Servicio al Cliente: El Arma Secreta de la Empresa (12a Edición 2018) PDF

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12ª Edición Ejemplar de cortesía: Para información, o comprar el libro impreso: www.servicequality.net  i EL ARMA SECRETA DE LA EMPRESA QUE ALCANZA LA EXCELENCIA 12a Edición El Líder Mundial en Estrategias del Servicio al Cliente SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 1 03/05/18 12:16  ii “John Tschohl realmente lo entiende. Sabe y te ayuda a aprender que las compañías grandiosas son creadas basándose en las excelentes experiencias del cliente. En Metro Bank, nuestra meta es tener FANS, NO CLIENTES, y John puede realmente enseñarle cómo revolucionar su negocio.” Vernon Hill, Presidente/Fundador Metro Bank Londres “En el Siglo 21 de los Negocios a nivel Mundial, un claro enfoque láser en el cliente y complaciéndolo es la única ventaja competitiva decisiva y sostenible para cualquier organización de servicios al cliente. Y John le dice esto al mundo de los negocios en este libro. Es un libro que debe leer.” Tewolde GrebeMariam, Presidente y Director Ejecutivo Ethiopian Airlines “El libro de Tschohl se debe leer aún más ahora que ha sido actualizado con los dramáticos cambios de 3 años a la fecha, de las expectativas de los clientes, sus comportamientos y los canales usados.” John Goodman, Vicepresidente TARP Mundial “El libro Servicio al Cliente de John Tschohl es un plan a seguir para el éxito de todos los empresarios americanos. Adaptando estos conceptos a la visión corporativa de las soluciones enfocadas en los clientes ha hecho posible que el Plan Delta Dental de Massachussets sea todo un líder en su ramo en el Mercado.” Robert Hunter, D.M.D., Ex CEO DentaQuest Ventures, Inc. “El libro de Servicio al Cliente más práctico que he leído. Nadie en el negocio de la hospitalidad debe perdérselo.” Jack Vaughn, Ex Presidente Opryland Hospitality and Attractions “Todo líder visionario debe leer el libro Servicio al Cliente. Los conceptos de este libro le ayudarán a que sus organizaciones sean de clase mundial en servicio al cliente.” Abdullah Mat Zaid, Expresidente, MAS Catering Aerolíneas Malaysia “La lealtad del cliente se pierde o se gana a diario. El servicio al cliente sobresaliente no es una opción más en el mercado competitivo actual. Implemente las lecciones del libro de John Tschohl antes que su competidor lo haga.” David F. Dyer, Expresidente y CEO Lands End SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 2 03/05/18 12:16  iii “En un mundo globalizado donde las reglas de los consumidores son supremas, y donde ya no importa a que industria pertenezca ni que producto o servicio ofrezca, donde las compañías están en competencia a la caza de los mejores talentos, mejor tecnología, mejor diseño, el mejor servicio al cliente resulta ser la verdadera clave de la competitividad. En el Mercado, las compañías ganadoras son las que no solo saben cómo satisfacer las necesidades de sus clientes. Las grandes compañías aprenden a exceder las expectativas y proveer un servicio de calidad sin rival. Nuestro banco está desarrollando su propio sistema de producción Sberbank, un sistema único con patrones estandarizados centrados en el cliente. Esto significa que cada cliente cuenta, es valorado y cada queja de nuestros clientes es considerada como un regalo para nuestra compañía. Estamos construyendo un banco que aspira a proporcionar un servicio masivo y excelente. John Tschohl, el gurú del Servicio al Cliente, comparte sus mejores prácticas sobre la manera de forjar una sociedad centrada en el servicio al cliente para el futuro. Este libro es un regalo para todos aquellos que están luchando para convertir a sus empresas en las líderes del mercado. “ Herman Gref, Presidente y CEO Sberbank Rusia “Todos deberían leer el libro Servicio al Cliente. Provee la guía e inspiración para todo el que esté verdaderamente serio en implementar una estrategia de servicio.” George N. Gillett, Jr., Presidente Gerencia de Booth Creek “John Tschohl llegó a la esencia del competitivo mundo de los negocios. El libro no sólo es interesante, sino práctico. Es una lectura obligada: para el ejecutivo exitoso y para la empresa entera.” Jorge Nicolau, CEO, Cable and Wireless Inc. Panamá “El libro de John Tschohl “Servicio al Cliente”, se clava en el corazón del problema actual de los negocios más importantes y proporciona una gestión con la orientación necesaria para eliminar el problema.” Dr. H. James Harrington Autor, Business Process Improvement “Tschohl ofrece una perspectiva única en la fi losofía de proveer calidad en el servicio al cliente junto con ejemplos realistas de técnicas comprobadas.” Darryl Hartley-Leonard, Presidente Corporativo Hoteles Hyatt SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 3 03/05/18 12:16  iv “Un libro fascinante que se enfoca en la importancia del servicio al cliente. John Tschohl menciona cosas importantes acerca del crítico factor del éxito.” Frederick W. Smith, Presidente del Consejo y CEO Federal Express “El servicio al cliente de excelencia es el sueño de cada organización y cualquiera que sea serio en realizar este sueño debe leer este libro. Es simple, práctico y lleno de pistas verdaderas, experiencias y hechos que lo hacen verdaderamente poderoso y aún asi se disfruta al leer. ” Larry Howai, Ex Ministro de Finanzas, República de Trinidad ExCEO Banco First Citizens “El servicio al cliente se ha convertido en el ABC del éxito personal y de la excelencia organizacional. El YMCA aprecia que John Tschohl continúe retándonos para mejorar nuestra capacidad de servir en todos los niveles de la organización.” Len Wilson, Ex Director General Jerusalem Internacional YMCA “WOW! WOW! WOW! Estuve esperando por un libro de trabajo en servicio al cli- ente. ¡Y finalmente está aqui Servicio al Cliente!” Stew Leonard, Jr., Presidente Stew Leonard’s “Servicio al Cliente es fácil y divertido de leer, pero al mismo tiempo, es muy serio y convincente acerca de la importancia del servicio al cliente.” F. Tomas Dueñas, Director Premium Group Holdings Costa Rica “El libro de John Tschohl se ha convertido en un manual para nuestra compañía como entrenamiento en servicio al cliente. Nos provee de muchas herramientas prácticas para desarrollar campeones del servicio dentro de nuestra organización. Este libro debería ser lectura obligatoria para cualquier negocio que quiera crear clientes leales y evangélicos.” Richard Mortensen, Director de Desarrollo Organizacional Shasta Pools de Phoenix, Arizona SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 4 03/05/18 12:16  v “John es un creyente del poder de entregar calidad en el servicio. El va hacia el corazón del tema de servicio en su enseñanza y escritura y muchos encontrarán como yo, que sus ideas en servicio no son sólo esclarecedoras sino también prácticas.” Kay Wee Sim, Ex Vicepresidente, Personal de Cabina Aerolíneas de Singapur “¡Excelente! ¡De verdad he tomado ventaja de esto! Me motiva como ejecutivo y como dueño.” José Ma. Hernández, Dueño y Director General El Pollo Pepe, México “Servicio al Cliente nos guía en entregar servicio con el ejemplo a nuestros intere- sados, resultando en el éxito general de todo el corporativo en cuanto a retención de clientes, nuevas ventas (via publicidad de boca en boca), participación del Mercado, vitalidad financiera y reputación positiva en nuestra comunidad. Es un libro que debe de leer cualquier compañía que quiera alcanzar la excelencia, sin importar dónde se encuentre en el viaje de la calidad.” Thomas Raffio, Presidente y CEO Northeast Delta Dental “Una de las metas estratégicas de la Autoridad de Ingresos de Tanzania (TRA) Segundo Plan Corporativo es mejorar el servicio al cliente para poder mejorar las conformidades de los impuestos voluntarios. John Tschohl ha estado involucrado en el entrenamiento de nuestro staff en servicio al cliente incluyendo su libro Servicio al Cliente. Las conformidades voluntarias de impuestos se han incrementado a un nivel muy alto, las colecciones de ingresos se han mejorado substancialmente y hemos comenzado a romper con la creencia en nuestro país de que “nuestra cultura no podia permitir que nuestra gente pudiera sostener constantemente altos estándares y con trabajos de segunda clase sin importancia y carencia de propósito, estas son las formas de Dios de vida.” Harry M. Kitillya, Excomisionado General Autoridad de Ingresos de Tanzania SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 5 03/05/18 12:16  vi Título original de la obra: Achieving Excellence Through Customer Service. © MMXVIII por John Tschohl. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida de ninguna forma sin el permiso escrito del autor, a excepción de casos como breves notas y citas para artículos. Para más información: Service Quality Institute Latin America www.servicequality.net Contacto: Cristina Torres, Directora de Negocios E-mail: [email protected] Duodécima edición. ISBN 978-0-9909660-3-6 Todos los derechos reservados. Impreso en Estados Unidos de América SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 6 03/05/18 12:16  vii Índice ix Agradecimientos xi Introducción: ¿Qué puede hacer este libro por usted? 