Motivazione e leadership: Laboratori per collaboratori - PDF

Laboratori: Motivazione dei collaboratori Raffaella Saporito – Giorgio Giacomelli Associate Professor of Public Management SDA Bocconi  Obiettivi riconoscere le differenze individuali e le specificità dei tuoi collaboratori in termini di profilo motivazionale; aumentare la consapevole...

Laboratori: Motivazione dei collaboratori Raffaella Saporito – Giorgio Giacomelli Associate Professor of Public Management SDA Bocconi  Obiettivi riconoscere le differenze individuali e le specificità dei tuoi collaboratori in termini di profilo motivazionale; aumentare la consapevolezza rispetto al tuo stile decisionale e profilo motivazionale prevalente; identificare le leve di gestione e valorizzazione più efficaci all'interno del tuo team e della tua organizzazione; disegnare soluzioni manageriali capaci di sostenere la motivazione dei dipendenti. 2 Le competenze in gioco CONSAPEVOLEZZA INDIVIDUALE: 1 Rispetto a ciò che motiva te e i tuoi collaboratori, nonché agli elementi peculiari della motivazione nel settore pubblico. RICONOSCERE I BISOGNI ALLA BASE DELLA MOTIVAZIONE: 2 Riconoscere i bisogni che si nascondono dietro i diversi profili motivazionali dei tuoi collaboratori e quali «leve» sono le più funzionali a rispondere ai diversi biisogni. GENERARE IMPEGNO: 3 Come generare l’impegno nei collaboratori, allenando le proprie competenze legate alla «richiesta» e all’ «offerta» QUALIFICARE LA PROPRIA LEADERSHIP: 4 Riconoscere il proprio stile di leadership pubblica prevalente e quando utilizzare le competenze associate ai diversi stili per generare impegno nei collaboratori. INDICE ▪ 9.30: MOTIVAZIONE BISOGNI: STABILI O DINAMICI? ▪ 11.45: MOTIVAZIONE E SERVIZIO PUBBLICO ▪ 14.00: MOTIVAZIONE COME EFFETTO DELLA LEADERSHIP ▪ 14:45: MOTIVAZIONE IMPEGNO E FIDUCIA Presentiamoci… Raffaella Saporito, Giorgio Giacomelli, Associate Professor of Practice, GHNP, SDA Associate Professor of Practice Bocconi PREMESSA: Quali sono gli «ingredienti» della performance? PRODUTTIVITA’ = MOTIVAZIONE X COMPETENZE La motivazione degli individui: «tratto» o «stato»? La motivazione è un «TRATTO» La motivazione è uno «STATO» individuale: temporaneo, favorito da Variabile indipendente condizioni esterne: Stabile nel tempo Variabile dipendente Muta nel tempo I bisogni nell’organizzazione e la motivazione RICHIESTE RICHIESTE BISOGNI BISOGNI DELLE DELLA PERSONE ORGANIZZAZIONE OFFERTE OFFERTE Segnali che l’«INCASTRO» non funziona Alti tassi di assenteismo (Alto tasso di turnover) Uso frequente di procedure disciplinari Bassa produttività Sfiducia e demotivazione diffusa Scarso orientamento al risultato e all’outcome Deresponabilizzazione e ‘vittimismo’… La gerarchia dei bisogni Abraham Harold Maslow Autorealizzazione Stima Appartenenza Sicurezza Bisogni fisiologici I bisogni sono diversi Schema per riflessione individuale Bisogni soddisfatti Bisogni insoddisfatti Possibili Azioni Singolo dipendente / Cluster omogeneo (es. professionisti; personale di contatto; …) 12 Lavoro di gruppo In gruppi da 3 o 4 persone: In che modo nella tua esperienza alcune caratteristiche angrafiche, di ruolo o di “livello gerarchico” possono essere un predittore di bisogni diversi? Quali soluzioni hai visto funzionare o auspicheresti? Sfide per la principessa Leila Leila: è a capo della ribellione contro l’autocrazia dell’Impero, la sua tirannide galattica e il lato oscuro della forza C3PO: Alta avversione al rischio, Ian Solo: Risk Taker/Lover; ‘spensierato’; auto-efficacia stellare; più avventuriero ansioso, alto senso di lealtà e di che leader della ribellione