Synthèse de Psychologie Organisationnelle PDF

Fiche synthèse de psychologie organisationnelle Chapitre 1 - L’évolution des modes d’organisation du travail et des philosophies managériales. Partie 1 - L’Ecole classique et le commandement A. Le taylorisme Après s’être rendu c...

Fiche synthèse de psychologie organisationnelle Chapitre 1 - L’évolution des modes d’organisation du travail et des philosophies managériales. Partie 1 - L’Ecole classique et le commandement A. Le taylorisme Après s’être rendu compte que l’organisation du travail était médiocre, Frederick Winslow Taylor écrit un livre et développe une théorie : l’OST* pour augmenter la productivité. 3 objec fs : Lutter contre la ânerie ouvrière (se laissent aller, prennent leur temps) Méthode de fabrication optimale (production rentable et rapide) => One best way Rémunération aux pièces (encourager les ouvriers) => Fair’s day work (5$/jour) * OST : Organisation Scienti que du Travail - Développement du taylorisme Appliqué au départ du 20e siècle mais après la 2e guerre mondiale, le taylorisme s’est généralisé. Augmentation de production => baisse des prix des produits Augmentation des salaires => hausse du pouvoir d’achat Hausse de consommation Production standardisée (grandes séries) Forte croissance économique jusqu’à 1974 (crise pétrolière) «Les Trente Glorieuses » B. Evolution du système professionnel Au 19e siècle (début de l’ère industrielle) Production de façon unitaire ou en petite série Pas d’organisation Ouvriers professionnels = pratiquent toutes les tâches du métier Chefs d’équipes s’occupent de « l’organisation » C. Division horizontale Parcellisation des tâches avec la standardisation qui étudie les gestes et le temps => mise en place du One best way. Machines spécialisées dans une seule opération (chaque tâche a sa machine), tâches simples et répétitives. Ouvriers spécialisés sans expérience et sans autonomie. D. Division verticale On sépare conception d’exécution => di érents services fonctionnels qui préparent et conçoivent le travail. Dans cette division, les ouvriers exécutent. Des incitants nanciers ramènent des salaires aux pièces (récompense) et des contrôles étroits = présence de chronométreurs et contremaîtres dans un rôle disciplinaire. 1 ti fl fi ff fi E. Le fordisme Henry Ford met en oeuvre et améliore les principes du taylorisme. Encourage le travail à la chaîne (l’ouvrier ne se dépasse plus, c’est le produit qui se déplace) Standardisation du produit, production en masse pour réduire les coûts de fabrication Prône la production, le stockage et la vente Double le salaire des ouvriers => augmentation du pouvoir d’achat des ouvriers F. Rôle du manager - POCCC (selon Henry Fayol) Prévoir = anticiper, plani er l’avenir Organiser = proposer des ressources Commander = tirer la meilleure partie des employés Coordonner = synchroniser l’ensemble des actions Contrôler = véri er si tout se passe comme prévu Partie 2 - L’Ecole des Relations Humaines et le management social. A. Le facteur humain Dans les années 30, Elton Mayo étudie les facteurs qui ralentissent la productivité pour une entreprise appelée « Western Electric Company » et il se rend compte lorsque les employés se sentent exister, le rendement est beaucoup plus important. => L’organisation du travail ne su t pas, il faut aussi une organisation sociale. Les salariés ont besoin d’estime, de considération, de se sentir utile, de considération et d’être écouter. On appelle cela l’e et Hawthorne. L’Ecole des Relations Humaines introduit des facteurs de motivation (autre que nancier). Les managers doivent tenir compte des besoins sociaux et psychologiques de chacun. *Démagogie = s’intéresser à la sphère privée des salariés. *Paternalisme = concept° selon laquelle les rapports entre patrons et ouvriers doivent être régis par les règles de la vie familiale, l’a ection, l’autorité et le respect (division verticale). B. La résistance au changement Kurt Lewin (en 1943), un psy en psychologie sociale va faire une étude, et il va se rendre compte que les réunions de discussions, les discussions de groupe in uencent les avis de chacun. Donc, on se rend compte de l’importance des discussions de groupe. 