Resumen de Costos PDF - Presupuestos, Planificación y Finanzas

1 1° PARCIAL PRESUPUESTOS Antes de la elaboración del presupuesto existe una estrategia que establece cómo se ajustan las capacidades de la empresa a las necesidades del mercado, cuáles serán sus objetivos, a qué mercado apunta, qué servicios o productos ofrece, riesgo y oportunidades, etc. La estr...

1 1° PARCIAL PRESUPUESTOS Antes de la elaboración del presupuesto existe una estrategia que establece cómo se ajustan las capacidades de la empresa a las necesidades del mercado, cuáles serán sus objetivos, a qué mercado apunta, qué servicios o productos ofrece, riesgo y oportunidades, etc. La estrategia está en todo tipo de negocios (por ejemplo vendedores ambulantes en invierno venden pañuelos y en verano paraguas) lo que me lleva a pensar que la estrategia es dinámica debido al dinamismo que tiene el mercado (mis competidores se redefinen, los gustos de los consumidores cambian, etc). A partir de la estrategia se planifica (Planificación: serie de pasos que me ayudan a concretar la estrategia) ya sea a corto plazo y largo plazo, siendo la primera una planificación operativa y la segunda una estratégica. Ambas planificaciones se traducen a presupuestos a corto y largo plazo. En esta relación. estrategia-planeación-presupuestación se encuentran las etapas de la organización, dirección y control. Filosofías del planeamiento: - Adaptativo - Satisfaciente - Optimiza Niveles: LP, MP, CP Todo este trabajo que realiza la empresa tiene dos objetivos: satisfacer clientes y prosperar en el mercado. Este esquema debe devolver resultados financieros y económicos para realizar la etapa de control. Presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de acción que surge de haber establecido la estrategia para un periodo específico. Contempla aspectos financieros y no financieros: en un punto podremos observar entrada y salida de efectivo y datos operativos (hmod, unidades a fabricar, etc). Ayuda a coordinar todo aquello para implantar dicho plan. Un presupuesto tiene ventajas y limitaciones. Dentro de las ventajas: 1. Obliga a planear. 2. Coordina distintos segmentos del negocio (desde prod a vtas). 3. La coordinación permite usar eficientemente los recursos (capital y humanos). 4. Es un instrumento de control. Para ver si se están cumpliendo objetivos y analizar causas y desvíos. 5. No siempre se trata de minimizar costos sino también la maximización de utilidades (aumento de costos siempre que utilidades se maximicen) permite presupuestar con flexibilidad. 6. Si se elabora de manera realista, estímulo para empleados. Limitaciones: Es un estimado, y el valor de esa presupuestación estará dado por el grado de dedicación y esfuerzo que se traducen en grado de confiabilidad en la presupuestación (para que los interesados no me molesten les tiro una cifra por tirar, para "safar", sin estudio previo).  2 No sustituye a la administración, puede haber decidido seguir una estrategia pero cuando hay una oportunidad en el mercado la tengo que tomar aunque no esté en el presupuesto (por ej bares en época de covid se reinventaron). El control excesivo genera estimados falsos, es decir, la gente recurre a estimados falsos, presupuestan ventas bajas para poder llegar al objetivo ya que en la realidad serán altos, o bien los gastos presupuestados serán mayores a los reales, impide aprovechar oportunidades ya que el presupuesto está viciado. *Ult punto HOLGURA PRESUPUESTAL: se produce en una empresa cuando una o más personas con responsabilidad presupuestaria crean un presupuesto que sobreestima los gastos y/o subestima los ingresos o ingresos proyectados (p/ establecer una meta relativamente fácil de alcanzar) Otra Def: describe la práctica de subestimar los ingresos presupuestados o de sobreestimar los costos presupuestados con la finalidad de alcanzar las metas con mayor facilidad. Engaña a la alta gerencia en torno al verdadero potencial de la compañía, conduce a una planeación y asignación ineficiente de recursos. Presupuesto maestro: presup completo que está conformado por dos grandes bloques: Presupuesto operativo y Presupuesto financiero, quienes tienen una serie de presupuestos sucesivos de la siguiente manera: (no solo basta con el presup operativo, necesito el fciero para lograr el balance gral proyectado) Etapas en el desarrollo de un presupuesto operativo PRESUPUESTO OPERATIVO: Las decisiones operativas giran en torno a cómo hacer el mejor uso de RRHH, las decisiones de financiación y cómo obtener fondos para adquirir esos recursos. Fijo o estático. Variable o flexible 1. Presupuesto de ventas o ingresos (Pe*Qe): me está diciendo cuánto estimo vender porque planteé la estrategia y tomé decisiones de lo que pretendo hacia el futuro. Tomo un precio estimado Pe (no estándar) y lo multiplico por la cantidad estimada a vender; cada componente de esa multiplicación proviene de un estudio previo el cual debe realizarse con seriedad a los efectos de que sea una cifra real y no arbitraria. 2. Presupuesto de producción (uds): Dada la estimación de las futuras ventas adecúo el esfuerzo de la producción para poder acompañar la intención de venta. Para saber cuánto producir tengo en cuenta las políticas de stock a los efectos de determinar la EF (presupuesto de inventario final) y también tengo en cuenta la contabilidad para determinar la EI. Lo realiza el gte de fabricación. 3. Presupuesto de consumo y compras MP: Cuando fijo el nivel de producción inicia la presupuestación de los elementos del costo de producción MP, MOD y CIF. Entonces en el presupuesto de MP determinará la cantidad a consumir dado el nivel de producción y la cantidad de MP que necesite para la política de stock y cantidad a comprar: Pe x Req x Q a producir. Se procede de igual manera para los presupuestos de MOD y CIF. (MO depende de salarios, método de prod y planes de contratación. Q de materiales depende de la  3 eficiencia de consumo. Gte fab busca aumentar calidad y disminuir desperdicios, lo cual disminuye el uso y el costo. Gte de cpras prepara p cpras) 4. Y siguiendo el ciclo de costos también tengo un presupuesto de producto terminado y de costos de bienes vendidos (a través del estado de costo y utilizando algún método de medición peps ueps y ppp para valuar las salidas) y muchos más: presupuestos de I+D, marketing, los de distribución para finalmente obtener el Estado de Rdo Presupuestado. PRESUPUESTO FINANCIERO: gasto de capital, en efectivo, bce. Se refiere a la empresa, a nivel Interno. Presupuestado y efe presupuestado. 1. Saldo inicial 2. Le sumo los ingresos de fondo dentro de los ingresos de fondos tengo operativos (venta, cobranzas) y no operativos (plazo fijos que se vencen inversiones en bolsa venta de bienes de uso -precio de venta y no el valor residual contable va que estoy estimando ingresos y egresos de dinero, independientemente del valor residual contable-). Para el caso del aporte de socios en efectivo es como un 3er concepto ni operativo ni no operativo 3. Le resto los egresos de fondo, traigo los conceptos de los 3 elementos de costos y luego todos los otros gastos imaginándome la estructura del EERR: Para el caso de la MP compras en efectivo más pago a proveedores. Mod pagos, anticipos, indemnizaciones. Cif erogables, seguro, alquileres supervisión, etc. EXCLUYO LOS NO EROGABLES (no implican salida de efectivo x ej amortización, seguro pagado x adel) Seg Pagado por adelantado como no lo tengo pagar porque ya lo pague no entra en el presupuesto financiero. Ante la duda: lo pagaré o no después? Es percibido. No aparecerá en el presupuesto financiero y si en el operativo (recordar asiento contable se va devengando el gasto). 4. Luego van gastos por función, comercialización y administración. 5. De contrastar esto obtengo el saldo efectivo presupuestado, que si le sumo préstamos y le resta pago de préstamos obtengo el saldo final presupuestado requerido o deseado. Luego será el saldo inicial del próximo periodo de presupuestación, acá hay que tomar decisiones de si tomar un préstamo o no. Lo que importa es el concepto, no estamos trabajando en exposición. ¿QUÉ SISTEMA USAMOS? Sistema devengado, para el presupuesto operativo se realiza con el criterio de Devengado y para el financiero el recuento se realiza considerando el sistema Percibido, aquí me sirve la contabilidad pero me afirmo en la otra información. De la contabilidad voy a tener el saldo de proveedor pero la documentación me indica cuando va a operar la deuda. ¿QUÉ IMPORTA MÁS? Ambos presupuestos. SI HAY POCO DINERO? El financiero ya que la viabilidad viene determinada por el dinero. Existe un vínculo entre ambos presupuestos y es que la rotación, demora desde que se emite la factura al cliente y desde que nos emite la factura el proveedor.  4 PERIODO DE PRESUPUESTO Planeación global: se considera en gral con el periodo contable fiscal (1 año) que se relaciona con el maestro. Presup s/base mensual: dentro de ese año puede tener detallados por mes lo que favorece a poder reflejar los ciclos de la actividad, control de vtas, costos y gastos (ej heladería). Se utiliza como pauta importante para las acciones a tomar por el negocio. Periodo de plan a LP: Expansión (nuevos prod, inversión en planta y equipos) puede ocurrir que resulte poco un año y necesite más porque estoy proyectando abrir una sucursal, introducir prof al mercado, invertir en plantas fabriles, etc. Presup continuo: cada mes representa la presupuestación del mes del año próximo. Dentro del año uno manda a presupuestar y a medida que la empresa funciona hace un corte, desarrolla y propone la presupuestación. Por ejemplo: es una decisión de la empresa antes de que se termine el mes de agosto ya estoy presupuestando el mes del año que viene y el sgte 2023 2024". Es un presupuesto que siempre estará disponible para un periodo futuro específico. Modelo de planeación financiera basados en computadora: se utilizan herramientas presupuestales basadas en internet y paquetes de software para reducir carga computacional y tiempo. Los paquetes tienen un módulo de análisis de sensibilidad y técnico, que examina cómo varían los resultados si los datos presup no se logran. REQUISITOS PARA EL ÉXITO DEL PRESUPUESTO Estructura organizacional y responsabilidad: Se debe fijar responsabilidades a través del organigrama, la tarea de la empresa es similar a la tarea de presupuesto. Para alcanzar las metas de la organización se deben coordinar los esfuerzos, asignar responsabilidades en términos de planeación y control así como otros tipos de