Influencia del Estrés Laboral en el Desempeño de Trabajadores PDF

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ FACULTAD DE GESTIÓN Y ALTA DIRECCIÓN INFLUENCIA DEL ESTRÉS LABORAL EN EL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES DE UNA EMPRESA DE VENTA Y SERVICIOS INDUSTRIALES Tesis para obtener el título profesional de Licenciado en Gestión, con mención en Gestión Empresarial presentada por: RUIZ AGUILAR, Italo Augusto 20070902 VEGA CÓNDOR, Katherine Lizeth 20068185 Asesorada por: Mgtr. Jorge Eduardo Mendoza Woodman Lima, 3 de octubre de 2016 La tesis INFLUENCIA DEL ESTRÉS LABORAL SOBRE EL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES EN UNA EMPRESA DE VENTA Y SERVICIOS INDUSTRIALES ha sido aprobada. _________________________________ Presidente del Jurado Mgtr. Regina Mariella Soriano Rivera _________________________________ Asesor de la Tesis Mgtr. Jorge Eduardo Mendoza Woodman _________________________________ Tercer Jurado Mgtr. Ana María Beingolea Chávez i Para Dios, quien me regaló la vida. Para mi familia, la cual me brindó desde pequeño una base esencial para crecer como persona. A mis padres Jorge y María Teresa, por su conmovedor sacrificio y cuyo mejor regalo fue brindarme una educación de calidad. A mi tío Popi, quien estuvo a mi lado desde que tenía un año y que desde el cielo debe estar feliz por esta consecución. Finalmente, a “ella”, quien me alegró la vida. Italo Ruiz Esta tesis va dedicada a Dios y a mi familia, quienes me guiaron a lo largo de todos estos años académicos. En especial a mi madre, por su inmenso apoyo, cariño y comprensión, y a la luz de mi vida –mi abuelita– quien me crió como a una hija. Katherine Vega ii Un agradecimiento especial a nuestro asesor Jorge Mendoza Woodman por su constante empuje, apoyo, paciencia y confianza en nosotros a lo largo de la investigación. Siempre recibiéndonos con una sonrisa en el rostro. No podemos dejar de agradecer a la empresa estudiada por permitirnos realizar la investigación y en especial a la asistenta social, quien fue nuestro nexo en todo momento con la organización. Finalmente, agradecemos a nuestras familias, las que nos brindaron su mayor apoyo y comprensión durante todo el proceso. iii TABLA DE CONTENIDOS INTRODUCCIÓN.......................................................................................................... 1 CAPÍTULO 1: SITUACIÓN PROBLEMÁTICA....................................................... 2 1. Identificación del problema de investigación....................................................................... 2 2. Objetivo general................................................................................................................... 2 2.1. Objetivos específicos................................................................................................... 2 3. Pregunta de investigación.................................................................................................... 3 3.1. Preguntas específicas de la investigación.................................................................... 3 4. Hipótesis............................................................................................................................... 3 5. Justificación de la investigación........................................................................................... 3 6. Viabilidad............................................................................................................................. 4 7. Alcances de la investigación................................................................................................ 4 8. Limitaciones......................................................................................................................... 4 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO............................................................................ 5 1. Estrés laboral........................................................................................................................ 5 1.1. Modelos de estrés laboral............................................................................................. 7 1.2 Planteamientos generales del estrés laboral................................................................ 10 1.3 Factores determinantes del estrés................................................................................ 12 1.4 Fuentes de estrés laboral............................................................................................. 13 1.5 Consecuencias del estrés laboral................................................................................. 17 1.6. Aproximación a la realidad peruana.......................................................................... 22 1.7 Gestión del estrés laboral............................................................................................ 23 1.8 Medición del estrés laboral......................................................................................... 25 2. Desempeño laboral............................................................................................................. 26 2.1 Perspectivas generales................................................................................................ 26 2.2 Desempeño in-role y extra-role.................................................................................. 27 2.3 Organizational Citizenship Behavior (OCB).............................................................. 28 2.4 Medición del desempeño............................................................................................ 31 2.5 Gestión del desempeño............................................................................................... 31 3. Estrés y desempeño según variables demográficas............................................................ 33 3.1 Estrés y desempeño frente al género........................................................................... 33 3.2 Estrés y desempeño frente al grado de instrucción..................................................... 35 3.3 Estrés y desempeño frente a la edad.......................................................................... 36 iv 4. Relación entre el estrés y el desempeño laboral................................................................. 39 CAPITULO 3: ANÁLISIS DEL SECTOR Y RESEÑA DE LA EMPRESA......... 42 1. Análisis del sector minero.................................................................................................. 42 2. Análisis cualitativo de la organización............................................................................... 43 CAPITULO 4: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION............................... 45 1. Enfoque, diseño y alcances de la investigación................................................................. 45 2. Población............................................................................................................................ 46 3. Herramientas e instrumentos utilizados............................................................................. 48 3.1. Escala de estrés laboral de la OIT –OMS.................................................................. 48 3.2. Escala de Desempeño Individual de Williams & Anderson...................................... 48 3.4. Alfa de Cronbach....................................................................................................... 49 3.5. Modelo de ecuaciones estructurales................................................................................ 49 3.6. Entrevistas a expertos, trabajadores y jefes de Metalurgia........................................ 52 4. Ejecución y recolección de datos....................................................................................... 53 CAPITULO 5: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS............................................... 54 1. Resultados de estrés laboral............................................................................................... 54 1.1 Resultado generales.................................................................................................... 54 1.2 Resultados por género................................................................................................. 54 1.3 Resultados por edad.................................................................................................... 55 1.4 Resultados por grado de instrucción........................................................................... 55 1.5 Resultados por factores............................................................................................... 56 1.6 Resultados por áreas................................................................................................... 69 2. Resultados de desempeño laboral...................................................................................... 73 2.1 Desempeño OCBI....................................................................................................... 73 2.2 Desempeño OCBO...................................................................................................... 75 2.3 Desempeño In-Role.................................................................................................... 76 2.4 Resultados por género................................................................................................. 78 2.5 Resultados por edad.................................................................................................... 78 2.6 Resultados por grado de instrucción........................................................................... 79 3. Resultados a partir del uso de Modelo de Ecuaciones Estructurales (SEM)...................... 79 3.1 Resultados del modelo original................................................................................... 79 3.2 Resultados del modelo modificado – Sin el ítem DE19............................................. 82 3.3 Resultados del modelo final – Sin los ítems DE19 y DE8.......................................... 83 v 3.4 Análisis de las Alfas de Cronbach.............................................................................. 85 4. Comentarios de los empleados sobre influencia del estrés en el desempeño..................... 85 5. Comentarios de las entrevistas a expertos.......................................................................... 87 CAPITULO 6: DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS............................................ 89 1. Hallazgos............................................................................................................................ 89 1.1 Hallazgos de la encuesta de desempeño...................................................................... 89 1.2 Hallazgos de la encuesta de estrés laboral.................................................................. 89 1.3 Hallazgos de las entrevistas realizadas a los trabajadores y jefes............................... 89 2. Discusión de resultados...................................................................................................... 90 CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................... 95 1. Conclusiones...................................................................................................................... 95 2. Recomendaciones............................................................................................................... 