2 ff fi fi ffi ff fl fi  C. La théorie des besoins et des motivations (Abraham Maslow) Selon la pyramide des besoins de 1954, les besoins sont hiérarchisés. Dès qu’un besoin est satisfait, il ne motive plus autant donc un autre prend le relai. - Les di érents facteurs de mo va on : - la survie - la sécurité (env. physique = protection sur les machines, condit° de travail) (env. économique = avoir un contrat de travail sûr, assurance sociale, pension) (env. psycho = se sentir soutenu, responsable respectueux) - les contacts sociaux (sentiment d’appartenance = bien s’entendre avec ses collègues, esprit d’équipe) (information = être au courant des résultats de l’entreprise et des projets en cours) (expression = faire des remarques, des suggestions, donner son avis) - l’estime de soi ( erté du travail = faire un travail utile et visible, exprimer sa compétence, avoir de l’autonomie) (reconnaissance = être apprécié par les autres, recevoir une récompense ou promotion) - accomplissement (croire en ce que l’on fait = défendre une cause, s’engager) (être utile à soi = utiliser tout son potentiel et son talent, s’améliorer sans cesse) (être utile aux autres = contribuer au progrès de l’entreprise et au développement des autres) 3 ff fi ti ti D. La théorie des 2 facteurs Frederick Herzberg a fait une étude qui consiste à recueillir auprès du personnel des événements ou des facteurs qui les avaient motivés et ceux qui les avaient rendus malheureux ou insatisfaits. Il découvre que les employés sont motivées par la responsabilité à certaines tâches et par l’atteinte d’objectifs. => facteur de motivation. Mais certains facteurs sont toujours liés à l’insatisfaction comme les conditions de travail, les relations au travail, le salaire, le management. => facteurs d’ambiance ou d’hygiène. Le rôle du manager, c’est d’éviter l’insatisfaction en prônant les conditions de travail et le salaire tout en provoquant la satisfaction en élargissant et en enrichissant les tâches. => Il faut être attentif à ce que les besoins primaires soient satisfaits pour éviter le mécontentement. E. Le rôle de manager Il doit motiver, considérer, écouter, développer les compétences et responsabiliser de tous les employés. Partie 3 - Les nouvelles formes d’organisation du travail et le management participatif. Dans les années 70, on fait en sorte que les employés participent davantage, on cherche à favoriser l’implication des salariés et les faire participer à la production. On crée également des groupes semi-autonomes de production => enrichissant et en élargissant les tâches. C’est du management participatif, on crée une équipe de travail, un groupe de travail qui se penchent ensemble sur un même problème. A. La théorie X et la théorie Y En 1960, Mac Grégor a écrit un livre qui explique que chaque acte de management repose sur des idées préconçues. - Théorie X : on considère que les gens n’aiment pas travailler et font le stricte minimum, ils évitent les responsabilités en cherchant la sécurité et la routine => taylorisme. - Théorie Y : on considère que le travail est bien exécuter et naturel, on ressent un sentiment de responsabilité, on cherche à réaliser et faire preuve d’imagination. *Leitmotiv : une formule, une idée qui revient sans cesse. B. L’enrichissement et l’élargissement des tâches - Un groupe autonome de production : le groupe s’organise comme il l’entend tout en assurant les objectifs de production et les procédés de travail à respecter. 4 - L’enrichissement des tâches : on accorde des nouvelles responsabilités qui permettent de développer des compétences. - L’élargissement des tâches : on introduit plus de variétés dans un travail répétitif de cycle court, une personne fait plusieurs tâches. Ex : si je suis à la cuisson des frites, on peut me demander d’aller à la cuisson des hamburgers, des nuggets…C’est une rotation des postes. C. Les cercles de qualité (années 60-80) Grâce à Ishikawa, les cercles de qualité sont apparus au Japon, groupes de 3 à 10 personnes qui se réunissent pour améliorer la qualité du travail (qualité, sécurité, conditions de travail, productivité…). Le rôle d’animateur du manager est directif sur la méthode (décide de la manière ou la forme pas sur le contenu). Il ne donne pas son avis sur le problème à résoudre. D. Les groupes de progrès Groupes de 6 à 8 personnes volontaires de di érents services de l’entreprise qui vont travailler ensemble à la résolution d’un dysfonctionnement. L’animateur doit mettre les membres dans un état d’esprit positif, il doit faire preuve de créativité pour trouver des solutions. Puis, la hiérarchie analyse les propositions du groupe et les met en application. E. Le management participatif Selon Blake et Mouton, la participation favorise la motivation. (Années 70) Partie 4 - Les tendances actuelles, post ou néo-taylorisme. A. Le management participatif Le