abnegazione per la causa 14 Cosa possiamo capire del profilo motivazionale dei personaggi della scena? https://www.youtube.com/watch?v=60dFh008LKo 3 big motives POTERE / IMPATTO RISULTATO / SUCCESSO AFFILIAZIONE / FAMILIARITA’ Bisogni collegati: Bisogni collegati: Bisogni collegati: - Controllo; - Obiettivi sfidanti; - Relazioni sociali stabili; - Influenza e impatto sul - Possibilità di esprimere le - Costante supervisione contesto in cui si opera; proprie abilità; diretta; - Partecipazione alle decisioni. - Alta autonomia e bassa - Sicurezza e basso rischio. supervisione esterna. Adattamento da; McClelland, D. C. (1987). Human motivation. Cambridge University Press  ESERCITAZIONE – RICONOSCERE I BISOGNI DEI COLLABORATORI Pensate ad almeno tre collaboratori (oppure a tre gruppi omogenei di collaboratori); A partire dal loro profilo motivazionale, provate a pensare a ciò di cui hanno bisogno sul lavoro; Identificate i loro bisogni soddisfatti e insoddisfatti sul lavoro; Riflettete su quali azioni, come manager, potreste mettere in atto per soddisfare i loro bisogni. 17 Quali «meccanismi» motivano gli individui? A-motivazione Motivazione estrinseca Motivazione intrinseca Locus (meccanismo di ricompensa) Impersonale Esterno Tra esterno e interno Totalmente interno Stile di regolazione del bisogno Assente Regolazione esterna Regolazione internalizzata Regolazione intrinseca Processi di regolazione tipici Rilevanza personale, congruenza di Non intenzionale, mancanza di Compliance, premi e punizioni Interesse, gratificazione diretta valori, identità con il contenuto controllo esterni (c.d. «bastone e carota») nell’azione che si compie dell’attività Che cosa motiva gli individui che lavorano nei servizi pubblici? A-motivazione Motivazione estrinseca Motivazione intrinseca Locus (meccanismo di ricompensa) Impersonale Esterno Tra esterno e interno Totalmente interno Stile di regolazione del bisogno Assente Regolazione esterna Regolazione internalizzata Regolazione intrinseca Processi di regolazione tipici Motivazione estrinseca Motivazione intrinseca Il «luogo» del meccanismo di Rilevanza personale, congruenza di Il «luogo» del meccanismo di Non intenzionale, mancanza di Compliance, premi e punizioni Interesse, gratificazione diretta gratificazione individuale è esternovalori, identità con il contenutogratificazione individuale è interno controllo esterni (c.d. «bastone e carota») nell’azione che si compie dell’attività Identità di valori (desiderio di contribuire al benessere degli altri o della collettività) La PUBLIC SERVICE MOTIVATION (PSM) La motivazione al servizio pubblico è l’insieme di «valori e attitudini che vanno oltre l’interesse individuale, e che riguardano l’interesse di una comunità/entità più ampia e che motivano gli individui a comportarsi di conseguenza» (Vandenabeele, 2007) Ha a che fare con specifiche motivazioni che sono collegate alle istituzioni pubbliche La PSM è un tratto o uno stato? Alcuni studi dimostrano che sia una Altri studi dimostrano che è un qualcosa di caratteristica individuale tendenzialmente dinamico; stabile nel tempo Risponde e cambia difronte agli input del Dipende da fattori come il background contesto lavorativo. accademico o familiare QUALE RUOLO PER L’ORGANIZZAZIONE E IL CAPO? La PSM è un tratto o uno stato? Quali sono i messaggi che i sistemi operativi dell’organizzazione danno ai dipendenti? E ttori organizzativ quali i loro effetti? Fa i r i r elativi al lav t to or Quali sono i messaggi che le scelte in tema di a disegno del contenuto di lavoro danno ai o F dipendenti? E quali i loro effetti? ori relativi alla Fatt