98 REFERENCIAS......................................................................................................... 100 ANEXO A: Cuestionario sobre el estrés laboral de la OIT-OMS......................... 110 ANEXO B: Encuesta de desempeño laboral para trabajadores............................ 111 ANEXO C: Encuesta de desempeño laboral para jefes.......................................... 112 ANEXO D: Verificación de resultados sobre desempeño laboral.......................... 114 ANEXO E: Formato de encuesta sobre perfil del trabajador................................ 115 ANEXO F: Resultados promedios de estrés laboral por área................................ 118 ANEXO G: Guía de entrevistas para los especialistas en RRHH.......................... 120 ANEXO H: Guía de entrevistas para los trabajadores de rango medio de la empresa........................................................................................................................ 121 ANEXO I: Guía de entrevistas para los jefes de la empresa.................................. 124 ANEXO J: Gráficos comparativos de estrés laboral por área............................... 127 vi LISTA DE TABLAS Tabla 1: Diagnóstico estrés laboral en Lima Metropolitana....................................................... 22 Tabla 2: Nivel de estrés total de los trabajadores administrativos de rango medio..................... 54 Tabla 3: Nivel de estrés según género......................................................................................... 55 Tabla 4: Nivel de estrés por edad................................................................................................ 55 Tabla 5: Nivel de estrés por grado de instrucción....................................................................... 56 Tabla 6: Nivel de desempeño por género.................................................................................... 78 Tabla 7: Nivel de desempeño por edad....................................................................................... 79 Tabla 8: Nivel de desempeño según grado de instrucción.......................................................... 79 Tabla 9: Resultados estadísticos del modelo original................................................................. 81 Tabla 10: Resultados estadísticos del modelo final..................................................................... 84 Tabla 11: Alfa de Cronbach de las variables............................................................................... 85 vii LISTA DE FIGURAS Figura 1: Episodio de tensión o estrés........................................................................................... 6 Figura 2: Modelo Demandas-Control........................................................................................... 9 Figura 3: Modelo clásico de estrés laboral.................................................................................. 11 Figura 4: Relación general entre el desempeño y estrés............................................................. 21 Figura 5: Impacto de las metas en el desempeño........................................................................ 32 Figura 6: Inversión minera en el Perú del 2005 a abril del 2015................................................ 43 Figura 7: Trabajadores administrativo de Lima según tipo de cargo.......................................... 47 Figura 8: Rango generacional de la población............................................................................ 47 Figura 9: Estadísticos de bondad de ajuste y criterios de referencia........................................... 52 Figura 10: Resultados del factor “Clima organizacional”........................................................... 57 Figura 11: Resultados del factor “Estructura organizacional”.................................................... 59 Figura 12: Resultados del factor “Territorio organizacional”..................................................... 61 Figura 13: Resultados del factor “Tecnología”........................................................................... 62 Figura 14: Resultados del factor “Influencia del líder”............................................................... 64 Figura 15: Resultados del factor “Falta de cohesión”................................................................. 66 Figura 16: Resultados del factor “Respaldo de grupo”............................................................... 68 Figura 17: Promedio población vs. Promedio área de Recursos Humanos................................. 70 Figura 18: Promedio población vs. Promedio área de Administración y Finanzas..................... 72 Figura 19: Resultados del desempeño OCBI.............................................................................. 73 Figura 20: Resultados del desempeño OCBO............................................................................. 75 Figura 21: Resultados del desempeño In-Role............................................................................ 77 Figura 22: Modelo original estrés-desempeño............................................................................ 80 Figura 23: Modelo estrés-desempeño menos un ítem................................................................. 82 Figura 24: Modelo estrés-desempeño menos dos ítems.............................................................. 83 viii RESUMEN EJECUTIVO La presente investigación gira en torno al análisis de la relación entre el estrés laboral y el desempeño en los trabajadores administrativos de rango medio de una empresa en concreto, grupo que está conformado básicamente por trabajadores entre 21 y 50 años. Para dicho fin, se considera al estrés laboral desagregado en siete factores y al desempeño laboral compuesto por dimensiones. La aproximación de la investigación se realiza mediante la metodología de estudio de caso por tratarse de una población específica de una organización en particular. El enfoque utilizado es mixto; en este sentido, se utilizan herramientas que permitan medir y relacionar las variables estrés laboral y desempeño, para luego aplicar entrevistas que permitan interpretar los resultados numéricos. Además, se recolectan las apreciaciones de diferentes expertos en los temas en cuestión Este trabajo se pudo llevar a cabo gracias a la estrecha colaboración de la empresa, la cual desde un inicio se mostró interesada en cooperar para, en último término, obtener un diagnóstico y conocer cómo se encuentra respecto a estrés laboral y desempeño. Es importante mencionar que estos aspectos no son medidos en la actualidad por la empresa, por lo cual le resulta de interés la presente investigación. Además, se puso énfasis en ciertas variables demográficas como el género, la edad y el nivel de instrucción del trabajador, lo cual nos permitirá analizar los resultados con un mayor grado de profundidad. El principal resultado encontrado fue que el estrés laboral afecta negativamente al desempeño; sin embargo esta influencia no es relevante, lo cual hace suponer que el trabajador está realizando un adecuado manejo del estrés. ix INTRODUCCIÓN Los tema relacionados a estrés laboral, son cada vez más frecuente de escuchar, reconociéndose actualmente como uno de los principales problemas para los trabajadores y para el buen funcionamiento de la organizaciones. Es así que incluso este año, el estrés en el trabajo fue el principal tema del Día Mundial de la Seguridad y la Salud en el Trabajo (OIT, 2016). El estrés laboral genera diversas consecuencias que afectan no solo a la persona sino también a la organización, siendo una de las más resaltantes su impacto sobre el desempeño laboral de los trabajadores Por ello, es importante que cada entidad identifique y analice las fuentes de estrés laboral, con el fin de realizar una buena gestión. Por otro lado, puede que la edad, el género y el nivel de instrucción, hagan que el estrés y el desempeño afecten de manera diferente a los trabajadores. En consecuencia, es importante desglosar los resultados en base a estas variables. La presente investigación tiene como principal objetivo conocer cómo influye el estrés laboral en el desempeño de los trabajadores administrativos de rango medio de una empresa de venta y servicios industriales. En el primer capítulo se presenta la situación problemática, donde se identifican los objetivos de la investigación. En el segundo capítulo, se expone el marco teórico de los conceptos referidos a estrés laboral, desempeño y variables demográficas, lo cual servirá como base para el análisis posterior. En el tercer capítulo se describe tanto al sector económico de la empresa a investigar, como a la empresa en sí misma, considerando solo rasgos generales que no permitan su identificación, por un tema de confidencialidad y de acuerdos con la organización. En el cuarto capítulo, se describe la metodología de la investigación, exponiendo las herramientas y conceptos a utilizar. En el quinto capítulo, se exponen los resultados y su análisis respectivo. En el sexto capítulo, se plantea la discusión de los resultados, dando a conocer los hallazgos y relacionando la teoría con lo encontrado en el análisis. Por último, en el séptimo capítulo, se exponen las conclusiones y se plantean recomendaciones a la organización. 1 CAPÍTULO 1: SITUACIÓN PROBLEMÁTICA La Organización de las Naciones Unidas (ONU) reconoce al estrés como la enfermedad del siglo XXI. En el ámbito laboral, su presencia es común entre los trabajadores y, de acuerdo a la Organización Mundial de la Salud (OMS), para el año 2021, la causa más importante de interferencia laboral será el estrés (OMS, 2004). El estrés laboral genera consecuencias sobre los trabajadores, en sus funciones y por último en la misma organización, dado que propicia ausentismo, rotación y un desempeño inadecuado. El estrés afecta principalmente el desempeño laboral. Es decir, impacta en el rendimiento del trabajador y su capacidad para efectuar sus labores. El estrés laboral influye en las funciones asignadas del trabajador; errores cada vez más frecuentes en sus tareas, lentitud en cumplir las asignaciones, entre otras; lo cual ocasiona que se afecte el trabajo del equipo, al área y por último a toda la organización. Las personas dentro de una organización conviven con esta situación. Estas personas poseen características distintas ya sea por género, edad, grados de instrucción, entre otras, lo cual muchas veces no es tomado en cuenta por la entidad. 1. Identificación del problema de investigación Es importante conocer la influencia del estrés laboral sobre el desempeño de los trabajadores ya que éste puede afectar a las personas y al buen funcionamiento de las entidades en donde laboran. La investigación se realizará en una empresa interesada en obtener un diagnóstico respecto a estos temas en vista que mencionan que sus trabajadores se encuentran estresados y han observado que ello influye en sus actividades cotidianas. Los resultados le servirán a la entidad como insumo para elaborar planes de acción sobre las materias en cuestión. 2. Objetivo general La presente tesis tiene como objetivo general conocer cómo influye el estrés laboral en el desempeño de los trabajadores administrativos de rango medio, de una empresa de venta y servicios industriales. 2.1. Objetivos específicos  Averiguar qué entiende la organización por estrés laboral y desempeño.  Analizar la situación actual de estrés laboral en la que se encuentra la población estudiada.  