grand principe du toyotisme ets de réduire les coûts par la flexibilité (production en flux tendu c’est-à-dire qu’il n’y a aucun stock intermédiaire grâce à la méthode Kanban) 3 piliers : - Production à flux tendu (juste à temps) : flux tiré par la demande car on vend d’abord, ensuite on commande les composants puis on produit. La méthode Kanban, ce sont des fiches qui suivent le processus de production avec quoi, quand et combien il faut fabriquer. => réduction du stock et du capital immobilisé. - Recherche de la qualité totale : lutte contre le gaspillage et coûts superflus. Les 5 zéros : 0 stocks, 0 défaut, 0 papier, 0 panne, 0 délai. - Responsabilisation des travailleurs : Tâches enrichies et polyvalentes. Avis pris en considération, résolution des problèmes. Management participatif. La méthode Kaizen, c’est une méthode d’amélioration (les collaborateurs participent, c’est une amélioration par petits pas). 5 ff  B. Incidences et critiques du toyotisme S. Kamata à été engagé chez Toyota durant 1 an et il a observé une augmentation des cadences et cela sans cesse, une mise en concurrence des salariés. En 2009/2010, Toyota rencontre de gros problèmes de qualité et doit rappeler de nombreux véhicules. C. Et aujourd’hui? Le travail taylorisé est toujours d’actualité, les processus de production se sont automatisés mais il y a encore beaucoup de travail à la chaîne : centres d’appels, restauration rapide…Forte exigence de participation. D. En conclusion Face aux critiques adressées au taylorisme, de nouvelles formes d’organisation du travail sont apparues. Le toyotisme associe la gestion stricte de la production (flux tendus, qualité totale) à une plus forte implication des salariés (polyvalence, enrichissement des tâches). La pénibilité physique : aux caisses et dans la logistique ET risques psycho-sociaux : élévation du niveau d’exigence et d’engagement. E. Le lean management C’est une méthode dérivée du TPS (Toyota Production System), elle a été formalisée dans l’union européenne dans les années 90. Ce système a pour but de fabriquer sans gaspillage (fabrication maigre), on recherche une performance en matière de productivité et de qualité. Et cela, grâce à : - L’amélioration continue et l’élimination des gaspillages : on évite la production excessive, les transports et manutentions inutiles, tâches inutiles… - La responsabilisation du personnel : lean o ce (simpli er les ux administratifs) Les technologies de l’Information et de la Communication (TIC) Les ERP, ce sont des Entreprises Resource Planning (années 90), ce sont des gros systèmes informatiques conçus par des éditeurs de logiciels qui intègrent à l’intérieur de ce programme toutes les fonctions de l’entreprise. Les nalités d’un ERP : Au niveau opérationnel : assurer l’intégrité des données, ne pas répéter l’information trop de fois et réduire le temps de traitement. Au niveau organisationnel : passer d’une organisation verticale (chaque service à son propre système) à une organisation horizontale (regrouper les di érents systèmes d’informations). 6 fi ffi fi ff fl Au niveau stratégique : permettre aux décideurs d’avoir une meilleur lisibilité des ux d’activités pour une plus grande capacité à se décider en temps réel. Homogénéiser les paramètres de gestion. Conséquences d’un ERP : - Rationalisation par la technique (simpli cation et standardisation de façons de faire, des codes..) - Automatisation des tâches (une tâche ne peut pas être e ectuée si la précédente ne l’a pas été) - Limiter les possibilités d’agir et réduire l’autonomie ( procédures de travail obligatoires, encoder en temps réel) - Intégrer le savoir-faire professionnel (automatisation des opérations, réapprovisionnement lors du stock minimum atteint) - Contrôle accru (traçabilité, quantité, délais de réponse…) F. L’usine du futur? L’industrie 4.0, c’est une révolution du processus industriel qui est basée sur les nouvelles technologies et sur l’innovation. C’est une nouvelle génération d’usines connectées, robotisées et intelligentes grâce à la révolution numérique. C’est la 4e révolution numérique. Chapitre 2 - Les structures organisationnelles. Partie 1 - Les notions essentielles A. Définitions La structure de l’entreprise c’est la manière dont l’entreprise dispose de ses unités de travail pour atteindre ses objectifs. Chacun doit être conscient de la limite de ses pouvoirs, de son autorité, de ses responsabilités et toutes ces liaisons sont reprises dans un document que l’on appelle Organigramme. Un organigramme c’est la