Pszichológiai Alkalmasság és Kiválasztás Jegyzet PDF

Pszichológiai alkalmasság és kiválasztás Munkapszichológia története – pszichológia születése Freud + Wundt + James „első erő” – behaviorizmus – Skinner, Pavlov, Watson, Thorndike, Tolman, Chomsky „második erő” – pszichoanalízis – Adler, Adorno, Bowbly, Erikson, Jung, Fromm, Ho...

Pszichológiai alkalmasság és kiválasztás Munkapszichológia története – pszichológia születése Freud + Wundt + James „első erő” – behaviorizmus – Skinner, Pavlov, Watson, Thorndike, Tolman, Chomsky „második erő” – pszichoanalízis – Adler, Adorno, Bowbly, Erikson, Jung, Fromm, Honey, Sullivan, Freud „harmadik erő” – humanisztikus pszichológia – Rogers, Maslow, Fromm 1879, Lipcse: első kísérleti pszichológiai laboratórium → pszichológia kísérleti tudománnyá vált Munkapszichológia története – Taylorizmus a pszichológia a mindennapokban is elkezdett megjelenni szemléletmódváltás: termelés egyik meghatározó eleme az ember (nem csak a műszaki és gazdasági tényezők) cél: az emberi munka helyes megtervezése – „megfelelő embert a megfelelő helyre!” kritika: az embereket gátlástalanul kihasználták Munkapszichológia története – Pszichotechnika Taylor hatására megjelent az igény az emberi tényezőkkel való problémák vizsgálatára → pszichotechnikai iskola Hugo Münsterberg: munkapszichológia első valódi teoretikusa cél: az ipar és a pszichológia közti elvi alapokat fejtette ki: a pszichológiai ismeretek éppen úgy lehetnek a technika alapjai, mint a fizika vagy kémia (ezt ugyanúgy lehet implementálni a termelésbe) fókusz: teljesítmény és tulajdonságjegyek közötti összhang, külső zavaró hatások, munka hatékonyságának kidolgozása kritika: túlegyszerűsített emberkép, elméleti háttér hiánya Munkapszichológia története – „Human Relations” irányzat A pszichikus problémákat, munkahelyi szervezetet és a társadalmat összevető vizsgálatok miatt elavulttá vált a pszichotechnika iskolája Elton Mayo: „Hawthorne-vizsgálat” kutatássorozat →bizonyította, hogy a pszichotechnika nagyon leegyszerűsíti a mechanizmusokat cél: az emberek bonyolultabb összefüggésekben, társas struktúrákban működnek; a munkahelyi viselkedést nem csak a racionalizált folyamatok és egyéni képességek befolyásolják, hanem a társas kapcsolatok, normák, affektus is fontos szerepet játszik fókusz: emberi kapcsolatok, számos kiscsoport-kutatás kritika: feladat- és felelősségvállalást figyelmen kívül hagyja, könnyű a szociális manipuláció Munkapszichológia története – humanisztikus irányzat önmegvalósító emberkép megfogalmazása, amely a motivációkutatásokban játszott fontos szerepet Maslow és Rogers: megjelennek a lehetőségek, igények, szükségletek, elvárások kutatása, amelyeket az emberek támasztanak a munkával szemben cél: a szervezetben az ember hangsúlyozása, mintsem a gazdasági vagy szociális tényezők vizsgálata, ember-munka/munkakörnyezet illeszkedése, szocializációs folyamatok fókusz: személy-munka megfeleltetés (person-job fit modellek); rendszerszemlélet az 1960-as évektől Munkapszichológia munkapszichológia: alkalmazott lélektan, egy vagy több alaptudományra támaszkodik, az ott feltárt törvényszerűségeket az élet szinte minden területén alkalmazzák. Ilyen pl. pedagógiai, reklám, pályaválasztási pszichológia célja: munkaerő hatékony, igazságos, humánus foglalkoztatásának elősegítése főbb feladatai: o hatékony termelés → gyorsaság, energia- és költséghatékonyság, minőség és mennyiség növelése o szervezet fejlesztése → dolgozók továbbképzése, szervezet felmérése, rendszerszintű szemlélet o dolgozók elégedettsége → boldog dolgozó = jobb dolgozó o dolgozók és a szervezet illeszkedése → beilleszkedés, normák, szervezeti kultúra Munkapszichológus lehetséges feladatai személyzeti tevékenység o személyzeti tervezés o