Analizar y describir el desempeño actual que presenta la población estudiada. 2  Analizar si los factores demográficos (edad, género y grado de instrucción) guardan vinculación con el estrés de los trabajadores.  Analizar si los factores demográficos guardan vinculación con desempeño de los trabajadores.  Determinar la influencia del estrés laboral en el desempeño y explorar esa vinculación. 3. Pregunta de investigación ¿Cómo influye el estrés laboral en el desempeño de los trabajadores administrativos de rango medio de una empresa de venta y servicios industriales? 3.1. Preguntas específicas de la investigación  ¿Qué entiende la organización por estrés laboral y desempeño?  ¿Cuál es la situación actual de estrés laboral en la que se encuentra la población estudiada?  ¿Cuál es el desempeño actual que presentan los trabajadores de la población estudiada?  ¿Existe vinculación entre los factores demográficos (edad, género y grado de instrucción) y el estrés de los trabajadores?  ¿Existe vinculación entre los factores demográficos y el desempeño de los trabajadores?  ¿Cuál es la influencia y vinculación del estrés laboral en el desempeño de los colaboradores de la población estudiada? 4. Hipótesis  Hipótesis 1: El estrés laboral influye en el desempeño de los trabajadores de la población estudiada. 5. Justificación de la investigación Esta investigación se llevará a cabo para mostrar la relación entre el estrés laboral y el desempeño en los trabajadores de una empresa de venta y servicios industriales. Su importancia radica en el hecho de que el desenvolvimiento de los trabajadores determina, en última instancia, el cumplimiento de las metas de la organización y, por ende, su éxito en el mercado. Este estudio será, además, una fuente de información para la organización ya que le permitirá conocer el estado actual en el que se encuentran los trabajadores en cuanto a estrés laboral y desempeño. La información obtenida le servirá a la empresa como base para profundizar los puntos que considere críticos, dado que actualmente no posee ninguna medición en estos campos. Se espera que los resultados le permitan, en algún momento, elaborar planes de acción y políticas anti estrés. 3 6. Viabilidad El estudio resulta posible ya que se cuenta con la autorización formal de la empresa para realizar la investigación. Asimismo, la viabilidad se basa en la disponibilidad de recursos físicos y humanos. Los primeros implican el costo de acceso a la información de la literatura y a las bases de datos de la organización. Por su parte, en cuanto a los recursos humanos esto implicará el tiempo de otras personas para responder las entrevistas y cuestionarios. 7. Alcances de la investigación La naturaleza de este estudio es mixta ya que el enfoque utilizado se basará en herramientas cualitativas y cuantitativas, sin embargo el mayor peso se tendrá sobre la data recogida de forma cuantitativa. 8. Limitaciones Esta investigación presenta como limitación que no puede ser replicada, ya que toma como referente a una organización en específico, a un contexto en particular y un perfil de grupo de personas particular. Sin embargo, la tesis puede ser tomada como referente para investigaciones futuras relacionadas a los temas en cuestión, para organización con un contexto similar y para la misma empresa en sí para profundizar los tópicos que considere necesario. 4 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO En la presente investigación se analizará la influencia del estrés sobre el desempeño en los trabajadores de rango medio de una empresa. Teniendo aquello como fin, en este capítulo se desarrollarán conceptos sobre estrés laboral y desempeño. El capítulo concluirá con una explicación de la relación entre las variables mencionadas. 1. Estrés laboral El entorno en constante cambio en el que nos encontramos, produce que las organizaciones busquen alinearse a ello para seguir su adecuado funcionamiento. Como consecuencia de ello, se plantean estándares de productividad y metas a las que busca llegar, las cuales se necesita sean cumplidas por los trabajadores ya que son ellos quienes dan funcionamiento a la organización. Esa situación cotidiana genera cierta presión sobre los colaboradores y trae como desencadenante la aparición de enfermedades profesionales tales como estrés, síndrome de “burnout” y adicción al trabajo entre otras (Durán, 2010). Diversos estudios nacionales e internacionales muestran el crecimiento que está teniendo el estrés conforme van pasando los años. Hans Selye, quien es considerado el pionero en la investigación y definición del término estrés, mencionó que en la salud y en la enfermedad, es medicamente, sociológicamente y filosóficamente el tema más significativo para la humanidad. El autor, en 1936, definió al estrés como la respuesta no especifica del organismo a cualquier demanda de cambio. Luego, en 1974, mencionó que el estrés no es lo que le sucede a la persona sino la manera en cómo reacciona a ello (Sbazo, Tache, & Smogyi, 2012). Otros autores como Caplan, Cobb, French, Van Harrison, and Pinneau (1975) definen al estrés como la reacción del individuo ante cualquier característica del entorno que representa una amenaza para él. Exponen que el estrés laboral se puede generar por dos tipos de amenazas que perciba el trabajador en este ambiente: las demandas que no puede cumplir la persona y la insuficiencia de recursos con los que cuenta para enfrentar la situación (Beehr & Newman, 1978, p. 668) Por otro lado, Seyle demostró que cuando el organismo es sometido a estímulos, este genera respuestas, las cuales agrupo en tres etapas: alarma, resistencia y agotamiento, como se aprecia en la figura 1. La etapa de alarma se da cuando la persona se enfrenta a un estímulo –o tensor– causante de estrés, lo cual propicia que suba la adrenalina y aumente la angustia. La siguiente etapa es la resistencia, que se da cuando el individuo trata de responder al tensor. Esta respuesta puede resultar beneficiosa para la persona en tanto use al tensor como una fuente obtener mayor productividad o creatividad. En caso la respuesta al tensor no sea positiva, el 5 individuo entrará en la etapa de agotamiento, que es donde los tensores persisten y producen daños fisiológicos o psicológicos (Atalaya, 2001). Figura 1: Episodio de tensión o estrés Fuente: Atalaya (2001) Seyle, introdujo los términos “distress” y eustress” para distinguir si las respuestas generadas a los factores de estrés (stressors) era negativas o positivas, respectivamente (Sbazo, Tache, & Smogyi, 2012, p. 477). Es así, que podría decirse que existen dos tipos de estrés de acuerdo a si su efecto es adecuado o no en la persona. El eustrés permite que el individuo se desarrolle dentro de límites apropiados ya que facilita el desarrollo de sus actividades laborales. Asimismo, un nivel apropiado de eustrés es asociado con mayor productividad de la persona. El distrés o “mal estrés” puede generar fatiga aguda, lo cual desencadena un bajo rendimiento laboral; incluso se puede generar fatiga crónica, que lleve como consecuencia a la pérdida del trabajo (Chiavenato, 2009ª; Llosa, 1999; Robbins, 2009). Por otro lado, las últimas conceptualizaciones del término estrés mencionan que es el proceso por el cual los eventos del entorno desencadenan reacciones fisiológicas y cognitivas, las cuales afectan el bienestar de la persona. Estos eventos son conocidos como factores de estrés, “stressors”, mientras que a las respuestas individuales se le conoce como “strains” (Ganster & Rosen, 2013, p. 1088). El estrés laboral es el estado físico y psíquico que se produce por la falta de acondicionamiento del trabajador ante las exigencias propias del trabajo, lo cual origina la sensación de amenaza y conlleva a que se produzcan alteraciones orgánicas y anímicas. (MINTRA, Informe Técnico de los Factores de Riesgo Psicosocial en trabajadores de Lima Metropolitana, 2014). En el ámbito laboral, el estrés es algo común entre los trabajadores y de acuerdo a la Organización Mundial de la Salud (OMS), para el año 2021, la causa más importante de interferencia laboral será el estrés. El estrés comprende un estímulo-respuesta, en donde el primero actúa sobre la persona y genera unas respuestas psicológicas, fisiológicas o ambas. Un informe del Comité Mixto de la OIT (Organización Internacional del Trabajo) y la OMS define a los estímulos estresantes del trabajo como “las interacciones entre el trabajo, su 6 medio ambiente, la satisfacción en el trabajo y las capacidades del colaborador, sus necesidades, su cultura y su situación personal fuera del trabajo, todo lo cual, a través de percepciones y experiencias, pueden influir en la salud, el rendimiento y la satisfacción en el trabajo”. El estrés laboral afecta negativamente la salud psicológica y física de los trabajadores, así como a la eficacia de la empresa, es decir, sus resultados. De acuerdo a la OMS, el estrés laboral es la reacción que puede tener la persona frente a exigencias y presiones laborales que no se ajustan a sus conocimientos y capacidades, y que ponen a prueba su capacidad para afrontar la situación. Debido a las exigencias actuales del entorno laboral, es casi imposible que un trabajador no sienta presión en el trabajo. Incluso cierto nivel de presión puede mantener alerta y motivado al trabajador para cumplir sus funciones. El estrés aparece cuando la presión se hace excesiva o difícil de controlar (OMS, 2004). Toda actividad laboral, por mínima que sea, conlleva cierto grado de estrés, en menor o mayor intensidad. El estrés laboral, ocupacional o del trabajo, es el estrés que proviene principalmente de las funciones realizadas en el trabajo, ya sea mediante esfuerzo físico o mental. De acuerdo al tipo de trabajo que se realice, se tendrán estresores característicos. Po ejemplo, el trabajo de los detectives y vigilantes tienen estresores relacionados con amenazas, heridas y muerte; los albañiles reaccionan ante estresores de carga y peso ya que ello podría producir hernias o fracturas (Llosa, 2011). 1.1. Modelos de estrés laboral Existen diversos modelos que buscan explicar el estrés laboral. Entre los más destacados están los siguientes: 1.1.1 Modelo del ambiente social (French y Kahn, 1962) Este modelo, cuyos autores fueron John French y Robert Kahn en 1962, fue propuesto por el Instituto Social para la Investigación de Michigan y señala cuatro elementos fundamentales en el proceso que tiene como resultado final el estrés, los cuales son (Merín, Cano-Vindel, & Miguel-Tobal, 1995): 1. Condiciones físicas y sociales objetivas 2. Percepción subjetiva del contexto objetivo 3. Repertorio de respuestas del trabajador 4. Consecuencias en la salud física y mental El modelo de French y Kahn influyó en otros autores, quienes posteriormente elaboraron sus teorías basándose en él. El primero de ello fue McGrath en 1976, quien se centró en los procesos que se llegan a dar entre los cuatro elementos hasta alcanzar el estrés. La 7 primera etapa, que se da entre la situación objetiva y la situación percibida, se denomina proceso de apreciación cognitiva. La segunda etapa se refiere a la toma de decisiones, en vista que el trabajador debe seleccionar una respuesta. La tercera etapa se relaciona con el proceso de desempeño, que es el resultado de un conjunto de conductas. Finalmente, la cuarta etapa vincula la conducta y la situación, y se denomina proceso resultante (Merín, Cano-Vindel, & Miguel- Tobal, 1995). Posteriormente, Fineman (1979), con base en lo propuesto por French Kahn, considera tres clases principales de variables: (1) las fuentes del estrés, (2) la personalidad del individuo y (3) la conducta para afrontar los estresores (Merín, Cano-Vindel, & Miguel-Tobal, 1995). 