La Leadership - Psicologia del Lavoro - PDF

Psicologia del lavoro – canale A Chiara Ghislieri e Monica Molino Università degli Studi di Torino Dipartimento di Psicologia AA 2024/2025 La leadership Chiara Ghislieri  Un tema: molte definizioni Molti studiosi hanno affrontato il tema della lead...

Psicologia del lavoro – canale A Chiara Ghislieri e Monica Molino Università degli Studi di Torino Dipartimento di Psicologia AA 2024/2025 La leadership Chiara Ghislieri  Un tema: molte definizioni Molti studiosi hanno affrontato il tema della leadership che risulta, ancora oggi, oggetto di discussioni teoriche. Bernard Bass nel 1990 affermava che esistono tante definizioni di leadership quanti sono gli autori che l’hanno studiata. Warren Bennis (2007), dopo aver dedicato decenni agli studi sul tema, dichiara, a proposito di leadership: “mi stupisco di quanto sia limitato il corpus di conoscenze di cui sono certo” (p. 4). Alcuni elementi distintivi nelle definizioni di leadership sono: Influenza/ispirazione Relazione/motivazione Trasformazione Direzione Gli aspetti centrali Da tutte le definizioni di leadership tratte dalla letteratura organizzativa emergono sostanzialmente 2 aspetti “ chiave” : GLI OBIETTIVI LE PERSONE Distinguere tra leadership e management: perché? LA DISTINZIONE TRA MANAGEMENT E LEADERSHIP TROVA LA SUA RAGION D’ESSERE IN RELAZIONE A DIVERSI ASPETTI: Diversi studi hanno constatato che soggetti diversi, esprimono diversi livelli di competenze manageriali e di leadership Gli studi sulla leadership non riguardano esclusivamente la popolazione manageriale (v. leadership diffusa a diversi livelli organizzativi) Dal momento che leader e manager svolgono un sottoinsieme di funzioni uniche nel loro genere, ciò ha importanti risvolti in termini di selezione e formazione, in funzione dei bisogni specifici di un contesto in un particolare momento (Kreitner e Kinicki, 2004). Manager e leader (Bennis, 1989) MANAGER LEADER HA UNA VISIONE HA UNA VISIONE AMPIA FOCALIZZATA SI OCCUPA DEL “COSA” E DEL SI OCCUPA DEL “COME” “PERCHÉ” PUNTA AL CONTROLLO MUOVE VERSO GLI OBIETTIVI SI OCCUPA DELLA GESTIONE PENSA IN TERMINI DI DELLA STABILITÀ E DEL INNOVAZIONE E SVILUPPO PRESENTE FUTURI Management e leadership (Kotter, 1990) MANAGEMENT LEADERSHIP PIANIFICARE E GESTIRE STABILIRE LA DIREZIONE ORGANIZZARE COINVOLGERE LE PERSONE CONTROLLARE E RISOLVERE MOTIVARE I PROBLEMI MANAGEMENT È LEADERSHIP È VENIRE A PATTI CON AFFRONTARE IL LA COMPLESSITÀ CAMBIAMENTO Verso una sintesi? L’INTEGRAZIONE TRA MANAGEMENT E LEADERSHIP PUÒ ESSERE INTERPRETATA: COME LA NECESSITÀ CHE IN UN ’ ORGANIZZAZIONE SIANO PRESENTI SOGGETTI DOTATI DI COMPETENZE MANAGERIALI ACCANTO A SOGGETTI CAPACI DI LEADERSHIP COME L ’ IMPORTANZA DI AVERE NELLE POSIZIONI CHIAVE SOGGETTI CHE RIESCANO A INTERPRETARE SIA LA MANAGERIALITÀ SIA LA LEADERSHIP NELLA SUA ACCEZIONE ARTISTICO/CREATIVA E SPIRITUALE. Hatch, M.J., Kostera, M., & Kozminski, A.K. (2005). Manager, Artist, Priest. Organizational Dynamics, 35/1, 49-68.  