munkakörelemzés, -értékelés o a jelöltek felkutatása o kiválasztási eljárások o munkaköri leírás o beillesztési programok o teljesítmény értékelés o pálya- és karriertervezés o személyi ügyek operatív intézése oktatás, továbbképzés o továbbképzési rendszer kialakítása o oktatási, továbbképzési tervek készítése o tanfolyami képzés szervezése o vezető-továbbképzés szervezése o nyelvtanulás szervezése o diákok gyakorlata o ösztöndíjasok ügyei o oktatási intézményekkel kapcsolat  o tanműhely működtetése munkaerőgazdálkodás o létszámtervezés o munkaerő-forgalom (felvétel, kilépés, elbocsátás, leépítés) o munkaszerződések, munkaviszonnyal összefüggő ügyek, Kollektív Szerződés alkalmazása o bedolgozók, részmunkaidőben dolgozók foglalkoztatása o termelő-kapacitások, műszakok, munkaidő kihasználása o munkaszervezés, munka- és időelemzés, teljesítmény-követelmények megállapítása o munkavállalók egyéni ügyeinek intézése o munkaügyi információs rendszerek kezelése bérgazdálkodás o bérgazdálkodási tervek készítése o bérkategória megállapítása, módosítása o premizálás o jutalmazás o béren kívüli juttatások o bérelszámolás szociálpolitika o a szervezet szociális ellátórendszer tervezése o a gyermekintézmények működtetése o kulturális intézmények működtetése o sportintézmények működtetése o pihenés, üdülés támogatása o segélyek, jogsegély munkabiztonság és munkahelyi környezet védelme o munkakörülmények elemzése, javítása o egészségügyi ártalmak csökkentése o munkahelyi higiénia o munkásellátás (munka- és védőruha) o orvosi, egészségügyi ellátás a HRM kapcsolatrendszere o munkaügyi kapcsolatok o munkaügyi ellenőrzést végző szervek fogadása o munkaügyi viták intézése o területi munkaügyi szervekkel kapcsolat o APEH, tb-kapcsolatok o statisztikai adatszolgáltatás a munkapszichológiai ismeretek a hét területből a személyzeti tevékenység, a munkaerőgazdálkodás, az oktatás- továbbképzés, és a munkabiztonsági feladatok végzése esetén nélkülözhetetlenek, a másik három területen segítik a munkát humán szakembereknek a modern szervezetekben kevés funkciót kell ellátni, de szükség van konkrét munkapszichológiai ismeretekre, a régi típusú szervezeteknél mindennel foglalkozniuk kell Mi a munkakör?  a szervezet egy rendszer, amelyen belül a folyamatok munkakörökre bonthatók munkakör: o a szervezet legkisebb egysége (tovább nem bontható), amit egy ember tölt be, és felelősségkörök alkotják o nem statikusak → módosulhatnak néha (pl. átalakul, bővül), ezért van szükség munkaköri leírásokra (és időnként felülvizsgálatukra) Munkakör típusok tevékenységtípusok alapján: o termelés ▪ fizikai munkavégzés középfokú vagy alapfokú végzettség termeléssel összefüggő fizikai munka ellátása kompetenciák: szabálykövetés, megbízhatóság, kötelességtudat, önfegyelem, monotóniatűrés ▪ fizikai munka koordinálása felsőfokú végzettség, pl. üzemmérnök – ellenőriznek, döntéseket hoznak, gépek állapotát ellenőrzik kompetenciák: társas készségek (együttműködés, kommunikáció, dominancia), terhelhetőség (stressz tolerancia), rendszerszemlélet, önfegyelem (munkavédelmi előírások betartása) ▪ harmadik szint: művezető/csoportvezető jellemzően a fizikai munkások közül valaki közvetít az üzemmérnök felé általában a legjobb munkást választják ki erre a feladatra egyfajta vezetői pozíció kompetenciák: dominancia (ellenőrzés, számonkérés, utasítás), kommunikáció o műszaki ▪ karbantartási feladatok ▪ felsőfokú: mérnökök, projektmérnökök feladatok: pl. feltételek biztosítása, árajánlatok kérése kompetenciák: rendszerszemlélet, analitikus gondolkodás, tárgyalási technikák, asszertivitás, prezentációs készség, terhelhetőség ▪ középfokú: üzemeltetési, karbantartási feladatok ellátása outsourcing o minőségbiztosítás ▪ törvény által előírt, vagy szervezet által