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Aquí tienes notas de estudio sobre el texto proporcionado:

Presupuestos

• Antes de elaborar un presupuesto, se establece una estrategia que alinea las capacidades de la empresa con las demandas del mercado.
• La estrategia define los objetivos, el mercado objetivo, los productos/servicios ofrecidos, riesgos y oportunidades.
• La estrategia se adapta al dinamismo del mercado, incluyendo la redefinición de competidores y los cambios en los gustos del consumidor.

Planificación y Presupuestación

• La planificación transforma la estrategia en acciones concretas, a corto y largo plazo.
• La planificación operativa es a corto plazo, mientras que la estratégica es a largo plazo.
• Tanto la planificación como la estrategia se traducen en presupuestos, que también pueden ser a corto o largo plazo.
• Las etapas de la organización, dirección y control se encuentran en la relación estrategia-planeación-presupuestación.
• Las filosofías del planeamiento incluyen ser adaptativo, satisfaciente y optimizante.
• Los niveles de planificación son a largo plazo (LP), mediano plazo (MP) y corto plazo (CP).
• El trabajo de la empresa busca satisfacer a los clientes y prosperar en el mercado.
• Se espera que los resultados financieros y económicos de este trabajo permitan realizar la etapa de control.
• Un presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de acción basado en la estrategia para un período específico.
• Considera aspectos tanto financieros como no financieros, como entradas y salidas de efectivo y datos operativos (hmod, unidades a fabricar, etc.).
• Ayuda a coordinar la implementación del plan.

Ventajas de un Presupuesto

• Obliga a planificar.
• Coordina los diferentes segmentos del negocio (desde la producción hasta las ventas).
• Facilita el uso eficiente de los recursos, tanto de capital como humanos.
• Actúa como un instrumento de control para verificar el cumplimiento de los objetivos y analizar las desviaciones.
• Maximiza utilidades, no solo minimizar costos; permite presupuestar con flexibilidad.
• Fomenta el estímulo de los empleados si se elabora de manera realista.

Limitaciones del Presupuesto

• Es una estimación sujeta al grado de dedicación y esfuerzo, lo cual afecta su confiabilidad.
• No sustituye a la administración; las oportunidades del mercado deben aprovecharse incluso si no están en el presupuesto.
• El control excesivo puede generar estimaciones falsas, ya que las personas pueden alterar las ventas o los gastos presupuestados.

Holgura Presupuestal

• Se produce cuando personas crean presupuestos que sobreestiman gastos o subestiman ingresos para alcanzar metas fácilmente.
• Subestima ingresos o sobreestima costos para facilitar el cumplimiento de las metas.
• Esto engaña a la alta gerencia sobre el potencial real de la empresa y conduce a una asignación ineficiente de recursos.

Presupuesto Maestro

• Se compone de dos grandes bloques: el presupuesto operativo y el presupuesto financiero.
• Ambos tienen una serie de presupuestos sucesivos.
• Para lograr el balance general proyectado, se necesita tanto el presupuesto operativo como el financiero.

Presupuesto Operativo

• Las decisiones operativas se centran en cómo hacer el mejor uso de los recursos humanos, la financiación y la adquisición de recursos.
• Puede ser fijo/estático o variable/flexible.

Etapas del Presupuesto Operativo

• Presupuesto de ventas o ingresos: estima cuánto se venderá basándose en la estrategia y las decisiones tomadas. Se calcula multiplicando el precio estimado por la cantidad estimada a vender.
• Presupuesto de producción: ajusta el esfuerzo de producción para cumplir con las ventas estimadas, teniendo en cuenta las políticas de stock y el presupuesto de inventario final. Lo realiza el gerente de fabricación.
• Presupuesto de consumo y compras de MP: determina la cantidad de materia prima a consumir y comprar según el nivel de producción y la política de stock.
• Presupuestos de MOD y CIF: se determinan de manera similar. La mano de obra depende de los salarios, el método de producción y los planes de contratación. La cantidad de materiales depende de la eficiencia de consumo.
• Presupuesto de producto terminado y costos de bienes vendidos: sigue el ciclo de costos y utiliza métodos de medición como PEPS, UEPS y PMP para valuar las salidas.
• Otros presupuestos: I+D, marketing y distribución, para obtener el Estado de Resultados Presupuestado.