La letteratura sulla leadership: “il grande uomo” (!) Obiettivo degli studi di inizio ‘900, in tema di leadership, era quello di individuare le Coraggio CONOSCENZA ATTIVITÀ caratteristiche distintive di Creatività PREDOMINIO quelli che erano riconosciuti Linguaggio fluente come “grandi leader”, in INTELLIGENZA diversi contesti. TRATTI DI LEADERSHIP Carisma Stogdill e Mann (1948; 1959) FIDUCIA IN SÉ hanno concluso però che il Determinazione ruolo della personalità sarebbe Desiderio di eccellere minimo. fondamentale sarebbe ENERGIA invece la compatibilità tra leader e follower. Ricerche recenti sui tratti Lord (1986), nei suoi studi sul prototipo di leadership, conclude che sono considerati leader quei soggetti che mostrano tratti associati all’intelligenza, alla mascolinità e al predominio. ciò varia al variare dei valori culturali nazionali (Brodbeck et al., 2000). Attraverso una ricerca con domande aperte Kouzes e Posner (1995) hanno individuano alcuni valori che risultano essere particolarmente attesi da soggetti in posizione di leadership: onestà, lungimiranza, ispirazione e competenza. Studi recenti evidenziano il ruolo dell’estroversione (Judge et al., 2002). La scuola di Lewin, Lippitt e White (1939-1940) TRE STILI DI CONDUZIONE DEI GRUPPI LEADERSHIP AUTORITARIA LEADERSHIP LAISSEZ-FAIRE LEADERSHIP DEMOCRATICA IN TEMA DI ATMOSFERA SOCIALE … pochissime esperienze mi hanno impressionato tanto quanto il vedere come si trasformava l’espressione delle facce dei bambini al primo giorno di regime autocratico: il gruppo amichevole, aperto, cooperante e pieno di vita, diveniva in mezz’ora un’adunata apatica e priva d’iniziativa. Il passaggio dall’autocrazia alla democrazia era più lento che non quello dalla democrazia alla autocrazia; ciò perché l’autocrazia viene imposta all’individuo, la democrazia deve essere appresa… (Kurt Lewin, Resolving social conflicts, 1948, tr. it. 1980, pp. 121-122)  IL LEADER DIRIGE CON GRAN FERMEZZA LEADERSHIP AUTORITARIA ASSUME PIENA RESPONSABILITÀ INDICA LA VIA DA SEGUIRE LODA E CONDANNA DÀ FREQUENTI ORDINI E COMANDI HA UNA FUNZIONE PASSIVA LEADERSHIP LAISSEZ-FAIRE LASCIA AL GRUPPO COMPLETA LIBERTÀ AIUTA SOLO DIETRO RICHIESTA È AMICHEVOLE PIÙ CHE DISTACCATO NON VALUTA FAVORISCE LE DISCUSSIONI LEADERSHIP DEMOCRATICA DELINEA FASI E PROCESSI CONSENTE DISCREZIONALITÀ È OBIETTIVO SI METTE AL LIVELLO DEL GRUPPO  LE REAZIONI DEL GRUPPO FORTE DIPENDENZA DAL LEADER LEADERSHIP AUTORITARIA IRRITABILITÀ E AGGRESSIVITÀ BASSO ORIENTAMENTO INSODDISFAZIONE ELEVATO RENDIMENTO QUANTITATIVO DEBOLE DIPENDENZA DAL LEADER LEADERSHIP LAISSEZ-FAIRE IRRITABILITÀ MA ANCHE “DIVERTIMENTO” SCONTENTO CIRCA I PROGRESSI INSODDISFAZIONE PER IL LAVORO MODERATO RENDIMENTO DEBOLE DIPENDENZA DAL LEADER LEADERSHIP DEMOCRATICA BASSA IRRITABILITÀ E AGGRESSIVITÀ PROPOSITIVITÀ SODDISFAZIONE RENDIMENTO QUALITATIVAMENTE SUPERIORE Spostamento di attenzione da studio dei tratti a quello dei comportamenti. Gli anni ’60 e ’70 TRA GLI ANNI ‘60 E GLI ANNI ‘70 I MODELLI TEORICI SVILUPPANO UN’ANALISI DEI DIFFERENTI STILI DI CONDUZIONE NELLE RELAZIONI CAPO-COLLABORATORE PER INDIVIDUARE I CARATTERI E LE “REGOLE” DELLO STILE DI LEADERSHIP PIÙ EFFICACE. Stogdill e il Leadership Behavior Description Questionnaire (1957) - UNIVERSITÀ DELL’OHIO Due dimensioni principali §COMPORTAMENTO DI REALIZZAZIONE §COMPORTAMENTO DI SOSTEGNO da cui hanno origine 4 stili di leadership Likert e la Survey of Organization (1961; 1967) - UNIVERSITÀ DEL MICHIGAN §STILE DI LEADERSHIP CENTRATO SUL LAVORO §STILE DI LEADERSHIP CENTRATO SULLA PERSONA Leadership e modelli culturali: §AUTORITARIO MINACCIOSO §AUTORITARIO BENEVOLENTE §CONSULTATIVO §PARTECIPATIVO  IL CAPO PRENDE SUL CAPO CENTRATA LA DECISIONE E LEADERSHIP LA RENDE NOTA IL CAPO “VENDE” LA DECISIONE AI SUBORDINATI USO DELL’AUTORITÀ DA PARTE DEL CAPO IL CAPO PRESENTA LE PROPRIE