1.1.2 Modelo Demandas-Control (Karasek, 1979) Este modelo, también conocido como “modelo de las demandas, restricciones y apoyo” o “modelo de tensión en el trabajo” goza de gran vigencia en la actualidad. En él, la variable dependiente a estudiar es la satisfacción personal del trabajador en su ámbito laboral. Esa variable se correlaciona negativamente con el distrés: una baja satisfacción laboral está relacionada con condiciones estresantes en el trabajo (Merín, Cano-Vindel, & Miguel-Tobal, 1995, pág. 116). Por otro lado, el nombre del modelo parte del hecho de que el autor considera que el estrés laboral va en función de las demandas psicológicas del trabajo y del nivel de control sobre éstas. El control es entendido como el nivel de recursos (formación, habilidades, participación) que tiene el trabajador para hacer frente a esas demandas (Llaneza Álvarez, 2009). Como se aprecia en la figura 2, la combinación de demandas y control puede dar lugar a cuatro combinaciones, las cuales son:  Estrés elevado: surge cuando se combinan altas exigencias psicosociales y bajo control sobre el trabajo  Bajo estrés: se da cuando las demandas son bajas y hay un elevado control por parte de los trabajadores para llevar a cabo las exigencias del trabajo.  Trabajos activos: se producen cuando las exigencias son elevadas pero a su vez los trabajadores tienen la posibilidad de controlarlas. Este tipo de trabajo produce retos constantes y aprendizaje continuo.  Trabajos pasivos: se dan cuando los trabajadores no hacen frente a las exigencias ni tienen control sobre aspectos del trabajo. Son trabajos que implican una gradual pérdida de competencias e interés profesional, generando monotonía y aburrimiento. 8 Figura 2: Modelo Demandas-Control Fuente: Llaneza Álvarez (2009) Otro concepto que trata Karasek es el del apoyo social, el cual comprende modalidades como apoyo instrumental, apoyo tangible, apoyo informativo y apoyo emocional. El apoyo social actuaría como modificador de efecto de estrés elevado. Es decir, un nivel alto de apoyo social en el trabajo disminuye el estrés, mientras que un nivel bajo lo aumenta (Llaneza Álvarez, 2009, pág. 467). Por lo expuesto, el modelo de Karasek confirma dos cosas: en primer lugar, el estrés ha de aumentar si el control disminuye y la demanda psicológica aumenta; en segundo lugar, el estrés ha de disminuir en tanto el control aumente y la demanda psicológica disminuya. El estrés igual disminuirá si el apoyo social aumenta. En conclusión, la prevención del estrés puede realizarse interviniendo sobre las demandas (por ejemplo, establecer pausas que permitan la recuperación), sobre el control (por ejemplo, proporcionar suficiente capacitación para asumir tareas y responsabilidades) y sobre el apoyo social (por ejemplo, potenciar el trabajo en equipo y la comunicación) (Llaneza Álvarez, 2009, pág. 468). 1.1.3 Modelo de Desequilibrio-Esfuerzo/Recompensa (Siegrist, 1966) El modelo ERI (Effort-Reward Imbalance at work) de Johannes Siegrist es un modelo explicativo y cuantitativo del estrés laboral, el cual define las fuentes de estrés por la disonancia entre los costes elevados y las mínimas ganancias. En otras palabras, el estrés laboral y sus efectos sobre la salud son explicados en función del control de las personas sobre su propio futuro o las recompensas a largo plazo. Si el modelo de Karasek se centra más en las características específicas de la tarea, este modelo considera las características del sujeto y el 9 valor que éste da a la relación de reciprocidad que se presenta en el trabajo (Llaneza Álvarez, 2009, págs. 469-470). Para Siegrist, el empleo cumple un rol social esencial, y las amenazas que pueden afectarlo como la posibilidad de despido, la precariedad de las instalaciones, la falta de expectativas de promoción, son variables que explican el estrés. Asimismo, cuando existe un desequilibrio entre los esfuerzos realizados y las recompensas esperadas, se producen consecuencias negativas para la salud (Llaneza Álvarez, 2009). El modelo de Siegrist posee 3 dimensiones:  Esfuerzos extrínsecos  Esfuerzos intrínsecos (sobreimplicación o sobrecompromiso)  Recompensas Los esfuerzos extrínsecos están compuestos por exigencias temporales, responsabilidades, horas extras, etc.; los intrínsecos por necesidad de aprobación, incapacidad para alejarse del trabajo, etc.; y las recompensas por salario, trato justo, estabilidad, etc. Existe un instrumento de medida en su versión corta que usa una escala de Lickert que valora 23 ítems: 6 de esfuerzo, 11 de recompensas y 6 de alta implicación (Llaneza Álvarez, 2009, págs. 469- 470). 1.2 Planteamientos generales del estrés laboral El estrés la laboral tiene varias definiciones y parece no haber un concepto único que lo defina; es decir, puede ser abordado desde distintos enfoques. El enfoque clásico, en general, menciona al estrés laboral como el desajuste que se produce entre las demandas con las que cuenta la persona y los recursos y la capacidad que posee para hacerles frente. En la figura 3 se encuentra graficado el modelo de estrés, en el cual vemos que éste se genera por situaciones ambientales y personales, llamadas estresores o fuentes de estrés. Estos al ser percibidos por la persona, dan lugar a que se genera la experiencia de estrés. Esta experiencia subjetiva trae consigo toda una serie de vivencias emocionales para el individuo. En función de la capacidad de afrontamiento y de control de estrés que tenga el trabajador se producirán uno u otros resultados, efectos y consecuencias para el individuo. Asimismo, todas estas relaciones pueden estar moderadas por distintas variables ambientales y personales, las cuales modulan la relación entre el estrés y sus resultados (Peiró, El Estrés Laboral: Una perspectiva individual y colectiva, 2001). 10 Figura 3: Modelo clásico de estrés laboral Fuente: Peiró (2001) La obra Desencadenantes del Estrés Laboral (Peiró 1999a citado en Peiró 2001) ofrece la clasificación de los estresores de la siguiente manera:  Estresores del ambiente físico. Por ejemplo: luz de oficina, temperatura, humedad, etc.  Demandas del propio trabajo.  Los contenidos del trabajo: cabe destacar al conflicto, ambigüedad y sobrecarga de rol.  El desempeño de roles.  Las relaciones interpersonales y grupales.  El desarrollo de la carrera.  Diferentes aspectos relacionados con las nuevas tecnologías.  Componentes de la estructura o del clima organizacional.  Las relaciones entre el trabajo y otras esferas de la vida. Los supuestos básicos del enfoque clásico mencionan que el estrés es una experiencia individual, aunque puede estar influida por fenómenos sociales. Asimismo, el enfoque plantea al estrés como producto del desajuste entre demandas y recursos, y entre las expectativas y la realidad. Además, existe una aproximación diferencialista ya que se busca determinar las dimensiones de la experiencia del estrés en las personas, con el fin de identificar las diferencias entre ellas. En cuarto lugar, se tiene al individuo como centro; este ha de manejar el estrés y 11 gestionarlo. Por último, el estrés ha sido conceptualizado como una fuente de efectos negativos. Por ello, se ha investigado, mayormente, en su vertiente de “distres” (Peiró, El Estrés Laboral: Una perspectiva individual y colectiva, 2001). El estrés como fenómeno colectivo, considera a los grupos sociales y las relaciones entre ellos en el estudio del estrés. Asimismo, para comprender las experiencias subjetivas del estrés no debe separarse a la persona de su entorno y/o contexto, ya que estos influyen en ella. La consideración de estrategias colectivas para afrontar el estrés permite que el individuo reduzca sus sentimientos de incompetencia. En este modelo, para estudio del estrés colectivo, se analiza a los estresores colectivos no solo desde el desajuste entre demandas y recursos, sino también los recursos de todo un grupo, lo cual amplia el panorama. Esta apreciación compartida de la realidad toma en consideración las emociones compartidas y el clima emocional. Finalmente, el análisis de los resultados colectivos y consecuencias colectivas, y no solo individuales, permite aportar nueva información relevante (Peiró, 2001). 1.3 Factores determinantes del estrés Son múltiples los factores que determinan si una experiencia en el trabajo resulta estresante o no. A continuación se mencionaran cuatro de los principales factores (Helrrieguel & Slocum, 2004). En primer lugar, está la percepción, la cual es un proceso psicológico mediante el cual la persona recolecta información de su entorno y le da un significado a la situación que se presenta. La percepción del trabajador de la situación determinara la manera en que experimenta estrés, o en que no lo presente. Lo que puede resultar estresante para un colaborador para otro puede pasar desapercibido. De la misma manera, una situación estresante, como el cambio de funciones o nuevas, puede ser un desafío para la persona y generar eustrés. Caso contrario, para otra persona puede ser una situación amenazante y generarle distrés (Beehr & Newman, 1978; Helrrieguel & Slocum, 2004). En segundo lugar, está la experiencia previa que posee la persona. El trabajador reaccionará ante el estresor en base a eso. De la experiencia previa depende que se genere más o menos estrés en la persona. En este ámbito influirán factores tales como la capacitación del colaborador y sus años de experiencia. Ante una situación estresante, se verá más afectada la persona menos experimentada o que cuenta con una menor capacitación (Helrrieguel & Slocum, 2004). Otro de los factores es el respaldo social. La presencia o ausencia de ciertas personas influye en el estrés que presenta el trabajador. Tal es el caso, que un colaborador que se 12 desenvuelve adecuadamente y con control frente a una situación estresante, puede influir en su compañero positivamente, es decir, este podrá hacer frente de una manera más afectiva a la circunstancia estresante. Caso contrario, ciertas personas pueden generar un efecto negativo y provocar irritación y/o ansiedad, lo cual reduce la competencia del trabajador para enfrentar el estrés (Helrrieguel & Slocum, 2004). En cuarto lugar, se tiene a la diferencias individuales, las cuales pueden influir en que el trabajador presente o no estrés, y en la manera como haga frente a ello. Las motivaciones, actitudes, personalidad y habilidades pueden determinar el grado de estrés que presente la persona. En similitud con el factor percepción, lo que para un trabajador puede traer estrés, para otro no (Helrrieguel & Slocum, 2004). 