schématisation de la structure de l’entreprise qui permet donc de répartir les tâches, les responsabilités et le travail de chacun. Les entreprises peuvent alors, - visualiser leur service - visualiser leur place au sein du service - visualiser le niveau dans la hiérarchie B. Les caractéristiques d’une structure organisationnelle Division des tâches au sein d’une structure organisationnelle avec des liens hiérarchiques (liens de subordination entre les éléments), liens fonctionnels (décision d’un élément doit pouvoir s’appliquer à l’entièreté de la structure), lien de conseil (un élément de la structure peut contribuer au bon fonctionnement d’un autre élément) 7 fi ff fl C. Les différentes fonctions - La théorie administrative de Fayol Henry Fayol (1841-1925), ingénieur français qui a développer une théorie de l’administration. C’est lui qui met au point la notion d’organigramme en suggérant que TOUTES les activités réalisées au sein d’une entreprise sont réparties en 6 catégories. 1. Technique : production, transformation et assemblage. 2. Commerciale : Achat, vente et échange. 3. Financière : Recherche et utilisation optimale des capitaux. 4. Sécurité : Protection des personnes et des biens. 5. Comptable : Inventaire et suivi des stocks, bilan, prix de revient, suivi des coûts. 6. Managériale : Plani cation, organisation, pilotage, coordination, contrôle A cette époque, le facteur de la fonction du personnel ne prenait pas autant de place qu’aujourd’hui. - Caractéristique de la théorie administrative 1. Répartition des rôles et des fonctions bien précises 2. Unité de commandement : chaque employé n’a qu’un seul chef qui est le seul à pouvoir lui donner des ordres 3. Notion d’autorité : le chef commande et est responsable 4. Notion de discipline : les subordonnés doivent obéir si non sanctions - Nouvelle classi cation (plus récente distingue 4 fonctions) : 1. Fonction de direction 2. Fonction de production 3. Fonction de distribution 4. Fonction logistique 8 fi fi  Partie 2 - Les différents types de structures A. La structure hiérarchique (Line) Illustration : Dé nition : Cette structure hiérarchique proposée par Fayol => principe d’unité de commandement, chaque salarié reçoit des ordres d’UNE seule personne. Pouvoir exercé de haut en bas. Organisation pyramidale lorsqu’il y a beaucoup de niveaux hiérarchiques et organisation en bateau lorsqu’il y en a peu. (Ex : l’armée, les églises, les administrations) Principe : Un subordonné ne reçoit des ordres que d’une personne, à qui il doit rendre des comptes. Avantages et inconvénients : B. La structure hiérarchique (Line) Illustration : Dé nition : Cette structure est aussi appelée structure Taylor (principe de spécialisation). Elle consiste à diviser l’entreprise en fonctions : commerciale, nancière, production, ressources humaines… Un « chef fonctionnel » est nommé pour chaque fonction. Il s’agit d’une structure verticale (chef et échelons intermédiaires). 9 fi fi fi  Principe : Cette structure repose sur le principe de division fonctionnelle de l’autorité, il y a plusieurs chefs, chacun n’a une autorité QUE dans sa fonction. Pour Taylor, il faut plusieurs chefs car une seule personne ne peut pas tout connaître sur les opérations. Avantages et inconvénients : C. La structure divisionnelle Illustration : Dé nition : Cette structure divisionnelle peut être basée sur plusieurs division : division par produits, par technique, par distribution, par types de clients, par zone géographique. Principe : Cette structure permet aux entreprises de diversi er la production, de répartir les tâches en fonctions des branches et des produits des di érents produits fabriqués. Chaque division est responsable de ses coûts et de ses résultats. L’entreprise est découpée en divisions homogènes et autonomes dans leur domaines d’activités. Avantages et inconvénients : 10 fi ff fi  D. La structure matricielle Illustration : Dé nition : Chaque salarié dépend d’un chef de projet ET d’un responsable fonctionnel. En réalité le chef de projet n’a aucune autorité hiérarchique sur les membres de son équipe, il doit juste coordonner l’ensemble des e orts de chacun. Principe : Dualité de commandement (un membre de l’entreprise se trouve de fait confronté à un double commandement exercé par le responsable fonctionnel et par le responsable projet ou produit). Avantages et inconvénients : E. La structure staff and Line Illustration : Dé nition : Les schémas précédents relevant des limites, il fallait combiner les caractéristiques de chacun a n d’en recueillir les bienfaits et en e acer les critiques. Le principe est celui de la double ligne : sta and line. Une ligne dispose de l’autorité générale (sta ), une autre de l’autorité dans la spécialité (line). 