recursos. Cualquier gerente está a cargo de un centro de responsabilidad y por tanto es responsable por un conjunto de actividades, cuanto más alto sea el nivel del gerente más amplio será el centro y mayor será el número de subalternos. Dentro de los centros tenemos: centro de costos, centro de ingresos, centro de utilidades (el gte es responsable de los costos y de los ingresos), y centro de inversión. La posibilidad de cumplir con los presupuestos debe ser realista => Se requiere apoyo de la gerencia para la elaboración y control del presupuesto, la idea de presupuestación es una tarea extra que debe apoyar para que todo el mundo lo apoye. También se debe apoyar el control posterior para contrastar lo que se presupuestó con lo que sucedió en la realidad. Ahí viene otra cuestión: Presupuesto basado en actividades: se enfoca en el costo presupuestado de las actividades necesarias para producir y vender PyS. Complementa al maestro. Funciones de negocio: Cada gte tiene autoridad para tomar decisiones sobre su función. Centro de resp es la parte del segmento de una org cuyo gte está a cargo de un conjunto específico de actividades. La contabilidad por áreas de responsabilidad es un sistema que mide los planes, presupuestos, y resultados reales de cada centro de responsabilidad. Los presupuestos basados en ella, brindan una retroalimentación a la alta gerencia. Cuando se usan de manera adecuada, los desvíos permiten a los gerentes evaluar la estrategia en tres formas: advertencia oportuna (las variaciones alertan sobre eventos no evidentes), evaluación del  5 desempeño y evaluación de la estrategia. (Dentro de las posibilidades o límites que tenga la empresa para incentivar a las personas y obtener su cooperación (recordar límites pres y plan). Grado de control vs Grado de responsabilidad En el grado de responsabilidad debo tener el conocimiento y la información necesaria sobre los conceptos o variables para poder anticiparme (no tengo el control). El grado de control se refiere a la influencia que se tiene sobre variables: costos, ingresos o los aspectos relacionados por los cuales es responsable. En la práctica el nivel de control es difícil de precisar por dos razones: en primer lugar pocos costos están bajo la influencia de un gerente y en segundo lugar en el largo plazo todos los costos quedarán bajo el control de alguien y tendremos beneficios y perjuicios, por ejemplo: soy gerente nuevo y según cómo se realizó la gestión anterior me puedo beneficiar o perjudicar debe asumirlos de acuerdo las decisiones que tomó el otro gerente, en ese largo plazo también influyen las políticas de la empresa, por ejemplo que a la empresa le guste cierto proveedor. Las decisiones se toman en equipo y las variaciones también deben contemplar las ópticas de ese equipo. No hay muchas cosas en las que tenemos el grado de control por eso se habla del grado de responsabilidad. Por ejemplo: un gerente de compras puede ocurrir que no tenga el control sobre el precio, pero tiene la responsabilidad de conocer los distintos precios del mercado para poder elegir cual ofrece el mejor precio, calidad, forma de pago referentes que anticipan los precios (ya que no tengo control). Ocurridas las variaciones no debemos anteponer el hecho de que no tenemos grado de control; del grado de control nadie se hará cargo por lo tanto le pido que tenga el conocimiento suficiente. Diferencia entre Planificar presupuestar y no hacer→ cuando planificas y presupuestas orientas hacia donde queres ir y realizas todos los pasos necesarios para llegar hacia donde quieres, en cambio, al no hacerlo no tenes fijo para donde queres ir por lo tanto las circunstancias te van a llevar a lo zigzag. (Comentario de profe) ORGANIZACIÓN DEL PRESUPUESTO: ORGANIZACIÓN DE PERSONAS (La dirección y ejecución del presup se delega a un comité) El director propone un manual de instrucciones p/ el presup y acumulación de información 1) Se designa un Comité de Presupuesto (se define miembros que se ocuparán en la dirección o ejecución). Se designa el director y el resto de los integrantes son los mismos jefes de departamentos. Designo un grupo de personas quienes además de las funciones que cumplen en forma habitual lo que hacen es cumplir como integrantes del comité. Los jefes de dptos tienen un conocimiento más especializado y la experiencia de primera mano en torno a los aspectos cotidianos de la operación del negocio. 2) Tareas: -Recibir los estimados a CP o LP de los diferentes sectores de la empresa. -Reunir la información de los presupuestos y cotejar con el plan de la Gerencia. -Evaluar y revisar la información antes de preparar el presupuesto final (maestro).  6 (Condiciones P/Su elab: -impulsado por la alta gcia y elaborado por participación de todos. -abarcativa en todas las áreas y act. -analitica -sencillo para facilitar su comprensión -dinámico -en distintos grados de apertura y síntesis) PROCESO DEL PRESUPUESTO (o estimar situación original: consiste en determinar saldos iniciales de todos los rubros p/ contabilizar todas las operaciones y llegar al balance proyectado) 1) Obtener la información sobre estimados, valorizados, confeccionar un plan de ctas. 2) Coordinar con los objetivos de la Alta Dirección (examino los recursos disponibles y la distribución entre los distintos sectores). Elaborar presupuestos parciales, estableciendo un cronograma y secuencia. 3) Comunicar el presupuesto final (con más razón en aquellas áreas donde surgieron modificaciones a la propuesta inicial). Se debe comunicar sobre todo a las personas que hicieron uno inicial, para que sientan que su trabajo ha sido valorado a pesar de que no se lo utilizó si fuera ese el caso, y no ocurra que no quieran presupuestar la próxima vez. También se comunica para ver si hay personas que no están de acuerdo con él y se proceda a revisarlo. La mayoría aceptará el cambio en los presupuestos que elaboraron si se considera razonable. 4) Una vez acordadas las revisiones, se pone en marcha. Esto significa que se expresarán las pautas de manera más entendible para cada sector Por ej: metas de venta, nivel de producción ,etc. 5) Retroalimentación significa mantener informado como se van desarrollando las operaciones, permite el aprendizaje y el control presupuestario (consiste en comparar lo presupuestado de manera rígida o flexible con la realidad). La Retroalimentación permite poner en práctica y evaluar estrategias de 3 maneras: - Advertencia oportuna. Las variac alertan a tiempo s/ acontecimientos no detectados con facilidad. - Evaluación del desempeño: es una herramienta útil pero no debe ser la única. - Evaluación de estrategia, ¿son efectivas? *Existen tipos de controles: recién vimos grado de control. El tipo es cómo haré el control y el grado es cuánta influencia tengo sobre las variables a presupuestar. CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS 1- Tipo de empresa: público y privado. El privado es utilizado por empresas privadas y lo primero que plantea es estimar los ingresos (presupuesto de ventas), luego se camina por el presupuesto de producción, gtos, hasta llegar al estado de rdo y determinar la utilidad (en caso de ser negativa entonces cambiamos la estrategia ya que hay fines de lucro).  7 En cambio el público es utilizado por el Estado e inicia con las estimaciones del gasto y no del ingreso para poder cumplir con las necesidades públicas, luego se planean los ingresos (impuestos, créditos), no hay ánimo de lucro. En el presupuesto público siempre hay desesperación para terminarlo y no para analizarlo como debería ser. El presupuesto de la empresa privada se ve en la práctica. 2- Por el contenido: principales o auxiliares. El principal es el resumen de los presupuestos de los dptos o áreas de una empresa mientras que el auxiliar es el análisis de los mismos ya que está todo lo detallado. Ejemplo principal de ventas de la empresa y auxiliar sucursal, presupuesto maestro y presupuesto operativo y financiero como auxiliares 3- Por su forma: flexibles (anticipación a serie de niveles o varios escenarios a la vez) y fijos (un solo volumen esperado). Los primeros permiten elasticidad cuando se presentan cambios, se ajustan en periodos cortos. Ej: presupuesto ajustado a nivel real para el cif y a nivel normal es decir son presupuestos que se ajustan para distintos niveles de actividad. Lo normal es presupuestar para distintos niveles, usando varios niveles puedo repartir la estimación para distintos niveles es decir tengo distintas opciones. Los fijos permanecen invariables durante su vigencia. Para el flexible podemos tener un ejemplo para las ventas un escenario pesimista conservador y optimista... para el caso de los fijos tenemos un nivel. 4- Por su duración: corto plazo y largo plazo. Los primeros tienen una duración menor a un año y los segundos mayor a un año. 5- Por la técnica de valuación: estimados y estándar Los primeros se basan en experiencias anteriores que probablemente puedan suceder, se consideran datos históricos y del mercado. Los segundos, eliminan posibles errores y sus cifras representan los resultados que se deben obtener, se utiliza una base científica vienen de estudios de Ingenieros. 6- Por su reflejo en los estados financieros: Posición financiera, de Resultados y Costos. Los de posición Financiera son conocidos en el estado de situación financiera presupuestada, es estático y me permite ver si todo lo que me propuse se dio: balance proyectado si las ventas aumentan si las unidades aumentan tanto si se otorgan descuentos si. Los de resultados son dinámicos y presentan las posibles utilidades o pérdida a obtener en un periodo. Y los de costos presentan el costo de producción analizado con base en los elementos que lo caracterizan. (primeros a tener en cuenta en clasificación de presupuestos los que son no binarios) 7- Por el trabajo en sí: Parciales (por sector, linea de prod, suc), Previos (se elaboran agregando los parciales y se elevan a aprobación), Definitivos (versión final, ya aprobados), Maestro (modelo general). 8-Por su finalidad: Tradicional (presupuesto maestro): Este incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos" Promoción (nuevo proyecto); son proyectos financieros que estiman los ingresos y los egresos promocionando mostrar novedades, me aparto del presupuesto maestro, ya que este me permite mostrar de manera focalizada lo que yo quiero proponer. Por ej: la empresa decide abrir una nueva sucursal en Alberdi, el presupuesto contempla el terreno estimación de ventas, alquilando local.  