az ione con il capo rel Quali sono i messaggi che possiamo dare in qualità di capo? aratteristiche C dividuali in L’importanza del contesto organizzativo (1/2) MODELLO SANITÀ UK (2001) Sistema basato su target («command & control») Target: almeno il 75% delle chiamate di emergenza relative a casi di rischio vita gestite entro 8 minuti IPOTESI SOTTOSTANTE: PER RAGGIUNGERE MIGLIORI PERFORMANCE E’ OPPORTUNO INTRODURRE STRUMENTI DI CONTROLLO E INCENTIVAZIONE ESTRINSECA Fonte: Bevan, G., & Hamblin, R. (2009). Hitting and missing targets by ambulance services for emergency calls: effects of different systems of performance measurement within the UK. Journal of the Royal Statistical Society: Series A (Statistics in Society), 172(1), 161-190. L’importanza del contesto organizzativo (2/2) L’importanza della PSM nel «job design»: luci... Grant A.M. (2008) Employees without a cause: The motivational effects of prosocial impact in public service. International Public Management Journal, 11(1), 48-66. L’importanza della PSM nel «job design»:... e ombre Engagement Bassa PSM Alta PSM Alto livello di Basso livello di red tape red tape L’importanza dei rinforzi e il ruolo del capo (1/4) GIVERS MATCHERS TAKERS «che cosa posso «se faccio qualcosa «che cosa puoi fare fare per te?» per te, cosa farai tu tu per me?» per me?» L’importanza dei rinforzi e il ruolo del capo (2/4) «Takers» e «matchers» «Givers» «Givers» Successo professionale (performance individuale, ad esempio: ingegneria/produzione industriale: produttività, medicina: tasso di errori, commercio: volumi di vendita, etc.) L’importanza dei rinforzi e il ruolo del capo (3/4) «Selfish takers» «Otherish givers» Alto interesse Alto interesse personale personale (-) INTERESSE PER SÉ (+) Basso interesse verso Alto interesse verso gli «Normalmente si pensa che l’egoismo e gli altri altri l’altruismo siano gli estremi opposti di un continuum. Eppure nei miei studi su ciò che motiva le persone sul lavoro, ho costantemente riscontrato che l’interesse Indifferenti «Selfless givers» verso sé stessi e l’interesse verso gli altri Basso interesse Basso interesse sono motivazioni completamente personale personale indipendenti: puoi averli entrambi allo Basso interesse verso Alto interesse verso gli stesso tempo». gli altri altri Grant (2013) Give and Take (-) INTERESSE VERSO GLI ALTRI (+) L’importanza dei rinforzi e il ruolo del capo (3/4) Alto interesse Alto interesse personale personale (-) INTERESSE PER SÉ (+) Basso interesse verso Alto interesse verso gli «Normalmente si pensa che l’egoismo e gli altri altri l’altruismo siano gli estremi opposti di un continuum. Eppure nei miei studi su ciò che motiva le persone sul lavoro, ho costantemente riscontrato che l’interesse verso sé stessi e l’interesse verso gli altri Basso interesse Basso interesse sono motivazioni completamente personale personale indipendenti: puoi averli entrambi allo Basso interesse verso Alto interesse verso gli stesso tempo». gli altri altri Grant (2013) Give and Take (-) INTERESSE VERSO GLI ALTRI (+) L’importanza dei rinforzi e il ruolo del capo (4/4) 1 Proteggere i givers dal rischio di «bruciarsi» 2 Incoraggiare una cultura in cui sia fisiologico chiedere aiuto 3 Capire chi «far salire a bordo» Capire chi «buttare fuori» (utilizzo dei rinforzi) Punti di vista sulla motivazione… Come Come fare ad motivare i essere un miei leader più collaboratori? efficace? Lenti per indagare i modelli di leadership La leadership nella letteratura di public management La Leadership → Leader come motivatore Trasformativa La Leadership → Leader come esempio Etica La Leadership → Leader come networker Collaborativa La Leadership per → Leader come innovatore il Cambiamento La Leadership → Leader come coach Relazionale La leadership nella letteratura di public management La Leadership → Leader come motivatore Trasformativa La Leadership → Leader come esempio Etica La Leadership → Leader come networker Collaborativa La Leadership per → Leader come innovatore il Cambiamento La Leadership → Leader come coach Relazionale La «gamma completa» della leadeship Stile Laissez-faire leader Leader Transattivo Leader Trasformativo 1. Evita il conflitto e in genere basso 1. Gestione passiva delle eccezioni: si 1. Sa leggere e prendere in considerazione i livello di intervento; interviene solo quando gli standard bisogni individuali e le risorse di ciascuno o le regole non sono rispettati. dei follower; 2. Gestione attiva delle eccezioni: si 2. Offre l’esempio degli standard attesi col monitorano costantemente le proprio comportamento, si propone come Comportamenti performance dei dipendenti, per role model e sostiene fiducia e orgoglio; associati identificare eventuali difformità 3. Offre stimoli intellettuali, incoraggiando i dallo standard; follower a considerare punti di vista nuovi 3. Offre ricompense collegate e trasformativi sui problemi; all’esecuzione dei compiti 4. È fonte di motivazione per i propri follower, assegnati o alla risposta positiva offrendo una visione interessante e verso le richieste avanzate; aspirazionale. Principio motivazionale ASSENTE CONVENIENTE CONVINCENTE Motivazione come mix binario Self-determination Theory (Deci, 1985) 40 Come declinare la leadership trasformativa? Considerazione Role modelling individualizzata Offre una Stimolazione visione intellettuale aspirazionale e concreta Come declinare la leadership trasformativa? Quanto tempo dedichi / viene dedicato Considerazione Role modelling ad ascoltare i punti di vista e le individualizzata richieste dei membri del tuo team? Quanto spazio c’è per configurazioni organizzative personalizzate (es. Smart-working) o quanto sono standardizzate? Offre una Quali spazi di sviluppo individuali (es. Stimolazione visione Coaching) sono offerti nell tua org.? intellettuale aspirazionale e concreta Come declinare la leadership trasformativa? Quali comportamenti (tuoi, della tua linea manageriali) hanno / hanno Considerazione Role avuto un valore simbolico e di individualizzata modelling orientamento per i membri dell’organizzazione? Quali valori esprimono? (Quali in negativo?) Offre una Quali ‘storie’ individuali sono un Stimolazione visione manifesto del modello di intellettuale aspirazionale comportamento di riferimento? Quanto queste storie sono e concreta patrimonio condiviso? Come declinare la leadership trasformativa? Considerazione Role modelling individualizzata In quali occasioni (e con quale frequenza) i membri del tuo team sono chiamati/invitati a: - proporre innovazioni, - risolvere problem in autonomia, - discutere criticamente una decisione Offre una Stimolazione visione dilemmatica o complessa; intellettuale aspirazionale e - frequentare iniziative formative o di concreta sviluppo culturale? Riunioni: motivanti o demotivanti? Dilemmi da manager… Una settimana fa hai chiesto ad un tuo collaboratore di prepararti un report molto semplice coi dati principali che devi portare e presentare al Direttore Domani mattina alle 9. qualche giorno dopo hai chiesto aggiornamenti, ma non ti sono arrivati. Questa mattina hai chiesto di vedere il report e il collaboratore ti dice che ti sta per mandare la versione quasi definitiva. Torni da pranzo e non trovi niente. Lo chiami e gli