione) (Diversificazione)  Le direttrici strategiche 2/2 113 Monobusiness Pluribusiness (Specializzazione) (Diversificazione) Funzioni Funzioni (categorie di bisogni da soddisfare) (categorie di bisogni da soddisfare) Funzioni (categorie di bisogni da soddisfare) Clienti Clienti (gruppi di soggetti (gruppi di soggetti che presentano elementi di …….. Clienti che presentano elementi di Tecnologie omogeneità (gruppi di soggetti Tecnologie che presentano omogeneità (modalità rilevanti da un (modalità elementi di rilevanti da un tecniche per punto di vista soddisfare una Tecnologie tecniche per omogeneità punto di vista economico) soddisfare una rilevanti da un categoria di (modalità economico) tecniche per categoria di punto di vista bisogni) soddisfare una bisogni) economico) categoria di bisogni) L’impresa o gruppo L’impresa o gruppo industriale opera in una industriale opera su più sola area di attività aree di attività  Livelli strategici in gruppi pluribusiness 114 Pluribusiness SBU (Diversificazione) SBU SBU Livello Corporate La Direzione Centrale dell’impresa definisce il portafoglio di SBU da gestire e stabilisce il loro «campo di SBU SBU azione» (strategie di livello corporate). Ogni SBU opera con proprie strategie di business. Le direttrici strategiche – il modello di Ansoff (1988) 115 Prodotti/Servizi Esistenti Nuovi Esistenti Penetrazione Sviluppo del del mercato prodotto Mercati Nuovi Sviluppo del Diversificazione mercato La specializzazione (approccio monobusiness) 116 q Crescita dimensionale: nel caso sussista ancora sul mercato una quota di domanda insoddisfatta (incremento della capacità produttiva); q Penetrazione del mercato: come nel caso della crescita dimensionale ma in questo caso viene sottratta parte della domanda ai diretti concorrenti; q Nuovo prodotto per nuova classe di utenza: pur continuando a soddisfare lo stesso bisogno, l’impresa amplia la gamma di prodotti offerti individuando sul mercato un nuovo segmento da sfruttare; q Ampliamento dell’ambito geografico di riferimento: il prodotto offerto è lo stesso ma in un mercato geografico differente; q Scelta del grado di integrazione verticale: scelta del numero di fasi di lavorazione svolte direttamente (integrazione verticale a monte Vs integrazione verticale a valle) La diversificazione – le forme 117 Le motivazioni alla diversificazione 118 1. Riduzione del rischio di fallimento; 2. Creazione di un “mercato finanziario interno”; 3. Creazione di un “mercato del lavoro interno”; 4. Normativa antitrust; 5. Risorse e competenze eccellenti (es.: un marchio consolidato); 6. Risorse e competenze in eccesso (ad es. capitale finanziario); 7. Economie di scopo; 8. Crisi nel “ vecchio settore ” : riconversione per declino strutturale del settore di appartenenza (es. imprese produttrici di radar per uso militare riconvertite nella produzione di radar per uso civile) oppure per obsolescenza tecnologica di processo o di prodotto irrecuperabile rispetto a processi e prodotti alternativi offerti in altri settori (ad es. declino delle macchine da scrivere sostituite dai PC), o infine per la perdita non recuperabile della posizione competitiva; 9. Evidenti opportunità di redditività in altri settori; 10. Incremento del potere di mercato. I ruoli della società capogruppo 119 Opera come un investitore professionale (allocazione efficiente del portafoglio) È un tipo di capogruppo che cerca di accrescere il valore della SBU facendo leva sulle sinergie tra le diverse unità Si fa leva sulle capacità e competenze possedute a livello centrale per accrescere il valore della SBU Matrici di portafoglio – la matrice BCG 120 Quota di mercato relativa Tasso di crescita del mercato Alta Bassa Alta A B C D Bassa Matrici di portafoglio – la matrice GE-McKinsey 121 Forza competitiva delle SBU Alta Media Bassa Attrattività del settore nel lungo periodo Dimensione del mercato Alta Quota di mercato della SBU Media Bassa  122 Lezione 9 Percorsi di sviluppo per vie interne ed esterne I percorsi di sviluppo 123 Direttrici Modalità di Percorsi di Strategiche sviluppo sviluppo Sviluppo Monobusiness organico (Specializzazione) Vie interne Alleanze strategiche Pluribusiness (Diversificazione) Vie esterne Acquisizioni e fusioni  Lo sviluppo organico 124 Possesso di un patrimonio di Lo sviluppo organico Conoscenza e conoscenze e capacità può favorire la apprendimento di apprendimento. riduzione di rischi di conflitti di natura culturale. Distribuzione Cultura dell’investimento manageriale nel tempo Motivazioni dello A differenza di acquisizioni e fusioni che sviluppo prevedono un impegno organico finanziario in precisi momenti di tempo. Assenza di Rispetto per Indipendenza vincoli di esempio alle strategica disponibilità alleanze Non necessitò di una strategiche. società target o partners sul mercato.  Fusioni & Acquisizioni (M&A) 125 Un’acquisizione si realizza quando una impresa acquisisce una partecipazione che rappresenta, in genere, una quota di controllo della proprietà (equity) di un’altra impresa. Una fusione rappresenta la combinazione di due organizzazioni distinte al fine di creare un soggetto diverso da quelli originari. Motivazioni delle operazioni di M&A 126 Espansione del raggio di azione Strategiche Consolidamento Sviluppo potenziale aziendale Efficienza finanziaria Motivazioni Finanziarie Efficienza fiscale Assett stripping Ambizione personale Manageriali Effetto "carro" del vincitore M&A – scelta della società target 127  Relazioni inter-organizzative: determinanti (modello di Oliver, 1990) 128 Oliver (1990) individua 6 determinant principali: Necessità di soddisfare Necessità requisiti legali o regolatori. Nello sviluppo Nel potenziale di della propria un’organizzazione reputazione, della Legittimazione Asimmetria (es. dimensioni) per propria immagine esercitare il e del proprio controllo su un’altra prestigio. organizzazione (legami verticali). Nelle collaborazioni Come e nella adattamento Stabilità Reciprocità cooperazione all’incertezza delle (legami orizzontali). condizioni di contesto. Efficienza Nello sforzo dell’impresa di migliorare il proprio livello input-output. Relazioni inter-organizzative: determinanti (modello di Johnson et al., 2017, p. 345) 129 Le organizzazioni si alleano per Le organizzazioni si alleano per avere un raggiungere le dimensioni reciproco accesso alle risorse necessarie per di scala ritenute necessarie produrre o vendere ognuna i propri beni o servizi Coinvolgono organizzazioni che si trovano nella stessa posizione all’interno della rete del valore e che uniscono le loro risorse specifiche in modo da riuscire a sostenere ciascun partner nei rispettivi punti Le organizzazioni realizzano deboli accordi collusivi per aumentare il loro potere di mercato Alleanze strategiche - tipi 130