8 Aplicación (pronostico de aplic.de Recursos): se elaboran con el objeto de solicitar líneas de crédito y realizar pronósticos de distribución de recursos. Se usa mucho ante entidades bancarias y financiación. Por ejemplo el proyecto de la plaza independencia: los fondos vinieron de un préstamo entonces quien lo otorga evalúa cómo lo usará. Los bancos también evalúan el destino del crédito para una aplicación como por ej, comprar una trilladora, se requiere una mezcla del presupuesto financiero y ventas de Ingreso, cómo se aplican los fondos, de qué manera y cómo repercute en las actividades de quien solicita en función de esa información sacan sus valores, su viabilidad, su tasa y los antecedentes financieros para otorgar el préstamo. Si yo quiero construir en mi casa tengo que presentar un proyecto, materiales, dimensiones, etc. PARA QUÉ… CÓMO UTILIZO ESE DINERO. Fusión (operaciones que resultan de unión de entidades) se utilizan para operaciones que derivan de la fusión de empresas, ejemplo Fibertel y Telecom. La foto final es el balance consolidado, políticas consolidadas, se aplica cuando va a haber unión entre entes. Áreas de Responsabilidad: ejemplo, cada sucursal es la responsable de esa unidad de negocio y de sus presupuesto, acá tenemos el nivel de responsabilidad, la sucursal presupuesta y se hace responsable de dicha presupuestación. Es una manera especial de dividir la empresa, es decir por sectores. Presupuesto por Programas: son utilizados por el gobierno para representar el gasto en relación con un objetivo o acción que se pretende realizar relacionados a un programa.. Ejemplo ministerio de salud y educación. Plan: desnutrición infantil. Objetivo: reducir el nivel de desnutrición. Acciones: Caps y trabajadores sociales en ambas líneas se van tomando talla y peso, y determino líneas de acción. Recursos (qué hace falta, se costea todo lo que se necesita para lograr el objetivo último): balanzas, reglas, oficinas, para esa acción Presupuesto Base Cero: Es una metodología que sirve para la planificación y presupuestación y trata de revaluar cada año todos los programas y gastos de una entidad organizacional. Plantea que no se puede aplicar a todo, como por ejemplo a la fase de producción, sino sólo a aquellas actividades, funciones y operaciones donde sea posible determinar la relación costo-beneficio como a funciones de comercialización, marketing, etc. Por ejemplo: Si tengo una panadería No aplico a cómo se hace el pan ya que viene determinada la relación insumo producto; poco puedo mejorar y si mejora no es significativo. En cambio, en la función ventas, no tiene pronóstico de ventas todo se revalúa, no se arrastran estimaciones, se vuelve a pensar la presupuestación sin considerar la experiencia y conocimiento del negocio, entonces por ejemplo puedo llegar a vender a través de vendedores, de plataformas, de aplicaciones, cuando hago este detalle de actividades para vender hago una presupuestación de cada una de las formas de vender y en función a los distintos presupuestos hacer un análisis costo beneficio. Lo que venimos viendo es estrategia planificación presupuestación y a veces no siempre se puede lograr eso por lo tanto se hace el presupuesto cero las tareas de planificar y presupuestar se hacen de manera conjunta.  9 La secuencia lógica del presupuesto base cero consiste en: Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades existentes de una empresa, internas y externas, en paquetes de decisión. Un paquete de decisión es un documento que identifica y describe una actividad. Pueden clasificarse en dos grupos: de incremento (son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costos por ejemplo: cómo va a ser de incremento quiero agregar más modalidades de venta: pedidos ya, rappi, cadetes, take away, etc). Y de eliminación mutua (son los que presentan distintas alternativas para realizar una misma actividad, eligiendo la mejor, y excluyendo los paquetes restantes, por ejemplo: elimino rappi, dejo pedidos ya). Acá intervienen los niveles operativos, quienes costean las actividades, analizan los planes y costos para el año siguiente con ayuda de su alta gerencia y es en ese momento en donde se desarrolla el conjunto final de paquetes de decisión, basándose en sus paquetes de negocios rutinarios, para integrar paquetes de exclusión o de incremento, anotando las alternativas desechadas. La descripción completa de cada actividad, función u operación que la Administración necesita para evaluarla y compararla con otras similares incluye: (Ver preguntas clase 19/08, hr 1:19) -Metas y objetivos. -Consecuencias de no aprobar la actividad. -Medida de rendimiento. -Otros posibles recursos de acción. -Costos y beneficios. OBLIGAN A PLANIFICAR Se evalúa y categoriza en forma jerárquica y descendente según la importancia, todos los paquetes mediante un estudio costo-beneficio o en forma subjetiva. Esta categorización es estudiada por los niveles superiores. El proceso de jerarquización generalmente implica tres problemas: -Que haya un número excesivo de paquetes de decisiones (requiere atención) - Que existan dificultades conceptuales para jerarquizarlas (se resuelve con la práctica) -Que exista insuficiencia de capacidad para juzgar la relativa importancia (se resuelve con la práctica) Se asignan los recursos conforme a los puntos anteriores. VENTAJAS Y DESVENTAJAS Este presupuesto tiene ventajas: se perfeccionan los planes y objetivos, se optimizan beneficios, se desarrollan comités gerenciales. También tiene inconvenientes: problemas y recelos administrativos, problemas en el proceso de jerarquizaciones, problemas en la formulación de paquetes de decisión. Y una limitación importante es el hecho de que no abarca a los otros presupuestos.  10 DIFERENCIAS TRADICIONAL BASE CERO Para establecer objetivos utiliza datos de Revalúa cada año todos los programas, no periodos anteriores (históricos). usa datos históricos. Es aplicable a toda la Empresa. Es aplicable solo para la actividad donde sea posible determinar la relación costo-beneficio. A veces la Empresa se saltea la etapa de Obliga a planificar ya que se realiza de Planificar. manera conjunta con la etapa de presupuestación. SIMILITUDES Proyectan hacia el futuro. Herramienta para la TDD y asignación de recursos. Involucra a todos los integrantes de la org. Modelos de planeación financiera y análisis de sensibilidad Los modelos de planeación financiera son representaciones matemáticas de las relaciones que hay entre las actividades operativas, de financiamiento y otros factores que influyen en el presupuesto maestro. El análisis de sensibilidad es una técnica que examina cómo cambian los rdos si no se obtienen los datos originales predicho o cambia un supuesto fundamental. MOTIVOS DEL FRACASO DEL PRESUPUESTO 1) Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. 2) Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. 3) Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización. 4) Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. 5) Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. 6) Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. 7) Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.  11 CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS: Según el campo de aplicación en la empresa: De operación o económicos: Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar: Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos. Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales. Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos. Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados. Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. Muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo. Presupuesto Maestro. Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos". Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables. OBJETIVOS 1. De prevención. Estimar elementos necesarios para la elaboración y ejecución del presup. 2. De planeación. Sistematizar todas las actividades de la empresa, atendiendo a los objetivos y a la organización de la misma, con objeto de establecer metas alcanzables. 3. De organización. Establecer la estructura técnica y humana, sus relaciones entre los distintos niveles y actividades, para lograr la máxima eficiencia de acuerdo con los planes elaborados por la dirección general. 4. De coordinación e integración. Determinar la forma en que deben desarrollarse armónicamente todas las actividades de la empresa para que exista equilibrio entre ellas y entre los departamentos y secciones. 5. De dirección. Ejecutar los planes y la supervisión de acuerdo con los lineamientos establecidos. 6. De control. Establecer formas y registros que permitan comparar el presupuesto con los resultados reales. Con base en el análisis de diferencias, la TDD será el objetivo final de la implantación de la técnica presupuestal.  12 Las compañías multinacionales y la presupuestación (libro) También necesitan presupuestar los tipos cambiarios y necesitan entender los contextos político, legal y, sobre todo, económico de los distintos países donde operan (inflación, regímenes fiscales, etc). En tales ambientes, el objetivo de la preparación de presupuestos no es evaluar el desempeño en relación con los presupuestos, lo cual es una comparación que no tiene sentido cuando las condiciones son tan volátiles, sino ayudar a los gerentes de toda la organización a conocer y a adaptan sus planes a las condiciones cambiantes, así como a comunicar y coordinar las acciones que necesitan tomarse a lo largo y ancho de la compañía. La alta gerencia evalúa el desempeño de una manera más subjetiva, basándose en qué tan buena ha sido la actuación de los gerentes subordinados en esos ambientes inciertos. Presupuesto Kaisen (libro) Incorporan explícitamente en las cifras del presupuesto un mejoramiento continuo anticipado durante el periodo presupuestal. Ejemplo reducir 4 hmod por cada unidad de producto para un mes y continuar 3.95 para el trimestre, con 3.90 para el semestre. CONTROL PRESUPUESTARIO Decisiones: Planificar. Organizar. Ejecutar. Controlar. Estudiamos las decisiones que implican los pasos de las funciones básicas de la administración, dentro de ellas controlamos. Esta cuestión del control no viene atada sólo al presupuesto sino a la cuestión de administrar. Controlar es parte de la TDD. CONTROL DE LA GESTIÓN Es algo más general, tratamos de analizar el desempeño de la organización, ente, gobierno, analizamos el aprovechamiento de los recursos y el cumplimiento de los objetivos (eficiente y eficaz). Para controlar la gestión, existen hechos internos y externos reales. Permite generar conocimiento para planificar. Básicamente ese control va controlando la situación externa e interna de la empresa y va evaluando y mejorando la gestión de la misma. Parte de la tarea diaria del normal desenvolvimiento de una empresa. Toda función y tarea tiene un aspecto de control. (pirámide de niveles) NIVELES DE CONTROL DE LA GESTIÓN Grado de control de las variables Se relacionan con la pirámide de jerarquía. (Nivel 5) en la cúspide los controles se relacionan a las responsabilidades sociales como el cuidado del medio ambiente, de la población que se encuentra en cercanía de la planta. (Nivel 4) tenemos el control de estrategia que se plantearon en la planificación y ver cómo se llevaron a cabo, realizadas por gte de mando medio. (Nivel 3) control de resultados de los jefes de dptos, que controla los rdos económicos de la empresa. (Nivel 2) se encarga del control informativo y contable. (Nivel 1) control de las operaciones. Cada nivel tiene vinculado un tipo de control. Existe un supervisor en cada nivel.  