Cours 13 - Leadership PSY2128 - PDF

Chapitre 13 PSY2128 PSYCHOLOGIE ET MONDE DU TRAVAIL COURS 13 –...

Chapitre 13 PSY2128 PSYCHOLOGIE ET MONDE DU TRAVAIL COURS 13 – LEADERSHIP 1 © Marie-Pier Boivin, aucune reproduction ou diffusion n’est autorisée sans l’autorisation écrite  Plan de match Pouvoir Habiletés politiques Le leadership L’approche des traits À lire dans le manuel : L’approche des comportements La théorie de Fiedler La théorie chemin-but La théorie Vroom-Yetton Le leadership destructeur Full Range Leadership Le leadership basé sur les échanges (LMX) Le leadership habilitant Le leadership authentique  Le pouvoir Capacité d’une personne A d’obtenir qu’une personne B fasse quelque chose qu’elle n’aurait pas fait sans l’intervention de A. MAIS! A (l’influenceur potentiel) a du pouvoir sur B (l’influencé potentiel) seulement si B accorde du pouvoir à A.  Les types de pouvoir Pouvoir d’expertise Basé sur les connaissances ou compétences (ex: un médecin) Basé sur l’admiration ou l’identification (ex: influenceurs, Pouvoir de référence mentors) Pouvoir légitime Basé sur la position ou le rôle (ex: un PDG, un maire) Pouvoir de récompense La capacité de récompenser (ex: bonus, compliments) La capacité d’imposer des sanctions (ex: un entraîneur excluant Pouvoir de punition un joueur) Pouvoir informationnel Basé sur le contrôle ou l’accès à l’information Les types de pouvoir « S’il nous demande de faire le « C’est lui notre rapport avec cette méthode-là, boss, c’est normal c’est parce que c’est vraiment la qu’il nous demande meilleure façon de le faire. Il a de préparer ce fait un MBA en comptabilité, il rapport. » Pouvoir légitime sait comment ça marche. » Pouvoir d’expertise « C’est un bon gars, notre « Je vais le faire, ce boss. Je trouve qu’il nous foutu rapport, sinon il ressemble. Il pense comme ne me donnera jamais nous, je suis d’accord avec la mon bonus de fin méthode qu’il propose. » d’année… » Pouvoir de référence Pouvoir de récompense  L’action politique Comment acquérir et protéger son pouvoir dans une organisation? Contrôler le processus décisionnel En contrôlant et influençant les décisions importantes Former des coalitions En établissant des accords avec d’autres pour qu’ils soutiennent vos positions en échange de votre appui à leurs positions Agir en cooptation En diffusant l’opposition dans d’autres groupes  Les habiletés politiques Nécessaires chez les PTO? Concept plus large que intelligence émotionnel, va au delà de juste les émotion. Ex. Capable de bien saisir son environnement, l’oncle qui fait un commentaire déplacé La capacité d’influencer les autres à durant repas famille. poser des gestes bénéfiques pour soi Dimensions ou pour l’organisation L’intelligence - sociale Capacité de convaincre les autres d’entreprendre un comportement x. -D Discours convaincant dans Influence démonstration des interventions PTO. interpersonnelle Capacité de Ressource humaine, grand réseau et le maintenir. Capacité réseautage entretenir des lien et les maintenir. - Le fait d’être tune tique, honnête, Sincérité apparente bienveillant dans son approche. - Importemtn PTO car regis par un Ordre. Le leadership dans les organisations  Le leadership Souvent défini comme un processus à travers lequel un individu influence un groupe d’individus afin de réaliser un objectif commun. Possible d’avoir du pouvoir sans leadership, comme possible de ne pas avoir du pouvoir mais du leadership. Leadership se retrouve pas seulement au travail, mais partout. Northouse, 2015  Les théories du leadership Approche par les traits: Qui est-ce qui ferait un bon leader? Approche comportementale: Que font les bons leaders? Approche de la contingence: Dans une situation donnée, quel type de leader sera approprié et quel comportement sera efficace? Leadership destructeur, Full Range Leadership, théorie LMX, leadership habilitant et leadership authentique: Comment les interactions superviseur-subordonné affectent les comportements du subordonné?  