1 Capítulo 1 UN SERVICIO EXCEPCIONAL: EL ARMA SECRETA Generando rentabilidad con el servicio al cliente 33 Capítulo 2 SERVICIOS INTERNACIONALES DE EXCELENCIA: SIGUIENDO EL MEJOR MODELO 59 Capítulo 3 EN EL PRINCIPIO... FUE EL PLAN Eliminando las vendas 99 Capítulo 4 VAMOS A ORGANIZARNOS Cómo llegar desde aquí hasta allá 129 Capítulo 5 PERMÍTAME PRESENTARLE A... SU CLIENTE Servicio es lo que sus clientes dicen que es 153 Capítulo 6 NO CONTRATE EMPLEADOS QUE ODIEN A LOS CLIENTES Es imposible capacitarlos 181 Capítulo 7 LAS ZANAHORIAS: UNA BUENA MOTIVACIÓN PARA SUS EMPLEADOS Rompa sus garrotes SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 7 03/05/18 12:16  viii 227 Capítulo 8 EN EL CONOCIMIENTO ESTÁ EL PODER: EL PODER PARA GENERAR UTILIDADES Tácticas, estrategias y calidad del servicio 277 Capítulo 9 LAS PEQUEÑAS COSAS HACEN UNA GRAN DIFERENCIA Consenso y cultura de servicios 297 Capítulo 10 CONVIERTA SU EMPRESA EN UN CENTRO DE SERVICIOS Prohíba los horarios bancarios 327 Capítulo 11 MI CLIENTE, MI AMIGO Cómo retener a sus amigos 341 Capítulo 12 GANAR PERDIENDO: UNA QUEJA ES UNA OPORTUNIDAD Entonces, solicite las quejas 367 Capítulo 13 LOS PROFESIONALES DEDICADOS AL SERVICIO AL CLIENTE NO NACEN: SE HACEN Capacite a su personal que tiene contacto con el cliente y, también, a los directivos SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 8 03/05/18 12:16  ix Agradecimientos Agradezco al equipo de trabajo del Service Quality Institute el apoyo para la realización de este libro, tanto en su edición original como en esta edición revisada. Mi familia le ha brindado un apoyo constante a mi compromiso fanático con el servicio al cliente. Gracias Pat, mi esposa durante 41 años, Christina y Matthew. Mi madre, Agnes Tschohl, quien pasó a mejor vida en el 2003, a los 102 años y quien contribuyó a mi confianza y determinación por alcanzar mis metas. Más importante que nada, quiero agradecer a los miles de clientes con quienes he trabajado a lo largo de los últimos 46 años, quienes me han ayudado a definir este mensaje estratégico de servicio al cliente. SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 9 03/05/18 12:16  x SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 10 03/05/18 12:16  xi Introducción ¿QUÉ PUEDE HACER ESTE LIBRO POR USTED? Si usted ha escuchado y leído todo lo que deseaba saber sobre el bajo nivel de servicios que, en términos generales, se ofrece en EUA, y sobre la importancia que tiene el servicio para los clientes y para sus niveles de rentabilidad, es muy posible que esté listo para iniciar una pequeña acción. Si ése es su caso, este libro es para usted. Esta es la doceava edición y ha sido actualizada con información del 2017-2018. Después de leer tantos artículos y libros sobre la necesidad de mejorar la calidad del servicio, creo que muy pocos directivos de empresas han quedado (aún) sin estar convencidos por completo de esa necesidad. Muchos, sin embargo, no disponen de los medios necesarios que les permitan convertir ese convencimiento en acción. La misión de este libro es dotar de esos medios a los que ya están debidamente convencidos, para que puedan poner en práctica lo que ya está debidamente comprobado: que, en el esfuerzo permanente que debe realizarse para explotar en su totalidad el potencial de una empresa, el servicio es una estrategia tan poderosa como el marketing, y tan potente como la calidad del producto en sí. Este libro le ofrece, de forma detallada, y paso a paso, los conocimientos que se pueden utilizar para implantar, de forma rentable, una estrategia de servicios a la clientela a lo largo de América Latina. La capacidad de una organización para producir beneficios se deriva de la impresión general que dejan todos sus empleados en sus clientes. Los medios para crear esa impresión son la calidad y la eficacia de los productos y servicios que los empleados venden (la calidad, el cuidado, la fiabilidad y la rapidez de los servicios), y el acento en la calidad que son capaces de impregnar en sus relaciones con los clientes. Todos los empleados, desde el director general ejecutivo, hasta el que recibe el salario mínimo (unos más que otros) influyen en la reputación de una empresa, conforman las actitudes de los clientes internos y externos y determinan las características de otros factores influyentes. En consecuencia, esos empleados (especialmente el personal de primer contacto con la clientela o PPCC)* deben ser capacitados para suministrar el servicio. La mentalidad de servicio, y el deseo de suministrar un buen servicio, no son rasgos innatos. * [N. del T.] Para evitar repeticiones innecesarias, utilizaremos las siglas PPCC para referirnos al personal del primer contacto con el cliente, personal de línea, etcétera. SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 11 03/05/18 12:16  xii Una vez capacitados, la motivación de los empleados (su nivel de compromiso) debe ser reforzada periódicamente. En 1979, mucho antes de que el servicio al cliente se convirtiera en una moda, diseñé un programa de capacitación en el servicio a la clientela que las organizaciones podían utilizar para cambiar las actitudes y los comportamientos de los empleados. He visto organizaciones que invierten millones de dólares en publicidad, tratando de atraer a los clientes; pero, luego, utilizan garrotes (en sentido figurado) para hacer que se vayan. Creo que éste es un comportamiento muy extraño. Si esas organizaciones se preocuparan por ofrecer un buen servicio y por hacer que sus clientes sientan que son especiales, deseados y apreciados, podrían conservar a todos los clientes que su publicidad atrae. El sistema de enseñanza que desarrollé en 1979 ha sido utilizado por millones de personas en todo el mundo. Es eficiente en la relación costo- beneficios, fácil de utilizar, y puede ser comprendido por los empleados (y no sólo por los directivos o los instructores). Este libro está escrito para los directivos altos y medios que influyen en la calidad del servicio de una empresa al decidir qué deben hacer los miembros del PPCC, cómo deben hacerlo y, fundamentalmente qué deben y qué no deben hacer en cada caso. Esos directivos dicen a los empleados lo que se espera de ellos en cuanto al servicio al cliente, los evalúan y les comunican cuáles han sido los resultados obtenidos con sus actuaciones. Los líderes y campeones en servicio pueden usar este libro para dominar la estrategia del servicio. Los empresarios que quieran crecer su negocio con base en la cultura del servicio encontrarán valiosas estas ideas. Pero asumir que sólo ellos deben recibir capacitación al respecto, teniendo en cuenta la importancia que tienen los niveles directivos en el diseño del sistema del servicio, constituiría un contrasentido muy peligroso, no importa lo elegante que sea la racionalización que sustente tal enfoque. La razón es que se estima que cerca de un 95 por ciento de los factores que determinan la reputación que tiene una empresa entre sus clientes actuales y potenciales depende del PPCC. Incluso, aunque los directivos sientan muy poca estima por los miembros del PPCC (un punto de vista muy extendido, aunque injusto), esa actitud no elimina el hecho de que los miembros del PPCC siguen siendo los principales responsables de la prestación del servicio. Ellos crean las impresiones que establecen la reputación de una empresa. Ellos, en especial, deberían ser capacitados y entrenados. Y debe invertirse el dinero necesario en esa tarea. SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 12 03/05/18 12:16  xiii Pero, en la actualidad, muchas empresas no tienen programa alguno de capacitación para sus empleados, y sin embargo anuncian que ofrecen un buen servicio. Aparentemente, esperan que sus empleados lean sus anuncios y se sientan obligados a cumplir lo prometido. La capacitación y motivación de los empleados que, en la realidad práctica de cada día, prestan el servicio, y la exposición de las instrucciones específicas sobre la forma en que se pueden llevar a la práctica, constituyen los dos pilares sobre los que se apoya la esencia de este libro: ▪ Las razones por las que fue escrito. ▪ Las características que lo distinguen de otros libros sobre el servicio. Entre los beneficios más importantes que ofrece este libro a sus lectores se encuentran: ▪ Ideas, habilidades y técnicas prácticas que pueden ser utilizadas de inmediato. ▪ Conocimientos sobre cómo modelar las actitudes de los empleados, una poderosa fuerza competitiva que conduce a una empresa hacia una mayor participación en el mercado, más altos niveles de lealtad de sus clientes y mayor rentabilidad. ¿CÓMO ESTÁ ORGANIZADO ESTE LIBRO? Este libro ofrece información en forma de bloques metodológicos. Cada capítulo le ayuda a comprender y utilizar adecuadamente la información contenida en el que sigue. El capítulo primero presenta los hechos y las estadísticas que podrían ser utilizados en informes internos sobre el servicio. Cada uno de los beneficios clave de la calidad del servicio que se indica en el capítulo 1 tiene un impacto positivo en la rentabilidad. El servicio a la clientela no es un gasto, es una inversión muy rentable. En el capítulo 2, igual que con GE, Home Depot ayuda a entender la razón por la cual el servicio al cliente es un punto crítico. Los capítulos 3 y 4 tratan sobre el inicio del proceso: el capítulo 3 trata sobre la planificación y el 4 sobre la organización. En el capítulo 5 se muestran los aspectos básicos de un elemento fundamental: conocer lo que los clientes desean; en otras palabras: conocer lo que usted debe hacer para lograr altos niveles de satisfacción y obtener así el apoyo permanente de sus clientes. Este paso es fundamental para el desarrollo de cualquier estrategia de servicio de una empresa: conozca a sus clientes. Trabajar SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 13 03/05/18 12:16  xiv de acuerdo con la información que ofrecen las investigaciones generales sobre las necesidades y deseos de los consumidores es, sencillamente, insuficiente. Un programa para la mejora de la calidad del servicio se estanca si no existen empleados que lo practiquen con dinamismo. Ésa es la razón por la que se incluye un capítulo (el capítulo 6) que trata sobre cómo encontrar empleados con mentalidad de servicio. El mensaje central del capítulo 6 es que los empleados susceptibles de ser entrenados a partir de sus cualidades naturales, nacen, no se hacen (con excepciones). Pero incluso los empleados que poseen un alto potencial deben ser motivados y vueltos a motivar. En consecuencia, en el capítulo 7 tratamos sobre el papel que cumple la motivación de los empleados en una estrategia de servicios. Los siguientes tres capítulos (8, 