1.4 Fuentes de estrés laboral Los trabajadores presentan con frecuencia estrés, es algo inherente a la vida moderna. Las fuentes de estrés pueden ser múltiples y unas puedes influir sobre otras. La distinción entre los estresores laborales y los que no se relacionan con el trabajo no siempre es clara. Muchas personas consideran que el conflicto entre las demandas del trabajo y la familia es una fuente de estrés primaria muy importante. El estrés en una de estas áreas reduce la capacidad de la persona para enfrentar la otra. En sí, este conflicto representa otra fuente adicional de estrés (Helrrieguel & Slocum, 2004). Mencionado esto, diversos autores han expuesto fuentes de estrés propias en el trabajo, a continuación se plantearan las fuentes de estrés propias de la organización. En relación a las fuentes organizacionales, estos factores son directamente relacionados con la organización en sí y estas fuentes adoptan varias formas. Tomando como referente a diversos autores, se agruparon las fuentes organizacionales en cinco, los cuales son: funciones del puesto, desarrollo de carrera profesional, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales y política y estructura de la organización (Chiavenato, 2009a; Helrrieguel & Slocum, 2004; Robbins, 2009). En primer lugar, el estrés laboral tiene como fuente a las funciones propias del puesto del trabajo. En este sentido, influye el diseño del puesto que se ocupa. La autonomía que pueda tener la persona para desempeñarse y tomar decisiones, y la variedad de las tareas se encuentran dentro de este ámbito. Por otro lado, la carga de trabajo excesiva es un estresor importante. Cuando la carga de trabajo que tiene el trabajador excede la capacidad que posee para realizar adecuadamente sus funciones y/o no tener los recursos suficientes, se produce una situación de estrés. Asimismo, la escasez de tareas a realizar también puede generar estrés. La persona puede llegar a sentir aburrimiento y falta de motivación, lo cual genera desagrado por el trabajo 13 creando una situación estresante. Esto se produce en muchas ocasiones por la inadecuada distribución de funciones en la estructura organizacional o por la concentración de funciones sobre determinadas personas (escasez de delegación). Otra situación que genera estrés, en relación a las funciones del puesto, es la ambigüedad en el rol laboral desempeñado. Esto se presenta cuando el colaborador no tiene claro cuáles son sus funciones y responsabilidades específicas (Chiavenato, 2009a; Helrrieguel & Slocum, 2004; Robbins, 2009). En segundo lugar, otra fuente organizacional de estrés es el desarrollo de la carrera profesional. En este punto están incluidos aspectos tales como la seguridad en el trabajo (confianza en qué el puesto seguirá siendo de la persona en el futuro), traslados, oportunidades de desarrollo y ascensos. El colaborador puede presentar estrés porque no le otorgan un ascenso esperado o porque este llega cuando todavía el trabajador no está preparado para asumir la situación (Chiavenato, 2009a; Helrrieguel & Slocum, 2004; Robbins, 2009). En tercer lugar, tenemos a las condiciones de trabajo. El ambiente físico en donde se trabaja suele generar estrés, teniendo como ejemplos la poca o excesiva iluminación, las temperaturas extremas, el espacio de trabajo pequeño, el ruido, la contaminación, entre otros. Asimismo, también pueden ser fuentes de estrés, las condiciones propias de trabajo tales como el alargamiento de las horas de trabajo por encima de lo estipulado, los viajes constantes, traslados diarios para ir y venir del centro de labores, etc. Por otro lado, la tecnología también puede ser considerada una fuente de estrés. Por ejemplo, si la labor requiere el uso intensivo de una tecnología puede provocar el aislamiento de una persona de su entorno laboral, lo cual actuara como un estresor. Además, las tecnologías muchas veces permiten que el trabajo sobrepase el centro laboral y este traslade a otros ámbitos de la vida personal. Tal es el caso de contar con laptops de la empresa, que son otorgadas con el fin de que se puede trabajar desde casa más allá de la jornada laboral; lo mismo ocurre con la entrega de celulares corporativos. (Chiavenato, 2009a; Helrrieguel & Slocum, 2004; Robbins, 2009). En cuarto lugar, las políticas y estructura de la organización. Las políticas de la empresa tales como reglas burocráticas, remuneración variable en base a méritos, entre otros pueden generar estrés en el trabajador. Asimismo, componente de la estructura organizacional tales como la centralización, estructura vertical, clima laboral inadecuado, también son estresores del colaborador (Chiavenato, 2009a; Helrrieguel & Slocum, 2004; Robbins, 2009). En quinto lugar, las relaciones interpersonales son una fuente importante de estrés laboral. Las buenas relaciones con los compañeros del mismo rango, subordinados y superiores, permiten que se alcancen metas personales y organizacionales. Es por ello, que la falta de estas puede generar una importante repercusión para la empresa y la persona. Las relaciones 14 interpersonales pueden ser una fuente de estrés o un apoyo social que ayude a los trabajadores a enfrentarse a las situaciones estresantes, en especial para los que tienen una gran necesidad social (Chiavenato, 2009a; Helrrieguel & Slocum, 2004; Robbins, 2009). Por último, se tienen a las conductas agresivas en el trabajo. Estas adoptan la forma de violencia o acoso sexual. La primera puede presentarse mediante gritos o insultos a los colaboradores, entre otras formas. Por otro lado, la segunda se define como el contacto o comunicación de naturaleza sexual no deseados (Chiavenato, 2009a; Helrrieguel & Slocum, 2004; Robbins, 2009). Las fuentes de estrés organizacionales no se presentan de manera aislada. Es decir, puede darse una o más fuentes de estrés a la misma vez. Asimismo, una fuente puede contribuir a que se desencadene otra, no solamente a nivel organizacional sino en otros ámbitos de la vida más allá del trabajo. Cabe resaltar que las fuentes organizaciones al estar todas interconectadas, generan un efecto dómino. Por ello, es muy relevante que la organización reconozcan las fuentes de estrés específicas que afectan a los colaboradores, para así poder menguar esta situación y darle posibles soluciones. Con estas, se generará bienestar en el trabajador y se desenvolverá mejor, lo cual repercutirá positivamente en sus funciones y en la empresa (Chiavenato, 2009a; Helrrieguel & Slocum, 2004; Robbins, 2009). Los estresores organizacionales pueden generar dificultades en el desempeño laboral y en las interrelaciones del trabajador con sus compañeros. Por ello, es importante identificarlos ya que esto permitirá plantear medidas destinadas a la prevención y control del estrés laboral. Chacín, Rojas, Rodríguez, Corzo, & Corzo (2002) mencionan que los estresores organizacionales están relacionados a una perspectiva global del trabajo y que por ello se distinguen algunas dimensiones que abarcan vas más allá de variables individuales y colectivas. Entre ellas están el clima organizacional, estructura organizacional, territorio organizacional, tecnología, influencia del líder, falta de cohesión, y respaldo del grupo de trabajo (Chacín, Rojas, Rodríguez, Corzo-Alvarez, & Corzo-Ríos, 2002). 1.4.1 Clima Los autores mencionados exponen que el clima organizacional es la atmosfera que se siente dentro de una entidad, la cual condiciona la conducta de las personas, pero que su valoración es difícil de lograr. Una organización puede tener un clima tenso, relajado, cordial o no, entre otros, el cual puede llegar a producir estrés en los trabajadores, dependiendo de la susceptibilidad y percepción que pueda tener cada uno (Chacín, Rojas, Rodríguez, Corzo- Alvarez, & Corzo-Ríos, 2002). En adición, según Ivancevich & Mattenson (1989), la interacción de personas, estructuras, políticas y metas genera una atmosfera o clima (Ivancevich 15 & Matteson, 1989). Por otro lado, Gan & Berbel (2007) expresan que el clima organizacional “es afectado por diferentes variables estructurales, como el estilo de dirección, políticas, sistemas de contratación y despidos, promoción y movilidad funcional, entre otros” (Gan & Berbel, 2007, p. 177). 1.4.2 Estructura organizacional. La estructura organizacional abarca la burocracia que posee una empresa, la jerarquía, la posición de la persona dentro de la organización y el control que esta ejerce sobre su trabajo. El tipo de estructura establecida, la jerarquía de poder y la autoridad en una organización puede producir estrés en los trabajadores (Chacín, Rojas, Rodríguez, Corzo-Alvarez, & Corzo-Ríos, 2002). 1.4.3 Falta de Cohesión y Respaldo de Grupo El deseo de pertenencia a un grupo, la tendencia a agruparse, es algo común en el ser humano que le hace sentir bien y cumple una función muy importante en el comportamiento de las personas. Cuando el grupo rechaza a una persona ya sea por la forma en que esta diseñadas sus funciones o porque el supervisor limita o prohíbe sus reuniones, la falta de cohesión puede producir mucho estrés (Chiavenato, Comportamiento Organizacional, 2009a). Por otro lado, Chacín, Rojas, Rodríguez, Corzo, & Corzo (2002) consideran que la falta de cohesión de un grupo para el cumplimiento de los objetivos de trabajo es considerado un factor estresante para el logro de recompensas dentro de la organización. Además, señalan que los trabajadores y supervisores requieren del respaldo de grupo para cumplir sus funciones e identificarse con la empresa, y para sentir apoyo cuando se proponen metas personales y de equipo. Cuando lo mencionado no ocurre se puede producir estrés en el trabajador (Chacín, Rojas, Rodríguez, Corzo-Alvarez, & Corzo-Ríos, 2002). 1.4.4 Influencia del líder La posición de líder dota de autoridad y poder a la persona, lo que le permite actuar como legitimador, recompensante, castigador y experto frente a los trabajadores. Al igual, que sirve de referente para ellos. La influencia del líder y la forma de aplicarla es una fuente potencial de estrés (Chacín, Rojas, Rodríguez, Corzo-Alvarez, & Corzo-Ríos, 2002) (Chiavenato, Comportamiento Organizacional, 2009a). Algunos líderes, ayudan a propiciar estrés, mientras que otros lo reducen o ayudan a controlarlo (Ivancevich & Matteson, 1989). Por su parte, Peiró menciona que cuando la conducta de los líderes no es adecuada puede volverse una fuente importante de estrés entre los trabajadores y generarles experiencias negativas que perjudiquen su bienestar. Los lideras pueden propiciar condicionas laborales 16 estresantes, tales como el aumento del estrés de rol, ya sea planteando demandas excesivas o ambiguas a sus subordinados. Además, puede producir estrés entre los subordinados las percepciones de injusticia que tengan frente a prácticas de recompensas y de reconocimiento. El liderazgo contribuye a la formación de un clima de estrés en la unidad de trabajo. Sin embargo también el liderazgo, especialmente cuando se considera como transformacional, puede generar recursos que prevengan, de forma proactiva, el estrés de los empleados (Peiró & Rodríguez, 2008). 1.4.5 Territorio Organizacional El territorio organizacional es un término utilizado que abarca el espacio personal o el escenario en donde el trabajador realiza sus labores. Es así que, muchas personas desarrollan un sentimiento de propiedad sobre su espacio personal en la empresa. Estudios han comprobado que la territorialidad es un potente estresor, y sobre todo cuando se trabaja en territorios ajenos o es invadido el territorio propio (Chacín, Rojas, Rodríguez, Corzo-Alvarez, & Corzo-Ríos, 2002). 