kialakított szabályoknak, standardoknak való megfelelés biztosítása, pl.: ISO rendszer ▪ általában diploma utáni posztgraduális képzés, tanfolyamok révén lehet megszerezni ezeket az ismereteket ▪ két tevékenység minőség irányítás, biztosítás: ők írják elő a szabályokat  o kompetenciák: erős szabálykövetés, önfegyelem, rendszerszemlélet, konfliktuskezelési képesség minőség-ellenőrzés: ellenőrzést kivitelezik o kompetenciák: monotóniatűrés, precizitás, figyelmi képességek, lojalitás, elkötelezettség o K+F (kutatás és fejlesztés) ▪ iparág specifikus ▪ közös: újítást létrehozni, fejleszteni ▪ kompetenciák: kreativitás, innnovativitás, kognitív képességek, proaktivitás, rendszerszemlélet, verbális és nonverbális kommunikáció, együttműködés, rugalmasság o kereskedelem, marketing ▪ pl. területi képviselő, kiemelt ügyfélkapcsolati munkatárs, kereskedelmi és marketing vezető ▪ kompetenciák: verbális és nonverbális kommunikáció, empátia, alárendelődés, szervezőkészség, problémamegoldás, reprezentatív funkciók o ügyfélszolgálat ▪ szoros kapcsolat a kereskedelem és marketing ágazattal ▪ támogat és segít, alárendelődik az ügyfélnek, de közben a cég érdekeit is képviselni kell ▪ puha kompetenciák fontossága: együttműködés, ügyfél orientáltság, stressz tolerancia, kommunikáció, alkalmazkodás o gazdasági (támogató tevékenység) ▪ felsőfokú végzettséggel: könyvelés, irányvonalak kijelölése ▪ középfokú végzettséggel: bérszámfejtés, bankokkal kapcsolattartás → kapcsolat tartás! ▪ kompetenciák: numerikus intelligencia, strukturáltság, rendszerszemlélet, monotóniatűrés, figyelmi képességek, terhelhetőség, kapcsolattartók számára előny: társas készségek, együttműködés, ügyfélorientáció o informatikai ▪ megkülönböztethetünk szakértőket (mérnök informatikus) és középfokú végzettséggel rendelkezőket (rendszergazda – géppark karbantartása) ▪ rendszergazda kompetenciái: türelem, empátia, önkontroll o egyéb támogató terület (HR) ▪ kompetenciák: társas készségek, rendszerszemlélet o általános adminisztrációs tevékenységek ▪ rendszerezés, iktatás, pecsételés, gyakori a kapcsolattartás hierarchia szerint o vezetői munkakörök: ▪ felsővezetés: stratégiai szint, költséggel, stratégiával, teljesítménykritériumokkal kapcsolatban hoznak döntéseket ▪ középvezetés: stratégia által kijelölt irányt valósítják meg operatív módon o szakértői: ▪ hierarchiában oldalt helyezkednek el, viszonylag függetlenek ▪ magas szintű szakmai ismerettel rendelkeznek ▪ szakmai problémák megoldásában nyújtanak segítséget ▪ viszonylag magas döntési, gondolkodási szabadsággal rendelkeznek o adminisztratív → támogató szerep  o fizikai Munkaelemzés – alapfogalmak munkakör-elemzés: munkával kapcsolatos lényeges információk összegyűjtése és integrálása munkaköri leírás: a munkával kapcsolatos követelmények, tevékenységek rendszeres felsorolása kritérium-meghatározás: a sikeres munka mérhető mutatóinak a megállapítása munkakör-értékelés: a munkakör viszonylagos súlyának, fontosságának megállapítása egy adott szervezeten belül (gyakran a fizetési rendszerek kialakításának céljából) munkakör-tervezés: a munkakör olyan kialakítása, mely egyaránt szolgálja a szervezeti célok elérését és a dolgozók igényeinek a kielégítését teljesítmény-értékelés: a munkavégzés sikerességének vizsgálata, illetve az erről adott visszajelzés a dolgozónak Munkakör-elemzés célja termelési hatékonyság növelése alkalmassági rendszerek kialakítása munkakörök osztályba sorolása, értékelése dolgozók értékelése munkaköri kötelességek tisztázása balesetek okainak vizsgálata, megelőzése betanítás, továbbképzés vezetés munkájának segítése rehabilitáció normák megállapítása  szociálpszichológiai vizsgálatok hatékonyabb munkaeszközök kialakítása Munkaelemzés menete 1. probléma meghatározása, a