11 fi fi fi ff ff ff ff Cette structure comprend deux types de personnes :  Les opérationnels qui réalisent les opérations (achats, ventes,...). Ils sont « au front » (on line). Ils sont dans la ligne hiérarchique. Parmi eux une unité de commandement très nette ;  Les fonctionnels qui forment l’état-major (sta ). Ce sont des experts chargés d’assister les responsables opérationnels. Ils agissent en tant que conseillers (conseillers en marketing, responsables de la prévision, plani cation, qualité,...) et ne peuvent donc donner d’ordres. Principe : La pyramide hiérarchique (line) est maintenue mais chaque responsable est accompagné de conseillers spécialisés dont le groupe forme l’état-major (sta ). Il existe donc 2 types de responsables. Avantages et inconvénients : Chapitre 3 - Pouvoir, autorité, obéissance & leadership Partie 1 - Le phénomène de pouvoir et l’analyse stratégique A. Idées fausses sur le changement Deux sociologues français : Michel Crozier et Ehrard Friedberg, ils étudient la sociologie des organisations : perpective pour expliquer le comportement humain au sien d’une organisation au travers des relations de pouvoir. En réalité, promulguer de nouvelles règles ne fait pas changer l’entreprise, la réalité prend le dessus, les comportements sont très souvent inchangés. L’analyse stratégique ? On essaie de comprendre le fonctionnement des organisations sous l’angle des relations de pouvoir. B. Les concepts principaux L’entreprise est un lieu de relations de pouvoir, c’est-à-dire un système où les individus sont considérés comme des acteurs qui développent des stratégies en fonction de leurs enjeux ou pour acquérir du pouvoir. 12 fi ff ff  Acteur : individu ou groupe qui participe à une action et qui a des intérêts communs pour cette action. Stratégie : comportement visant à améliorer sa position en fonction de ses intérêts spéci ques O ensive = saisie d’opportunités en vue d’améliorer sa situation Défensive = maintien de sa marche de manoeuvre Enjeux : évaluation de ce que l’on a à gagner ou à perdre Pouvoir : maîtrise des zones d’incertitudes Zones d’incertitudes : marge de liberté, autonomie, possibilité de négocier ou refuser une demande Atouts : ressources pertinentes d’un acteur, sources de pouvoir C. Les implications Une organisation même très formalisée vit toujours sur de l’informel. En e et, derrière les structures formelles, se trouve un réseau parallèle de jeux de pouvoir. Un supérieur peut contraindre un subordonné à agir mais il peut obéir en trainant des pieds, en en faisant de trop ou en négociant. Il n’existe pas de fonctionnement, aussi rationnel et contraignant soit‐il, qui puisse supprimer les stratégies personnelles des acteurs.Le changement est vu comme le bouleversement des zones d’incertitude d’où résistance possible en fonction des enjeux perçus. D. Le pouvoir E. Quatre sources de pouvoirs - L’expertise technique : plus la compétence est rare ou di cile à acquérir, plus ceux qui la maîtrise auront du pouvoir. - La maîtrise des informations : Celui qui est à l’origine des informations ou en maîtrise la di usion met dans une situation de dépendance ceux qui en ont besoin (rétention d’information). 13 ff ff ffi ff fi - La maîtrise des règles et de l’attribution de moyens : celui qui connaît les règles organisationnelles, celui qui a l’autorité d’appliquer une règle, celui qui respectes les règles à la lettre, celui qui maîtrise les règles informelles. - La maîtrise des relations entre l’organisation et son environnement : l’intermédiaire entre 2 milieux, « marginal-sécant » peut s’assurer un rôle incontournable de traducteur et de passeur. F. Le positionnement des acteurs face au changement Grilles d’analyse stratégique par acteur 14  Partie 2 - Le leadership A. Définition Un leader dispose d’une autorité personnelle, il impose le respect, l’écoute, l’intérêt et l’admiration. Ce rôle peut susciter des jalousies, des craintes, des frustrations… Il dispose de la capacité à guider, in uencer et inspirer. Il y a les leaders formels qui sont choisis par la hiérarchie et qui occupent des postes de responsabilité et les leaders informels qui exercent une in uence dans un groupe qui peuvent parfois constituer un contre-pouvoir. B. Les qualités du leader Il est souvent dé ni par ses qualités : son empathie, sa