1.4.6 Tecnología La tecnología generara un alto valor de estrés dependiendo de la disponibilidad de recursos que tenga un trabajador en relación con los requerimientos y exigencias laborales que tenga; además de capacitación para el uso de la tecnología que reciba el trabajador (Chacín, Rojas, Rodríguez, Corzo-Alvarez, & Corzo-Ríos, 2002). Las limitaciones tecnológicas en una organización pueden potenciar el estrés (Ivancevich & Matteson, 1989) 1.5 Consecuencias del estrés laboral El estrés laboral genera consecuencias a nivel personal y organizacional. Esto último, en el sentido que al generar daño en la personas, esto afecta su desenvolvimiento, lo cual repercute sobre la organización. Dado que esta repercusión sobre la empresa no aparece de inmediato, existe incertidumbre sobre los efectos en ella: en qué grado y de qué modo perjudica a la entidad. Asimismo, los diferentes efectos del estrés laboral, con frecuencia, no pueden distinguirse unos de otros (Willians & Cooper, 2004). Helrieguel, Robbins, Schuler, Beehr & Newman mencionan la división de los efectos en tres categorías generales: fisiológicos, emocionales y conductuales. El primero en mención, se refiere a los efectos sobre salud física de la persona. Las consecuencias más comunes de estrés en el trabajador son el dolor de cabeza y de espalda, contracturas musculares, males gastrointestinales, hipertensión arterial, desordenes cardiovasculares, entre otros. Cabe resaltar que si bien no está determinado el papel exacto del estrés en sus repercusiones sobre la salud, 17 muchas enfermedades parecen estar vinculadas a él. Los efectos emocionales son aquellos en donde la salud mental de la persona se ve afectada. Estos pueden representarse mediante ira, ansiedad, depresión, funcionamiento intelectual deficiente (inadecuado manejo en la toma de decisiones, repercusiones sobre la creatividad, innovación y la calidad de las tareas, etc), entre otros. Por último, los efectos del estrés en la conducta se ven reflejados en el ausentismo, rotación, bajo desempeño y productividad, perdida del esfuerzo discrecional, conductas agresivas hacia los compañeros, problemas para conciliar el sueño, cambios en los hábitos alimenticios, entre otros (Beehr & Newman, 1978; Helrrieguel & Slocum, 2004; Robbins, 2009; Schuler, 1980). Como se mencionó anteriormente, es difícil separar los efectos del estrés en categorías específicas ya que unos influyen sobre otros. A continuación se presentarán algunos de efectos más comunes mencionados en la literatura. 1.5.1 Absentismo y Rotación Las enfermedades generadas por estrés generan costos para la empresa en relación a las primas de seguro y a los costos que debe asumir por ausentismo. Se promedia que son 16 los días perdidos por esta causa al año (Helrrieguel & Slocum, 2004). En relación al absentismo por enfermedad, se tiene gracias a las agendas de diversas conferencias que las empresas catalogan la falta por dos motivos: porque el trabajador realmente está enfermo o porque está “fingiendo”. Las organizaciones se centran en disminuir las inasistencias y aplicar políticas más firmes en relación a las ausencias frecuentes. Sin embargo, en pocas ocasiones se investiga por qué la persona simula estar enferma para faltar al trabajo o qué es lo que está ocurriendo para que esta se enferme tanto. Se tiende a mirar la parte superficial del asunto y no se ahonda en el problema. El estrés representa un papel central en estas faltas ya sean breves o prolongadas y en menor o mayor frecuencia (Willians & Cooper, 2004). Por otro lado, la rotación representa uno de los signos más notorios de estrés, que algunas veces se da después de periodos de absentismo. El trabajador se lleva consigo sus conocimientos y experiencia adquirida; así, se podría decir que la organización pierde lo que se invirtió en el desarrollo de la persona. Como se evidencia, la rotación traerá grandes costos para la empresa, no solo por lo mencionado, sino también en la búsqueda de un reemplazo y en su capacitación para el puesto, sobre todo si esta requiere de aprendizaje largo. Además, se ven afectadas las personas que permanecen en la organización, en el sentido que la rotación afecta el flujo regular de funcionamiento, lo cual disminuye la productividad (Chiavenato, 2009a; Willians & Cooper, 2004). 18 1.5.2 Poco compromiso con la organización – perdida del esfuerzo discrecional El compromiso con la organización, cómo y en qué medida los trabajadores se identifican con la empresa, determinará el esfuerzo que le ponga la persona a sus labores. Si no se siente identificada, invertirá poco esfuerzo y viceversa (Chiavenato, 2009a). Producto de la falta de compromiso se perderá el esfuerzo discrecional. Este es la oportunidad perdida de liberar el desempeño potencial adicional que tiene todo trabajador. Esto no se refiere a un mayor esfuerzo como consecuencia de más trabajo sino que las personas den su máxima capacidad porque así lo desean. El trabajador que no siente compromiso con la empresa no hará un esfuerzo discrecional: “Voy a 80 por hora. Podría ir a 100, pero no me importa”. Sin embargo, cabe resaltar que existe también el colaborador que sí desea dar este esfuerzo adicional, pero que no puede ya que todas sus energías se van para seguir a flote (Willians & Cooper, 2004). 1.5.3 Creatividad, innovación y ventaja competitiva La empresas modernas requieren una mejora continua, necesitan que no solo los gerentes y altos mandos sean creativos e innoven, sino también todo el personal. Como se mencionó anteriormente, cierto grado de estrés puede actuar como motor, pero cuando se excede este, el estrés produce consecuencias negativas, que repercuten sobre la creatividad e innovación del trabajador. Este no producirá innovaciones en los procesos, la creación de nuevos productos, nuevas maneras de resolver un problema a un cliente o de la empresa, entre otros. Las personas llegan a actuar en piloto automático, no hay lugar para el pensamiento, lo cual genera repercusiones sobre la eficacia, eficiencia y el éxito de la organización ya que la creatividad e innovación son fuentes de ventajas competitivas. Es por ello, que el estrés afecta, también, a la ventaja competitiva. Cuando el trabajador esta estresado, no actúa de una manera competitiva. Esto conllevará a que no se dé esa ventaja diferenciadora para la empresa respecto a sus competidores. Un colaborador con tensión no se desempeñara igual que uno que se siente a gusto en su puesto. La ventaja competitiva se dará de acuerdo a al bienestar del trabajador y es primordial en la actualidad, dado el valor económico que se da al capital intelectual (Willians & Cooper, 2004). 1.5.4 Accidentes y violencia en centro de trabajo No todos los accidentes y violencia en el trabajo están relacionados con el estrés, pero hay muchos otros que sí y cada vez esta relación es más fuerte. Entre los costos directos asociados a un accidente están la ausencia del trabajo de la persona, el tiempo invertido en manejar la situación y el daño realizado a la planta o productos. Por otro lado, la violencia en el 19 centro de trabajo, se presenta generalmente por grados extremos de insatisfacción y estrés laboral. 1.5.5 Deficiencia en la toma de decisiones El estrés genera que la persona dude de sus capacidades, lo cual trae como consecuencia muchas complicaciones para tomar una decisión. Se puede dar vueltas al asunto sin poder emitir una respuesta o simplemente entrar en un estado de “congelamiento”. Por ejemplo, cuando un actor u orador se detiene en su discurso intempestivamente ya que no recuerdan el libreto. El estrés laboral genera que se pierda la capacidad de discriminar; se toman decisiones sin analizar las verdaderas consecuencias que ellas pueden traer. El trabajador, a pesar de estar en esta situación, tiene que tomar una decisión para poder continuar con su demás labores, lo cual genera que se tomen decisiones inadecuadas y se cometan errores. Existe también el caso de que el estrés genera que el colaborador, al darse cuenta que no puede afrontar las situaciones, pierda interés y preocupación por ellas, lo cual genera que se tomen decisiones erróneas o no las más apropiadas. Un trabajador siempre va cometer errores, pero si está estresado, va cometer aún más (Willians & Cooper, 2004). 1.5.6 Calidad del trabajo Todos los efectos del estrés, anteriormente mencionados, generan problemas en la calidad del trabajo desarrollado. Las empresas se centran en la calidad de sus procesos y su cultura, pero no obtendrán el beneficio completo de esto sino reducen también el estrés de sus colaboradores. 1.5.7 Efectos en el desempeño y productividad El estrés laboral puede tener múltiples e innumerables causas provenientes del ambiente laboral, entre ellas están los aspectos físicos, ergonómicos, del medio ambiento de trabajo, de la organización y las funciones propias del puesto, y las relaciones interpersonales (Gómez, 2003). El estrés en el trabajo puede traer graves consecuencias para las organizaciones. Si estas pudieran comprender que el estrés en sus colaboradores genera costos para la empresa, se enfocarían en investigar este tema y plantear posibles planes de acción ante ello. Es por ello, que con la presente tesis, se buscará analizar cómo afecta y qué tanto afecta el estrés sobre los trabajadores. Las empresas quieren responder rápidamente al cambio para no ver perjudicado su desempeño en el mercado. Se pide a los colaboradores una productividad alta para lograr las metas de la organización. Se requiere no solo que cumplan con su labor sino que también piensen, planeen, creen, innoven y que sean asequibles a toda persona con la que tengan 20 contacto. En muchas ocasiones, las funciones dadas sobrepasan el control del trabajador y se impide que este desarrolle sus funciones adecuadamente, adicionalmente a ello se suma que la mayor cantidad de funciones no va acompañada del apoyo necesario, lo cual repercute directamente en su productividad e impide que logren los resultados que de ellos se esperan (Willians & Cooper, 2004). Como se mencionó anteriormente, todas las personas necesitan cierta presión en sus vidas, cierto grado de estrés, para potenciar su desempeño. Al no tener este estímulo, el trabajador no desarrollará lo mencionado. Como se ve en la figura 4, según señala la curva, aumentar en cierto grado de estrés generará que aumente el desempeño de la persona. Pero cuando la presión excede el manejo de la persona, no se cuentan con los recursos necesarios y las demandas sobrepasan el control del individuo, se pasa al distrés y se empiezan a generar en el trabajador diversos efectos, los cuales fueron mencionados, que conllevan a la baja productividad y rendimiento (Helrrieguel & Slocum, 2004; Willians & Cooper, 2004). Figura 4: Relación general entre el desempeño y estrés Fuente: Helrrieguel & Slocum, 2004 Es importante señalar que el estrés requerido por una persona para desempeñarse apropiadamente, puede ser mucho o muy poco para otra. Todo esto variará dependiendo el puesto que se ocupe, el entorno y las características de la persona. Es por ello, que conocer el nivel óptimo de estrés es algo difícil de obtener (Helrrieguel & Slocum, 2004). 21 1.6. Aproximación a la realidad peruana La Ley N°. 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo y su reglamento el Decreto Supremo N°. 