IDEE E APRE UN DIBATTITO IL CAPO PRESENTA LA DECISIONE IN FORMA NON DEFINITIVA IL CAPO DECIDE DOPO AVER RACCOLTO I SUGGERIMENTI Tannenbaum e Schmidt (1958): il capo IL CAPO STABILISCE I LIMITI E IL GRUPPO DECIDE AI SUBORDINATI I SUBORDINATI DECIDONO IN MODO INDIPENDENTE DISCREZIONALITÀ CONCESSA CENTRATA LEADERSHIP SUI SUBORDINATI (segue) Anche se lo stile centrato sul subordinato è, secondo gli autori, quello più vantaggioso, la scelta dello stile può variare in funzione: § dei manager (caratteristiche individuali) § dei collaboratori (indipendenza, responsabilità, conoscenza, esperienza) § della situazione (caratteristiche del contesto organizzativo.  Blake e Mouton (1964): il managerial grid - UNIVERSITÀ DEL TEXAS (-) Interesse per le persone (+) 9 1.9 Una premurosa 9.9 Il conseguimento attenzione per i bisogni dei risultati è opera 8 relazionali porta a di persone impegnate; un’atmosfera e a una un comune interesse allo 7 qualità del lavoro scopo dell’organizzazione amicalmente confortevole porta a rapporti 1.1 impoverished leader 6 di fiducia e rispetto 9.1 authority-compliance leader Questionario 1.9 country club leader 5 5.5 Ricerca di equilibrio 5.5 middle of the road leader per misurare 9.9 team leader (Stile ideale) entrambi gli 4 1.1 Il minimo sforzo 9.1 L’efficienza deriva “interessi” possibile per svolgere il da condizioni di lavoro 3lavoro richiesto è adeguato che non consentono a mantenere la propria all’elemento umano 2 appartenenza d’interferire se non all’organizzazione in misura minima 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 (-) Interesse per la produzione (+)  Fiedler (1967): il modello di contingenza Nel modello di Fiedler (1967) lo stile di leadership è considerato un atteggiamento stabile che può assumere due forme: orientato al compito o alla persona. Ogni situazione, in relazione alle sue caratteristiche (la relazione tra leader e collaboratori, la strutturazione del compito, il potere del leader) “richiede” uno stile di leadership specifico. Attraverso il questionario LPC (least preferred coworker) è possibile, indirettamente, determinare lo stile di leadership. Quando lo stile di leadership di una persona non è coerente con le richieste della situazione è possibile tentare di modificare la situazione stessa (strutturazione compito, potere di posizione, qualità della relazione). (segue) L.P.C. La relazione tra leader Il compito è Il potere del leader è La situazione Stile di leadership e collaboratori è strutturato o non forte o debole? appropriato alla positiva o negativa? strutturato? situazione FORTE 1 Compito STRUTTURATO DEBOLE 2 Compito POSITIVA FORTE 3 Compito NON STRUTTURATO DEBOLE 4 Relazioni FORTE 5 Relazioni STRUTTURATO DEBOLE 6 Relazioni NEGATIVA FORTE 7 Compito NON STRUTTURATO DEBOLE 8 Compito Hersey e Blanchard: la leadership situazionale (1982) Alto Elevato Elevate sostegno direttive Scarse Elevato direttive sostegno ORIENTATO ALLE RELAZIONI Comportamento di sostegno COINVOLGERE VENDERE DELEGARE PRESCRIVERE Scarso Elevate sostegno direttive Scarse Scarso Basso direttive sostegno Basso ORIENTATO AL COMPITO Alto Comportamento direttivo Immaturo Alto Medio Basso Maturo Livello di maturità dei collaboratori Path-goal (House, 1971) e leader-member-exchange PATH-GOAL Il leader può far ricorso allo stile più indicato (direttivo, di sostegno, partecipativo, realizzativo) in una determinata situazione, per influenzare la