13 Por ejemplo hay un dpto. de costura y otro de corte, cada uno tiene supervisores. Se relaciona con el control por área de responsabilidad. Esto sin ir a lo específico es la gama de controles a través de los diferentes puestos de la pirámide. En la base existe un mayor control que en la cúspide. Hablamos de facilidad no de importancia. Si no controlo los rdos no soy rentable, con lo cual los propietarios no seguirán aportando más capital. Lo que tiene que quedar claro es que el control forma parte de asumir decisiones, a su vez hay un control macro que es de control de la gestión, que va respondiendo a cada nivel. La periodicidad de control de las responsabilidades depende del rubro del tipo de actividad. La frecuencia depende de las particularidades del rubro. Si vemos a este control como una evolución, no me fijo en la pirámide sino como un sistema que evoluciona, cuando estoy aplicando mis primeros controles de gestión veo cómo funciona la empresa, como se usan los recursos, se generan rdos. En un 2do nivel entro a un control presupuestario, se va planificando, hago presupuestos y se realizan controles. En un 3er nivel hablamos de un sistema integrado de gestión con estrategias a CP y LP. Es decir que lo que estamos viendo de control presupuestario lo vemos para un nivel 2. ¿Quién hace el control presupuestario? Todos los niveles! Y se tiene que dar legitimidad a la base y cúspide. Indique los niveles de control: nivel 1, 2, 3. Nivel 1: mínimo control, cómo funciona la empresa? Nivel 2: incluye sistema de control presup a CP Nivel 3: incluye un sistema integrado de gestión, evalúa a LP CONTROL PRESUPUESTARIO Es una herramienta de gestión para la marcha de negocio, esta información es de gran valor para la dirección, ya que consolida todos los niveles de las unidades que los conforman y es parte del sistema de control integral y financiero como de la contabilidad general de la empresa. (fciero y no fciero, ej: satisfacción ctes, n°ctes que ingresan al local/compran) La tarea consiste en preparar la información referida a los hechos reales ocurridos para: Comparar con los valores presupuestados. Medir desvíos; estos pueden ser generados por cambios en el nivel de actividad, de precios, de costos, en la composición de las mezclas de ventas (cuando hay varios productos en ese presupuesto de ventas hay una mezcla de ventas 20% de uno y 80% de otro). Las tres causas pueden darse simultáneamente. Sumamos la inflación también. Y corregirlos. Establecer causas, deslindar responsabilidades y evaluar desempeño Tipos de control presupuestario (Cuando) Control ex post: el control se realiza al finalizar el periodo, con la información real. Pero no intervengo durante transcurre ese periodo. Control ex antes: el control se realiza durante el periodo. Puedo ir cotejando e interviniendo, redefinir estrategias, el presupuesto.  14 La diferencia entre uno y otro es que en el ex post solo comparo, en cambio, en el ex antes puede ir modificando algo. En los dos se controla. En el ex antes tengo como redefinir la estrategia o tomar nuevas decisiones que no tienen nada que ver con la estrategia. Por tanto las variaciones tienen distintas magnitudes. CONTROL PRESUPUESTARIO-GRÁFICO CÓMO CONTROLO, NO CUANDO Arrancamos de un presupuesto estático (un solo nivel de actividad), pasa el tiempo y tenemos los datos reales. Puedo utilizar el concepto de presupuesto flexible para poder desagregar la desviación total entre el presupuesto y los datos reales, en desviación por el cambio de actividad y por eficiencia, ya que el presupuesto flexible se adapta a la realidad y ayuda. El presupuesto estático consideraba una actividad de 10000 el flexible 15000. La diferencia muestra el cambio por nivel de actividad, luego como segundo paso se compara el presupuesto flexible con los datos reales y la diferencia se llama desviación en eficiencia, evalúa diferencias entre datos reales y presupuestados, sin estar afectados por el nivel de actividad. ESTÁNDARES: hacemos referencia a: Clásico: Industria ( también en servicios y ONG). Por ej: servicios aéreos. Tamaño Excelencia. Aspectos Técnicos (normas , dimensiones, piezas de intercambio) Ej: cargadores cel Costos. Costos Estándares: Son costos predeterminados necesarios para fabricar una sola unidad (prestar un servicio) con visión de minimizar los costos unitarios y lograr la calidad especificada. Uso eficiente de los recursos Los conozco antes de fabricar (Costos por órdenes o procesos) Sistema de Costo Estándar: un conjunto de normas y procedimientos p/ determinar o establecer COSTOS UNITARIOS, PREVIAMENTE a su fabricación, basándose en MÉTODOS MÁS EFICIENTES y relacionándolos con un volumen dado de producción. Además ayuda al control y TDD. MOTIVOS P/ ESTANDARIZAR Reducción de Costos Uso de materiales de mejor calidad Eliminación de desperdicios Bajar la MO improductiva Uso adecuado de instalaciones productivas Para revisar las especificaciones técnicas Mayor control de CIP CLASES DE COSTOS ESTÁNDARES Ideales Se alcanzan en las mejores circunstancias No hay paros normales ni interrupciones Se piensa que desalienta pues resultan inalcanzables C Real vs Ce Ideal (ineficiencias normales y anormales) No sirven para proyecciones presupuestarias  15 Prácticos Se alcanzan considerando paros y demoras normales CR vs Ce Práctico (ineficiencias anormales) Sirven para presupuestar Pasos para la Práctica 1. Hoja de Costo unitaria estándar (3 elementos del costo. Dice cuánto cuesta cada ud). 2. Determinar la PRP (producción realmente procesada) Se calcula por cada elemento Costo. PRP= Unidades terminadas + P ext + EFPP x G Av – EIPP x G de Av. 3. Cuadro PRP a Costo Estándar vs PRP a Costo Real. 4. Calculan los desvíos por elemento de costo. 5. Explico los desvíos utilizando las fórmulas. COSTOS PREDETERMINADOS Se aplican cuando hay una necesidad de conocer costos a priori (antes de obtener producto/ servicio) Pueden ser 1- Estimados o Estimativos 2- Estándares Sistemas Tradicionales de Costeo Costos Históricos (se conocen al final del periodo) No hay patrón de eficiencia Predeterminados (Se conocen anticipadamente) Estimado (base normal) Estándar (base científica) “Deben ser”. +Rigurosos que los presupuestados DIFERENCIAS Costo Estimado Costo Estándar El costo real obtenido, es el verdadero Este es el costo verdadero, por lo tanto, el costo. costo real debe ajustarse al costo estándar ya que es determinado sobre base científica. los desvíos no generan registraciones. Los desvíos generan registraciones contables Informes gerenciales analizan la Los informes gerenciales analizan variaciones discrepancia con la realidad. para medir eficiencia y responsabilidad Coincidencia… En ambos costos, hay una hoja de costo (requerimientos, costos) Requiere la participación de todos los integrantes de la empresa  16 VENTAJAS Costos Estándares 1. Se prestará mayor atención a los Costos Reales, en la medida que muestren desvíos. (magnitud de la realidad determina magnitud de los desvíos) 2. Facilita la planificación y control de operaciones. 3. Los estándares prácticos alentarán a la eficiencia y a la reducción de costos. 4. Es más simple la determinación de costos que en un sistema de costos históricos. (lo sé de manera anticipada) 5. Disponibilidad de información según el cumplimiento del estándar por cada operación o producto. (HC estándar) 6. Ayudan a implementar contabilidad por área de responsabilidad. 7. Permite una mejor evaluación de la actuación. DESVENTAJAS 1. Dificultades para determinar que variaciones son realmente materiales. 2. Solo se observan variaciones materiales y las usamos como medida de eficiencia. Se pueden perder de vista elementos para la TDD (tendencias, variaciones. Por ej. Cambios de calidad en la MP en el mercado generará variaciones). Si no analizo no puedo tomar decisiones. 3. Cuando se mide el desempeño a través de las variaciones, pueden encubrir los errores para evitar mostrar ineficiencias. 4. Ajustes permanentes en los precios, necesarios en economías con variaciones de precios (inflación) REQUISITOS PARA SU IMPLANTACIÓN 1. Centrolización de la empresa: más allá de la organización de la empresa. Tengo que identificar los procesos que involucran la transferencia de MP a PT porque c/ proceso se corresponde con un Ce. 2. Plan de cuenta analítico: ya no será solo PP, sino que (1) se especifica de qué proceso es, (2) las respectivas cuentas de desvíos y (3) qué método de registración se usa. 3. Elección de un tipo de sistema a utilizar (Ideal o práctico). 4. Determinación de los estándares físicos o especificaciones. 5. Fijar el volumen de producción estándar. 4. Determinación de los estándares físicos ESPECIFICACIÓN: nombrar de manera detallada las características del prod final. Es la recopilación de datos, medidas, condiciones físicas/químicas que servirán para ajustar la fabricación. Consiste en determinar con claridad, una cosa /objeto / servicio. Se recomienda mencionar los % de desperdicios,subproductos. Por ej, en una fórmula química, se mencionan los ingredientes y sus rendimientos. En algunos casos, hay planos, dibujos Son los resultados de pruebas exactas. Un promedio real ayudará a confirmar, pero no será fuente para la determinación de un estándar. Es recomendable la participación del Jefe de Fábrica. Puede haber especificaciones y no estar aplicando Costos Estándares. (Fundamental que estén todos los requisitos).  