005-2012-TR, reconocen la existencia de agentes psicosociales como parte de los riesgos en los centros laborales, los cuales el empleador debe prever a fin de que su exposición no genere daños en la salud de los trabajadores (MINTRA, Informe Técnico de los Factores de Riesgo Psicosocial en trabajadores de Lima Metropolitana, 2014). De acuerdo a una encuesta realizada a más de 1,400 trabajadores peruanos, por el portal Trabajando.com, el 78% indicó haber sufrido de estrés laboral como consecuencia del exceso de trabajo, reuniones y obligaciones propias de las funciones que desempeñaban. Asimismo, resalta el hecho de que existe un 29% de estas personas que no saben qué medidas tomar para evitar esta situación. De esta muestra, el 89% de los trabajadores indicaron que las organizaciones en donde laboran no promueven políticas o prácticas para prevenir o disminuir el estrés. Solo el 11% de las personas afirmaron que existe un programa estipulado en las organizaciones. De esta parte de la muestra, el 91% indicó que ese programa surge los efectos deseados. Por su lado, los que no cuentan con lo mencionado en las empresas donde laboran –el 95% de los peruanos– expresaron que les gustaría que se implementaran estos programas (Trabajando.com, 2014). CEPRIT desarrolló un test, adecuado para las características de la población peruana, para evaluar el estrés en Lima Metropolitana, cuyos resultados se aprecian en la tabla 1 (MINTRA, Informe Técnico de los Factores de Riesgo Psicosocial en trabajadores de Lima Metropolitana, 2014). Tabla 1: Diagnóstico estrés laboral en Lima Metropolitana Diagnóstico N° de evaluados Porcentaje Adecuada respuesta al estrés 27,392 84.6% Estrés leve laboral 4,031 12.5% Estrés moderado laboral 881 2.7% Estrés leve no laboral 55 0.2% Total 32,359 100.0% Fuente: Mintra (2014) Del total de 32,359 encuestados, se obtuvo que el 15.2% presenta estrés leve y moderado laboral por las siguientes causas:  Condiciones de trabajo inadecuado  Ausencia en la organización del trabajo  Ausencia de funciones y procedimientos  Conflicto y ambigüedad de roles 22  Monotonía y trabajos repetitivos  Dificultades en el liderazgo y comunicación  Demandas de trabajo con desgaste físico y emocional  Influencia del trabajo sobre el entorno extra laboral  Ausencia de programas de reconocimiento y promoción  Escasos programas de capacitación orientados al desarrollo de competencias y habilidades sociales (autoestima, relaciones interpersonales, trabajo en equipo, solución de problemas, comunicación asertiva, entre otros)  Dificultades en las relaciones interpersonales  Turnos de trabajo y horarios extensos de trabajo  La ausencia de retroalimentación al desempeño, entre otros. En base al Informe Técnico de los Factores de Riesgo Psicosocial en trabajadores de Lima Metropolitana, 2014, se menciona que el empleador no tienen identificado el nivel de influencia que poseen los factores organizacionales en trabajador y la productividad. Por su parte el estudio realizado por el Instituto Integración en el 2014 (encuestas realizada a 2,200 personas en 19 regiones del país), dio como resultado que 6 de cada 10 peruanos, 58%, considera que si vida ha sido estresante en el último año: 25% expreso muy estresante y 33% algo estresante. Asimismo, un 33% señalo que su fuente de estrés era la responsabilidad del trabajo, los estudios y el hogar. Al respecto el Dr. Yuri Cutipé, Director de Salud Mental del Ministerio de Salud (MINSA) menciona que tener jornadas fatigantes, metas inalcanzables y la carencia de condiciones adecuadas para desempeñar la labor propicia malestar en las personas. El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) aprobó un presupuesto para salud mental (“enfermedades no transmisibles”) de 51 millones para el 2015. Esta cifra solo representa el 0.6% del total asignado al sector salud, la cual es baja en comparación con la situación mundial (2.8%) y en el continente americano (1.5%). De acuerdo al Instituto Integración, únicamente ESSALUD y el Seguro Integral de Salud (SIS) cubren todos los trastornos mentales. Los seguros privados no realizan la cobertura de ninguno; lo cual es diferente en Chile, donde tanto el seguro público como privado coberturan lo mencionado, pero con ciertas limitaciones (Instituto Integracion, 2015). 1.7 Gestión del estrés laboral Como se mencionó con anterioridad, cierta cantidad de estrés puede resultar positiva para el trabajador, ayudándole a estar atento a sus actividades y, por tanto, a tener un mejor 23 performance. Sin embargo, desde el punto de vista del individuo, es probable que incluso los niveles bajos de estrés, se perciban como algo indeseable. Por ello, no es raro que los trabajadores y la dirección tengan ideas diferentes de lo que constituye un nivel de estrés aceptable. Lo que la administración puede considerar un estímulo positivo para el trabajador –lo cual le haga sentir adrenalina– es muy probable que sea visto por el empleado como una presión excesiva (Chiavenato, 2009a). Peiró & Rodríguez exponen que los líderes deberían ser conscientes de que sus prácticas de dirección pueden influir en las percepciones de justicia que tenga el trabajador. A través de ellas, pueden mejorar o deteriorar el bienestar de los colaboradores. El liderazgo, especialmente del tipo transformacional, puede ayudar a prevenir de forma proactiva el estrés (Peiró & Rodríguez, 2008). Un líder transformacional1 posee características tales como proporcionar visión y sentido de misión, expresar propósitos importantes a través de medios simples, promover la estimulación intelectual, ofrecer atención personal e individual a los trabajadores, entre otras cualidades (Bass, 1990, p. 22). La OMS menciona que el estrés es causado por peligros relacionados con la definición y gestión del trabajo, y con las condiciones laborales. Estos peligros pueden gestionarse y sus efectos ser controlados. Primero, deben evaluarse los desequilibrios y luego pueden plantearse medidas dirigidas a reducir el estrés laboral del grupo. Asimismo, la OMS menciona que la mejor manera de averiguar si los trabajadores tienen problemas laborales y por qué, es preguntándoles. La persona que mejor conoce el trabajo es quien la realiza. Los gerentes, directivos o jefes, pueden tener puntos de vista de los problemas que distan de la realidad. Es por ello que la mejor manera de averiguar y examinar la situación, es preguntándole a los mismos trabajadores (OMS, 2004). De acuerdo a Llaneza, el estrés laboral se puede gestionar con acciones sobre el individuo y con acciones sobre la organización. En relación a las segundas, el informe del Comité Mixto OIT-OMS, en su novena reunión, mencionan las siguientes acciones de intervención (citado en Llaneza p. 479):  Reordenamiento de tareas de manera que se evite la monotonía.  Dar mayor contenido a trabajos con contenidos simples y repetitivos.  Modificar la organización del trabajo para obtener una mayor autonomía y responsabilidad.  Mejorar las condiciones ergonómicas y ambientales de los puestos de trabajo. 1 El liderazgo transformacional se produce cuando los líderes amplían y elevan los intereses de sus empleados, cuando generan conciencia acerca de la misión y visión del grupo (Bass, 1990, p. 22). 24  Redistribuir el espacio de trabajo con vistas a evitar el hacinamiento o el aislamiento.  Modificar el tiempo de descanso de manera que haya periodos de descanso pactados con las personas interesadas.  Informar con antelación sobre los cambios tecnológicos que se vayan a dar en la organización.  Formación y educación en todos los aspectos relacionados con la salud.  Facilitar la participación de los trabajadores.  Mejorar la capacidad de ayuda ante las situaciones estresantes. Para gestionar el estrés es importante contar con el compromiso de los directivos, realizar acciones formativas e informativas, e identificar a los estresores. En primer lugar, para abordar el estrés en el centro de trabajo, se requiere de la participación y el apoyo de la Dirección de Recursos Humanos, los Servicios de Prevención y de los representantes de los trabajadores. Además, se requiere de la impartición de charlas y conferencias para los mandos encargados de gestionar el estrés, en las que se transmitan los conceptos fundamentales sobre los estresores y su reconocimiento en el trabajo, así como los distintos enfoques para la eliminación o reducción del estrés. En tercer lugar, se requiere un análisis y estudio de los estresores presentes en la organización y cuáles son los más resaltantes entre los colaboradores y grupos de trabajo. Luego, en base a lo detallado, se podrán plantear una serie de propuestas y recomendaciones para la reducción del estrés. Entre las técnicas que se utilizan para el análisis están las entrevistas individuales a diversos mandos y trabajadores, reuniones de grupos y administración de cuestionarios (Llaneza, 2009). 1.8 Medición del estrés laboral El estrés laboral afecta el bienestar del trabajador y el buen funcionamiento de la organización. Por ello, los empleadores deben contar con políticas de gestión de la salud que incluyan al estrés laboral. La aplicación de los planes deben ser facilitados por todos los actores involucrados. Para poder gestionar al estrés es primero necesario medirlo y saber de qué manera está afectando a los colaboradores. Para evaluar el riesgo que implica el estrés laboral, se debe de conocer si existe algún problema, si cabe la posibilidad de que el estrés esté afectando la salud de los trabajadores, cómo puede resolverse ese problema, y si existe un monitoreo del estrés laboral. Actualmente, se cuentan con variados métodos de diferentes autores para medir el estrés. 25 Como se mencionó a lo largo del capítulo, el estrés laboral tiene múltiples consecuencias. En el siguiente punto se profundizará en una de ellas: el desempeño laboral. 2. Desempeño laboral El desempeño laboral ha sido siempre considerado como la base para lograr el buen desenvolvimiento de la organización en el mercado. En este sentido, el desempeño es fundamental para lograr el éxito y efectividad de la organización. Por ello es importante brindar a los trabajadores beneficios y estabilidad laboral, lo cual traerá motivación y tranquilidad al colaborador y un buen estado emocional que permitirá que realice un buen performance. (Pedraza, Amaya, & Conde, 2010). 2.1 Perspectivas generales El desempeño ha sido conceptualizado y estudiado por muchos autores. Al respecto, Pedraza, Amaya & Conde (2010) mencionan que el desempeño es el conjunto de actividades o comportamientos que realiza el trabajador, los cuales son relevantes para lograr los objetivos organizacionales. Asimismo, señalan que estos comportamientos pueden ser medidos por medio de las competencias de cada persona y el grado de contribución hacia la empresa (Pedraza, Amaya, & Conde, 2010). En misma concordancia, según Toro (2002), el desempeño es el conjunto de acciones, de una persona, dirigidas a la obtención de resultados específicos y que, además, está condicionado por factores que conforman su contexto (Toro, 2002). De acuerdo a Chiavenato (2000), el desempeño laboral “es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos” (Chiavenato, 2000). El autor menciona también que el desempeño dependerá del esfuerzo individual que el trabajador esté dispuesto a realizar; esmero que se ajustara a la percepción de las recompensas, de las condiciones de trabajo y de la funciones. Asimismo, el desempeño varía de acuerdo a la persona y la situación, y es influido por numerosas situaciones (Chiavenato, 2009b). Por otro lado, Wildman, Bedwell, Salas, & Smith- Jentsch (2011) expresan que los criterios del desempeño están determinados por los stakeholders involucrados (Wildman, Bedwell, Salas, & Smith-Jentsch, 2011). Para esta investigación, se considerará al desempeño laboral como el conjunto de actividades o comportamientos que realiza el trabajador para lograr los objetivos organizacionales, ya que es el enfoque gestionado por la empresa estudiada. La literatura en general menciona que el desempeño puede ser visto desde distintas perspectivas: a nivel individual, de equipo y organizacional. El recurso básico de toda organización es el trabajador y es por ello que es el punto de partida para administrar el 26 desempeño. El rendimiento