Presupuesto Financiero

• Se refiere a gastos de capital y se maneja en efectivo.
• Se refiere a la empresa a nivel interno, tanto en términos de lo presupuestado como lo efectivamente gastado.
• Saldo inicial: se calcula sumando los ingresos de fondos (operativos y no operativos) y restando los egresos de fondos de los tres elementos de costos y otros gastos.
• Ingresos operativos: ventas y cobranzas.
• Ingresos no operativos: plazos fijos que vencen, inversiones en bolsa y venta de bienes de uso.
• Egresos: compras en efectivo de MP, pagos a proveedores, pagos de MOD, CIF erogables, etc. Se excluyen los no erogables (amortización, seguros pagados por adelantado).
• Gastos por función: comercialización y administración.
• Saldo efectivo presupuestado: se obtiene al contrastar los ingresos y egresos. Se ajusta con préstamos y pagos de préstamos para obtener el saldo final presupuestado.
• Sistema devengado: se utiliza para el presupuesto operativo.
• Sistema percibido: se utiliza para el presupuesto financiero.
• Ambos presupuestos son importantes, pero el financiero es clave si hay poco dinero.

Periodo de Presupuesto

• Planeación global: se relaciona con el periodo contable fiscal (1 año).
• Presupuesto mensual: detalla por mes para reflejar ciclos de actividad y controlar ventas, costos y gastos.
• Periodo de plan a LP: para expansión (nuevos productos, inversión en planta y equipos).
• Presupuesto continuo: cada mes se presupuesta el mes del año siguiente.

Modelos de Planificación Financiera

• Se utilizan herramientas computacionales y software para reducir la carga de trabajo y tiempo.
• Los paquetes de software incluyen análisis de sensibilidad para examinar cómo varían los resultados si no se logran los datos presupuestados.

Requisitos para el Éxito del Presupuesto

• Estructura organizacional y responsabilidad.
• Fijar responsabilidades según el organigrama.
• La tarea de presupuestar es esencial para alcanzar las metas organizacionales.
• Coordinar esfuerzos y asignar responsabilidades en planeación y control, así como otros recursos.
• Cada gerente es responsable de un centro de responsabilidad y un conjunto de actividades.
• La posibilidad de cumplir con el presupuesto debe ser realista.
• Apoyo de la gerencia en la elaboración y el control del presupuesto.
• Presupuesto basado en actividades: se enfoca en el costo presupuestado de las actividades necesarias para producir y vender productos y servicios.
• Funciones de negocio: cada gerente tiene autoridad sobre su función.
• Centro de responsabilidad: parte del segmento de una organización cuyo gerente está a cargo de un conjunto específico de actividades.
• Sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad: brinda retroalimentación a la alta gerencia.
• El presupuesto basado en ella permite a los gerentes evaluar la estrategia. Los desvíos permiten a los gerentes evaluar la estrategia en tres formas: advertencia oportuna, evaluación del desempeño y evaluación de la estrategia.

Grado de Control vs. Grado de Responsabilidad

• El grado de responsabilidad requiere conocimiento e información para anticiparse (sin control directo).
• Grado de control: influencia sobre variables (costos, ingresos).
• Diferencia entre planificar, presupuestar y no hacer: la planificación y el presupuesto orientan hacia un objetivo, mientras que no hacerlo lleva a resultados inciertos.

Organización del Presupuesto: Organización de Personas

• La dirección y la ejecución del presupuesto se delegan a un comité.
• El director propone un manual de instrucciones para el presupuesto y la acumulación de información.
• Integrantes del comité: jefes de departamento, con conocimiento especializado y experiencia en las operaciones del negocio.
• Tareas del comité: recibir los estimados a corto y largo plazo, reunir la información, y evaluar y revisar la información antes de preparar el presupuesto maestro final.

Proceso del Presupuesto

• Determinar saldos iniciales para contabilizar todas las operaciones y llegar al balance proyectado.

1. Obtener información sobre estimados, valorizados, confeccionar un plan de cuentas.
2. Coordinar con los objetivos de la Alta Dirección.
3. Comunicar el presupuesto final.
4. Puesta en marcha: expresar las pautas de manera entendible.
5. Retroalimentación: mantener informado y comparar lo presupuestado con la realidad.

Clasificación de los Presupuestos

• Tipo de empresa: público y privado.
• Contenido: principales y auxiliares.
• Forma: flexibles y fijos.
• Duración: corto plazo y largo plazo.
• Técnica de valuación: estimados y estándar.
• Reflejo en los estados financieros: posición financiera, resultados y costos.
• Trabajo: parciales, previos, definitivos, maestro.
• Finalidad: tradicional y promoción

Aplicación del Pronóstico de Aplicación de Recursos

• Se utilizan para solicitar líneas de crédito y pronosticar la distribución de recursos.
• Los bancos evalúan el destino del crédito y cómo repercute en las actividades del solicitante.
• Fusión: operaciones derivadas de la unión de entidades, con el objetivo de consolidar balances y políticas.

Presupuesto por Áreas de Responsabilidad

• Cada sucursal es responsable de su propio presupuesto.
• El gobierno los utiliza para representar el gasto relacionado con un objetivo o acción de un programa.