vizsgálandó munka kiválasztása a. érdemes lehet a termelésre, szolgáltatásra, produktumra lényeges befolyással lévő munkaköröket kiválasztani b. olyan munkákhoz általában kell, amelyek i. eredményessége befolyásolja az egész szervezet működését ii. szűk keresztmetszetű munkafolyamatok (amelyek a termelői műveleteket akadályozhatják) iii. fizikai anyagmozgatás történik (jelentős munkaerőre van szükség) iv. ismétlődő műveleteket tartalmazó munkák (sok munkaerőre van szükség és hosszú ideig tart) c. munkakör kiválasztásánál figyelni kell i. gazdasági szempont → megéri-e a fáradtságot ii. emberi szempont →nehéz bejósolni a kiváltott reakciókat, érzékeny téma lehet a munkavállalóknál iii. nem támogató magatartás, érdektelenség (terjedhet egymás között vagy a vezető mintájára) iv. megadott módszerhez való ragaszkodás (átalakítás esetén) v. munkalépés „elfelejtődik” (ennek kiküszöbölésére való a megfigyelés) vi. frusztráció (megfigyelik a munkában) 2. adatok összegyűjtésének módszerei a. megfigyelés i. főként manuális, ismétlődő rutinmunkák elemzésénél 1. pl. fizikális munkakörnyezet felmérése (zajszint, lámpa típusa, stb.); műveletek sorozata, tempója, gyakoriság ii. technikák: 1. közvetlen megfigyelés (direkt megfigyelés) 2. megfigyeléses interjú (megfigyel-jegyzetel-majd kérdez/megfigyelés közben kérdez) 3. magatartás megfigyelése (viselkedésre koncentrál, ellenőrző lista) → kapcsolat a magatartás és a munkakör célja között iii. előny: közvetlen információt ad iv. hátrány: időigényes (előkészítést és utómunkát is igényel) b. meglévő dokumentumok tanulmányozása i. munkaköri leírások ii. gépek, berendezések technikai leírása iii. munkautasítások iv. munkakör-értékelés dokumentumai v. teljesítményértékelési lapok vi. továbbképzési tervek, képzési program anyagai vii. munkabaleseti jegyzőkönyvek viii. mérések eredményei (pl. zaj, hő) ix. munkakört érintő tanulmányok c. interjúk i. kikkel 1. munkakört betöltő személy → másképp értelmezi a feladatot, hiányos, túlzó, szándékos kiemelés, torzításoknak és affektusnak kitett 2. közvetlen vezető → átfogóbb nézőpont, elvárásokat fogalmazhat meg (szintén torzíthat) 3. együttműködő munkaköröket betöltők 4. beosztottak 5. akik kapcsolatba kerülnek a munkakörrel a. utolsó 3: kiegészíthetik az első két interjút, rálátást nyerünk: kommunikáció, hierarchia, együttműködés ii. típusai 1. strukturálatlan 2. félig strukturált 3. strukturált 4. csoportos iii. előny: minden típusú munkakörre alkalmazható, rugalmas iv. hátrány: időigényes (előkészítést és utómunkát igényel), felkészítést igényel a kérdező részéről d. kérdőívek i. kérdőív kialakításának lépései 1. elemzett munkakörök meghatározása 2. kérdőív fő témaköreinek meghatározása 3. kérdések megfogalmazása 4. kérdőív megszerkesztése 5. kérdőív kipróbálása, tesztelése 6. kérdőív véglegesítése 7. kérdőívet alkalmazók felkészítése 8. a kérdőív kitöltése 9. az információk feldolgozása 10. az információk másodlagos feldolgozása ii. előnyök: 1. nagy számú, hasonló munkakörről ad információt 2. könnyebb lehet a feldolgozás (zárt kérdések miatt) 3. adatok könnyen kezelhetőek (irreleváns információk könnyen szűrhetők) 4. rövid idő alatt nagy mennyiségű információhoz jutunk iii. hátrányok: 1. kidolgozása és előállítása költséges 2. önkitöltésnél kétségesek lehetnek a válaszok 3. specifikus információk kimaradhatnak e. munkanapló i. a munkakör betöltője naplót vezet → legfontosabb információkat jegyzi fel ii. főként akkor, ha a megfigyelés nem alkalmazható iii. módjai: 1. előre meghatározott időnként feljegyzi a feladatokat 2. tevékenység vagy feladatváltás feljegyzése 3. legjellemzőbb tevékenységek feljegyzése  4. elbeszélés iv. előnyök: könnyű alkalmazás, nem igényel állandó jelenlétet, rugalmas v. hátrányok: 