de equipo es un proceso emergente, de abajo hacia arriba. Es decir, los desempeños individuales de los miembros del grupo confluirán para generar un todo, un performance grupal. A su vez el desempeño de los equipos generará un rendimiento global, a nivel organizacional. Para el rendimiento de una organización se tendrá en cuenta los outputs o resultados de esta en comparación con los resultados que se habían planificado según metas y objetivos (Wildman, Bedwell, Salas, & Smith-Jentsch, 2011). En relación al desempeño, Toro (2010) menciona que el trabajo puede incluir conductas orientadas al cumplimiento de las responsabilidad del cargo y al desarrollo de procesos inherentes a este (desempeño intrarrol), la realización de actividades extras que agregan valor (desempeño extrarrol) o a actuaciones coherentes con las normas y principios definidos por la organización (citado en Sanín & Salanova, 2014). Por su parte, Omar (2010) expresa que dentro del marco del desempeño laboral se puede diferenciar las funciones inherentes al rol (in- role) y las que no lo son (extra-role) (Omar, 2010). En concordancia con lo mencionado, Goodman y Svvantek (1999) hacen referencia a dos dimensiones claves del desempeño: el desempeño in role y el extra role. El primero se refiere a aquellas actividades definidas por contrato; el segundo, se relaciona con aquellas acciones que van más allá de lo estipulado por contrato. Además, expresa que las funciones del puesto son importantes para un buen performance; sin embargo, los trabajadores consideran que para lograr la efectividad organizacional se requieren de comportamientos que van más allá de lo mencionado, los cuales son importantes porque forman el contexto organizacional, social y psicológico para las actividades y procedimientos del trabajo (Goodman & Svyantek, 1999). La presente investigación tomara al desempeño en las dimensiones extra-role e in-role. Las conductas extra-role, también conocidas como conductas de ciudadanía organizacional, son aquellas que van más allá de lo formalmente establecido en el puesto de trabajo. Estas conductas impulsan la mejora continua. Estas orientadas hacia la cooperación con los compañeros y a la protección del sistema organizacional, lo cual ayuda a mejorar el desempeño laboral. 2.2 Desempeño in-role y extra-role La “teoría del rol” es una teoría de la psicología social que presenta una base teórica que busca explicar la diferencia y consistencia del comportamiento individual. De acuerdo a los psicólogos sociales, el rol o posición de las personas en las relaciones sociales determinan su comportamiento social (Zhu, 2013). La sociedad establece los principios o estándares generales de comportamiento para esos roles. Dentro de una organización, los comportamientos de los 27 individuos que forman parte de ella, deben ser diferentes de acuerdo a los distintos puestos que ocupan. Katz (1964) planteó la distinción entre los comportamientos extra-role e in-role. El autor concebía a la conducta in-role como un comportamiento descrito y definido como parte de las labores del trabajador, y que se ve reflejado en el sistema de compensación de la organización (citado en Williams & Anderson, 1991). Los comportamientos in-role son todas aquellas conductas pre escritas, establecidas como necesarias, y que se esperan los colaboradores cumplan, como por ejemplo la puntualidad (O'Reilly & Chatman, 1986). Según Zhu (2013), el comportamiento In-Role (IRB) se refiere al comportamiento de la persona de cara a su tarea central en el trabajo o a sus funciones específicas (Zhu, 2013). De acuerdo a Goodman y Svvantek (1999), el desempeño in-role hace alusión a las tareas propias del trabajo, aquellas que están estipuladas por contrato y especificadas en las descripciones de los puestos de trabajo. Altos niveles de desempeño in-role significará que el colaborador cumple con las tareas del puesto; es decir con lo que se espera de él (Goodman & Svyantek, 1999). En cambio, los comportamientos extra role son aquellas conductas, realizadas por los trabajadores, que exceden los requerimientos formales del puesto (Omar, 2010). 2.3 Organizational Citizenship Behavior (OCB) Katz & Kahn (1966) notaron que el funcionamiento de las organizaciones dependía de comportamientos más allá de los estrictamente establecidos para un puesto, como por ejemplo ayudar a los compañeros en sus labores, realizar aportes y propiciar un buen clima laboral. Estas conductas son conocidas como comportamientos discrecionales (Zeithaml, Parasuraman, & Berry, 1990); desempeño contextual (Borman & Motowidlo, 1993); o comportamientos de ciudadanía organización, “organizational citizenship behaviors” (OCBs) (Bateman & Organ, 1983; Goodman & Svyantek, 1999; Smith, Organ, & Near, 1983). Organ (1988) expone que los comportamientos de ciudadanía organizacional son aquellas conductas individuales que no están explícitamente reconocidas por el sistema de recompensas y que ayudan a mejorar, en la práctica, el eficiente y eficaz funcionamiento de una organización (Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000; Williams & Anderson, 1991). En este sentido ayudan a la adaptabilidad, innovación y transformación de los recursos (Williams & Anderson, 1991). Los comportamientos de ciudadanía organizacional (CCO) son aquellas acciones realizadas por los trabajadores que sobrepasan los requerimientos mínimos estipulados en sus 28 roles. Son conductas que van más allá de las que se establecen en las políticas organizacionales y descripciones del puesto, las cuales que propician el bienestar de los compañeros de trabajo, de los equipos y de la organización (Meyer & Allen, 1997; Omar, 2010; Goodman & Svyantek, 1999). Son comportamientos no contemplados formalmente en los contratos, y no son formalmente exigidas o recompensadas (Omar, 2010). Estas conductas, Organizational Citizenship Behaviors, contribuyen al desempeño laboral. Al respecto, según la revisión de la literatura realizada por Podsakoft, Mackenzie, Paine y Bachrach (2000), mencionan la agrupación de la OCB en siete tipos: conductas en pro de ayudar, conductas deportivas, lealtad organizacional, cumplimiento organizacional, iniciativa individual, virtudes cívicas y desenvolvimiento individual (Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000). Las conductas en pro de ayudar a otros son aquellas que realiza el trabajador, voluntariamente, para colaborar con los problemas relacionados al trabajo que tienen sus compañeros, o para prevenir que ocurran futuros inconvenientes. Las conductas deportivas se refieren a que el trabajador mantiene una actitud positiva antes inconvenientes generales que atraviese, como por ejemplo imposiciones que tenga que acatar, discrepancia con sus ideas y ceder en beneficio del grupo. La lealtad organizacional incluye conductas que protejan y defiendan los objetivos de la entidad, y conductas que promocionen a la organización, en el sentido de contribuir a su buena percepción. El cumplimiento organizacional implica aceptar e internalizar las reglas y proceso de la organización, incluso cuando el trabajador no esté siendo observado. La iniciativa individual se refiere al esfuerzo que toma el trabajador para tomar una iniciativa que vas más allá de lo mínimo que pide las funciones que desempeña. Estos comportamientos incluyen la creatividad e innovación que puede tener un trabajador para mejorar las funciones que realiza o el desempeño de la organización. Las virtudes cívicas se refieren a un alto grado de compromiso hacia la organización, en donde el trabajador, por decisión propia, está atento y monitorea los cambios en el entorno que puedan afectar a la empresa, tanto positiva como negativamente (oportunidades y amenazas). Por último, el desenvolvimiento individual se refiere a aquellas conductas dirigidas por el mismo trabajador a desarrollar y mejorar sus conocimientos, habilidades y destrezas (Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000). William & Anderson (1991) mencionan que, de acuerdo a la teoría y práctica, se establecen dos categorías generales para los comportamientos de ciudadanía organizacional. En primer lugar, las conductas que benefician a otra persona específicamente e indirectamente a la organización en general (OCB-I), tal es el caso de comportamientos para ayudar a otros. En este 29 caso se beneficia directamente el trabajador que está siendo ayudado, con lo cual mejorara su labor a realizar; lo cual repercute en última instancia a la empresa. En segundo lugar, están las conductas que benefician directamente a la organización (OCB-O) (Williams & Anderson, 1991). Los comportamientos de ciudadanía organizacional que favorecen directamente a la empresa, llamados también cumplimiento u obediencia organizacional, implica aceptar e internalizar las reglas y proceso de la organización, incluso cuando el trabajador no esté siendo observado. Este comportamiento es considerado como de ciudadanía por el hecho de que a pesar que se espera que los trabajadores cumplan y sigan ciertas reglas y procesos establecidos, muchos en la práctica no lo hacen. Por otro lado, las conductas en pro de ayudar se refieren a aquellas que realiza el trabajador, voluntariamente, para colaborar con los problemas relacionados al trabajo que tienen sus compañeros, o para prevenir que ocurran futuros inconvenientes. Por otro lado, Organ (1988), menciona que se ayuda a otros con el fin de evitar problemas a los demás compañeros. Además, el hecho de ayudar a otros con las dificultades concernientes a sus labores conlleva a luego evitar problemas para los demás compañeros, ya que el trabajador forma parte de equipos, y en última instancia a la organización (Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000). El desempeño contextual tiene como crítica el hecho de que podría ser inapropiado evaluar a un trabajador por conductas que no están específicamente establecidas en sus funciones. Sin embargo, puede darse el hecho de que las OCB, estén incluidas en las especificaciones del puesto, en cuyo caso no existiría los extra rol. Por otro lado, las OCB contemplan conductas que se realizan sin aparente obligación alguna. Es por ello que el hecho de incluirlas formalmente en el puesto, puede implicar la alteración de las conductas. La literatura crítica menciona el hecho de que la medición y la evaluación de las OCB cambia la naturaleza fundamental de los comportamientos (Wildman, Bedwell, Salas, & Smith-Jentsch, 2011). El desempeño in role contribuye directamente o indirectamente al core business de la organización. El desempeño contextual brinda soporte al ambiente organizacional social y psicológico. El desempeño in role varía dependiendo de cada organización y del puesto de trabajo; pero los comportamientos extra role son comunes en muchos trabajos. El desempeño in role está prescrito y son comportamientos que los colaboradores realizan a cambio de un sueldo; mientras que el desempeño contextual son roles menos prescritos (Goodman & Svyantek, 1999). 30 2.3.1. ¿Por qué es importante evaluar las OCB’s? Las OCB podrían influir en las evaluaciones de desempeño que realizan los managers (Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000) y son particularmente críticas para el éxito de la organización (Meyer & Allen, 1997). Asimismo, para muchos trabajadores el trabajo es mucho más que llevar a cabo las tareas requeridas (Meyer & Allen, 1997). Existe cierta de reciprocidad y justicia en las

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