9 y 10) constituyen el plato fuerte de este libro. En ellos incluimos información cuya recopilación llevaría al lector meses o años de investigación en distintas fuentes. El valor de esos capítulos se incrementa con la inclusión de numerosas ideas en acción: casos históricos provenientes de países de todo el mundo. El capítulo 8 estimula la imaginación del lector al analizar los elementos fundamentales de un programa para consolidar la lealtad de los clientes. El capítulo 9 contiene más información sobre los aspectos básicos de la calidad del servicio; de ella, el lector podrá seleccionar las prácticas más apropiadas para su organización. El capítulo 10 trata sobre la elaboración de proyectos que ofrezcan, de forma tangible, los mejores resultados (resultados que el directivo más duro admirará). En esos capítulos el lector obtendrá las municiones de gran calibre que le permitirán superar las dudas de los altos directivos más vacilantes de la organización. Una vez que el plan se ha implementado, la siguiente preocupación es la de mantener el impulso y la de llevar a cabo acciones de mantenimiento preventivo. De acuerdo con el contenido del capítulo 11, deberá prever, en un nuevo programa para la mejora del servicio, acciones de reactivación que permitan: dotarlo de mayor agilidad, medir la prestación del servicio, mantenerse alerta respecto a las posibles causas de insatisfacción de los clientes (para eliminarlas), así como determinar y preservar las causas que generan satisfacción. El capítulo 12 trata sobre cómo pedir y estimular la presentación de quejas, cómo prevenirse en lo posible de ellas y cómo convertir en clientes satisfechos (que sigan siendo leales a la empresa) a la mayor cantidad posible de clientes. El capítulo final le ofrece las herramientas necesarias para diseñar su SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 14 03/05/18 12:16  xv propio programa interno de capacitación. El capítulo 13 incluye la información más actualizada sobre las actividades de capacitación: tecnología, presentación, comunicación persuasiva y dinámica de grupos. En este libro usted encontrará las directrices de un programa para mejorar la calidad del servicio, capaz de incrementar la rentabilidad de la organización al consolidar la satisfacción y lealtad de su clientela. Los clientes satisfechos compran más, y más a menudo. No se van con los competidores. La creación de una amplia base de clientes leales, que es el propósito de un programa para la mejora de la calidad, disminuye el monto de las inversiones que deben hacerse en actividades de marketing y publicidad. ¿Por qué? Porque pocos clientes abandonan la empresa para irse a la competencia. Cuando los clientes que la abandonan son muchos, la empresa debe invertir más dinero en publicidad y marketing para atraer nuevos clientes que reemplacen a los que se fueron. SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 15 03/05/18 12:16  xvi SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 16 03/05/18 12:16  1 Capítulo 1 UN SERVICIO EXCEPCIONAL: EL ARMA SECRETA En mercados altamente competitivos la batalla por mantener la facturación de clientes habituales es crucial para el éxito a largo plazo de una empresa. Pero el servicio al cliente no es sólo una ventaja comparativa. En muchos sectores, es la ventaja que determina la competitividad de un negocio. El servicio, por su parte, es el nuevo parámetro que utilizan los clientes para juzgar a una empresa. - WILLIAM BAND, Socio en el Área de Prácticas de Gestión Estratégica de Coopers Lybrand Consulting Group, Toronto Generando rentabilidad con el servicio al cliente L a mayoría de las empresas no comprenden que el servicio al cliente es realmente una acción de ventas. Servicio es “vender” puesto que estimula a los clientes a regresar a la empresa con mayor frecuencia y a comprar más. De acuerdo con un estudio realizado por American Management Association, las compras realizadas por clientes leales, quienes recurren una y otra vez a una organización porque están satisfechos con los servicios recibidos, representan 65 por ciento del volumen de ventas promedio de una empresa. Uno de los mayores problemas que existen en el área de servicios es la poca disposición de los directivos para concebir esta área como una estrategia más de marketing. Demasiados la ven únicamente como parte del servicio posventa; es decir, algo que se relaciona con una venta ya realizada, no con las ventas que se generarán en el futuro. Estudios demuestran que, en la actualidad, en muchas empresas el servicio es más eficaz que el marketing para incrementar el volumen de negocios, la promoción de ventas o la publicidad. Sospechamos que en una empresa que posea una estrategia de servicios global, altamente profesional, el servicio añade más a las utilidades netas finales que las actividades que se realizan en las áreas de investigación y desarrollo, innovación de productos, capitalización, SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 1 03/05/18 12:16  2 ampliación de la cartera financiera, servicios de crédito o cualquier otra estrategia de administración. Como señala la revista Electrical Contractor: “En nuestra sociedad orientada al servicio, la calidad del mismo ha llegado a ser, para el éxito de las empresas, más importante que la calidad del producto. Y las empresas que van por delante en el camino del servicio excelente tendrán una ventaja comparativa muy poderosa respecto a las que se hayan quedado rezagadas”. Para lograr que esto se convierta en una realidad para su empresa se deben satisfacer las siguientes condiciones: 1. Compromiso por parte de la dirección. Este prerrequisito es crucial para el éxito de un programa de mejora de la calidad del servicio. Ninguna empresa debería realizar publicidad ostentosa, con eslóganes como “amamos a nuestros clientes”, si los directivos no ven aún la importancia de un servicio personal y confiable, de la misma manera en que creen en los valores de patria, familia y utilidades. Las palabras y los actos de los directivos deben comunicar a los empleados, de manera permanente, ese compromiso. Lamentablemente, en mis años de experiencia en el área del servicio al cliente, he visto cómo, consistentemente, los directivos se comprometen con el servicio sólo de palabra (y no con hechos). 2. Recursos adecuados. La empresa debe invertir con decisión el dinero necesario para desarrollar y mantener un programa de mejora del servicio diseñado profesionalmente. 3. Mejoras visibles del servicio. Las mejoras en el servicio que los clientes perciben se convierten (para ellos) en señales de que la calidad del producto (tangible o intangible) ha mejorado. Los servicios que ofrece la organización deben recibir mejor publicidad que la que se les hace a los servicios suministrados por la competencia. 4. Capacitación. Los empleados de la empresa deben recibir una capacitación amplia sobre cómo instrumentar una estrategia de servicio centrada en los elementos específicos, clave, que planteen los consumidores o clientes de la organización. Desde 1980 he estimulado a las empresas y organizaciones para que capaciten a sus empleados. En términos generales, desafortunadamente, las empresas parecen ignorar que la capacitación en el área del servicio tiende a tener un SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 2 03/05/18 12:16  UN SERVICIO EXCEPCIONAL: EL ARMA SECRETA 3 impacto mayor sobre las utilidades que cualquier otra acción que pudieran llevar a cabo. 5. Servicios internos. En una tienda de ventas al menudeo, el departamento encargado de exhibir la mercancía y el de adquisiciones deben ayudarse mutuamente en la presentación de los productos y en el establecimiento de sistemas de servicios que incrementen los niveles de satisfacción y lealtad de los clientes. En las empresas del sector manufacturero, los departamentos de producción y mantenimiento deben interactuar de manera amigable y ayudarse mutuamente para poder entregar a los clientes productos que generen y consoliden su lealtad. Los distintos departamentos deben ayudarse unos a otros, en vez de hacerse la guerra. 6. Involucramiento o compromiso de todos los empleados. Todos los empleados deben sentir que su trabajo afecta la imagen que los clientes tienen de la empresa e, incluso, la calidad del servicio, sin importar lo alejado que crean estar de las áreas que tienen contacto directo con la clientela o de las que se comunican directamente con ella. Ésta es la razón por la que el Advanced Management Group me concedió permiso para manejar las ideas y campañas de su programa de compromiso total. La ventaja competitiva Dado que la calidad del servicio es una herramienta de ventas, es, también, una ventaja competitiva a largo plazo. De hecho, con mucha frecuencia, es la única ventaja que puede lograr una organización que opera en una economía de servicios en la que muchas organizaciones brindan (fundamentalmente) el mismo servicio. Póngase en los zapatos de un ama de casa que se encuentra ante una larga fila de refrigeradores. Todos son muy parecidos. Todos hacen lo mismo. Pero existe una probabilidad muy alta de que la señora se dirija primero a un refrigerador en particular: el que lleva una marca que estimula su memoria con un sentimiento de facilidad, de ayuda, de vendedores conocidos, o que le recrea la visión de una empresa que proyecta la imagen de que responde a todas las preguntas y requerimientos de sus clientes, ¿cierto? En efecto, vivimos en una época en la que, con frecuencia, la única diferencia que pueden percibir los clientes, en muchos productos y servicios, SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 3 03/05/18 12:16  4 es la diferencia distintiva en la calidad de sus servicios. Esa diferencia (ese margen), se manifiesta como un sentimiento de amistad y profunda confianza hacia una organización o hacia sus productos o servicios. Ésa es la ventaja competitiva. Southwest Airlines Southwest Airlines con sus 723 