17 Las especificaciones resultan de un trabajo en conjunto de: Área Comercial (característica que busca el cliente, datos de competencia) Compras (datos sobre aprovisionamiento) Jefe de fábrica ( conoce el equipamiento y el personal) Costos ( analizará si el costo propuesto es rentable) CAMBIOS EN LAS ESPECIFICACIONES: Permanentes Provisorios (a modo de prueba, es el estado anterior a ser permanentes) Temporarios (tienen una vigencia limitada) Requieren un procedimiento especial. Motivos: Mejorar la calidad / Abaratar costos / Carencia de MP Desvíos en las especificaciones: en general los detecta Control de Calidad y ayudan a explicar las variaciones. 5.Fijar el Volumen de Producción Estándar Distinguiremos entre Capacidad (habilidad de producir) y Nivel de Actividad (Grado de aprovechamiento) → grado de uso de la capacidad. Considerar el tiempo de trabajo mensual/diario. Otra manera es definir la cantidad de unidad por hora de trabajo. Base Estándar→ Be → consideramos PRP CIF x Req CIF → atado al flujo de producción Base real → Br → sale de datos contables. Solo p/ la cuota. DURACIÓN Y REVISIÓN Estándares físicos 1) Se revisan cuando los cambios se deben a mejoras en el proceso de producción o, de técnica , o de reducción de costos 2) Si se modifica el patrón de medida para el que fueron establecidos, deben modificarse Por ej: cambia el modelo del producto A51 al A71 En tal caso, si hay cambios que no son de importancia, no deben modificarse, principalmente los referidos a cantidad. Estándares monetarios (precios, tarifas y cuotas) de los 3 elementos del costo. Si se determinaron con tendencia ( o expectativa inflacionaria) no se revisan. REVISIÓN Se realiza de manera periódica y al final del período. En general, los estándares de cantidad no deben cambiarse salvo los casos que se mencionaron anteriormente. Los Estándares Ideales tampoco se revisan salvo que hayan cambios en el diseño o de tecnología. ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES MP Se consideran tres aspectos: Calidad-Cantidad-Precio  18 CALIDAD Determina la calidad del Producto Terminado Puede afectar el proceso productivo. Cambios en calidad también tendría que cambiar el estándar (procesos). Ej: harina 0000 Impactar en el rendimiento de la MP. Cantidad de MP x Vol de PT Incidir sobre la mezcla de MP Influir sobre los precios de MP Consideración de diferentes tiempos productivos Requerir diferentes grados y tipos de supervisión CANTIDAD Por cambios en calidad de MP (disminuye tamaño prod x ej) Contemplar el diseño del producto Considerar los desperdicios (cantidad bruta) Explicar con una fórmula (ej remedios) Condiciones de las instalaciones y el equipo para procesarla (no es lo mismo hacer queso de manera artesanal a que lo haga la serenísima) Se conformará un listado de materiales si son varias MP PRECIO (refleja la calidad, cantidad, entrega y pago) Considerar la oportunidad de las compras (Lote económico, políticas de stock) Depende de la calidad del insumo Descuentos por cantidad (ojo! costos por mantener inventarios) Expectativa inflacionaria Clave: Relaciones a largo plazo con proveedores confiables en cuanto al aprovisionamiento y calidad de MP (facilita estándares más estables) Estableciendo Estándar → Qe Pe → Qe x Pe= Costo Estándar (1) Realidad → Qr Pr → Qr x Pr = Costo Real(1) sale de la contab La variaciones surgen de comparar Costo Estándar y Costo real (restando) CE-C R= 0 → Trabajó conforme al Estándar → - CE-C R >0 → Favorable → "Ganancia" CE-C R Qe →He s/rto MP mayor Qe de MP Qr Ingr Reales ○ +Pagos -Cobranzas ○ Se hace un estudio específico de cada cuenta ya que es global. Indicadores o índices: consiste en armar los indicadores básicos y comparar los valores predeterminados con los Reales. Se utilizan para analizar e interpretar EECC, considerar que: ○ Son solo indicadores globales ○ Los índices son + útiles p/3° que p/ quienes gestionan las unidades de la org. ○ No sobreestimar importes de los índices ○ Se arman índices proyectados y reales ○ Existen tantos índices como uno pueda imaginar ○ Consideración adecuada del factor tiempo  24 Índice de liquidez: A cte/ P cte= cuántos $ disponibles existen por cada $ de deuda? Índice rápido: A cte - B Var/ P cte= Brinda un indicador de la cantidad de $ disponibles en cp para afrontar la deuda a cp, pero sin necesidad de vender Solvencia: A total/ P total = cuántos $ en bs y derechos posee la empresa p/ solventar cada $ que debe a terceros Endeudamiento: P total / PN = permite ver la relación entre el endeudamiento generado a través de pasivos ajenos en proporción a la riqueza de los propietarios Rotación B Var: Costo Vtas/Saldo B Var. = Cuántas veces se vende al año el equivalente al inventario de la empresa Días de stock: 1/Rotación * 365 Rotación cred x vta: Vtas/ Cred x vta Informes de costos de producción: medir eficiencia del área fabril y discriminar costos absorbidos por la producción realizada, desvíos en costos ocasionados por factores de eficiencia, costos de ociosidad, Var. monetarias. Inversiones de capital: CR y CP de proyectos o BU. Grado de avance Costos por actividad: estudiarlos por un objetivo (hacerlas + efic, tercerizar, eliminar) Informes de costos comerciales  25 2° PARCIAL Contab de Costos y Gestión, objetivo último: TDD ANÁLISIS MARGINAL DECISIONES (engloba Costeo variable y decisiones) MERCADOS Unidad productiva (cuadrante central) se nutre de diversos factores de producción que obtiene en mercados, para producir PyS finales, de los cuales se generan COSTOS (todas las interacciones entre los factores de prod) Unidad productiva: toda la empresa (son factores de producción clasificados ej MP, MOD)  26 Clasifico costos, p/ agruparlos en función al requerimiento de la dirección, títulos de factores de producción (impacta en DECISIONES): Directos/Indirectos (p/proyecc de costo-volumen-utilidad) Variables/Fijos (p/ determ cambios ante nivel de actividad) Centros, procesos, actividades (tercerizar procesos?) Con o sin valor agregado (ver si hay act que no genera valor y eliminarla) Zona geográfica (rendimiento por zona sur, norte, etc) Canal de distribución (redes, paquetes chicos o grandes, en qué reparto?) Tamaño del pedido (varios pedidos pequeños, o comprar pocas veces mucha cantidad) Línea de productos (cuánto gano o pierdo, hay productos que están subsidiados?) Por clientes Controlables y no controlables Relevantes/Irrelevantes (para ver dónde poner foco el análisis) Asignación de costos (atribución de manera cierta a las unidades de costos) Aspectos relevantes: - Asignación en función al objeto propuesto - Considerar el costo normal - Considerar los factores fijos y variables respecto a la unidad elegida La determinación de costos no es un fin en sí mismo. No existe un solo costo, sino que se calculan en función al objeto de medir: -La perfomance interna de la empresa -Comparación con lo proyectado -Comparación con la competencia Relatividad del concepto "costo" PREMISA: "no existe un único costo; depende cual sea el objetivo que se persigue" PREGUNTA: ¿ Cuál es el costo de este bien o servicio? RESPUESTA: ¿Para qué necesito esta información? CLASIFICACIONES IMPORTANTES EN EL ANÁLISIS DECISORIO Según su grado de evitabilidad: 1. Costos evitables 2. Costos No evitables Decisión A o B, cuáles costos evito? Ej de decisiones: comprar o fabricar? Máquina nueva o vieja? ≠ CF y CV. Puede existir CF evitable (suprimo una línea) Descontinuar un producto (evitar) CF estructural: capacidad (+difícil que sea evitable, no se puede modificar, ej: amort Maq) CF operación: 3 turnos 8hs, si suprimo un turno entonces si evito CF del mismo (MOD). Se evita más fácilmente. Según su grado de control (S/ decisiones que se toman) 1. Controlables } evaluar el rendimiento de un centro de costos 2. No controlables }  27 Según su grado de erogabilidad 1. Erogables → “vivos”, financiero: Desembolso, habrá o hubo un pago 2. No Erogables →“extinguidos”, no existe desembolso, ej amort Según la naturaleza del devengamiento 1. Costos Incurridos → lo que se va devengando, va ocurriendo periodo a periodo 2. Costos de Oportunidad (Ej.: interés del capital propio) → concepto económico, no tiene un registro pero deben considerarse SIEMPRE para decidir. Exponerlo en los informes de gestión ya que en contab no aparece. COSTOS RELEVANTES “Son aquellos costos esperados que difieren entre cursos alternativos de acción.” Los que no difieren son irrelevantes EJEMPLO Según su vinculación con el objeto de costeo 1. Directos: relacionados con el objeto de costos y puede hacerse su seguimiento. 2. Indirectos: no puede hacerse un claro seguimiento al objeto de costos. Son adjudicados mediante alguna metodología. Según su vinculación con el nivel de actividad 1. Costos Fijos o Estructurales: son aquellos cuyos valores totales permanecen constantes ante cambios en el nivel de actividad. 2. Costos Variables: son aquellos cuyos valores totales demuestran un comportamiento sensible a los cambios en el nivel de actividad. Proporcionales: aumentan en igual proporción al nivel de act Progresivos: aumentan en mayor proporción al nivel de act Regresivos: aumentan en menor proporción al nivel de act  28 PROPORCIONAL Costos estructurales: aquellos CF vinculados a la capacidad de la empresa Costos de operación: aquellos CF relacionados con el uso que se le da a esa capacidad de producción. MODELOS DE COSTEO COSTEO COMPLETO, INTEGRAL o POR ABSORCIÓN: es el más difundido, está sustentado por las NCP y es el que se utiliza para la elaboración de los EECC. Va absorbiendo CF en función del volumen (se obtienen variac vol +/-) Refleja el valor de los inventarios en el ESP, y el valor del CMV o CPTyV en el ER. COSTEO VARIABLE (mal llamado Costeo Directo en algunos casos, ya que el costeo directo puede tener CF y CV): Considera que los CV son los únicos que deben ser parte integrante del costo del producto y/o servicio. Los CF no deben asignarse y son costos estructurales del período considerado. CIP relevantes: no lo someto a prorrateo, lo tomo como un 4to elemento de costo. Ej: gas p/hacer cáscara deshidratada; MP indirec, relevante: costos cjtos (harinas y aceites); CV Indirectos: fuerza motriz, amort Var; CF directos: de una línea  29 Esquema del modelo de Costeo por Absorción COSTOS DESTINO DIRECTOS (debe incluir tanto fijos como var) Producción Inventario o CPTyV Comercialización Costos del periodo Administración Costos del periodo INDIRECTOS Producción Inventario o CPTyV Comercialización Costos del periodo Administración Costos del periodo COSTEO POR ABSORCIÓN y COSTEO VARIABLE La diferencia está en los CIP FIJOS COSTEO COMPLETO, MODALIDADES, SEGÚN