1. nem mindig teljes az információ, szubjektív 2. elkötelezettség, felelős hozzáállás szükséges f. érdemes lehet: a munkatevékenység jellegzetességeit ábrázolni (képekkel, grafikonnal, ábrákkal) Munkanapló példa 3. munkaelemzés elkészítése – egyik eredménye: munkaköri leírás a. munkaköri leírás főbb pontjai: i. munkakör azonosítása: elnevezés, helye, közvetlen felettese, bérezés, munkarend, teljesítmény-értékelés módja ii. munkakör specifikáció: azok a kompetenciák, melyekre a munkakör betöltéséhez feltétlenül szükség van iii. munkakörrel járó kötelezettségek Munkaköri leírás – EEM-funkciói munkakörtervezés toborzás és kiválasztás teljesítményértékelés karriermenedzsment képzés és fejlesztés munkakör-értékelés és kompenzáció Munkaköri leírás 1. Tudás: ismeret, végzettség, tapasztalat, kompetenciák (a munka betöltéséhez kell, akár pontszerűsíthető is)  2. Felelősség: cselekvési szabadság, hatáskör, hatás (az egyén által végzett tevékenységeknek milyen hatásai, következményei vannak a szervezetre és ez mennyiben múlik az ő munkavégzésén) 3. Döntési szabadság: cselekvési, kiváltott hatás, hogy mekkora részét érinti a szervezetnek (minél nagyobb felelősség, annál nagyobb ez is) 4. Problémamegoldás: önálló munkavégzés, gondolkodási szabadság (van forgatókönyv vagy neki kell kitalálnia), mekkora a kihívás 5. Munkakörülmények: fizikai környezet, szükséges erőfeszítés, koncentráció, stressztűrés stb. 6. Társas tevékenység jellege: pl. együttműködő, kiszolgáló, egyedül végzett, semleges, domináló 7. Folyamat jellege: mennyire lát rá a szervezetre, hány fő dolgozik alatta 8. Terhelés mennyisége: fizikai, stressz, túlóra, műszak, felelősség Munkakör értékelés A munkakörelemzést egy értékvizsgálattal egészítjük ki. Azt mutatja, hogy az adott munkakörnek mekkora szerepe van a szervezet által elért sikerekben, eredményekben. A munkakörök összehasonlítására ad lehetőséget. előnye: o olyan fix és méltányos fizetési/jövedelmi rendszer kidolgozása, amely kellőképpen tükrözi a munkaerőpiacot o kölcsönös felelősségek és függőségek tisztázódnak hasznossága még: o munkakörök tisztázásához o szervezet elemzéséhez o vezetés- és karrierfejlesztéshez o munkaköri struktúra megváltoztatásához o szervezeti kultúra átalakításához főbb szempontok o tudás (knowhow) o praktikus/szakmai/technikai tudás o tervezés, szervezés, integrálás – vezetői tudás o kommunikáció és befolyásolási képesség – human relations o → 7 szintet különítenek el (A-G), A = basic, G = broad or specialized mastery o felelősség →cselekvési szabadság, hatáskör, hatás o problémamegoldás → kompetenciák, munka jellege Hay Group Guide Chart Profile o alapfeltevése az, hogy a munkakörök mérhetők az alapján, hogy mekkora hozzájárulást tesznek a szervezet egészének céljaihoz o vizsgálat: milyen értéket teremt a munkakör, és ehhez milyen tudásra van szükség o kb. 9000 szervezet adataival lehet összevetni (folyamatok, termékek, tevékenységek) → benchmarking Két dimenzió szerint különböztetünk meg: mi az értékelés alapja + mihez viszonyítjuk a munkakört o rangsorolás: egyszerű o munkakör-osztályzás: előre meghatározott munkakör-osztályozási sémához hasonlítja a munkaköröket → akkor érdemes használni, ha viszonylag kevés osztályba kell sorolni  o tény-összehasonlítás: minden tényezőnek külön meghatározott értékelési skálája van és a skálák összpontját nézik o pontozásos módszer: ha a munkakörök száma és sokszínűsége nagy, külön számítógépes program Értékelés alapja A viszonyítás alapja Az egész munkakör A munkakör tényezői Más munkakör Rangsorolás Tényező-összehasonlító (relatív) rendszer Meghatározott Osztályozás Pontozási rendszer standard (abszolút) Munkakör-értékelés – Példák Munkakör-tervezés 1900: munkakör fogalma megjelenik (A tudományos vezetés, F. W. Taylor) 