Presupuesto Base Cero

• Revaluar cada año todos los programas y gastos de una entidad.
• Aplica solo a actividades donde sea posible determinar la relación costo-beneficio.

Secuencia Lógica del Presupuesto Base Cero

• Identificar y analizar las actividades en paquetes de decisión.
• Clasificación de paquetes: de incremento (diferentes niveles de actividad) y de eliminación mutua (alternativas para la misma actividad)
• Se evalúan y categorizan los paquetes con un estudio costo-beneficio, determinando:
  • Metas y objetivos.
  • Consecuencias de no aprobar la actividad.
  • Medida de rendimiento.
  • Otros recursos posibles y costos/beneficios.
• Asignación de recursos según la jerarquía establecida.

Ventajas y Desventajas del Presupuesto Base Cero

• Ventajas: perfecciona planes y objetivos, optimiza beneficios, desarrolla comités gerenciales.
• Inconvenientes: problemas administrativos, dificultades en la jerarquización, limitaciones al no abarcar todos los presupuestos.

Diferencias entre Presupuesto Tradicional y Base Cero

• Tradicional: utiliza datos históricos para establecer objetivos.
• Base Cero: reevalúa anualmente todos los programas sin usar datos históricos.
• Tradicional es aplicable a toda la empresa.
• Base Cero aplica solo a actividades con relación costo-beneficio.
• El tradicional a veces omite la planificación, el de Base Cero exige planificar conjuntamente con la presupuestación
• Ambos proyectan hacia el futuro y son una herramienta para la toma de decisiones y la asignación de recursos. Involucran a todos.

Motivos del Fracaso del Presupuesto

1. Estudio superficial de cifras sin considerar antecedentes y causas.
2. Definición imprecisa de responsabilidades.
3. Coordinación inadecuada entre niveles jerárquicos.
4. Comunicación deficiente, suscitando desmotivación.
5. Sistema contable no confiable.
6. Confianza excesiva en las formulaciones presupuestarias.
7. Controles ineficaces.

Clasificación de los Presupuestos (según el campo de aplicación)

• De operación o económicos: resumen las actividades detalladas en un Estado de Ganancias y Pérdidas.
• Presupuestos específicos:
• Ventas: por meses, áreas geográficas y productos.
• Producción: en unidades físicas, considerando la capacidad de máquinas y disponibilidad de materiales.
• Compras: de materias primas, en unidades y costos.
• Costo-Producción: para evaluar márgenes de utilidad.
• Flujo de efectivo: anticipa ingresos y gastos. Esencial para la gestión de capital de trabajo.
• Maestro: integra todas las actividades principales, considerado el "presupuesto de presupuestos".
• Financieros: incluyen rubros del balance. De Caja/Tesorería y Capital/erogaciones capitalizables.

Objetivos del Presupuesto

1. Prevención: estimar elementos necesarios
2. Planeación: sistematizar actividades, atendiendo objetivos
3. Organización: establecer estructura técnica y humana
4. Coordinación e integración: desarrollar armonía y equilibrio.
5. Dirección: ejecutar y supervisar los planes.
6. Control: comparar el presupuesto con los resultados y analizar las diferencias para futuros ajustes (TDD).

Presupuestación en Compañías Multinacionales

• Adaptación a tipos cambiarios y contextos políticos, legales y económicos diversos.
• No se trata solo de evaluar el desempeño, sino de ayudar a los gerentes a adaptarse y coordinar.
• Evaluación subjetiva del desempeño de los gerentes subordinados, teniendo en cuenta las inciertas condiciones.

Presupuesto Kaizen

• Incorporación explícita de mejoras continuas anticipadas en las cifras del presupuesto.

Control Presupuestario

• Decisiones: Planificar, Organizar, Ejecutar, Controlar
• Control de Gestión: Análisis del desempeño, eficiencia y eficacia en el uso de recursos y cumplimiento de objetivos.
• El control parte de la TDD e implica evaluar y mejorar la gestión.

Niveles de Control de la Gestión

• Se relacionan con la pirámide de jerarquía.

1. Control de las operaciones.
2. Control informativo y contable.
3. Control de resultados de los jefes de departamento.
4. Control de estrategia.
5. Responsabilidades sociales.

• Cada nivel tiene un tipo de control y un supervisor.
• Base:mayor control y supervisión.
• Cúspide: menor control específico.