LOS SECTORES INVOLUCRADOS: Costeo de absorción parcial: CPTyV incluye todo lo que es de producción, +/- dif de inventarios. (Se puede atribuir algún costo comercial al producto.) Costeo de plena absorción: incluye como CPTyV los de prod, com, adm. Ej: si tengo un bar y quiero calcular el costo del café, 1) costo de café, azúcar, soda. 2) Incidencia de mozo, luz, alq. Voy a un costeo de plena absorción. (+ para gestión interna) Costo unitario Variable +Cuota de absorción CF = C Unitario Total  30 Costeo completo, saco cuota En Costeo Var, el CF no se calcula a nivel unitario, CF es un valor absoluto COSTOS INDIRECTOS Problemática En un sistema de Costeo Completo, la obtención del Costo Unitario puede resultar compleja debido a que la Empresa tiene una alta proporción de Costos Indirectos. Metodología de asignación de los costos indirectos a los distintos objetos de costeo: - Productos y/o Servicios - Centros de Costos - Departamentos - Zonas Geográficas - Sucursales - Clientes Asignar los costos indirectos a los objetos de costeo a través de: - Asignación Directa: si los costos indirectos pueden ser vinculados en forma directa al objeto de costeo, no hace falta recurrir a ningún prorrateo o distribución mediante bases. - Bases de distribución: Mediante técnicas de prorrateo, se distribuyen los costos indirectos, valiéndose de bases de distribución adecuadas, eligiendo cada una de ellas en función del costo a distribuir. Ejemplo de bases: superficie ocupada, nº de empleados, monto de sueldos, kw consumidos de energía, superficie ocupada en depósitos, nº de requisiones de mercaderías, nº de órdenes de compra, etc. Voy a tener tantos PV como artículos tenga, y tantos Q como artículos vendidos, puedo agruparlos por flia o márgenes similares (CMg % similar). Para análisis no debería tener en cuenta el rdo absoluto, sino la composición del mismo. CMG = VTAS - CV  31 Atribuyo los costos directos a una línea de producto. Los costos estructurales (son indirectos) no se prorratean. Son de la empresa, no se asigna a ninguna línea. Ej: corralón vende $5.000.000 es un dato válido pero no me sirve p/ TDD, tengo distintos productos (Q y P). En gral es incorrecto suponer que los CF se aplican equitativamente o de manera que se puedan prorratear, a cada línea de prod, en especial en una compañía altamente diversificada. Cuando los CF se identifican hasta donde es posible directamente con cada línea de prod, se obtienen los estados mucho más precisos sobre la rentabilidad del producto. TDD El Análisis Marginal Análisis Costo - Volumen - Utilidad (CVU). (CVR es mejor, no siempre hay utilidad) Punto de Equilibrio La Contribución Marginal por peso de venta La Contribución Marginal por peso de costo de adquisición Fabricar o Comprar Discontinuar un proceso o una línea de ventas Venta masiva o al detalle (mayorista o minorista) El CFU es una creación cuya única finalidad es para poder valuar existencias. Costeo x Abs→ la producción absorbe CF Costeo Var→ la producción cubre CF RESULTADOS Si Vtas = Prod → No hay variaciones en el inventario. Lo que se produce se vende. No hay diferencias en los resultados. (CIP fijo en ER clásico sería lo que marca la diferencia entre un modelo y otro) DIFERENCIAS VENTAS≠PRODUCCIÓN → Existen diferencias Si V < P → El inventario se incrementa. La producción supera a lo vendido. (solo lo que vendí va a Rdo) Existen más costos inventariables. Costos inventariables: costos en el activo  32 Si partimos de la fórmula: CPT y V = EI + C - EF Si la EF↑ ⇒ CPT y V↓ ⇒ Rdo.↑ Como en Costeo x Abs tenemos mayor proporción de costos inventariables (por los CIF fijos) sucede que el resultado es mayor que en el CV. Si V > P → El inventario disminuye. La producción es inferior a lo vendido. Existen menos costos inventariables. Si partimos de la fórmula: CPT y V = EI + C - EF Si la EF↓ ⇒ CPT y V ↑ ⇒ Rdo.↓ Como en CA los costos inventariables disminuyen, el Resultado es menor que en CV DIFERENCIAS ENTRE MODELOS VARIABLE COMPLETO Mejor p/ fines internos Amplían dif, usado por la mayoría Mejor p/ la TDD Algunos usan para TDD No difundido Clásico p/presentación EECC Tiene un análisis marginal CPTyV→ Hoja de costo (MP, MOD CIP) Considera como integrante de costos del Pueden haber ER de plena abs o abs producto solo CV parcial (puedo atribuir costos de com/adm/fin) o un mix CFD (libro?) P/ producc múltiple con acondic técnico: No existe Relación de reemplazo Libre P/ deter cantidad cualquiera P/ producc múltiple con cargas de estructura específicos ANALISIS MARGINAL PUNTO DE EQUILIBRIO (pto de quiebre) ≠ pto de cierre→ Rdo = 0 se determina de forma gráfica, analítica y matemática. Es el punto en donde los ingresos son iguales a los costos totales. Volumen de operaciones, medida en términos físicos o monetarios, que alcanza a cubrir la totalidad de costos variables y costos fijos, en un período determinado. Ing = CT (en $ y cantidad) Herramienta de sencillo cálculo p/ cmg similares o p/ empresas monoproduct y p/ empresas poliprod  33 redondeo hacia arriba, en la realidad hablamos de zona de equilibrio. razón (relación de contribución) También puede ser CVtotal/Vtas totales en términos monetarios m= margen Negocios de ropa, no tiene Mp, Mod, Cip, solo CMV ANÁLISIS DE EQUILIBRIO O NIVELACIÓN En la doctrina se entiende que una empresa está en equilibrio cuando obtiene beneficios. El punto de nivelación es aquel donde los ingresos son iguales a los egresos. A los efectos de este trabajo se los tomará como equivalentes MUESTRA ASPECTOS TALES COMO: - Utilidades posibles de obtener. - La contribución marginal - Punto desde el cual se obtienen utilidades - Permite proyectar el impacto de cambios en PV – CV – CF, NIVELES DE ACTIVIDAD  34 EERR VOLUMEN ACTUAL: 500 UNIDADES VENTAS: 500 U X $40 CV PRODUCCIÓN (unitario): $20 CV COMERCIALIZACIÓN:$ 5 C. MARGINAL: $15 C. FIJOS PRODUCCIÓN: $4500 C. FIJOS COMERCIALIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN: $1500 CV totales son una consecuencia de los QxCVu CF totales, no se alteran ante cambios en el nivel de prod (si no hay inflación) tampoco los de com/adm Pe Q= $6000 / $40 - $25 = 400ud Pe $= $6000 / (1 - $12500 / $20000) = $16000 En equilibrio Cmg = CF Comprobación: utilidad neta = 0 ; Cmg = CF Cuando la empresa obtiene una Cmg > CF comienza a generar utilidades (+) Cuando recién abro el negocio tengo pérdidas = CF, luego a medida que obtengo Cmg (+) voy cubriéndolos. Gráfico: CLÁSICO: modelo simplificado, los ingresos y CV no siempre son lineales, los CF no siempre son constantes. - Si una MP ↑ $, el Pe* se traslada hacia la derecha, tengo que vender más. -Este gráfico muestra el comportamiento de la Ec Mg. CV es desde el CT hasta la línea de CF  35 Diagrama de KNOEPPEL. Es una herramienta que permite conocer los resultados de las distintas acciones que deben tomarse antes de que sean realizadas. Permite analizar los efectos de variaciones en costos, precios, volumen y sus efectos en las utilidades. Variables de Pe*: QUÉ PASA SI? 1. Q 3. P vta 2. CF 4. CV unit. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Cambio en CV  36 A veces hay inflación en costos e ingresos: ej en salud hubo un ↑ 𝑄 costos y los ingresos no siempre en la misma cuantía. Se comporta de manera escalonada, por ej: expansión de negocio, requiere mas CF  37 a) Costos: se intentan reducir b) Precios: analizarlos y compararlos con los de la competencia p/ determinar su aumento o disminución de los CV c) Volumen de Vta: medios publicitarios para aumentarlas d) Composición de ventas: mejorar en función a márgenes de cant de distintos prod Pe FINANCIERO (pto de cierre): Volumen de operaciones, medida en términos físicos o monetarios, que alcanza a cubrir la totalidad de CV erogables y CF erogables, en un período determinado. "Si como mínimo no consigo vender esa cantidad cierro". Es aquel que tiene solo en cuenta los costos EROGABLES. (No considera la amortización, y cuentas pagadas por adelantado). - Costos vivos: erogables (MP) - Costos extinguidos: no erogables (amortización) - ↓ CF (por amort en línea recta), excluimos CV no erogable  38 La empresa podrá operar por debajo del Pe*, periodo que estará limitado por el servicio que hubo de las erogaciones anticipadas p/ no entrar en déficit financiero. Su cálculo en $ y uds es el mismo que el del P eq, pero considerando los Costos EROGABLES, en lugar del total de CF y CV Se considera que los CV e Ing no tienen comportamientos tan lineales, = CF (escalonado) Zona predominante: aquella porción de la zona de estabilidad de las funciones que por haber superado el Pe* y tener su tope en el punto donde inician beneficios decrecientes, presenta las condiciones p/ que a lo largo de la misma se ubique el nivel de actividad de la empresa en casos normales (libro) ALCANCES Y LIMITACIONES DEL Pe* El comportamiento de costos e ingresos no es lineal. PV: Tienden a disminuir con el aumento de los volúmenes. (∆ nivel de actividad) CV unitarios: No son constantes. CF: No son absolutamente fijos. Es válido en un rango de operaciones relevantes (mezcla de Vta real=pronosticada) Se basa en una perfecta clasificación de los costos según su variabilidad. Supone que la productividad de la MO es siempre la misma. Eficiencia inalterable. Rendimientos de MP constantes. Se basa en que Ingresos y Egresos se dan simultáneamente.  39 MARGEN DE SEGURIDAD Nos indica cuánto pueden caer las ventas (en $ o en %) sin que la empresa entre a operar en zona de pérdidas. EN MONTO DE VENTAS ($): M.S. = VENTAS – VENTAS EN EQUILIBRIO EN TÉRMINO RELATIVOS (%): VENTAS – VENTAS EN EQUILIBRIO / VENTAS M.S. % = GANANCIA / CONTRIB. MARGINAL (gcia es utilidad neta) Tengo M.S. cuando estoy por encima del PUNTO DE EQUILIBRIO ER de comprobación. Debo vender tantas uds para ganar $XX (Rdo) Qe es una Q objetivo, pretendido o esperada “Quiero ganar un 25% del CF”  40 “Quiero ganar un 25% del CV” “Quiero ganar un 25% sobre todos los Costos” “Quiero ganar un 25% sobre mis ventas” (1 - i) RELACIÓN U/V : es UNA herramienta más del análisis CVR o CVU* Una de las herramientas que nos ayuda en el proceso decisorio a corto plazo. Representación gráfica de la relación entre la UTILIDAD y el VOLUMEN DE VENTAS. Es aquella que representa la ecuación de la utilidad de operación. UO= ((Pcio. x Unids.) – (CV Unit. x Unids.) – CF Tot.) = Contribución Marginal Total Donde: UO = Utilidad de Operación. Unids. = Unidades Vendidas. CV Unit. = Costos Variables Unitarios.  