bienveillance, sens du service, de l’humilité et d’ouverture d’esprit. Il est toujours en recherche d’amélioration, il s’impose par son charisme et sa personnalité génère la con ance. Résumé : C. Différence entre leadership et management En général, un leader est un bon manager mais un manager n’est pas souvent un bon leader. Un manager a des responsabilités con ées par la Direction, il a pour mission d’encadrer une équipe, il s’impose grâce à sa fonction, il a un statut hiérarchique. Un manager dispose d’une autorité, il peut donner des ordres et il doit idéalement être un leader. Les comportements du manager leader : 15 fl fi fl fi fi D. Les 10 rôles du manager selon Henry Mintzberg Henry est un économiste canadien, professeur en management et en stratégie. E. La notion de leadership dans les philosophies managériales - L’Ecole des relations humaines a permit de mieux comprendre la psychologie pour faciliter la coopération (grâce à : Mayo, Lewin, MacGregor, Maslow, Herzberg…). - La théorie Y de MacGregor montre la supériorité de la th.Y à la th.X et cela grâce à des pratiques managériales hiérarchiques. - Le management participatif décrit par Blake et Mouton est un modèle qui permet de concilier les objectifs d’organisation ET les aspirations humaines. - Le modèle du leadership situationnel de Hersay et Blanchard insiste sur la exibilité comportementale du leader : il doit s’adapter à l’autonomie des collaborateur (en fonction de leur niveau et amener chacun à son plus haut niveau. F. La notion de leadership dans les philosophies managériales Les 2 dimensions du management - Comportements orientés vers la tâche : xer des objectifs, plani er le travail, déterminer des rôles et contrôler le travail. - Comportements orientés vers les relations : écouter les problèmes, féliciter et encourager, communiquer, demander des infos/suggestions et aider à prendre des initiatives. Les 4 styles de management 16 fi fi fl Les 4 niveaux de maturité professionnelle Maturité = compétence + engagement Partie 3 - Le conformisme et obéissance à l’autorité A. L’expérience de Ash Solomon Ash est un psychologue social (1951). Selon lui, un individu est capable d’émettre un jugement alors qu’il sait que c’est contraire au bon sens sans que personne ne le punisse. Le conformisme est alors démontré : on a tendance à se comporter comme les gens qui nous entourent. B. L’expérience de Stanford ou effet Lucifer Philipp Zimbardo (1971). Selon lui, les individus tentent à adopter les comportements liés au rôle qu’on leur donne. Les résultats de cette expérience sont remis en cause car il y a des accusations d’imposture. C. L’expérience de Milgram Stanley Milgram est un psychologue social américain (1963). Selon son expérience, l’obéissance de l’autorité correspond pour le sujet de se mettre dans un état « agentique » c’est-à-dire qu’il accepte le contrôle total de la part d’une autre personne, il ne s’estime plus responsable de ses actes. En gros, il est un simple instrument qui exécute les volontés de quelqu’un d’autre. Les explications de la soumission : conformisme avec les personnes autour de soi, peur d’être puni en cas d’insoumission, volonté de faire plaisir à l’autre et le conditionnement à l’obéissance depuis l’enfance. 17  Partie 4 - La notion de servant leadership Selon Robert Greenleaf, (qui est un dirigeant des ressources humaines d’une société américaine, un manager) un manager au services de ses subordonnés pour les aider à accomplir l’objectif commun, il cherche avant tout à pousser ses collaborateurs vers le haut. Le servant leader fait en sorte de réunir toutes les conditions qui favorisent l’épanouissement de son équipe, il écoute et dialogue avec son équipe dans un esprit de con ance et il encourage la prise d’initiative et les idées créatives. Les 6 caractéristiques majeures du servant leadership Chapitre 4 - Culture d’entreprise, management inter culturel, différences intergénérationnelles Partie 1 - La culture d’entreprise A. Origine Chaque organisation a sa propre culture qui dépend aussi des secteurs, des régions, des pays… La culture a un impact sur le fonctionnement de l’entreprise et le comportement des salariés (ex : entreprises high-tech : ambiance décontractée jeans baskets mais dans les banques et assurances : ambiance froide : costume). B. Objectifs - Créer une communauté : développer une cohésion interne en unissant le personnel, en créer une dynamique collective en se mobilisant autour d’objectifs communs. - Les avantages : facteur de motivation et de