aviones es la aerolínea comercial más grande de Estados Unidos. Su lema es que “el día de apreciación del cliente es todos los días. Se consideran una empresa de Servicio al Cliente que está en el negocio de las lineas aéreas.” Herb Kelleher, exdirector General, la fundó en 1966, con una aportación personal de 10 millones de dólares. Hoy en día, su patrimonio es de $2.5 mil millones. El nombre de la empresa es conocido como sinónimo de servicio al cliente y un excelente sitio donde trabajar. En palabras de Herb Kelleher: “Quizá la ventaja competitiva sea la política que sigue Southwest. Pero lo más difícil de imitar es el espíritu de su personal”. Los empleados poseen 13 por ciento de las acciones. Nunca han recurrido a huelga, pese a que 83 por ciento está sindicalizado, mientras que la mayoría de las aerolíneas en Estados Unidos siempre están bajo amenaza de huelga. La aerolínea cuenta con más de 56,000 empleados a partir de 2018 y opera más de 4,000 salidas diarias durante la temporada alta de viajes. Southwest Airlines (www.southwest.com) DALLAS, 25 de enero de 2018 / PRNewswire / - Southwest Airlines Co. (NYSE: LUV) (la “Compañía”) informó hoy sus resultados del cuarto trimestre y del año 2017: Récord en los ingresos netos y las ganancias del cuarto trimestre por acción diluida de 1.9 mil millones de dólares y 3.18, respectivamente. Los ingresos operativos totales fueron un récord de 21.2 mil millones de dólares. Excluyendo artículos especiales1, el ingreso neto del cuarto trimestre fue de 459 millones de dólares, o 0.77 por acción diluida. Récord en los ingresos netos anuales y las ganancias por acción diluida de 3.5 mil millones de dólares y 5.79, respectivamente. Excluyendo artículos especiales1, el ingreso neto anual es de 2.1 mil millones de dólares o 3.50 por acción diluida. SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 4 03/05/18 12:16  UN SERVICIO EXCEPCIONAL: EL ARMA SECRETA 5 Los ingresos operativos anuales de 3.5 mil millones de dólares, lo que resulta en un margen operativo2 de 16.6 por ciento, o 16.3 por ciento, excluyendo artículos especiales3. Flujo de caja operativo anual de 3.9 mil millones de dólares, y flujo de caja anual libre1 de 1.8 mil millones de dólares. El desempeño en puntualidad fue del 78.7 por ciento en el año. Lo más importante, y por 23ª vez en los últimos 27 años, Southwest fue el primero en la categoría de menor cantidad de quejas de clientes del Departamento de Transporte de EE. UU. Devolvió aproximadamente 1.9 mil millones de dólares a los Accionistas a través de una combinación de 274 millones de dólares en dividendos y 1.6 mil millones de dólares en recompra de acciones. Rendimiento anual del capital invertido (ROIC) 1 de 25.9 por ciento. Gary C. Kelly, presidente del consejo y consejero delegado, declaró: “Nuestro sólido rendimiento de ganancias del cuarto trimestre coronó otro año de logros extraordinarios, incluidos 45 años consecutivos de rentabilidad. La semana pasada, por 24 años consecutivos, Southwest fue nombrada en la lista FORTUNE 2018 como una de las Compañías Más Admiradas del Mundo. Quiero agradecer a nuestra gente por sus excepcionales resultados y felicitarlos por este sobresaliente honor. Nuestras sólidas ganancias, flujo de efectivo y posición financiera nos permitieron desplegar capital de manera inteligente y mantener altos rendimientos de capital invertido. Avanzamos significativamente en la modernización de nuestra flota, invirtiendo en tecnología e instalaciones y devolviendo el valor en exceso de nuestro flujo de efectivo libre1 a los Accionistas. Celebramos varios hitos importantes durante 2017, incluida la implementación de nuestro nuevo sistema de reservas; el retiro de nuestra flota Boeing 737-300 Classic; el lanzamiento del nuevo Boeing 737 MAX 8; el lanzamiento del servicio a Cincinnati, las Islas Gran Caimán y las Islas Turcas & Caicos; y el anuncio de nuestro compromiso de servir a Hawái. Nuestros empleados cumplieron otro año sobresaliente de confiabilidad y hospitalidad operacional, incluidas las mejores tarifas de entrega de equipaje en nuestra historia. Estos logros son importantes, especialmente teniendo en cuenta el telón de fondo de desastres naturales sin precedentes y el entorno competitivo de la industria. Como siempre, los espíritus de los guerreros y la fortaleza de SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 5 03/05/18 12:16  6 nuestro pueblo dieron como resultado un excelente desempeño general en 2017, que les valió 543 millones en reparto de utilidades durante 2017. “Aplaudimos al Congreso y al presidente por la legislación de reforma tributaria aprobada el 22 de diciembre de 2017. Celebramos la aprobación de la reforma fiscal con nuestros empleados a través de un bono en efectivo de 1,000 dólares por persona pagado el 8 de enero de 2018. También anunciamos una donación incremental para causas caritativas y una inversión adicional en nuestra flota para apoyar las oportunidades de crecimiento futuro y la modernización de la flota. La reforma fiscal es muy significativa para Southwest Airlines, reduciendo nuestro pasivo por impuestos diferidos en 2017 en 1,400 millones de dólares. la tasa resultará en cientos de millones en ahorros de impuestos, lo que aumentará significativamente nuestras ganancias en 2018. Estamos enfocados en lo básico: 1) la confiabilidad de nuestra operación; 2) la hospitalidad de nuestro servicio al cliente; y 3) la perdurabilidad de bajos costos de operación.” Ninguna otra aerolínea en el mundo ha podido igualar esos números. Para 2004, Delta perdió 3.3 mil millones de dólares y United 1.2 mil millones de dólares. Después del 11 de septiembre de 2001, Southwest Airlines se convirtió en la única aerolínea en no despedir a ningún empleado, tampoco dio de baja a ninguno de sus aviones. En 2001, las ganancias subieron a 511 millones de dólares. Cada una de las principales aerolíneas de EE.UU. perdió miles de millones de dólares por año hasta 2012, mientras que Southwest Airlines hizo millones. Southwest y JetBlue forzó a las principales aerolíneas de EE.UU. a la bancarrota debido a sus bajos precios y servicio superior. Cuando Southwest Airlines entra en un nuevo mercado, se le llama el “Efecto de Southwest”. Los precios de las demás compañías se reducen en dos tercios para poder igualar los precios de Southwest Airlines. Southwest se toma en serio el mantener los costos bajos y luego pasar los ahorros a los clientes para aumentar su porcentaje de mercado. El tiempo de viraje de sus aviones es de 20 minutos. Esto significa que necesita menos aviones que le ahorran varios millones de dólares en activos. También fue la primera aerolínea en ofrecer boletos de viajes, por menos dinero en Internet. Southwest utiliza sólo 65 empleados para asistir en el plan de vuelo y apoyo de cada aeronave, en comparación con 129 en United Airlines, una de las mayores líneas aéreas en los EE.UU. Muchas compañías de propiedad estatal de los países en desarrollo, a pesar de tener bajos costos salariales, tienen altos costos de mano de obra (como proporción del total de los costos) a causa de exceso de personal, que se puede atribuir a los sindicatos y la intervención del SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 6 03/05/18 12:16  UN SERVICIO EXCEPCIONAL: EL ARMA SECRETA 7 gobierno. El número promedio de horas de vuelo al mes de un piloto de Southwest Airlines es de 70 horas contra las 36 horas de United Airlines. La tasa de producción por empleado es de un 20 por ciento más alto en Southwest que en United, aunque Southwest opera aeronaves de menos capacidad y vuela distancias más cortas. Southwest Airlines ha hecho su programa de viajero frecuente muy valioso al no tener ningún límite sobre las plazas disponibles para los miembros del club de viajero frecuente. Si hay un asiento disponible en un vuelo particular, se puede obtener a cambio de puntos de viajero frecuente sin ninguna restricción. Tarifas bajas. Nada que esconder. Tratamos de ser abiertos y honestos con los clientes asegurándonos de que las tarifas incómodas se mantengan fuera de nuestras tarifas bajas. $0 1º y 2º equipaje documentado $0 tarifa por cambio * $0 TV en vivo * ¡Sí! Eso es Transparencia Han recibido numerosos premios y reconocimientos, incluido haber sido nombrados en la lista de FORTUNE de las Compañías más Admiradas del Mundo por 23º año consecutivo; fue nombrada como la Aerolínea Nacional del Año por la Asociación Airforwarders por noveno año consecutivo y Mejor Transportista de Bajo Costo en Norteamérica de Premier Traveler por tercer año consecutivo. Southwest Cargo® recibió el Platinum Award 2017 en la categoría “hasta 999.999 toneladas”. Esta es la 13ª encuesta anual sobre la excelencia de la carga aérea de Air Cargo World. Express Delivery and Logistics Association (XLA) reconoció a Southwest Cargo® por su desempeño sobresaliente al presentar el Estándar de Excelencia de la Asociación para 2017 Express Cargo Service. Las aerolíneas fueron evaluadas con una combinación de factores que incluyen el rendimiento del tiempo, el manejo de la carga sensible, la atención al cliente y la comunicación, el seguimiento y la tecnología, y la retroalimentación de los miembros de XLA. Southwest Cargo® ha sido galardonado con el Quest for Quality Award por el vigésimo año consecutivo. Esta adjudicación se basa en cinco criterios: rendimiento del tiempo, valor, tecnología de la información, servicio al cliente, equipos y operaciones. SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 7 03/05/18 12:16  8 Nos esforzamos constantemente para ofrecer a nuestros clientes leales el mejor programa, por lo que recibir el título oficial del Programa del año significa mucho para nosotros “, dijo Jonathan Clarkson, Director Senior de Lealtad, Asociaciones y Productos de Southwest.” Nuestro programa de lealtad, enfocado en el cliente, ofrece una combinación única de Servicio al Cliente, disponibilidad de premios y valor del