41 En esta gráfica: La variable dependiente es la utilidad y generalmente se la coloca en el eje vertical. La variable independiente son las unidades o volumen de ventas, y generalmente se la coloca en el eje horizontal. Se necesitan dos puntos para elaborar o graficar una ecuación lineal. (Pueden ser dos puntos cualesquiera). Generalmente se utilizan : El punto donde las ventas son 0. → punto en el que la E tiene una pérdida= C Fijos totales. El punto donde las ventas = Costos Fijos Totales. → Es el Punto de equilibrio, donde la recta U/V se intersecta con el eje horizontal. La empresa no gana ni pierde, cubre sus costos Variables y Fijos. Es la Razón de contribución Es una gran herramienta ya que me permite ver p/ cualquier volumen de vtas las gcias o perd de la E Muestra la evolución de la CMg. En (0,0) Existe CMg El análisis CVR es mucho más amplio, por ej puede hacerse presup flexible, que significa plantear escenarios distintos (pesimista, conservador y optimista) y se verán afectados los rdos. SUPUESTOS DEL ANÁLISIS U/V El análisis supone una función lineal de ingresos y una función lineal de costos. Supone que el precio, los CF totales y los CV unitarios se pueden identificar con exactitud y permanecen constantes a lo largo del rango relevante. (Se debe identificar y trabajar con el rango operativo actual). Supone que lo que se produce se vende, ya que si tuviéramos inventarios, entrarían costos de otros períodos y con esta herramienta solo analizamos los costos del período actual. Ej:  42 *Se dibuja primero el que tenga mayor CMg (mejor relación U/V) * 1° calc relac U/V; 2° arranco del CF(-) sumo la CMg de cada prod; no son buenos los prod con Cmg(-) (por lo gral se da esta Cmg - cuando se necesita $ y tengo mucho inv inmovilizado), si son prod gancho mínimamente deberían tener Cmg nula o apenas + IMPORTANTE: DISTINGUIR MODELOS DE COSTEO; CMG = MARGEN DE CONT. NO ES GANANCIA ≠ MARGEN BRUTO (Vtas - CPTyV) ≠ UTILIDAD BRUTA. Es lo que me queda de contribución por cada peso que vendo, se utiliza p/ cubrir CF CMG = PV TOTALES - CV TOTALES x CMG son suficientes p/ cubrir los CF y a partir de ahí vemos Rdo +/- o 0 (equilibrio) CMG TOTAL = n CMG DE CADA PROD CMG % = RAZÓN DE CONTRIBUCIÓN (cmg/vtas) Por $1 cuanto me queda de Cmg Q CV CF ING → Pe*: matemático; analítico; gráfico: tradicional; knoeppel SIRVE PARA LA PLANIFICACIÓN DE RESULTADOS Pto fciero = Pto de cierre (gráfica CVR/CVU) Hay empresas que TDD con la CMG y deben cubrir con la misma los CF del periodo Ej: Milkaut, todas las áreas de la empresa conocían los Cmg, y les permitía saber con exactitud los precios de vta, cuánto negociar, establecer políticas en relación al volumen en el sector comercial. La idea era potenciar la CMG total para que los CF se cubran. Hay empresas que discontinúan productos considerando costeo por abs: ej menú de facultad: existen CF y CV, evitables y no evitables. En el menú que eliminé tengo que ver la proporción de CF no evitables que se incluyeron en ese menú. Supongamos que me dejaba una Cmg chica pero ayudaba más a cubrir CF. Otro ej: aerolíneas low cost, ↓ 𝑃𝑐𝑖𝑜 𝑣𝑡𝑎 ↑ 𝑄 busca cubrir CF rápidamente por los asientos vacíos  43 ANÁLISIS MARGINAL / CVR / CVU Poderosa herramienta p/ la TDD, pto de partida→ Pe* (Ing=CT) (libro) Se aplica a proyecciones de utilidades y en todas las áreas de TDD (selección de equipos alternativos, decisión de comprar o fabricar, determinación de precios, atc) Representa la base p/ la presupuestación variable, por lo tanto se aplica a la planeación y control. En el proceso de planear, toda la empresa debe estar consciente de que tiene tres elementos p/ encaminar su futuro, costos, volumen y precios (la utilidad depende de ellos) Este análisis depende de una cuidadosa segregación de los costos de acuerdo a su variabilidad SUPUESTOS (libro) ENFOQUE CVU (libro) Es un método que simplifica las complejidades de los patrones de comportamiento de los costos e ingresos, con el fin de relacionarlos de manera directa y comprensible. Los elementos: costo, volumen, precios, necesarios p/ determinar la utilidad. PUNTO DE EQUILIBRIO. DETERMINACIÓN EMPÍRICA (PP 5 Analisis CVR) V = CT Donde: V = Ventas CT = Costos Totales CT = CF + CV CV = Q * cv V= Q * pv FUNCIÓN DE COSTOS TOTALES CT = CF + Q * cv CF = Representa un valor constante independientemente del valor de Q = x. Cv= Es la pendiente de la recta. Q = Es la variable independiente. FUNCIÓN DE INGRESOS TOTALES V= Q * Pv V = Las ventas totales Pv= Es la pendiente de la recta, es el precio de venta unitario. Q = Es la variable independiente. Es la cantidad de Unidades. PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES CT = V CF + Q * cv = Q * Pv Q = CF / (Pv – cv) P.E. EN PESOS Partiendo de la expresión: Q = CF / (pv – cv) Multiplicamos ambos términos por pv, porque en definitiva la cantidad vendida por el precio de venta me da el monto de las ventas Q*pv = CF / (1-cv/v)→ razon mg relativa  44 cualq pcio de vta por encima de $30 me ayuda a cubrir el CF APLICACIONES BASADAS EN COSTO – VOLÚMEN - UTILIDAD 1- ¿CUÁL ES LA UTILIDAD A UN VOLUMEN DE VENTAS DADO? RESULTADOS = INGRESOS X VTAS. – (CV+CF) CONOZCO LO SIGUIENTE: CV: REPRESENTAN EL 60% DE LAS VENTAS. % DE UTILIDAD SOBRE VENTAS: 40% CF: $50.000 ¿CUÁL SERÍA LA UTILIDAD PARA VENTAS DE $180.000? R = $ 180.000 – ($ 50.000 + 0,60 x $ 180.000) = $ 180.000 – ($ 50.000 + $ 108.000) = $ 180.000 – $ 158.000 = $ 22.000  45 Venta Total – Venta en Equilibrio = Venta Excedente $ 180.000 – $ 125.000 = $ 55.000 Utilidad Esperada = 40% s/ 55.000 = $ 22.000 La contribución marginal será toda utilidad porque ya se recuperaron todos los costos fijos. 2- ¿CUÁL ES EL VOLUMEN DE VENTAS PARA UNA UTILIDAD DESEADA? Si deseo una utilidad de $40.000. Con los mismos datos del ejemple uno. UTILIZANDO LA FÓRMULA DEL PE: 3- ¿CUÁL ES EL VOLUMEN DE VENTAS PARA CUBRIR COSTOS PLANEADOS? 4– CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN, AUMENTO O DISMINUCIÓN 5– CAMBIOS EN INGRESOS CAPACIDAD OCIOSA. COSTEO VARIABLE P/ MULTIPRODUCTOS Costos p/ decisiones: Una de las principales funciones para las cuales sirven los costos es la TDD PROBLEMAS DE DECISIONES (ej: MKT, imagen de la empresa, cuestiones fcieras) 1) Fabricar o Comprar. (contratarlo o tercerizar, ej: bar hacer o comprar prepizzas, seguridad, limpieza, logística) Relacionados a la integración de la empresa, ej Arcor: golosinas, chocolates, azúcar, packaging, insumos, etc 2) Suprimir líneas de producción. 3) Agregar nuevos productos. 4) Reemplazo de Máquinas y Equipos. 5) Alquilar o Comprar. 6) Contribución por hora máquina. (por recurso escaso, no tengo HM infinitas) 7) Determinación de precios. 8) Costo de Rotación de la Mano de Obra. 9) Estudios de capacidad ociosa. 10) Mezcla óptima de Producción. 11) Rentabilidad y Optimización de productos. 12) Estudio de Costos diferenciales. 13) Invertir, Comprar o Fabricar. 14) Movimiento de costos en Sectores Internos. 15) Elección de Métodos de Producción. 16) Implantación de un nuevo turno de trabajo. 17) Rentabilidad de los Costos de Distribución. 18) Costos de Investigación y Desarrollo. 19) Selección de Proyectos de Inversión. HERRAMIENTAS 1) Análisis de equilibrio. 2) Relación Costo-Volumen-Utilidad. (CVR) 3) Empleo del Costeo Variable. 4) Uso y Aplicación de Estándares. 5) Aplicación de Presupuestos Flexibles. 6) Utilización de Técnicas cuantitativas. 7) Aplicación de Técnicas de Investigación operativas.  46 ESTUDIO DE CAPACIDAD OCIOSA SEGÚN COSTEO COMPLETO Concepto de “cuota de absorción de costos fijos” pv = $ 30 cv = $ 20 COSTOS FIJOS = $ 80.000 CAPACIDAD NORMAL = 10.000 unidades NIVEL DE ACTIVIDAD REAL = 9.500 unidades Cp Fija= CF/ CAP NORMAL = $8 CAPACIDAD OCIOSA SEGÚN COSTEO VARIABLE Preg de examen. Existe el estudio de la capacidad ociosa en el costeo variable? Si, bajo otra óptica, que son las Cmg perdidas o no obtenidas por no haber alcanzado producir a capacidad normal (CN). En el costeo variable no hay VV, no hay mayor o menor absorción de CF, hay Cmg que no se obtuvieron por estar debajo de la CN. No se expone explicita// en el ER pero SI Existe. Costeo completo hay absorción de CF, en CV es una entidad absoluta o periódica. CAPACIDAD Aptitud que tiene una Empresa o un sector de ella (Centro de Actividad), en función de la dotación de máquinas y equipos, tecnología, recursos humanos y de capital financiero, para producir bienes y/o prestar servicios.  47 - Todo elemento no utilizado, si bien no sufre desgaste físico, tiende a perder valor en el tiempo por obsolescencia técnica. - El costo de oportunidad del capital invertido también es un costo a considerar. - Las contribuciones marginales no obtenidas por subutilización del equipo. - Es indispensable tender a aprovechar al máximo la capacidad instalada, siempre y cuando el flujo de fabricación esté equilibrado con la demanda. - No se trata de hacer stocks innecesarios. - Nadie invierte en equipos que no utilizará. - Nadie tiende a utilizar permanentemente el 100% de su capacidad instalada, sin reservarse algún margen de seguridad. Para analizar esta decisión de mayor uso de la capacidad es necesario considerar: - La consistencia de la demanda con el flujo operativo. - La contribución marginal de los nuevos productos a incorporar. - Los mayores costos indirectos derivados de dicha incorporación. - Los mayores activos (inventarios) necesarios para atender el incremento de la producción. Ejemplo de Cap Ociosa: Utilización de la capacidad actual: 80%. Equivalentes a 10.000 unidades del producto A. Precio de Venta Unitario: $5 Ventas normales iguales al total de la producción. Propuesta: Colocar 2.000 unidades a $4. Comprador: Asegura su compra. Costo Variable: $3 Costo Fijo: $10.000 *tenemos que ver si logramos cubrir esas 2.000 uds Si la Cía. tiene una capacidad ociosa del 20%, calculamos cuántas unidades serían esas unidades. 80%--------------- 10.000 u. 100%---------------- x, por lo tanto x = 12.500 u. Entonces la situación propuesta queda: Ingreso Diferencial (2.000 u x $ 4) = $ 8.000 - Costo Variable (2.000 u x $ 3) = $ 6.000 = Utilidad Diferencial = $ 2.000  48 Con los datos del ejercicio anterior: (Comprar o Fabricar) 1. Capacidad total de producción: 10.000 u. 2. Capacidad Utilizada: 60% 3. Margen de Contribución: 40% 4. Precio de Venta: $ 25/u. 5. Costo Fijo: $ 60.000 ¿Cuál sería el precio mínimo al que tomaría el nuevo pedido que le permitiera absorber la totalidad de su capacidad ociosa? 1) Calculamos la contribución marginal unitaria de cada producto en valores absolutos. CMg = Pv x % CMg CMg = $ 25 x 0,40 = $ 10. 