dici di mandarti quello che ha fatto. Alle 16 apri la posta e trovi un documento che reputi impresentabile. Cosa fai ORA? 46 Dare un feedback può motivare Poker Face Requisitoria Feedback Descrizione Osservo un comportamento Contesto un comportamento Descrivo quali aspetti del critico, ma mi astengo dal critico e lo denuncio come comportamento sono stati critici segnalarlo. indicatore di una mancanza e in che modo e per chi lo sono sistematica in un dato ambito o in stati. Avanzo una richiesta di ogni ambito della prestazione. cambiamento, offrendo supporto e fiducia. Finalità e Evitare conversazioni insidiose o Sfogare la frustrazione, cercare la Offrire un’opportunità di motivazioni difficili o considerate inutili: dimostrazione della propria cambiamento: penso che l’altro “tanto non capirà mai”. ragione nelle debolezze altrui. possa beneficiare dal vedere una Manca la prospettiva generativa e certa circostanza da una di cambiamento per chi riceve il prospettiva diversa, da cui far messaggio. gemmare nuovi comportamenti. Esito Non si è creato nuovo spazio per Non si è creato nuovo spazio per Si è creato uno spazio originale un cambiamento. Non si è un cambiamento. La relazione (o per il cambiamento. La relazione rinsaldata la relazione. l’autostima del destinatario del può uscirne molto più rinsaldata. messaggio) ne esce profondamente minata. Come declinare la leadership trasformativa? Considerazione Role modelling individualizzata Quali luoghi e quali tempi sono dedicati a discutere delle strategie dell’ente / settore? Come viene declinate la missione dell’ente / settore? Offre una Dove è disponibile leggerla / Stimolazione visione consultalra? intellettuale aspirazionale e Come è declinata in obiettivi concreta operativi? Qual è la missione della ragioneria? “(it) assure(s) that Federal financial management practices support effective delivery of service across the United States Federal government”. www.whitehouse.gov www.whitehouse.gov “garantire la corretta programmazione e la rigorosa gestione delle risorse pubbliche”. www.rgs.mef.gov.it www.rgs.mef.gov.it Lavoro di gruppo In gruppi da 3 o 4 persone: Quali di queste leve hai sperimentato (o hai visto sperimentare) e funzionano? Quali (non) vedi tra i capi tuoi diretti riporti? Come rinforzare / aiutare a sviluppare? Quali ostacoli sono i più ricorrenti a questo approccio? Quali soluzioni? NB: provare a toccare tutti e 4 i pilastri La leadership nella letteratura di public management La Leadership → Leader come motivatore Trasformativa La Leadership → Leader come esempio Etica La Leadership → Leader come networker Collaborativa La Leadership per → Leader come innovatore il Cambiamento La Leadership → Leader come coach Relazionale Leader che costruiscono relazioni motivanti Comprensione, investimento, rispetto, fiducia LEADER RELAZIONE FOLLOWER Comprensione, investimento, rispetto, fiducia Come costruire una relazione di fiducia in pochi minuti ED ERIN Postura Oggetto della comunicazione Lettura del linguaggio non verbale https://www.youtube.com/watch?v=L76 fskJh8vM Indicatore di efficacia Come costruire una relazione di fiducia in pochi minuti ED ERIN In piedi Comodamente Postura seduta Il contenuto del Contenuto del Oggetto della contratto contratto + comunicazione Motivazioni e impegno Lettura del Assente / Non Espresso, con linguaggio non espresso feedback espliciti verbale Il potenziale cliente Il potenziale cliente Indicatore di lascia il contratto il sceglie di (fidarsi) e efficacia tavolo firmare Non mi fido quando… lista di comportamenti che osservo nei miei collaboratori (o capi) che mi portano