La théorie des traits Il est possible de déterminer les traits des bons leaders Un bon leader dans une situation le sera toujours C’est inné Deux types d’études pour déterminer les traits 1. Traits des leaders performants Problèmes des théories : Première étude : Incohérence 2. L’émergence du leader Deuxième étude : Dis pas vraiment les trait qui font un bon leader, mais que- est ce qui fait un bon leader, pas entrain de savoir ce qui fait un bon leader mais comment cette personne la émerge comme un leader Capacités cognitives Big Five: - N, + E, + O, + A, + C La théorie des comportements Qu’est-ce que font les bons leaders? Il faut identifier les bons comportements et les styles de leadership efficaces Styles de leadership Considération Préoccupation pour le bien-être et le bonheur de ses subordonnés Initiation de structure Définition de son rôle de leader et explicitation des attentes envers les employés La théorie des comportements Peut-on donner trop de considération? Pas assez? Que se passera-t-il? Peut-on donner trop de structure? Pas assez? Que se passera-t-il Lambert et al. (2012)  La théorie chemin-but La performance et la satisfaction des subordonnées résultent de : Caractéristiques de la situation Aspects de la tâche Caractéristiques des subordonnés Lieu de contrôle Capacité d’autoperception Styles de supervision du leader Soutenant, directif, participatif, axé sur les objectifs  La théorie chemin-but Quatre types de supervision: Style Se préoccuper du bien-être des subordonnés soutenant Encadrer les tâches des subordonnés et expliquer Style directif les attentes envers eux Style Permettre aux employés de participer à la prise participatif de décision et être réceptif à leurs commentaires Style axé sur Mettre l’accent sur la bonne performance les objectifs  La théorie chemin-but Prévisions selon la théorie de House et Mitchell (1974) Style soutenant  la satisfaction des employés (tâches répétitives et perçues comme désagréables, stressantes et peu gratifiantes) Effet + (tâches floues ou employés inexpérimentés) Style directif Effet - (tâches extrêmement précises)  la satisfaction des subordonnés (tâches variées et Style participatif ils disposent de latitude pour y mettre une touche personnelle) Augmenter satisfaction des subordonnés Style axé sur les Effet + sur le rendement et la confiance des subordonnés à objectifs atteindre des objectifs ambitieux Objectif positif sur rendement et satisfaction des subordonnés  Leadership destructeur Ensemble de comportements intentionnels adoptés par un leader qui ont pour objectifs de nuire à l’organisation et/ou à ses membres 1. Encourager les followers à atteindre des objectifs qui sont à l’encontre des intérêts légitimes de l’organisation 2. Utiliser des moyens d’influence qui sont néfastes pour les followers et ce, sans justification apparente Quelle est la distinction entre un leader destructeur et un leader incompétent? Krasikova, et al., 2013 Leadership destructeur Comportements PRO subordonnées Leadership Leadership soutenant - déloyal constructif Comportements ANTI Comportements PRO organisation organisation Leadership Leadership déraillé tyrannique Comportements ANTI subordonnées Aasland et al., 2010  Leadership destructeur Conséquences sur les employés Pas besoin savoir exactement, aller avec le bon sens Comportement destructeur = conséquence négative - Bien-être psychologique - Performance individuelle - Affect positif + Affect négatif - Évaluation de soi - Attitudes positives par rapport au leader + Résistance face au leader - Santé mentale Full Range Leadership FRL Laissez-faire Transactionnel Transformationnel Leadership transformationnel Quatre caractéristiques Influence idéalisée Servir de modèle de comportements de haut niveau Motivation inspirante Fournir une vision Stimulation intellectuelle Amener les employés à questionner l’état actuel et à penser à de meilleures façons de faire les choses Considération individualisée Porter attention au développement et au bien- être des employés Bass et Riggio, 2006 Leadership transformationnel Conséquences Les employés ayant un leader transformationnel… Sont plus performants (tâche+contextuelle) Sont plus satisfaits au travail Sont plus engagés au travail Perçoivent plus de justice dans leur travail Envisagent moins de quitter leur emploi Leadership transactionnel Récompense contingente (RC) Action = récompenses Gestion active par Gestion passive par exception exception (GPE-A) (GPE-P) Recherche d’erreurs Signalement d’erreurs Bass et Riggio, 2006  Leadership transactionnel Conséquences Les employés ayant un leader qui émet des comportements de… Récompense contingente GPE-A GPE-P + Efficacité du leader + Efficacité du leader - Efficacité du leader +Performance de groupe +Performance de groupe - Performance de groupe + Satisfaction au travail + Satisfaction au travail - Satisfaction au travail + Satisfaction face au leader + Satisfaction face au leader - Satisfaction face au leader DeRue et al., 2011  Laissez-faire Conséquences Laissez-faire Les employés ayant un leader laissez-faire… - Efficacité du leader - Performance de groupe Aucune transaction - Satisfaction au travail - Satisfaction face à son leader Full Range Leadership Optimal LT RC GPE-A Passif Actif GPE-P LF Sous-optimal Le leadership basé sur les échanges (LMX) Focalise sur la dyade employé-superviseur et non employé-groupe Divise les subordonnés en deux groupes Le noyau (endogroupe) Proches du leader, ont la confiance et font partie du cercle du leader Les exclus (exogroupe) Ne font pas partie du cercle du leader Style de leadership qui varie selon les membres du groupe Conséquences différentes pour l’équipe et les employés  La théorie LMX La dispersion dans les relations LMX au La dispersion dans les relations LMX au La dispersion dans les relations LMX au sein d'un groupe en tant que désaccord ou sein d'un groupe en tant que sein d'un groupe en tant qu'inégalité dans opposition concernant une opinion ou une caractéristique distincte en termes de la concentration d'actifs sociaux ou de position. type, source ou catégorie ressources valorisés Effets Effets Effets + conflits relationnels, comportement + de conflits cognitifs + ressentiment, dénigrement, de retrait + coordination déviance, compétition - confiance, cohésion, performance + de performance dans le cas de - climat de justice tâche tâche complexe Buengeler et al., 2021  La théorie LMX Évaluation du LMX par le leader L’accord face au LMX LMX faible LMX élevé Effet des variations au niveau de la (Le leader perçoit la (Le leader perçoit la perception de la qualité de la relation relation comme relation comme transactionnel) socio-émotionnel) LMX élevé Divergence dans les Évaluation du LMX par le (Le subordonné rôles, attentes, Accord rôle socio- perçoit la relation comportements et émotionnel subordonné comme socio- échanges de émotionnel) ressources LMX faible Divergence dans les (Le subordonné rôles, attentes, Accord rôle perçoit la relation comportements et transactionnel comme échanges de Matta et al, 2015; Yuan et al., 2023 transactionnel) ressources  Leadership habilitant Processus par lequel les supérieurs mobilisent leurs subordonnés par le biais d’un partage de pouvoir, d’un soutien à la motivation, ainsi que d’un soutien au développement professionnel afin de les habiliter à travailler de façon autonome à l’intérieur des balises, objectifs et stratégies de l’organisation Amundsen et Martinsen (2014) ; Boudrias et Bérard (2016)  Leadership habilitant Un ensemble de pratiques adoptées par un supérieur, qui se caractérisent par trois dimensions comportementales: le partage du pouvoir ; le soutien au développement des compétences ; le soutien à la motivation pour le travail autonome. Le déploiement concomitant de pratiques dans ces trois dimensions est important pour traduire l’essence du LH qui s’avère un tout dépassant la somme de ses parties. Prise de décision participative Délégation Imputabilité Confiance Partage d’informations Initiative Coaching Soutien à l’autonomie Soutien Encouragement de l’auto-récompense Modeling Considération et reconnaissance Travail en équipe Amundsen et Martinsen (2014) ; Boudrias et Bérard (2016)  Leadership habilitant Conséquences pour les employés + Performance de tâches + Comportements de citoyenneté organisationnel + Créativité - Affects négatifs + Satisfaction au travail + Engagement au travail Kim et al. (2018)  Leadership authentique Leader authentique (Howell & Avolio, 1992; Price, 2003) Guidé par des valeurs liées à l’intégrité morale Intentions transparentes Leader pseudo-authentique (Chan et al., 2005) Fait « comme si » il était authentique Leader inauthentique (Schermerhorn et al., 2006; Seligman, 2004) Peu transparent Intérêts personnels avant ceux de la collectivité  Développer son leadership Le leadership, ça s’apprend! Échanger sur les expériences et les expertises S’engager dans une démarche de coaching Suivre des formations pour obtenir une base théorique Saisir les opportunités, objectifs et missions stimulantes Développer une écoute active Être conscient de ses propres tendances psychologiques Rousseau et al., 2008; Zopiatis et Constanti, 2010  Merci! Des questions?