1930-1940: munkakör tervezés új formái jelennek meg (Az emberi kapcsolatok iskola, E. Mayo) 1960-1970: kompetencia-menedzsment megjelenik 1980-1990: önirányító és felhatalmazott csoportok végzik a feladatot 1990-2000: alternatív munkaidőrendszerek és atipikus foglalkoztatás (rugalmas munkaidő, rövidített munkahét, munkakör-megosztás, távmunka stb.) megjelenése Munkakör tervezés Hertzberg két-faktoros motivációs elmélete o higiénés tényezők: ha nem megfelelőek, akkor elégedetlenséget okoz (pl. fizetés, munkatársi kapcsolatok, közvetlen főnök, munkafeltételek) o motivátorok: megléte elégedettséghez vezet (pl. elismerés, siker, felelősségérzet, előrejutás) cél: munkakörök olyan módon történő átalakítása, amely a szervezet és a dolgozó szempontjából egyaránt optimálisabb → nő a teljesítmény és javul az elégedettség is megközelítés: munkafolyamat-munkaeszköz központú // dolgozó központú módszerek: o munkakör-rotáció: különböző munkakörökben dolgozó munkások szisztematikus cseréje  o munkakör-bővítés: több feladat egyesítése egy-egy munkakörben, több lesz a felelősség o munkakör-gazdagítás: változatos, jelentős, fontos feladatok rábízása, amelyekben a dolgozó valódi felelős döntést hozhat, motivátorok jelentőségét hangsúlyozza o munkakör-szűkítés: az elvégzendő feladatok egyszerűsítése, szabványosítása, a meglévő munkakör szétbontása o aktív munkaidőrendszerek: rugalmas munkaidő, rövidített munkahét, otthoni munkavégzés, munkakörmegosztás Munkakör-elemzés Munkakör-tervezés Ha a jelenlegi helyzet feltárására törekszünk Ha változást szeretnénk elérni Probléma meghatározása, vizsgálandó munka kiválasztása Adatok összegyűjtése Adatok elemzése Munkafolyamat leírása Lehetséges megoldások számbavétele, és a legoptimálisabb kiválasztása Döntésnek megfelelő eljárás kidolgozása Döntés végrehajtása Új módszer rendszeres ellenőrzése Kompetencia mozgalom 1960-1970, McClelleand: csupán az iskolai végzettség és intelligencia nem bizonyult megfelelő előrejelzőnek a beválásban a munkakörök elemzését kiegészítették a kiváló teljesítményt nyújtók vizsgálatával kimagasló teljesítményű emberekkel vettek fel interjúkat és hasonlították össze az átlagos teljesítményűekkel így azonosították az adott munkakör betöltéséhez szükséges magatartásjellemzőket Kompetencia definíciók Kompetencia: gyűjtőfogalom, amely magában foglal minden olyan készséget, képességet, ismeretet, személyiségjellemzőt és egyéb személyes tulajdonságot, amelyek szükségesek a hatékony teljesítmény eléréséhez, és képes bejósolni a beválást egy személy alapvető, meghatározó jellemzői, amelyek okozati kapcsolatban állnak a kritériumszintek megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel (Boyatzis) a kompetencia olyan személyiségjellemző, mely ok-okozati összefüggésben áll egy adott munkakörben vagy szituációban mutatott kiváló teljesítménnyel, melyet egy előzetes kritérium alapján határoznak meg (Spencer és Spencer) a kompetencia a szükséges tudás, ismeret, képesség, mely egy meghatározott feladat teljesítéséhez szükséges (Quinn) Készség és képesség Képesség: ability o minden olyan tudásfajtát, amely valamilyen aktivitást tesz lehetővé birtoklója számára, pl. érzékelés, észlelés, tanulás, emlékezés  o az egyén adott fizikai, mentális és kognitív tulajdonságainak összességéből akadó lehetőség, melyet felhasználva lehetségessé válik számára egy adott folyamat elvégzése Készség: skill o cselekvés (és tevékenység) automatizált eleme, amely tudattalanul funkcionál, pl. szenzomotoros, intellektuális, írás, rajzolás o az egyén olyan magával hozott, személyes változói, melyek növelni vagy csökkenteni tudják egy elérni kívánt képesség szintjét és elsajátítási időtartamát, valamint mutatják az adott képesség aktuális szintjét Példák o grafikus