programa. Estamos orgullosos de que los clientes sigan regresando por más “. Herb Keller, expresidente, dijo: “Hay que tratar a sus empleados como a sus clientes. Cuando se les trata bien, ellos tratarán a los clientes más que bien”. Esto no significa una indemnización. Todos los empleados de Southwest ganan cerca de 50 por ciento menos que los empleados de las aerolíneas importantes de EE.UU. La diferencia es que los empleados de American, United, etc. a menudo odian a sus empresas y su trabajo. Los empleados de Southwest aman la empresa y aman su trabajo. Gary Kelly, CEO, fue citado en el Wall Street Journal: “No importa quiénes son. Todos ellos igualan nuestras tarifas bajas, líderes en la industria. Todos ellos vuelan aviones. Pero hasta ahora, han sido incapaces de igualar a nuestra gente. Esa es nuestra verdadera fuerza y por lo que estoy tan seguro sobre el futuro de Southwest Airlines. “ La capitalización de Southwest Airlines en el 2001 era mayor que la de todos los principales competidores de EE.UU. combinadas. Sabemos que estamos en el negocio de servicios. Nuestros competidores creen que están en el negocio de las aerolíneas o del transporte. Hasta ahora, sólo JetBlue ha decidido copiar la velocidad, la tecnología, y el precio de Southwest en torno a servicios. Herb Kelleher dice que la arrogancia es el mayor peligro para una empresa de éxito. Él dice: “Una empresa nunca es más vulnerable a la complacencia que cuando está a la altura de su éxito.” Hay varios principios y estrategias que considero deberíamos aprender de la Aerolínea Southwest: ▪ Está en el negocio del servicio al cliente no en el de aviación. Este es un marco mental y un cambio de paradigma. Muy pocas empresas entienden que están en el negocio del servicio. ▪ Usa la tecnología para incrementar la rapidez y mantener sus precios bajos. ▪ Valora a sus empleados. Esto es muy raro para muchas empresas pero un deber para los líderes del servicio. ▪ Utiliza el precio para manejar su negocio pero está basado en el servicio. SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 8 03/05/18 12:16  UN SERVICIO EXCEPCIONAL: EL ARMA SECRETA 9 ▪ Es un excelente lugar para trabajar. ▪ Por su reputación atrae empleados con alto desempeño, la crema del mercado. ▪ El reconocimiento no el dinero es lo que impulsa el desempeño. ▪ El mercado valora a un líder del servicio. Southwest vale más que todos sus competidores combinados. ▪ Usa eficientemente sus activos, aviones y gas. El sentimiento de confianza Cuando a un cliente se le presenta la necesidad de elegir entre varias empresas, un sentimiento profundo de desconfianza es lo que le lleva a comprar en una empresa determinada (y no en otra), de la misma manera en que prefiere el consejo de su mejor amigo. Jan Gates, gerente de servicio de Chef Francisco, una empresa de manufactura de comida congelada en Eugene, Oregon, sabe que la ventaja competitiva es el servicio al cliente. “En nuestro campo, como en otros,” dice ella, “el mercado está madurando. Mi empresa siempre ha vendido calidad. Pero, actualmente hay otras compañías aquí que tienen productos de calidad, y el precio es similar, así que tene así que tenemos que vender servicio.” Los bancos también saben que están obligados a vender servicios más que nunca, dado que los precios de los servicios bancarios son, en términos generales, los mismos. Saben que las grandes empresas hacen negocios con 20 o 30 bancos en todo el mundo. No ignoran, tampoco, que el servicio es la clave para conservar esos negocios y para distinguirse unos de otros. Tradicionalmente, los directivos de los bancos han considerado que su sector ofrece un muy buen servicio a sus clientes. Pero esos clientes evalúan a los bancos con una puntuación muy baja en lo que respecta al servicio a clientes; con frecuencia, en el mismo nivel que asignan a los vendedores de automóviles. Dominio del mercado Cuando una empresa descubre que los clientes son, en realidad, personas y considera el servicio a clientes, por lo menos, con la misma atención, poder e influencia, las decisiones que adopta en las áreas financieras o estadísticas son en verdad el inicio del camino hacia el logro de una verdadera ventaja comparativa y hacia el dominio del mercado. Esas dos cosas significan dinero. Pero muchas empresas están dirigidas por “comedores de números” que SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 9 03/05/18 12:16  10 desconocen el valor de la lealtad de los clientes que compran año tras año y dicen a sus amigos lo mucho que disfrutan haciendo negocios con una organización en particular. Incluso una persona tan conocida y con tanta autoridad como W. Edwards Deming, el famoso consultor de empresas que estimuló el interés por la calidad entre los japoneses, y cuya reputación descansa en los controles estadísticos, dijo en una conferencia que, si usted administra una empresa basándose sólo en los números, irá al fracaso..., porque los datos más importantes no están ahí. Deming pregunta: “¿Y qué pasa con el efecto multiplicador que tiene un cliente feliz tanto en el sector manufacturero como en el de servicios? ¿Qué pasa con las consecuencias que puede acarrear un cliente insatisfecho?” En el hecho de que muchas de las empresas están dirigidas por financieros o personas provenientes del área de ventas, radica, precisamente, la razón que explica por qué el servicio es tan reconocido y tan apreciado por los clientes y, además, justifica su influencia en el incremento de los niveles de rentabilidad de una empresa. Durante los años en que me he dedicado a trabajar en el área de servicios al cliente he encontrado, de forma repetida, que las empresas manufactureras están más comprometidas con el servicio que las llamadas empresas de servicios. Si una empresa manufacturera acepta el nivel de deficiencias en el servicio que una empresa de servicios considera aceptable, quedaría muy pronto fuera del negocio. La razón por la que las empresas manufactureras muestran más alto nivel de compromiso con el servicio radica, creo yo, en que tienen un número reducido de clientes. Las empresas de servicios, por el contrario, creen firmemente que sus clientes son ilimitados. Usted pierde uno, pero siempre podrá captar otro. El servicio es la salvación Existe un valor demoledor en el servicio, incluso para las empresas que se han creado la reputación de ser indolentes, insolentes, ignorantes, poco sinceras, indiferentes, distantes y poco cuidadosas... o de no cumplir sus promesas... o de desaparecer ante la menor queja de sus clientes. Un buen servicio y un buen programa de información a los clientes (como puede ver) puede restablecer la lealtad hacia la marca, la confianza y la intención de volver a comprar de los clientes que han experimentado problemas con los servicios de una empresa. En el entorno intensamente competitivo que caracteriza estos primeros años del siglo XXI, las empresas deben formar a los empleados que estén directamente involucrados en la prestación de servicios para que sepan identificar el elemento “servicio” en todo lo que hacen. SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 10 03/05/18 12:16  UN SERVICIO EXCEPCIONAL: EL ARMA SECRETA 11 La pregunta que debería hacerse continuamente todo empleado de una organización que tiene clientes es la siguiente: ¿qué puedo hacer para que mi trabajo satisfaga, aún más, el interés de los clientes? El servicio es la energía y la fuerza que necesita toda organización sólo para mantenerse donde está, en lugar de comenzar a perder posiciones. Con el servicio, las empresas pueden comenzar un rápido ascenso hacia más altos niveles de beneficios, generando más impulso en la medida en que avanzan hacia esa meta. En los EE. UU., la mayoría de los Directos Ejecutivos creen que brindan un increíble servicio al cliente. Muy pocos clientes estarían de acuerdo. Incremento predecible de los beneficios Tan real es el sentimiento profundo de aprobación (la ventaja comparativa), que puede ser medido en los incrementos añadidos de utilidades. Un estudio determinó que, en promedio, en el sector de fabricantes de bienes duraderos (por ejemplo, lavadoras domésticas) las inversiones realizadas en programas relacionados con el servicio tienen un retorno de 100 por ciento. En otras palabras, si la empresa invierte un millón de dólares en un programa para la mejora del servicio, obtendrá dos millones de dólares de beneficios. Para los bancos, la rentabilidad de las inversiones que realizan en el área de los servicios es superior a 170 por ciento. La rentabilidad puede ser aún mayor (hasta de 200 por ciento) en un área tan fuertemente competitiva como es la del comercio minorista. En esta área, el personal de servicio al cliente es la estrella del equipo, y la lealtad de los clientes es la primera entre las distintas opciones de objetivos que se pueden establecer. En este momento, creo que se necesita un cambio de enfoque en mi exposición, porque ahora me doy cuenta de que no he definido un concepto que es fundamental: el servicio al cliente. ¿Qué es la calidad en el servicio al cliente? Existe un hecho cierto: lo que los clientes definen como servicio ha cambiado radicalmente. En la actualidad, esa definición incluye aspectos como localización conveniente y horarios, amplitud de la gama que se ofrece a su elección, posición dominante en la categoría y rapidez en las transacciones. Puede, incluso, significar precios competitivos. Sin embargo, muchos aspectos SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 11 03/05/18 12:16  12 del servicio permanecen sin cambios: cortesía de los empleados, conocimiento del producto, disposición y entusiasmo para ayudar al cliente, por ejemplo. Calidad del servicio es la orientación que siguen todos los recursos y empleados de una empresa para lograr la satisfacción de los clientes; esto incluye a todas las personas que trabajan en la empresa, y no sólo a las que tratan personalmente con los clientes o a las que se comunican con