2) Luego calculamos el punto de equilibrio. PE = CF/CMg. = $60.000 / $ 10 = 6.000 u. El Punto de equilibrio coincide exactamente con la capacidad utilizada, significa que en ese punto absorbemos todos los costos Podemos decir que cualquier precio por encima de nuestro costo variable ($15) será bienvenido, dado que una vez absorbidos los CF, la Cmg será toda ganancias. Que hubiera pasado si los datos fueran otros: 1. Capacidad Total de producción: 10.000 u. 2. Capacidad Utilizada: 20% 3. Margen de Contribución: 24% 4. Precio de venta: $25/u. 5. Costo Fijo: $ 60.000 Resolvemos de igual manera: CMg. = Pv x %CMg. $ 25 x 0,24 = $ 6. Peq. = CF / CMg. = $ 60.000 / $ 6 = 10.000 u. Dado que 10.000 u. son el total de nuestra capacidad de fabricación, el 80% de la capacidad ociosa a ser vendida debe producir un margen de contribución de por lo menos el 24% (a $25 del precio de venta) para no perder dinero.  49 PRODUCCIÓN MÚLTIPLE y PUNTO DE EQUILIBRIO  50 SUPRIMIR LÍNEAS DE PRODUCTOS Ciertos productos o líneas de productos, ya no son rentables o terminó su ciclo de vida. Se estudia esta alternativa cuando: libero capacidad para productos nuevos o existentes con demanda en el mercado. Esta es una decisión que más les cuesta a los empresarios. La supresión se puede dar en una empresa comerc, prod, de serv no convenientes. (Ej: Dif entre empresas de transporte de pasajeros y productos): - Unidad de costeo: Personas → Homogéneo (capac deter) Pasaje Unidad de costeo: Paquetes → Heterogéneo (de ≠ tamaños y pesos, que me impide calcular el costo por unidad) Los empresarios son afectos a tomar decisiones de inversión, pero rara vez se animan a tomar decisiones de desinversión. La decisión de suprimir o no una línea de producción, muchas veces está condicionada por la posibilidad de reemplazar los artículos menos rentables por otros de mayor rentabilidad. Se debe cuidar de no dejar el campo libre a nuestros competidores, que podrían mejorar sus precios relativos a una mayor presencia en el mercado. El producto no rentable puede estar sirviendo de base para la venta de otros artículos de mayor rentabilidad. Se debe ponderar la rentabilidad de ambos productos. La alternativa de suprimir líneas de productos es factible cuando: Si comparamos lo que dejamos de cobrar con lo que dejamos de pagar, es favorable para la empresa, entonces es conveniente la decisión. En todo esto también juega el costo de oportunidad. “Conviene mantener vigente cualquier artículo o línea de artículos que tenga margen de contribución positivo (aunque sea escaso), porque absorbe costos fijos y contribuye a generar utilidades” Ejemplo: Otros datos: La Mano de Obra total es de $ 4.000 aplicable a cada producto según el % dado. Los costos fijos totales de la Empresa son $ 4.500.- Se pide: a) Eliminaría algún producto. En caso afirmativo: ¿Cuál o cuáles? b) Defienda su respuesta a) Con números a la vista, podemos decir que el primer producto a eliminar es el “D”, porque tiene contribución marginal negativa, y además genera una pérdida a nivel de los costos variables. (cuanto más vendemos más perdemos). b) También eliminar el producto “C”, por tener Contribución Marginal Neutra y no aporta a la absorción de los costos fijos, puede ser por imagen de marca que se mantenga  51 Consideraciones adicionales que podrían justificar continuar con estos productos: 1) Es una razón de política comercial que se basa en la posibilidad de que estos productos constituyan una barrera de entrada para la competencia. 2) Está relacionada con la variabilidad de la Mano de Obra y la evitabilidad de cualquier concepto. Si suprimimos C y D, sin una alternativa de reemplazo, la MOD variable se puede convertir en “no evitable”. La MO no pasa a ser fija, sino que la sigue teniendo. Es variable y sigue siendo variable. Comentario: sigo teniendo MOD si bien podría destinarse para producir + de A y de B, en realidad existen diversos factores internos(prod A y B demandan mucha HM o HH, las HM es un factor escaso) y externos (no hay c): no hay demanda. Ej: si tengo un menú vegetariano y lo elimino, ahorro cpras veggies pero continúo incurriendo en MO. (cualq elemento del costo puede ser evitable o no depende de la realidad) INCIDENCIA DEL COSTO FINANCIERO Si agregamos al cuadro original lo siguiente: (*) Contado anticipado 6 meses. Calcular el valor del capital de trabajo  52 Con estos nuevos datos tendríamos: Es decir que si tuviéramos que tomar una decisión, deberíamos discontinuar también el producto “B” que hasta ahora se había salvado. Evidentemente, hay muchos elementos a considerar para tomar una decisión apropiada en cada circunstancia. INCORPORAR NUEVOS PRODUCTOS Aquí lo que queremos es definir la conveniencia de incorporar nuevos productos a nuestra línea de ventas. La información de que dispone es la siguiente: a) Productos tradicionales: b) Ventas $ 100.000. c) Costos variables $ 60.000 d) Margen de Contribución 40% e) Costos fijos $ 25.000 Nuevo producto propuesto: Venta incremental $ 40.000 Margen de Contribución 15% ¿Es conveniente incorporar el nuevo producto? Nos preguntamos ¿Tenemos capacidad? No es la misma decisión si la empresa está al 100% de la capacidad, que si está al 40 o 50%. Supongamos que sí tenemos capacidad y el negocio podría hacerse.  53 Entonces nos preguntamos: ¿El negocio es por única vez o permanecerá en el tiempo? Si es más o menos permanente, analizaremos que requiere: Aumentar la planta con nuevo personal. Aumentar los costos fijos. - El nuevo negocio no trae aparejado costos fijos. - El margen de contribución del nuevo producto es todo para la empresa. - Me conviene aumentar nuevo prod porque no aumenta CF y sigo con el mismo % de vtas. Ninguno de los análisis podría hacerse sin el concepto de marginalidad y punto de equilibrio. DEFINICIONES SOBRE COSTOS DIFERENCIALES 1.- El costo diferencial, es la diferencia resultante en el costo total entre dos alternativas. (Shillinglaw, Gordon) 2.- El costo incremental o diferencial es la diferencia de costo total que resulte de elegir una alternativa en lugar de otra.(Backer y Jacobsen) 3.- Los costos diferenciales constituyen una comparación entre los costos totales de dos o más cursos de acción alternativos.(Vázquez). Para este autor, estos costos son sinónimos de costo incremental: son los costos asociados con una cantidad adicional real o propuesta en la producción. EJEMPLOS, (2 y 3 en powerpoint) 1: Situación Original: Costo unitario del producto xx Materia prima: $ 5,00. Mano de Obra: $ 6,00. C.I.P. (fijo): $ 3,00. $ 14,00. La producción es de 100 unidades. Y esta ante la siguiente decisión: 1) No cambiar la Materia Prima. 2) Emplear una MP más barata $4,00 Alternativa 1) 100 u. x $ 14,00 = $ 1.400. Alternativa 2) 100 u. x $ 13,00 = $ 1.300. Costo Diferencial ($ 100.) Este procedimiento es aplicable a más alternativas.  54 ANÁLISIS SECTORIALES (cuando decida tengo que ver qué costo es evitable y no) Comprar o fabricar productos/insumos: Tercerizar o hacerlo en la Empresa. Venta masiva o al detalle. (mayorista o minorista) Venta en bruto o procesado: semielaborado (vta). } Proc de integración o de desint MP del proc siguiente.} de materiales Selección de equipos alternativos “Comprar” a proveedores los insumos necesarios para ingresarlos al proceso productivo “Fabricar” los insumos con el equipamiento y mano de obra propia Condición necesaria: costo variable unitario < costo de adquisición Caso contrario nunca convendrá producir los insumos ALGUNAS CUESTIONES A TENER EN CUENTA Complejidad del proceso productivo Equipamiento costoso y/o de alta tecnología Problemas de aprovisionamiento Inmovilización de capital CTc: Costo total de comprar = Q. cvc CTf: Costo total de fabricar = CF + Q. Cvf cvc: Costo variable unitario de comprar cvf: Costo variable unitario de fabricar CF: Costo fijo de fabricar Q: Cantidad de unidades a comprar o fabricar Nivel de Igualación de Costos “Magnitud de Q que iguale el costo total de comprar con el costo total de fabricar” (Punto de Indiferencia) CTc = CTf Q. cvc = CF + Q. Cvf Q = CF/cvc - cvf Si el proceso ya existe (empresa productora) Q = CF evitables / cvc – cvf evitables  55 EJEMPLO (60.000)w Q = 5.000 / ( 200 – 150) Q = 100 unidades R: si la necesidad de insumos supera las 100 unidades, entonces conviene fabricar. Caso 1: Empresa que compra analiza posibilidad de fabricar CV: costo de adquisición CF ESTRUCTURALES: no hay CT (c) = ca x Q (Costo de Adquisición x Cantidad) PUNTO DE INDIFERENCIA (I): CT (c) = CT (f) Ic = CF / (ca – cvu) Caso 2: Empresa que fabrica analiza posibilidad de comprar CV: costo de materia prima + costos variables de proceso CF ESTRUCTURALES: los propios de la empresa CT (f) = cvu x Q + CF (Costos variables unitarios x cantidad + costos fijos) PUNTO DE INDIFERENCIA (I): CT (c) = CT (f) Ic = CF evitables / (ca – cvu) Ejemplo Empresa que vende sus productos en el NOA a través de la distribución con empresas de transportes contratadas a razón de $120 la tonelada transportada. El Directorio de la firma está analizando la conveniencia de adquirir un camión para realizar la distribución. DATOS: - Costo de adquisición: $ 180.000 - Capacidad de carga: 40 toneladas - Costos Fijos por mes: $ 12.000 - Costo por viaje (ida y vuelta): $ 1.500 (vuelta vacío) - Rendimiento s/inversión: 12% anual Solución CV = $ 1.500 / 40 tn = $ 37,50 Rendimiento s/inversión (mensual) = $ 180.000 x 1% = 1.800 Ic(pto de indif) = (12.000 + 1.800) / (120 – 37,50) = 167,27 toneladas Interpretación: a partir de 167 tn (me permite cubrir CF) conviene tener camión propio. MARGEN DE PREFERENCIA= Q - Ic / Q % que puede reducirse el nivel previsto de actividad antes de ingresar a la zona donde cambia la alternativa más conveniente. A partir de qué % valdría la pena depende de la empresa. Términos relativos son válidos. Depende de la proyección futura de la empresa respecto a cantidad, tiempo, etc. Ej: si compro el camión debo tener en cuenta si mi Q será superior durante 3 meses o permanentemente.  56 SELECCIÓN DE EQUIPOS ALTERNATIVOS Equipo A Equipo B Poco Sofisticado Alta Tecnología Baja Inmovilización de Capital y Costos Mayor Capital inmovilizado y Costos Periódicos Periódicos Alto Costo Operativo y mayor capital Reducido capital y Costos Variables variable Para obtener un mismo producto: pvA = pvB Para obtener productos semejantes: pvA ≠ pvB Comparo rdos absolutos (o rentabilidad) A vs B (utilidad bruta) CT de Fabricar con Equipo “A” vs. CT de Fabricar con Equipo “B” Función del Resultado Absoluto: B = Q x cm - CF Nivel de Igualación de Resultado Absoluto Condición para que exista: Que el equipo (o alternativa) de menor costo fijo tenga menor contribución marginal unitaria. CFA < CFB CmgA < CmgB ya que CVA > CV