o művészeti munkakörök o kommunikációs munkakörök o oktatás o vezetői pozíció o szuperhősök a filmekben → tréningek hasznossága Miért fontos a kompetencia? Az új szervezeti formák, és a gyorsan változó követelmények miatt egyre bonyolultabbá válik a megfelelő ember kiválasztása → legfontosabb kérdés: milyen kompetenciákra van szüksége az adott szervezetnek? a szervezeti teljesítményt legalább 3 tényező befolyásolja (Boxall és Purcell, 2003): o kompetenciák (az egyén képességei és ismeretei) → mit tud? o motiváltság (az egyén hajlandósága a teljesítmény elérésére) → mit akar végrehajtani? o szervezeti lehetőségek (a szervezeti környezet által biztosított külső feltételek, amelyek segíthetik vagy gátolhatják a teljesítmény megvalósulását) → mire van lehetősége? Kompetencia kritériumai o a munka valamely aspektusára hatással van o kapcsolatban áll a munkateljesítménnyel o mérhető o fejleszthető összetevői o látható: tudás, ismeretek, készségek, képességek o rejtett: attitűd, értékek, önkép, személyiségi jellemzők, motiváció miért hasznosak? o az egyéneknek, csoportoknak azért, hogy a magatartásukat a vállalati stratégiához tudják illeszteni → normák kialakulása, szervezeti kultúra o egyértelművé teszik a magatartásbeli elvárásokat → toborzást és kiválasztás o kompetencián alapuló bérezés kialakítását segíti → teljesítményértékelés  o képzési igények és képzési programok összeállítását könnyíti meg → személyzet- fejlesztés Kompetencia típusok Egyéb kompetencia felosztások egyszerű kompetenciák (egydimenziós, alapvető, pl. monotóniatűrés) vs. összetett kompetenciák (további alapvető kompetenciákra bonthatók, pl. jó kommunikációs készség) feladatközpontú kompetenciák vs. személyközpontú kompetenciák küszöbkompetenciák vs. differenciáló kompetenciák o küszöbkompetenciák: alapvető tulajdonság, amellyel minden munkakörbetöltőnek rendelkeznie kell, hogy elfogadható szinten el tudja végezni munkaköri feladatait o differenciáló kompetenciák: megléte megkülönbözteti a kiemelkedően teljesítőket az átlagostól Kompetencia-osztályok vezetés és irányítási képességek → pl. szervezőkészség, delegáció, irányítás üzleti ismeretek → pl. üzleti érzék, ismeretek cégismeret → pl. szerkezet, jogok, eljárások ismerete kommunikációs készségek → pl. beszédkészség, szövegértés, verbális és nonverbális kommunikáció oktatás, képzettség → pl. különböző minősítések gyakorlat, tapasztalat → pl. általános vagy speciális munkatapasztalat szerzett készségek → pl. különböző programok, eszközök használata szellemi kapacitások → pl. döntési készség, problémamegoldás személyi tulajdonságok → pl. megjelenés, empátia, irányultság, önbizalom teszteredmények → pl. számolási képesség, pontosság, gyorsaság Soft skillek és hard skillek Hard skill (kemény kompetencia) Soft skill (puha kompetencia) Mérhetőség objektíven, számszerűsíthető szubjektív, nehezebb megállapítani Alkalmazás pozíció betöltése szervezeten belül előrejutás, szervezeti légkör minősége Tartalma technikai feltételek értékek, attitűdök, vonások Fejleszthetőség könnyen tanulható nehéz vagy nem is lehet Példák nyelvvizsga, végzettség kommunikációs készség, stressztűrés Kompetencia-elemzés Kompetencia-elemzés: szisztematikus eljárás, amely során meghatározzuk az adott munkakörre jellemző tipikus magatartásjellemzőket, kompetenciákat. ➔ munkakör elemzést végzünk hozzá! Kompetencia rendszerek: (pár példa) McClelland-féle viselkedéses interjú Spencer-féle kompetencia rendszer  Quinn-féle modell MPTR – Munkapszichológiai Tanácsadói Rendszer Kompetencia modell alkalmazása 1. kompetenciák meghatározása (kulcs-kompetenciák) 2. kompetencia szótár létrehozása 3. munkaköri profil létrehozása 4. személyprofil meghatározása 5. munkakör-személy megfeleltetése Kompetencia szótár