ellos por medio del teléfono, correo electrónico, carta o de cualquier otra forma. Demasiadas empresas usan la tecnología para que sea más difícil para el cliente interactuar con la empresa. Los líderes de servicio como Amazon aprovechan la tecnología para aumentar la rapidez y la conveniencia del cliente. Servicio es vender, almacenar, entregar, pasar inventarios, comprar, instruir al personal, las relaciones entre los empleados, los ajustes, la correspondencia, la facturación, la gestión del crédito, las finanzas y la contabilidad, la publicidad, las relaciones públicas y el procesamiento de datos. En todas las actividades realizadas por cualquier empleado de una empresa existe un elemento de servicio, ya que, en última instancia, todas ellas repercutirán en el nivel de calidad real o serán percibidas en los productos comprados por los clientes. Servicio implica mantener a los clientes existentes, atraer nuevos clientes y dejar en todos ellos una impresión de la empresa que les induzca a hacer de nuevo negocios con ella. Las funciones de la calidad del servicio son: ▪ Retener a los clientes ▪ Desarrollar nuevas carteras de clientes Expresado en términos de actitudes, servicio es: ▪ Preocupación y consideración por los demás ▪ Cortesía ▪ Integridad ▪ Confiabilidad ▪ Disposición para ayudar ▪ Eficiencia ▪ Disponibilidad ▪ Amistad ▪ Conocimientos ▪ Profesionalismo SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 12 03/05/18 12:16  UN SERVICIO EXCEPCIONAL: EL ARMA SECRETA 13 El boletín empresarial Quality Assurance Report afirma que sólo cuando una empresa conoce con precisión la clase de servicio que sus clientes esperan, responde, 100 por ciento de las veces, a esas expectativas con un precio que los clientes están dispuestos a pagar, al mismo tiempo que genera beneficios; es sólo entonces cuando se puede decir que ofrece un servicio excelente a su clientela. En consecuencia, parece que la definición final de servicio es “lo que sus clientes piensan que es”. Ésa es la definición que comparto. Wilderness Safari Dos jóvenes guías de safari terrestre, un sudafricano y un neocelandés, habían estado trabajando en las remotas tierras salvajes de Botsuana desde 1977 y, a principios de los años ochenta, decidieron emprender el camino por su cuenta... iniciaron Wilderness Safaris. Querían asegurarse de que los beneficios financieros de sus safaris circularan entre Botsuana y su gente, y así ayudar a garantizar la conservación de las áreas silvestres del país. También querían ofrecer safaris auténticos con integridad que atendieran a personas tan apasionadas por la naturaleza como ellas. Hoy más que nunca, 35 años después, el propósito de Wilderness Safaris está firmemente definido, consolidado y adoptado como la principal empresa de ecoturismo sostenible y auténtica de África. Wilderness se dedica a conservar y restaurar la vida silvestre y la vida salvaje de África mediante la creación de viajes que cambian la vida inspirando acción positiva. Su modelo es responsable y sostenible, cambia las perspectivas de las personas en el planeta e inspira a quienes están expuestos a él para lograr un cambio positivo en sus propias vidas y en sus propias esferas de influencia. Wilderness Safari existe para proteger las áreas silvestres vírgenes y la flora y fauna que lo sustentan. La compañía cree que al proteger estas áreas e incluir a las comunidades locales en este proceso, Wilderness marcará una diferencia para África y, finalmente, para el mundo. Wilderness continua, siempre que sea posible, solo empleando ciudadanos de los países donde opera. Esto forma parte de su compromiso con el espíritu de sostenibilidad de las 4C; Comercio, Comunidad, Cultura y Conservación. La Comunidad C es tan importante para Wilderness como las otras C, y capacitar a su personal para aumentar el talento local es tan vital para la estrategia de la gente como asegurar que las comunidades externas que rodean las áreas donde Wilderness opera realmente se den cuenta de los beneficios del SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 13 03/05/18 12:16  14 ecoturismo. Aunque el personal de capacitación puede ser un desafío, ya que en algunos casos las habilidades requeridas no están disponibles, Wilderness puede llevar a las personas muy tímidas sin prácticamente educación y transformarlas en los empleados más orientados al cliente que jamás experimentará. En 2017, Wilderness redujo significativamente su representación no ciudadana al 3%, mostrando aún más la dedicación de la compañía al crecimiento del talento local. Operando 40 campamentos y safaris en algunas de las mejores reservas naturales y silvestres de África en ocho países: Botsuana, Kenia, Namibia, Ruanda, Seychelles, Sudáfrica, Zambia y Zimbabue, Wilderness es administrado por un grupo de entusiastas de la vida silvestre que se reunieron para construir un exitoso negocio de safaris, que ofrece una experiencia única para los huéspedes, beneficios justos para los accionistas y partes interesadas, al tiempo que garantiza que las zonas vírgenes prístinas de África permanezcan protegidas de forma sostenible. He estado en 4 safaris con ellos. Wilderness tiene, por mucho, el mejor servicio al cliente en África y debo decir que rivalizaría con cualquier empresa del mundo. Su gente ama sus trabajos. No tienen reglas. En cada campamento cuando llega a su tienda de campaña hay una nota escrita a mano con su nombre que dándole la bienvenida al campamento. La noche antes de salir de cada campamento hay otra nota escrita a mano con su nombre agradeciéndole por su visita. Usan su nombre, todos los empleados sonríen y son amigables. Como viajo a África varias veces al año he estado ya en 8 safaris, 4 en Wilderness y ya no estoy dispuesto a apostar yendo a un safari con otra compañía, cuando tengo la mejor experiencia con Wilderness Safaris. A fines de febrero de 2017, Wilderness empleaba aproximadamente a 2.700 empleados de más de 20 grupos étnicos diferentes y alberga a unos 35,000 huéspedes de todo el mundo cada año. Las concesiones privadas que maneja Wilderness ofrecen algunas de las experiencias de vida silvestre más impresionantes e intactas de África. Wilderness tiene el privilegio de operar en casi tres millones de hectáreas (siete millones de acres) de las mejores reservas naturales y silvestres de África. Como empresa, no distinguen por raza o género, sin embargo, están comprometidos a emplear personal de las comunidades vecinas. La compañía está tan comprometida con la reducción de su impacto negativo sobre el medio ambiente como con la maximización de su impacto positivo. Wilderness continúa impulsando su programa de conversión solar mediante la implementación de varias soluciones de energía sostenible en casi todos sus campamentos en toda África, con 13 campamentos que operan actualmente con SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 14 03/05/18 12:16  UN SERVICIO EXCEPCIONAL: EL ARMA SECRETA 15 100% de energía solar. El objetivo final del equipo de sostenibilidad es lograr la neutralidad de carbono en el negocio operativo de Wilderness Safaris. Wilderness Safaris crea viajes que cambian la vida de sus huéspedes y clientes, no son vacaciones. Un viaje es una experiencia inmersiva que cambia la forma de ver los lugares salvajes de África y el mundo. Trabajan estrechamente con el gobierno, la conservación y los socios de la comunidad para garantizar el éxito financiero continuo y la sostenibilidad del negocio. Al asegurar que el comercio sea sostenible a través del ecoturismo de alto nivel, Wilderness puede ayudar a conservar la biodiversidad espectacular de África y compartir los beneficios del ecoturismo con la población rural. Si quiere experimentar el cielo al menos una vez en su vida vaya a un safari con Wilderness Safaris www.wilderness-safaris.com Land’s End Debido a su servicio y comercialización por internet, Land’s End en Dodgeville, Wisconsin, es uno de los mejores modelos de excelencia a nivel mundial. Gary Comer, su fundador dijo, “nunca voy a ser crítico de cualquier acción que usted tome en nombre de un cliente”. Jerome Griffith es ahora Director Ejecutivo y Presidente. Tienen 6.000 empleados. Land’s End es un minorista multicanal líder de ropa informal, accesorios, calzado y productos para el hogar. Ofrecen productos a través de catálogos, en línea en www.lendsend.com y en sitios web afiliados de especialidades e internacionales, y en tiendas minoristas. Son una marca de estilo de vida estadounidense clásica con una pasión por la calidad, el servicio legendario y el valor real, y buscan ofrecer un estilo atemporal para hombres, mujeres, niños y el hogar. Land’s End fue fundada hace más de 50 años en Chicago por Gary Comer y sus socios para vender ferretería y equipos de veleros por catálogo. “Si bien nuestro enfoque en el producto ha cambiado significativamente a lo largo de los años, hemos seguido apegándonos al lema de nuestro fundador como uno de nuestros principios rectores: “Cuide a los clientes, cuide al empleado y el resto se dará por sí solo”. En el año fiscal 2018, Land’s End generó ingresos de aproximadamente 1,41 mil millones de dólares. El ingreso neto fue de 28.2 millones de dólares. En mayo del 2002, Sears adquirió Land´s End por 1.9 billones de dólares, moviendo su marca a uno de los minoritas más grandes de EE.UU, Sears Holdings Corporation. El 7 de Abril del 2014 Land´s End se separa de Sears Holdings para SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 15 03/05/18 12:16  16 convertirse en una empresa que cotiza en NASDAQ bajo el símbolo “LE”. Cualquier medio que usted utilice –teléfono, correo o la red de internet– será atendido por una persona capacitada. La compañía ofrece llamar sin cargo para el cliente las 24 horas durante 364 días (excluido el día de Navidad). Los clientes pueden ponerse en contacto con Land’s End por medio de correo electrónico y ellos responden cada correo en un promedio de 4 horas. Land´s End ofrece 