prestazione e la soddisfazione dei follower La scelta dello stile dipende delle caratteristiche della situazione (contesto – compito, autorità, gruppo; collaboratori – bisogno di guida, locus of control, abilità). Fondamentale è la chiarezza rispetto al sistema di riconoscimento LEADER-MEMBER-EXCHANGE Deriva dalla VERTICAL DYADIC LINKAGE THEORY Si basa sul presupposto che il leader sviluppa, nei confronti di ciascun soggetto che gli si rivolge, un rapporto personale, creando così diversi tipi di legami (in- group; out-group). Esiste una relazione significativa tra tipo di scambio e risultati del lavoro (Kreitner e Kinicki, 2004) La svolta degli anni ‘80 IL 1985 È L’ANNO DI SVOLTA DEGLI STUDI: IN UN CONTESTO SEGNATO DA UN’ACCELERAZIONE DELLA COMPETITIVITÀ, LA LEADERSHIP CHE SI AFFERMA NON È PIÙ PER LA SUA CAPACITÀ DI RISPONDERE ALLA SITUAZIONE MA PER LA SUA ABILITÀ DI ANTICIPARE L’AZIONE. SI TRATTA COSÌ DI RAGIONARE NON PER STILI DI LEADERSHIP MA PIUTTOSTO PER QUALITÀ E AZIONI. TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP Leadership transazionale vs trasformazionale LEADERSHIP TRANSAZIONALE Uso di sistemi di ricompensa contingenti da parte del leader per mantenere la motivazione dei collaboratori LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE Processo finalizzato al cambiamento e alla crescita Il leader riconosce i bisogni dei follower e sa trasformare i propri follower in futuri leader (Burns, 1978) Oltre le aspettative (Bass, 1985) OTTENERE FIDUCIA, ESSERE MODELLO DI RUOLO IN CUI INFLUENZA I COLLABORATORI POSSONO IDENTIFICARSI IDEALIZZANTE DOTARE DI SIGNIFICATO IL LAVORO, DELINEANDO MOTIVAZIONE PROSPETTIVE SFIDANTI (visione) CHE ELEVANO LE ASPETTATIVE ISPIRAZIONALE STIMOLAZIONE INTELLETTUALE SOLLECITARE INNOVAZIONE E CREATIVITÀ, METTERE IN CONSIDERAZIONE DISCUSSIONE LE CREDENZE CONSOLIDATE E LE ABITUDINI INDIVIDUALE GRAZIE A UNA COMUNICAZIONE PERSONALIZZATA, FACILITARE CRESCITA E OPPORTUNITÀ DI APPRENDIMENTO Anatomia della leadership (Bennis e Nanus, 1985) ATTRAVERSO UNA VISIONE “MAGNETICA”, CATTURARE UNA POSSIBILITÀ INTUITA, UN RISULTATO DA L’ATTENZIONE RAGGIUNGERE: UN SOGNO VERSO CUI TENDERE ATTRAVERSO UN’IMMAGINE AVVINCENTE COMUNICARE DELLA SITUAZIONE AUSPICATA: PAROLE E IL SIGNIFICATO IMMAGINI PER SUSCITARE ENTUSIASMO E IMPEGNO ATTRAVERSO LA CHIAREZZA DELLA VISIONE, LA COSTANZA, L’IMPEGNO, LA “CORAGGIOSA GENERARE PAZIENZA”: SEGUIRE E FAR SEGUIRE LA FIDUCIA DIREZIONE ATTRAVERSO IL RISPETTO DI SÉ, IL ESERCITARE RICONOSCIMENTO DI FORZE E DEBOLEZZE: L’AUTOSTIMA RIFLESSA NELLE RELAZIONI SAGGEZZA EMOZIONALE Leadership empowering L’EMPOWERMENT È DIVENUTO UN TEMA UNIVERSALE (DAFT, 1999): SEMPRE PIÙ PERSONE RECLAMANO MAGGIORE POTERE NELLE LORO VITE, MAGGIORE PARTECIPAZIONE E COINVOLGIMENTO A DIVERSI LIVELLI. È RISULTATO EVIDENTE COME DINAMICHE DI RIGIDO CONTROLLO SIANO CONTROPRODUCENTI SUL PIANO MOTIVAZIONALE. QUINN E SPREITZER (1997) SOSTENGONO LA NECESSITÀ DI FAVORIRE UNA MAGGIOR PRESA DI RESPONSABILITÀ DA PARTE DEI COLLABORATORI, ATTRAVERSO LA CONDIVISIONE REALE DEL POTERE, LA PROMOZIONE DELLA PARTECIPAZIONE E DELLA CREATIVITÀ, LA NON PENALIZZAZIONE DELL’ERRORE (CHE DIVIENE OPPORTUNITÀ DI CAMBIAMENTO).  (segue) LA LEADERSHIP EMPOWERING (BOWEN, LAWLER, 1995) SI ESPRIME ATTRAVERSO ALCUNE AZIONI SPECIFICHE: üFARE IN MODO CHE I COLLABORATORI RICEVANO INFORMAZIONI PUNTUALI E CONTINUE SULLA PRESTAZIONE ORGANIZZATIVA; üFARE IN MODO CHE I COLLABORATORI POSSANO APPRENDERE LE CONOSCENZE E LE COMPETENZE ADEGUATE PER CONTRIBUIRE AGLI OBIETTIVI ORGANIZZATIVI; üDARE AI COLLABORATORI IL POTERE DI PRENDERE DECISIONI SIGNIFICATIVE; üAIUTARE I COLLABORATORI A COMPRENDERE IL SIGNIFICATO E L’IMPATTO DEL LORO LAVORO; üRICONOSCERE IL CONTRIBUTO DEI COLLABORATORI IN FUNZIONE DEI RISULTATI DELL’ORGANIZZAZIONE. Dalla leadership trasformazionale alla leadership autentica IL PIÙ RECENTE APPROCCIO ALLA LEADERSHIP AUTENTICA (DALLA FILOSOFIA GRECA, “SII SINCERO CON TE STESSO”; AVOLIO ET AL., 2005) RIPRENDE I CONCETTI DI PERSONA COMPLETAMENTE FUNZIONANTE (ROGERS, 1959, 1963) E REALIZZAZIONE PERSONALE (MASLOW, 1968, 1971), RICONOSCENDOLI COME EREDITÀ INTELLETTUALI FONDATIVE. LA LEADERSHIP AUTENTICA RINVIA ALLA CONSAPEVOLEZZA DI SÉ DEL LEADER E ALLA SUA PADRONANZA DEL CONTESTO IN CUI SI MUOVE, OLTRE CHE A UN INSIEME DI CARATTERISTICHE PSICOLOGICHE POSITIVE (FIDUCIA, RESILIENZA, OTTIMISMO, …). Scopi della leadership autentica SOSTENERE I FOLLOWER NELLA RICERCA DI SIGNIFICATO AL LAVORO ATTRAVERSO UNA PROFONDA AUTOCONSAPEVOLEZZA RISTABILIRE E COSTRUIRE OTTIMISMO, FIDUCIA E SPERANZA PROMUOVERE RELAZIONI E PROCESSI DECISIONALI TRASPARENTI ALIMENTARE UN CLIMA ETICO POSITIVO. (Avolio et al., 2004; Avolio e Gardner, 2005) Il “dark side” della leadership L’altra faccia della leadership: leadership derailment (McCall & Lombardo, 1983), toxic leadership (Lipman-Blumen, 2005), negative or evil or “dark side” leadership (Conger, 1990), abusive or destructive leadership (Higgs, 2009). Il lato oscuro della leadership Nonostante il gran numero di studi sugli effetti positivi della leadership (Wong et al., 2010; Grabo et al., 2017), poche ricerche hanno considerato il suo lato oscuro. Tuttavia alcuni studiosi hanno sottolineato come la “cattiva condotta” da parte di persone con ruoli di coordinamento o supervisione non sia rara (comportamenti distruttivi e costruttivi si alternano spesso) con costi importanti per le persone e per le organizzazioni (Tepper, 2007; Aasland et al., 2010). Definizioni possibili § Secondo la definizione di Schyns e Schilling (2013), la leadership distruttiva è “un processo in cui per un periodo di tempo più lungo, le attività, le esperienze e/o le relazioni di un individuo o dei membri di un gruppo sono ripetutamente influenzate dal loro supervisore in un modo percepito come ostile” (p. 141). § Krasikova, Green e LeBreton (2013) hanno definito la leadership distruttiva come "un comportamento volontario da parte di un leader che può danneggiare o intende danneggiare l'organizzazione e/o i seguaci di un leader" (p. 1310). § La leadership distruttiva può essere definita come una forma specifica di leadership negativa caratterizzata dall'attuazione di comportamenti sistematici e ripetuti che violano l'interesse dell'organizzazione e il benessere o la soddisfazione lavorativa dei follower (Einarsen et al., 2007). Varianti L'espressione "lato oscuro della leadership" si riferisce a un ampio spettro di parole usate per connotare il deragliamento della leadership (McCall e Lombardo, 1983): § leadership tossica (Lipman-Blumen, 2005) § leadership abusiva o distruttiva (Higgs, 2009) § triade oscura della personalità del leader (narcisismo, psicopatia, machiavellismo; O'Boyle et al., 2012). Questi approcci descrivono un'ampia varietà di leader che mettono in atto comportamenti negativi (Pelletier, 2010) come: § intimidazione § bullismo § manipolazione § microgestione § comportamento abusivo o non etico. RAPPORTO PROBLEMATICO CON IL POTERE Abuso di potere Uno degli aspetti più visibili del “deragliamento della leadership” è l'abuso di potere, in altre parole l'uso del potere per ottenere un guadagno personale, spesso attraverso una condotta non etica o addirittura illegale, per rafforzare l'immagine di sé a scapito degli altri, per infliggere danni e guadagnare posizione, riconoscimento e sempre maggiore potere (Higgs, 2009). RUOLO DELLE CULTURE ORGANIZZATIVE La leadership da un punto di vista psicodinamico Da un punto di vista psicodinamico, attento alle dimensioni meno visibili ed esplicite della vita organizzativa, la comprensione della leadership richiede di porre attenzione ad alcuni elementi centrali (Allcorn, 1991; Kets de Vries, 1993, 1994; Gabriel, 1999; Gabriel e Hischhorn, 1999): il potere cercato, voluto o evitato è esito delle prime esperienze infantili; la relazione leader-follower può essere letta attraverso la chiave del transfert, come riflesso delle relazioni con le figure parentali; la vita organizzativa è pervasa dalle emozioni suscitate in relazione al potere e, in particolare, da paura, invidia, rabbia; (segue) il narcisismo è l’elemento centrale della leadership e può essere “ tradotto ” nella vita organizzativa in accezioni più mature o più problematiche, correndo il rischio della chiusura, del travisamento dei dati di realtà, dell ’ annientamento dei processi di lavoro effettivi, dell ’ instaurazione di sistemi di protezione reciproca tra leader e follower; la perdita di potere può essere vissuta come “ non esistenza”, soprattutto all’interno delle imprese familiari le fantasie dei follower rispetto al leader (prevalentemente di onnipotenza o accoglienza) contribuiscono a costruire la relazione di leadership. L’uso del potere - Kets de Vries (1980) In una prospettiva psicodinamica, secondo Kets de Vries, la VITA ORGANIZZATIVA è un campo di potere L’orientamento al potere è radicato nella struttura di personalità e trova le proprie origini nelle relazioni precoci dell’infanzia con le figure genitoriali. Esso si consolida e si riattiva in tutte le situazioni relazionali che attivano il nodo del potere. Sono variabili decisive nella costruzione dell’orientamento al potere: lo sviluppo del senso di sé e della fiducia in sé, il riconoscimento da parte degli altri, la differenziazione tra le fonti di gratificazione interne ed esterne.  Narcisismo come elemento infantile del leaderismo - Kets de Vries (1995) Disposizione personale caratterizzata da senso di grandezza e onnipotenza, ricerca di ammirazione, potere, prestigio e superiorità… senso del teatro, capacità di manipolare gli altri, abilità nello stabilire rapporti, anche se superficiali. Narcisista reattivo: manca un senso stabile di autostima, compensato da marcato esibizionismo e orientamento alla grandiosità Narcisista auto-illusorio: è stato iper-stimolato dai genitori, nell’illusione della perfezione, generando una tendenza al conflitto, e, nel confronto con la realtà, alimentando forme di insicurezza Narcisista costruttivo: cresciuto in un clima più equilibrato, è capace di far fronte alle frustrazioni della vita, ha fiducia nelle proprie capacità personali. Le forme del potere secondo Kets de Vries - Kets de Vries (1980) OCEANICO CONTROLLANTE DI RIVALITÀ POTERE OCEANICO Deriva dal sentimento di unità che è proprio della fase orale dello sviluppo e si connota come desiderio di ritorno ad una forma di dipendenza, simbiosi, fusione. Si traduce nell’espressione di un profilo “ carismatico ” orientato alla SEDUZIONE con l’obiettivo di stabilire un rapporto quasi fusionale con gli altri.  