performance, rôle attractif dans les recrutements… 18 fi  C. Les pratiques pour la façonner Politique de communication : le projet d’entreprise, c’est une charte qui précise la vision de l’entreprise, ses objectifs et ses valeurs. * Communication interne : intranet, journal d’entreprise * Séminaires : conventions * Événements fédérateurs : discours, célébration D. Les pratiques pour la façonner - Di cilement in uençable (uni er les pratiques autour d’une culture dominante). E. Les pratiques pour la façonner Une culture d’entreprise se dé nit comme l’ensemble de valeurs, de traditions, de codes largement partagés dans une entreprise. Elle in uence les façons de penser et les modes de vie et de travail. Elle constitue le capital « immatériel » de l’entreprise (très très important). Toute entreprise a une culture spéci que. Cette culture se dé nit par des valeurs, des mythes, des rites, des codes, des tabous et des normes. - Valeurs : philosophie de l’entreprise, croyances et idéologies (se soucie de la qualité, loyauté dans les a aires…) - Mythes : histoires du groupe, légendes qui racontent les temps forts et renforcent les valeurs (évènements mémorables, crises, victoire commerciale,…) - Rites : pratiques partagées (réunions, pauses cafés, repas en communs,…) - Codes : signes distinctifs adoptés par le groupe, indices d’appartenance (vocabulaire, tenue vestimentaire, bureau,…) - Tabous : les interdits, sujets délicats, actes à ne pas faire (licenciements, évaluation d personnel, risques au travail,…) - Normes : manière admise de se comporter (heure de départ, mode de participation aux réunions, manières de communiquer, tutoiement) F. Les limites - Les pièges d’une culture forte : inadaptation en cas de rachat ou partenariat, pression excessive sur les personnes (conformisme). - Les limites de la communication institutionnelle : culture est mouvante, elle change. - Les tendances actuelles : l’enjeu d’aujourd’hui est d’uni er (tout le monde la même chose) en tenant compte de la spéci cités des cultures. 19 ffi ff fl fi fi fi fi fl fi fi  Partie 2 - Le management interculturel Le développement à l’international des organisations requiert que les salariés de di érentes cultures nationales travaillent ensemble de manière e cace. Il peut exister des di cultés dans la communication interculturelle au niveau: des négociations, du rachat ou de la fusion et u-au niveau de l’expatriation. A. L’influence des cultures nationales Geert Hofstede est un psychologue néerlandais (années 70/80), il enquête sur les valeurs du personnel d’une multinationale et il met en évidence les cultures nationales. Il existe 4 dimensions sensibles aux di érences nationales - La distance hiérarchique : degré d’inégalité accepté par les subordonnées dans la relation d’autorité. - Le contrôle de l’incertitude : niveau de tolérance des personnes à l’égard de la communauté, agir seul ou en groupe. - L’individualisme/collectivisme : niveau de liberté/dépendance des personnes à l’égard de la communauté (agir seul ou en groupe). - La masculinité/féminité : importances des valeurs masculines (réussites/possessions)/ féminines (le bien-être et l’entraide). 1. La distance hiérarchique : acceptation plus ou moins grande de l’inégalité du pouvoir. 2. Contrôle de l’incertitude : manière d’aborder l’incertitudes et les comportements déviants. 20 ff ffi ffi ff  3. Individualisme/collectivisme : niveau d’obligation des personnes envers leurs groupes d’appartenance. 4. Di érenciation sexuelle : le niveau d’interchangeabilité des rôles entre les hommes et les femmes. 5. Orientation à long terme/court terme : À long terme : traditions honorées et conservées (Europe occidentale) À court terme : resolution des problèmes est une nécessité (Afrique, Maghreb) 6. Indulgence/rigorisme : Indulgence : satisfaction relativement libre des désirs humains liés à l’amusement. Rigorisme : contrôle de la satisfaction des besoins au moyens des normes strictes. E.T Hall est un anthropologue américain (1976). 3 caractéristiques - Communication - Notion de temps - Espace (distance physique entre les personnes) 1. Communication 21 ff 2. Notion de temps 3. Distance interpersonnelle Partie 3 - Les différences entre générations Quatre générations actives se côtoient au travail, elles ont chacune leurs attentes et attitudes face au travail. A. La génération Y et la génération Z 22  Chapitre 5 - Santé psychologique au travail : Harcèlement, stress, conflits. Partie 1 - Les RPS A. Définition et chiffres Les risques psychosociaux peuvent être dû à : - l’organisation du travail - le contenu du travail - Des conditions de travail - Des conditions de vie au travail - et des relations interpersonnelles au travail Pour les di érents chi res (à relire). B. 5 sources de risques 1. Organisation du travail : répartitions des taches, procédures de travail, style de management. 