70-80 horas de capacitación inicial cada año. Los paquetes se envian dentro de 48 horas sin hacer preguntas. Si usted quiere poner a prueba uno de los más increibles modelos de servicio entre a su sitio web “http://www.landsend.com” www.landsend.com o llamélos en EE.UU 800- 963-4816 a horas extrañas para poner a prueba su actitud de cuidado con una persona en vivo. Este es el estándar que toda empresa debe imitar. Land´s End Canvas lanzó tableros de Pinterest en el 2011 y comenzó a ofrecer catálogos digitales con contenido único desarrollado para iPhone y iPad y lo pone disponible a través la aplicación de Catálogos de Google. Land´s End lanza su club de usuarios móvil que envia alertas de texto a los compradores móviles. La página de Land´s End en Facebook alcanza los 750,000 seguidores. La página Land´s End Canvas de Facebook llega a 100,000 seguidores. Uno de los secretos de los líderes en servicio es que trabajan de cerca con los medios de comunicación para reforzar su marca de servicio al cliente. Los ejecutivos son accesibles. Antes de ser adquirida por Sears, Land´s End pregonaba su enfoque en el servicio excepcional, pero una vez que Sears compró la empresa le impidió trabajar con los medios de comunicación. Hoy en día pocas personas escuchan sobre Land´s End. Ahora que Land´s End ya no es parte de Sears, su imagen y marca van a mejorar. Jerome Griffith, Director Ejecutivo comentó: “Pondremos nuestro destino minorista firmemente en nuestras propias manos a medida que Sears continúe cerrando tiendas. Esperamos la apertura de nuestra primera ubicación en el área de Chicago en el segundo trimestre y planificamos abrir de cuatro a seis tiendas en el transcurso del año. A medida que abramos las tiendas durante todo el año, aprovecharemos los datos y análisis de nuestros clientes para garantizar que nuestras ubicaciones sean ideales para la marca y nuestra base de clientes. A la larga, planeamos abrir de 40 a 60 tiendas en los próximos cinco años. Nuestro equipo de bienes raíces está explorando oportunidades y ubicaciones en las que tenemos un sólido reconocimiento de marca, centrándose en áreas de alto tráfico y conveniencia. Terminamos el año con buenas notas y estamos bien posicionados hacia el 2018.” SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 16 03/05/18 12:16  UN SERVICIO EXCEPCIONAL: EL ARMA SECRETA 17 En el año fiscal 2015, los clientes de Land’s End tuvieron un ingreso familiar anual promedio de 106,000 dólares y aproximadamente el 42% de sus clientes estaban dentro del grupo de edad de 36 a 55 años, de acuerdo con un análisis de sus archivos de clientes. James F. Gooch fue nombrado nuevo Director Ejecutivo en septiembre de 2016. Lands’ Amigable, #IamLandsFriendly Asociaciones de sostenibilidad, edificios con certificación ENERGY STAR, trabajando para convertirse en una empresa cero residuos, políticas de proveedores amigables con el planeta: Land’s End ha estado aprovechando la administración ambiental del fundador de la compañía, Gary Comer, durante más de 50 años. La compañía apoya tanto causas nacionales como locales, incluida la Fundación Nacional de Bosques, la Sociedad de Faros de Estados Unidos y la Alianza Lagos Transparentes. Bajo la iniciativa de “Land’s Friendly”, Land’s End implementó una amplia gama de prácticas comerciales enfocadas en el medio ambiente, incluidos programas para reducir o eliminar el consumo de papel, iniciativas integrales de reciclaje y gestión de desechos. Por ejemplo, en 2012, Land’s End comenzó una asociación con la Fundación Nacional de Bosques- el socio oficial sin fines de lucro del Servicio Forestal de EE. UU. Desde entonces, Land’s End ha formado parte de las plantaciones a gran escala en los bosques de los EE. UU. Lo que ha dado como resultado la plantación de más de 1,2 millones de árboles. En 2016, Land’s End lanzó una nueva iniciativa de sostenibilidad llamada Breathe New Life, con algunos de los mayores clientes corporativos de la división Land’s End Business Outfitters. En lugar de deshacerse de materiales y prendas inutilizables, Land’s End ahora trabaja con Martex Fiber para reciclar esos textiles en fibra post-consumo, material para aislamiento, ropa de cama, acústica, muebles para el hogar y más. Muchas empresas del sector de los seguros han invertido grandes sumas para mejorar el nivel de sus servicios. Sin embargo, esas inversiones no surten efecto en los niveles de rentabilidad, debido a que un servicio superior genera una ventaja comparativa sólo cuando la mejora se realiza en un área que afecta a las decisiones de los clientes y cuando los clientes pueden percibir que existe una mejora susceptible de ser medida. Por ejemplo, reducir el tiempo de espera para emitir una póliza de accidentes y salud de un grupo tendrá, en la decisión de compra, una repercusión menor que si se reduce la misma cantidad en el tiempo que los clientes deben esperar para recibir el pago correspondiente a una reclamación. Reducir el tiempo SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 17 03/05/18 12:16  18 necesario para calcular el precio de 24 a 4 horas no será tan apreciado como el hecho de disponer de un número telefónico, conocido por los clientes, para dar respuesta inmediata a cualquier pregunta que surja durante una visita de venta. La conclusión es que usted debe conocer lo que sus clientes piensan que es el servicio. En el capítulo 4 incluimos algunas directrices que le ayudarán a conocer lo que piensan sus clientes. Una vez dicho todo lo anterior, nos percatamos de que la mayoría de las quejas son provocadas por la forma injusta, impersonal e, incluso, insolente con que son tratados los clientes. El hecho de ser tratados de tal forma que disfruten su experiencia de comprar es, aun, más importante para los clientes que la confiabilidad o valor de los productos o servicios comprados. Sin embargo, nos permitimos el lujo de creer que todos los empleados han nacido con las habilidades necesarias para suministrar un servicio de calidad. SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 18 03/05/18 12:16  UN SERVICIO EXCEPCIONAL: EL ARMA SECRETA 19 La garantía de Land’s End siempre ha sido incondicional. Se lee: “Si no está satisfecho con algún artículo, simplemente devuélvanoslo en cualquier momento para un intercambio o reembolso de su precio de compra”. Lo decimos en serio. Lo que sea. Cuando sea. Siempre. Pero para asegurarnos de que esto esté perfectamente claro, hemos decidido simplificarlo aún más. Garantizado. Punto.® Me gustaría devolver este taxi, por favor. Como era de esperarse, a lo largo de los años nuestra garantía ha sido puesta a prueba. Nos han dado innumerables oportunidades para demostrar nuestro compromiso con la satisfacción del cliente y nuestra voluntad de respaldar los productos que vendemos, aunque ninguno más destacado que la devolución y el reembolso de un taxi londinense original. Apareció en la portada del catálogo de vacaciones de 1984, el taxi fue comprado por 19,000 mil dólares por una señora nacida en Kansas como obsequio para su esposo (un ávido coleccionista de autos). En 2005, su esposo contactó a Land’s End y expresó su interés en devolver el automóvil para obtener un reembolso completo. Por supuesto, estamos obligados, porque si su compra incluye un bolso de mano o un taxi, su satisfacción está Garantizada. Punto.® SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 19 03/05/18 12:16  20 Las diferencias intangibles El servicio significa diferentes cosas para distintas personas. En su nivel más bajo, el servicio es algo a lo que el cliente no tiene derecho, pero que una empresa podría suministrar como un regalo. En un nivel un poco más alto, servicio significa centrarse en las transacciones con los clientes, pero sólo para reparar algo si es que se rompe. En su nivel más alto, el objetivo del servicio es el de entregar más de lo que el cliente espera y que, muy probablemente, es lo que realmente necesita. El buen servicio ya no lo meterá en el juego. Sólo un servicio excepcional consistente creará clientes leales. La campaña de “Garantizado. Punto.” es probablemente una de las campañas de marca más conocidas realizada por Land’s End. Los clientes obtienen un reembolso completo, en cualquier momento, si no están satisfechos con su producto. No importa si ha sido usado o lavado. No hay excepciones ni preguntas. En Land’s End, se adhieren al lema de su fundador como uno de sus principios rectores: “Cuide al cliente, cuide al empleado y el resto se dará por sí solo”. Numerosas compañías consideran el servicio al cliente como un medio para vender, una función que permite al vendedor más tiempo para la venta. Dick Johnson, actual director general de servicio al cliente, afirma que ésa es la práctica en Ore Ida Foods en Boise, Idaho. Tal funcionamiento es lo acostumbrado en muchas compañías y, ciertamente, considerar el servicio como un arma para la venta es apropiado, sólo que es una perspectiva bastante reducida. En un entorno dirigido a dar servicio, todos trabajan para que la labor del representante sea más productiva. Hay personas encargadas de responder preguntas, lo cual resta bastante tiempo a los vendedores. Otras más se encargan de programar las entregas. A fin de realizar un trabajo óptimo en una compañía, en la cual el apoyo a la venta es una función del servicio, el empleado debe hacerse las preguntas siguientes: ▪ ¿Cómo puedo agilizar el proceso del pedido? ▪ ¿Cómo puedo entregar más pronto? ▪ ¿De qué manera puedo mejorar mi desempeño para ayudar al cliente? ▪ ¿Cómo puedo promover la calidad del producto mediante el servicio? Todos los supervisores, como los directivos, deberían exhortar a sus SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 20 03/05/18 12:16  UN SERVICIO EXCEPCIONAL: EL ARMA SECRETA 21 empleados a hacerse preguntas como las anteriores. Cuando la presión por mantener la calidad en el servicio al cliente es relajada, ese mismo día la calidad desaparece. Alta tecnología