a pensare di: Potermi fidare NON potermi fidare (più) Gli oggetti della (s)fiducia Capacità Intenzioni Un problema di fiducia Una giovane dirigente un po’ perfezionista responsabile della comunicazione istituzionale nel suo ente era solita correggere direttamente le bozze di qualunque comunicato, dall’email al prodotto editoriale di illustrazione di un grande evento. Questa rilettura dava luogo sempre a qualche piccola o grande correzione. Al punto che i suoi collaboratori non avevano mai fatto esperienza di un feedback pienamente positivo, perché ogni volta c’era qualcosa di irrinunciabilmente migliorabile. Per la dirigente il principale problema da gestire era il sovraccarico, frutto di una situazione di patologica dipendenza di tutti membri del gruppo da lei per ogni singola comunicazione, vista la loro totale assenza di autonomia. Inoltre, questa configurazione segnalava anche una certa assenza di chiarezza nelle priorità: possibile sia necessario rileggere sempre tutto? C’è qualcosa che anche se non è perfetto può andare avanti lo stesso, a fronte di altre cose che meritano, invece, il massimo dell’attenzione? Cosa fare? UN TRIANGOLO CHE SI ALIMENTA FIDUCIA IMPEGNO MOTIVAZIONE  Generare impegno: Compito o delega? - Alta autonomia - Bassa ripetitività - Basso controllo esterno - Alto orientamento al risultato come ‘prodotto finito’ → MONITORAGGIO - Bassa autonomia - Alta ripetitività - Alto CONTROLLO esterno sul come - Scarso orientamento al risultato come ‘prodotto finito’ Esercitazione: “La Piramide della Delega” step 1 Lista delle attività che ti prendono più tempo e Lista delle attività che ti prendono più tempo e che NON ti piacciono che ti piacciono … … … … … … … … Esercitazione: “La Piramide della Delega” step 2 Non delegabili … … Delegabili con … → a… supervisione … → a… … → a… Delegabili, con … → a… istruzioni … → a… …→ a… …→ a… Esercitazione: “La Piramide della Delega” step 3 Discuti col tuo vicino di posto i seguenti punti: Quali criteri hai utlizzato per riclassificare le attività in base alla ‘delegabilità’? Quali per selezionare i delegati? Quali gli ostacoli principali alla delega? Quali le possibili soluzioni? 64 I contenuti della delega: obiettivi SMARTER SPECIFICO: circoscritto in un ambito di azione definito e puntuale, non generico. MISURABILE: collegato ad una qualche misura o indicatore (anche non quantitativo) che consenta di poter convenire in conclusione dell’azione sul fatto che l’obiettivo è stato raggiunto oppure no. ASSEGNATO: deve essere chiaro chi ha la responsabilità dell’obiettivo e a chi è riconducibile. REALISTICO: deve essere combinato all’assegnazione di risorse (umane, di tempo, di competenze, tecnologie) compatibili con l’obiettivo stesso. TEMPO-RIFERITO: ha un termine chiaro entro cui l’obiettivo deve essere raggiunto, secondo i parametri di cui alla lettera M di misurabile. EPLICITO: ciascuno di questi cinque elementi deve essere oggetto di una richiesta esplicita che consenta di evitare ogni ambiguità, pena lo scarso allineamento tra capo e collaboratore. RICEVUTO: a valle della richiesta esplicita deve essere altrettanto esplicita la ricezione ed accettazione dell’obiettivo, con una presa di impegno chiara. Richieste ≠ ASPETTATIVE, PRETESE… 66 QUADERNO DEGLI APPUNTI QUALI CONFERME HO RICEVUTO E QUALI CONVINZIONI HO CONSOLIDATO? QUALI SPUNTI MI HANNO APERTO RIFLESSIONI NUOVE O MI HANNO PERMESSO DI RILEGGERE DIVERSAMENTE FATTI NOTI? QUALI SOLUZIONI / STRATEGIE NUOVE VOGLIO SPERIMENTARE? QUANDO? COME? GRAZIE DELL’ATTENZIONE Raffaella Saporito – Giorgio Giacomelli Associate Professor of Public Management SDA Bocconi