2. Contenu du travail : charge mentale, charge physique. 3. Conditions de travail : horaires, procédures d’évaluations, statut. 4. Conditions de vie au travail : aménagements des lieux, bruits. 5. Relations interpersonnelles au travail : qualité des relations internes ou externes : coopération, intégration. 23 ff ff  Les risques psychosociaux correspondent à des situations où sont présents : - Du stress - Des violences internes ou externes : commise au sein de l’entreprise par des salariés ou par des personnes externes à l’entreprise. - Harcèlement moral ou sexuel - Con its : entre des personnes ou entre des équipes. C. Interaction des facteurs de risques Les facteurs de risques : surcharge de travail, mode de management… Le stress au travail peut favoriser l’apparition de violences entre les salariés ce qui augmente alors le stress de l’entreprise. D. Les conséquences des risques psychosociaux E. Evolution législative en Belgique 24 fl  Cependant, il existe 3 niveaux de prévention : Partie 2 - Les comportements indésirables au travail En e et, 34% des travailleurs ont fait l’objets au moins une fois de comportements indésirables sur leur lieu de travail. Agression physique ou verbale : 25%. Harcèlement et discrimination : 13%. Comportements sexuels indésirables : 2%. A. Définition (CIAT/SRT) B. Harcèlement moral Caractéristiques : comportements répétitifs, dommages psychiques et physiques, pas nécessairement intentionnel, inégalité des ressources, lors de l’exécution du travail. Comportements constitutifs du harcèlement : déstabilisation, agression, isolement, déni des droits, attaques de la personne, mise en échec professionnel, utilisation de tiers (une autre personne). 25 ff  C. Harcèlement sexuel Caractéristiques : comportement non désiré, déplacé, blessant. Un seul comportement, il n’y a pas d’exigence de répétition et peu importe que l’auteur en ait conscience ou non. Il en existe 3 formes : - Intention sexuelle indésirable verbale ou physique. - Pression avec menace à l’aide de moyen liés au travail pour contraindre la personne à accomplir ou subir des actes sexuels. - Discrimination sur base du sexe : attitude hostile et condescendante à l’égard des femmes. D. Violence Comportements instantanés de menaces, agressions physiques ou psychiques. Cette agression peut être externe ou interne. Caractéristiques : gestes agressifs, agressions physiques, agressions verbales, dégradation du matériel et menaces. E. Les causes possibles - l’environnement et l’ambiance de travail qui peut être di cile - Le con it entre les personnes - Con it entre les groupes - Stratégie pour pousser au départ - Personnalité perverse - Phénomène du bouc émissaire - Bizutage - Management par la pression et la peur Partie 3 - Les mesures prises dans l’entreprise A. Les causes possibles La loi impose à l’employeur (patron) d’identi er toutes les situations qui ont menées aux risques psychosociaux, d’évaluer les risques et surtout de prendre des mesures des prévention pour éliminer/réduire les facteurs de RPS, diminuer les conséquences et réparer les conséquences. B. Les causes possibles L’employeur a l’obligation de réaliser une analyse des risques avec la participation des travailleurs au niveau d’une situation de travail spéci que dans laquelle un danger est détecté pour prendre des mesures individuelles ou collectives de prévention. 26 fl fl fi fi ffi C. Les causes possibles Le conseiller en prévention : écoute, informe et intervient dans le traitement des plaintes individuelles et collectives par la voie formelle comme informelle. La personne de con ance : écoute, informe et recueille les plaintes individuelles par la voie informelle uniquement. D. Demande d’intervention du travailleur Le travailleur qui estime subir un dommage à sa santé découlant des RPS au travail peut : - s’adresser directement à l’employeur (patron), - Avoir recours à 2 procédures internes (formelle ou informelle), - Avoir recours à un médiateur agréé (dépendant, tenu au secret professionnel et impartial), - Avoir recours à un système judiciaire pour mettre en cause la responsabilité civile et/ou pénale de l’employeur (patron). E. Les procédures formelles et informelles 27 fi