y servicio personalizado La calidad del servicio (no importa cómo se le denomine), es más crucial en la actualidad, las tecnologías que se pueden utilizar con facilidad son más populares que nunca. El consultor John Naisbitt dice que, en la medida en que más entramos en contacto con la alta tecnología, más deseamos un alto nivel de toque humano. Para los fines de este texto, traduciremos el concepto de “toque humano” (high touch, en inglés) como servicio personalizado. Lo que Naisbitt dice es que, en la medida en que tenemos menos contacto con las personas de una organización, mayor importancia adquiere la calidad de cada uno de esos contactos. También que, en la misma medida en que nos vemos cada vez más obligados a interactuar con máquinas, sentimos más necesidad de tener contactos humanos. Así, sencillamente, las máquinas que no ofrecen la opción inmediata de recurrir a empleados reales, atentos e inteligentes, no serán de gran ayuda a una empresa que se haya fijado como meta alcanzar altos niveles de satisfacción y lealtad entre sus clientes. Hoy en día, la economía ha sido bendecida: hay contratos para rentar un auto generados por computadora; circuito cerrado de televisión para revisar el cargo por hospedaje; cargo automático para el pago de tarjeta de crédito, todo por medio de un menú digital, mientras una voz dicta las opciones. Los cajeros automáticos, los equipos electrónicos para realizar transferencias bancarias, las máquinas expendedoras de billetes de líneas aéreas, tienden a ser contraproducentes, dado que estimulan la deslealtad de los clientes (la disposición para preferir a los competidores), la insensibilidad e, incluso, la alienación o pérdida de clientes. El concepto de requerir que los clientes paguen por un servicio personalizado, donde son atendidos por una persona viva tras un mostrador, comenzó a difundirse a lo largo de EUA cuando First National Bank of Chicago inició la práctica en 1994. Adivinamos que algunos bancos tendrán ventaja sobre aquellos First National Banks of America “progresivos”, si mantienen un servicio personal SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 21 03/05/18 12:16  22 sin cargo con personas vivas. Lo anterior ha sido comprobado por bancos como Commerce Bank con sucursales en Filadelfia, Nueva Jersey y la ciudad metropolitana de Nueva York. “Respuesta electrónica” es igual a ausencia de servicio Un comentario sobre estos sistemas telefónicos, llamados sistemas de respuesta electrónica o correo telefónico. Constituyen un perfecto ejemplo de ausencia de servicio. Una compañía que utiliza correo telefónico para comunicarse con sus clientes tiene, de seguro, demasiados clientes y un negocio demasiado grande. Con seguridad están haciendo un buen trabajo para reducir el volumen de sus negocios. Creo que la tecnología de correo de voz es la más costosa que comprará, nunca dejará de pagarla. Mi investigación muestra que más del 90 por ciento de los clientes odian el correo de voz. Las empresas que usan correo de voz están en una misión suicida. Las compañías parecen estar siendo convencidas de utilizar el correo telefónico por una promesa de que ahorrarán costos a través de la tecnología. Si consideraran los efectos que el correo telefónico tiene en la calidad del servicio al cliente, habría mucho menos sistemas de correo telefónico en EUA Desafortunadamente, muchas empresas fuera de los Estados Unidos han caído en esta costosa tecnología. Lo que es más impactante es que la mayoría de las grandes empresas en los países en desarrollo donde los costos laborales son extremadamente bajos usan el correo de voz. Si valora a sus clientes y quiere aplastar a su competencia, nunca instale el correo de voz para los clientes. Si ya tiene la tecnología, identifique a su mayor competidor y dónele el equipo de correo de voz. Se priva a los clientes de una gran proporción de vinculaciones humanas con seres humanos reales. El correo telefónico los conduce a un punto en el que se les insta a dejar un mensaje. Si no dejan un mensaje, la llamada concluye. Mi experiencia muestra que las organizaciones que utilizan sistemas de correo telefónico no regresan las llamadas cuando quienes les llaman dejan un mensaje en que les piden que así lo hagan. El correo telefónico se utiliza muchas veces para escuchar las llamadas. La gente que hace esto debería obtener Caller I.D. Es mucho más económico que un sistema de correo telefónico. Cualquier organización con 100 empleados o más debe considerar tener un centro de llamadas atendido con una persona en vivo las 24 horas del día, los 7 días de la semana. En los países en desarrollo donde los costos laborales SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 22 03/05/18 12:16  UN SERVICIO EXCEPCIONAL: EL ARMA SECRETA 23 son bajos, esto le dará una ventaja competitiva. Asegúrese de que sus mejores empleados estén en el centro de llamadas. Call Centers en La India Muchas empresas de EE.UU. subcontratan sus centros de llamadas en la India para ahorrar dinero. No obstante que los costos laborales son una fracción de los costos laborales de EE.UU, mantendría a más clientes y tuviera un rendimiento mucho mayor con un centro de llamadas con sede en EE.UU. Ya que se puede hablar en inglés, tienen mayor empowerment y ofrecen un servicio consistente al cliente. Dell ha tenido una retroalimentación negativa significativa y una gran reducción en la satisfacción del cliente como resultado de sus centros de llamadas en la India. Ha tenido que volver a contratar sus centros de llamada a los EE.UU. después de miles de millones de dólares en valor de pérdida de capital de la empresa y sus acciones. Ahora solo utiliza la India y Filipinas para las tareas donde no es necesario contacto directo con los clientes. La calidad y servicio al cliente es mucho más importante que el precio. Commerce Bank (ahora TD Bank) tenía un retorno de 470 por ciento en sus acciones, CBH, debido a su enfoque en el “Servicio Wow”. Sus centros de llamadas eran atendidas por personas en vivo que responden a las llamadas en solo uno o dos timbrazos 24 horas al día, siete días a la semana. Hoy en día como TD Bank, toma hasta 25 minutos conseguir que una persona le atienda la llamada. Al principio, los mensajes de voz eran un concepto de comunicación interna y así debería ser utilizado, a menos que el personal sea experto en el manejo del servicio al cliente. Una investigación demuestra que 34 por ciento de la gente que abandona las llamadas no volverá a llamar. La ganancia perdida puede ser considerable. Muchas compañías que tienen buzón telefónico y centros de llamadas con menos empleados de los necesarios, no han sopesado el costo de estas llamadas abandonadas. Los contactos personales son los que usualmente recordamos después de una experiencia de compra; no nuestros contactos con lectores ópticos o con robots electrónicos. Sin embargo, todos los contactos con una organización contribuyen a la percepción que tenemos y a la evaluación que hacemos de ella. El servicio cálido y atento por parte de otro ser humano siempre será SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 23 03/05/18 12:16  24 apreciado, sin importar cuán computarizada esté la sociedad. Una persona sonreirá cuando se la llama por su nombre o cuando recibe información o ayuda. Esas personas comentarán con otras el trato amistoso que recibieron por parte de una empresa que disfruta y sabe la importancia de dar buena atención. La ventaja competitiva seguirá estando a favor de las empresas que ofrezcan un servicio personalizado. Discover card en los Estados Unidos tiene personas EN VIVO. Están publicitando esto en sus anuncios televisivos. Todavía usan un sistema complicado para llegar a la persona en vivo. Toma alrededor de 3 minutos en un sábado. Las pequeñas cosas No obstante, demasiadas empresas del sector servicios continuarán descuidando las técnicas humanas básicas (las pequeñas cosas), como, por ejemplo, el hecho de llamar de forma regular a sus clientes por su nombre. Yo he ido a una misma estación a comprar gasolina dos veces por semana durante más de seis años. Cada vez que voy le indico al empleado cuál es mi nombre: está en la tarjeta de crédito que le entrego. Pero nunca me han llamado por mi nombre. En ese período nadie (en apariencia) me ha reconocido en esa estación de servicio. La mayoría de las otras estaciones actúan de la misma manera. En consecuencia, hago lo que sospecho que hacen muchas otras personas: al comprar gasolina tomo en consideración la comodidad y el precio, dado que es imposible obtener ningún tipo de servicio. He perdido todo sentido de lealtad. Otra razón por la que el servicio personal, ofrecido por personas vivas, es superior al de cualquier maravilla tecnológica, es que todavía no se ha inventado una máquina que nunca se dañe, que no cometa errores, que funcione basada en el principio del movimiento perpetuo. Y si existe, es muy probable que sólo ofrezca servicio a un número muy pequeño de personas. El cambio de una economía de chimeneas a una economía de servicios de información requiere que se transforme la manera en que las organizaciones están siendo dirigidas, con el fin de evitar que se sacrifique al personal de servicios en el altar de los ahorros que ofrece la alta tecnología. Es necesario que los cambios se produzcan para que la forma de dirigirlas, y las propias organizaciones, alcancen altos niveles de profesionalidad en todas las áreas de la estructura, que permitan convertirlas en empresas orientadas al servicio, de acuerdo con la descripción que aparece en los capítulos 3 y 4. SERVICIO AL CLIENTE 12aEdicion 2018_cambios.indd 24 03/05/18 12:16  UN SERVICIO EXCEPCIONAL: EL ARMA SECRETA 25 ¿Cómo beneficiarse del efecto multiplicador del servicio? El servicio al cliente, utilizando el término como una descripción general de la calidad del servicio, produce un efecto multiplicador: multiplica los resultados generados por las actividades de marketing, p