Control Presupuestario (Cont. luego del control de gestión)

• Herramienta de gestión que consolida información a nivel integral.
• Comparación de hechos reales con valores presupuestados, identificando y corrigiendo desvíos, estableciendo causas, responsabilidades, y evaluando el desempeño.
• Tipos de control presupuestario:
• Ex post (al finalizar el período) -Ex ante (durante el período)

Control Presupuestario - Gráfico

• Se parte de un presupuesto estático.
• Uso del presupuesto flexible:
• Desagregar la desviación total entre presupuesto y datos reales en desviación por cambio de actividad y por eficiencia, adaptándose el presupuesto a la realidad para evaluar mejor.

Estándares de referencia

• Indicar las fuentes de datos para el diseño y la gestión de los indicadores.

Razones para Estandarizar

• Reducción de costos.
• Uso de materiales de mejor calidad.
• Eliminación de desperdicios.
• Bajar la MO improductiva
• Uso adecuado de instalaciones productivas
• Para revisar las especificaciones técnicas
• Mayor control de CIP

Clasificación de los Costos Estándares

• Ideales: alcanzables en las mejores circunstancias.
• Prácticos: considerando paros y demoras normales.

Pasos para la Práctica

1. Hoja de Costo unitaria estándar.
2. Determinar la PRP (producción realmente procesada).
3. Cuadro PRP a Costo Estándar vs PRP a Costo Real.
4. Calculan los desvíos por elemento de costo.
5. Explico los desvíos utilizando las fórmulas.

Costos Predeterminados

• Se aplican cuando hay una necesidad de conocer costos a priori.
• Pueden ser: Estimados o Estimativos y Estándares.

Sistemas Tradicionales de Costeo

• Históricos (se conocen al final del período)
• Predeterminados (Se conocen anticipadamente)

Diferencias entre Costo Estimado y Estándar

• Costo Estimado: El costo real obtenido es el verdadero. No genera registraciones contables.
• Costo Estándar: Este es el costo verdadero, por lo tanto, el costo real debe ajustarse al costo estándar ya que es determinado sobre base científica.Genera registraciones contables.

Ventajas de los Costos Estándares

1. Mayor atención a los Costos Reales, si hay desvíos.
2. Facilita la planificación y el control.
3. Alienta la eficiencia y la reducción de costos.
4. Determinación de costos más simple que un sistema de costos históricos.
5. Disponibilidad de la información.
6. Ayuda a implementar la contabilidad por área de responsabilidad.
7. Permite una mejor evaluación de la actuación.

Desventajas de los Costos Estándares

1. Dificultades para determinar qué variaciones son materiales.
2. Se observan solo las variaciones materiales.
3. Pueden encubrir errores al medir el desempeño por las variaciones.
4. Ajustes permanentes en precios.

Requisitos para su Implantación

1. Centralización de la empesa.
2. Plan de un esquema contable.
3. Tipo de estructura para los costos.
4. Medición de volúmenes.
5. Estándares fijos o especificaciones.

Cambios en las Especificaciones

1. Permanentes
2. Provisorios
3. Temporarios

• Motivos: Mejorar la calidad / Abaratar costos / Carencia de MP.

Fijación de las Producciones Estándar

1. Distinguir entre Capacidad y Niveles de Actividad.
2. Considerar horarios de tiempos.
3. Base Estándar y Real.

Duración y Revisión

• Se revisan los productos y los materiales
• Los Estándares no se pueden cambiar

Establecimiento de Estándares, MP

• Se consideran tres aspectos: Calidad-Cantidad-Precio

Calidad

1. Contribuye o determina la calidad del Producto Terminado
2. Puede afectar el proceso productivo
3. Impactar en el rendimiento de la MP

Cantidad

1. Por cambios en calidad de MP
2. Considera los precios
3. Considera el listado de materiales

Precio

1. Relaja la calidad y precio
2. Oportunidad de precio/compra
3. Proveedores y calidad de la materia prima

Variación

• Trabajó conforme al Estándar
• Favorable / ganancia
• Desfavorable / pérdida

Variación Cantidad

1. Utilizar un material diferente
2. Disminuciones por falta de control
3. Operaciones realizadas por malos elementos
4. Rendimiendo de los materiales

Variación Precio

1. Contratos y condiciones del proveedor
2. Problemas y precios en el mercado
3. Descuentos

Variación Prop

1. La cantidad
2. La tarifa

Árbitraje de Análisis para TDD

• Evitar decisiones o situaciones erróneas

TARIFA

• Tipo y nivel de capacitación del empleado • Acuerdos Sindicales • Incluir el ITCS

Estudios en las empresas

• Aplicar las fórmulas de la empresa
• Analizar los tiempos en los estándares más bajo de la compañía

CONTRIBUCIÓN MARGINAL POR RECURSO ESCASO

• Analizar los modelos dentro de la empresa y de las funciones de cada modelo

No Tomar Promedios del Pasado

Análisis para evitar errores basados en eventos pasados

¡Espero que estas notas de estudio te sean de gran ayuda!.