POTERE CONTROLLANTE È una sorta di rielaborazione della fase anale, quando si realizza l’apprendimento del controllo e del dominio e si vive l’esperienza del limite. Espressione di questo tipo di potere è la tendenza alla coercizione ma anche in continue oscillazioni tra sottomissione e aggressività, gentilezza e crudeltà, ordine e disordine. Il tema centrale delle relazioni sarà la ricerca di OBBEDIENZA.  POTERE DI RIVALITÀ È legato alla fase edipica, ovvero al momento in cui le relazioni si complicano ed emerge il tema della competizione con tutta la sua ambivalenza. Le dinamiche di questo orientamento, teso al SUCCESSO, si connotano per l’alternanza di affermazione e negazione delle differenze. In queste relazioni prevalgono i temi della lealtà e del tradimento. Perdere il potere –Kets de Vries, 1993 Se “ottenere il potere” compensa la crisi di mezza età, perderlo può significare rassegnarsi alla “non esistenza”… § Crisi dell’abbandono § Paranoia dei nemici dappertutto § Paura che l’edificio costruito venga distrutto.  Le radici del potere “… il potere ha le sue radici nel cuore della natura umana e del comportamento, implicando i sentimenti fondamentali di superiorità e inferiorità, autonomia e dipendenza, amore e odio. La sua principale influenza psicologica è il fenomeno chiamato transfert…” § TRASFERT IDEALIZZANTE (dai collaboratori verso il leader, deriva dal tentativo di ristabilire uno stato originario di beatitudine) § TRASFERT SPECULARE (complementare al precedente, dal leader verso i follower, si basa sul desiderio di essere applauditi, ammirati e riveriti) § TRANSFERT PERSECUTORIO (dal leader: si lega all’emergere della paura di essere superato dai propri collaboratori).  Leader e follower: la collusione – Kets de Vries, 1999 La collusione è quella specifica relazione in cui le parti sono imprigionate in una identificazione proiettiva che le fissa in sistemi di reciprocità in stallo. Le intese collusive iniziano con una sorta di corteggiamento durante la quale i futuri partner valutano la reciproca disponibilità ai processi proiettivi. Kets de Vries identifica 4 tipi di collusione. 1.Le caratteristiche della collusione narcisistica sono: un’oscillazione costante tra rispecchiamento e sottomissione; è elevato il rischio dell’adulazione del leader da parte dei follower e di assenza di pensiero critico; 2.Le caratteristiche della collusione controllante sono: una relazione improntata a meccanismi di dominanza e sottomissione; la relazione corre il rischio dell’inflessibilità e della burocrazia; 3.Le caratteristiche della collusione paranoide sono: sono prevalenti dinamiche di attacco e fuga; la relazione è connotata da paura e assenza di fiducia; 4.Le caratteristiche della collusione sadomasochista sono: la trasformazione della vita organizzativa in una sorta di “teatro dell’abuso”; la relazione è pervasa da episodi di abuso di potere e di svalorizzazione dell’altro. La “visione” psicodinamica – Gabriel & Hischhorn, 1999; Hirschhorn, 1998 “ … il manager sostiene la focalizzazione sul presente… diversamente il leader ci focalizza sul futuro. Inventa un’immagine persuasiva verso la quale siamo spinti a dedicare sforzi e costruisce verso questi obiettivi un forte commitment nella direzione di trasformare la fantasia in realtà… come Burns aveva intuito, un grande leader sa comprendere i motivi inconsci dei follower meglio di quanto i follower sappiano comprendere sé stessi”.  § Visione come idea di base capace di spingere e spronare § Visione come radicamento nella storia personale e coerenza culturale VISIONE COME ELEMENTO DI MEDIAZIONE (identificazione con il leader; interiorizzazione della visione) L’equilibrio nella visione “I leader devono sia immaginare un futuro e sviluppare una visione, sia restare vigili e attenti. Se falliscono nel primo compito non potranno sviluppare l ’ organizzazione. Se falliscono nel secondo, non potranno proteggerla. Ma ognuna di queste abilità ruota attorno a sentimenti primitivi o primari. La capacità di immaginare è legata alla capacità di idealizzare e ha le sue radici nel sentimento di onnipotenza. La capacità di vigilanza è legata ai sentimenti di vulnerabilità e dunque ha le sue radici nei sentimenti di impotenza (Lapierre, 1989, p. 187)”. Alcune idee sulla leadership al maschile e al femminile LE DONNE SANNO ESPRIMERE UNA LEADERSHIP PIÙ ORIENTATA ALLA CURA DELLA RELAZIONE; HANNO PIÙ COMPETENZE TRASFORMAZIONALI; SONO PIÙ EMPOWERING, PIÙ GENEROSE, PIÙ APERTE, PIÙ DISPONIBILI ALL’ASCOLTO E AL DIALOGO; CRESCONO E FANNO CRESCERE, PROMUOVONO IL BENESSERE, … GLI UOMINI SONO PIÙ ORIENTATI AL COMPITO: PIÙ RISOLUTI MA ANCHE PIÙ AGGRESSIVI; TALVOLTA, PIÙ CONCENTRATI, MA ANCHE PIÙ INTRANSIGENTI; SPESSO PIÙ ASSERTIVI, MA ANCHE MENO ACCOGLIENTI, … VERO O FALSO? (segue) ALCUNI STUDI HANNO CONFERMATO LA PRESENZA DI ALCUNE DELLE DIFFERENZE CITATE. ALTRE RICERCHE, INVECE, NON SONO RIUSCITE NELL’OBIETTIVO DI COGLIERE LE SPECIFICITÀ DELLA LEADERSHIP DI DONNE E DI UOMINI. Eagly, A.H., Makhijani, M.G., & Klonsky, B.G. (1992). Gender and the evaluation of leaders: A meta-analysis. Psychological Bullettin, 111/1, 3-22. Harlan, A., & Weiss, C.L. (1982). Sex difference in factors affecting managerial career advancement. In P.A. Wallace (Ed) Women in workplace. Auburn House, Boston. Una diversa interpretazione UNA POSSIBILE, DIVERSA, INTERPRETAZIONE È QUELLA SECONDO CUI LA DESCRIZIONE DELLA LEADERSHIP DI DONNE E DI UOMINI SAREBBE PIÙ CHE ALTRO UN’ATTRIBUZIONE DI CARATTERISTICHE SOCIALMENTE E/O ARCHETIPICAMENTE ASSOCIATE AL GENERE FEMMINILE E AL GENERE MASCHILE. Donne e uomini tenderebbero a descrivere il proprio stile di leadership in modo più coerente con le attese sociali Nell’osservazione dei comportamenti di leader donne e uomini interviene un errore di percezione dato dalle aspettative consolidate nel corso della storia sociale.  Una questione di “presenza” LA DISTRIBUZIONE DI GENERE NELLE POSIZIONI DI VERTICE È OGGI ANCORA ASIMMETRICA. MOLTI SONO INFATTI GLI OSTACOLI SULLA STRADA DELLA LEADERSHIP, PER LE DONNE: CONSIDERANDO GLI EXECUTIVE PIÙ PAGATI (FORTUNE, 500 AZIENDE) LE DONNE SONO MENO DEL 10%. IL PRINCIPIO MASCHILE, IDENTIFICATO CON IL SUCCESSO E LA RIUSCITA NEL LAVORO, È STATO STORICAMENTE ASSUNTO A RIFERIMENTO IDEALE, PREFERIBILE AL PRINCIPIO FEMMINILE: QUESTA “PREFERENZA” HA COMPORTATO SIGNIFICATIVI SBILANCIAMENTI BIOGRAFICI E HA VISTO MOLTE DONNE, PER RAGGIUNGERE POSIZIONI DI VERTICE, INTERPRETARE UNA LEADERSHIP “AL MASCHILE”. Eagly, A.H., & Carli, L.L. (2007). Women and the labyrinth of leadership. Harvard Business Review, September, 63-71.