Kompetencia szótár: A kompetencia szótárban fejtjük ki azokat a viselkedésformákkal, magatartásjelzőkkel leírt képességeket és készségeket, melyek a projekt célcsoportját alkotó foglalkoztató szervezeteknél a teljesítménycélok elérését lehetővé teszik vagy segítik (abc sorrendben). A fogalmak legyenek: közérthetőek, használhatóak az egyes foglalkoztatók saját, kompetenciákra vonatkozó konszenzusának kialakításában, egzaktak, egységes terminológiával, jól kommunikálhatóak McClelland-féle Viselkedéses Interjú (Behaviour Event Interview, BEI) előtörténet: egy diplomata nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket → speciális interjútechnika módszere: o kimagasló teljesítményt nyújtó emberekkel sikeres, illetve kudarcos tapasztalatokat, eseményeket próbálják meg feltárni o a sikeres, illetve kevésbé sikeres egyének viselkedési formáinak elkülönítése → a szükséges/fontos kompetenciák meghatározása Spencer-féle kompetencia rendszer Spencer-féle kompetencialista: lényege, hogy megismerje, melyek a sikeres menedzsert megkülönböztető sajátosságok, a készségek, motivációs elemek és szociális viselkedés terén a tapasztalati úton megállapított újdonságok csak akkor kerültek be a kompetenciamodellbe, ha a teljesítménnyel való ok-okozati összefüggésüket ki tudták mutatni Spencer-féle kompetenciaszótár 6 csoportba sorolja a különféle jellemzőket: o teljesítmény, cselekvés → teljesítményorientáció, rend kialakítása, minőségre és pontosságra törekvés, kezdeményezés, információkeresés o támogatás, segítés → mások megértése, ügyfélorientáció o befolyásolás → befolyásolás, szervezeti tudatosság, kapcsolatépítés o vezetői tevékenységek → mások fejlesztése, irányítás és asszertivitás, csapatmunka és együttműködés, csapatvezetés o kognitív funkciók → analitikus gondolkodás, fogalmi gondolkodás, szaktudás  o személyes hatékonyság → önkontroll, önbizalom, rugalmasság, elkötelezettség a szervezet iránt Példa: Kompetencia Kompetencia: csapatvezetés szint -1. szint Munkatársai kérése ellenére is visszautasítja célok és iránymutatás megfogalmazását 0. szint nem alkalmazható, a munkakör nem kíván leadership készségeket 1. szint értekezleteket vezet: megfogalmazza az értekezlet célját, kialakítja a napirendet, figyel az időre és a teendők kiosztására 2. szint tájékoztatja munkatársait, a döntések által érintett munkatársakat tájékoztatja a történtekről, biztosítja, hogy a csoport rendelkezzen minden szükséges információval, szükség esetén elmagyarázza a döntések hátterét 3. szint tekintélyét, hatalmát tisztességes módokon használja 4. szint fejleszti a csoport hatékonyságát, összetett eszközökkel fejleszti a csapatszellemet és a termelékenységet 5. szint gondját viseli a csoportnak, védi a csoportot, a csoport hírnevét a szervezet egészével és a tágabb közösséggel szemben, megszerzi a csoport számára a szükséges erőforrásokat 6. szint vállalja a vezetői pozíciót, biztosítja, hogy a csoport tagjai csatlakozzanak a vezető missziójához, céljaihoz, és a kialakított kultúrához, példát mutat, biztosítja, hogy a csoport elé állított feltételek teljesüljenek 7. szint vonzó, elkötelezettséget teremtő víziót fogalmaz meg, karizmatikus, lelkesedést és elkötelezettséget teremt a küldetés iránt Quinn-féle modell vezetői funkciókat, vezető munkát átfogó modellt alakított ki → csak azok a kompetenciák értelmezhetők, amelyek a szervezeti funkciókra, szerepekre vonatkoznak alapfelvetés: egy hatékony vezetőnek egymásnak ellentmondó elvárásoknak, céloknak kell egyszerre megfelelnie a munkájában a rendszerben a negyedek egy-egy menedzseri modellt jelenítenek meg mindegyik vezetői modellhez két meghatározó vezetői szerep tartozik, ezek mindegyike 3-3 kompetenciával jellemezhető egy vezető munkájában mind a 8 szerep egyszerre érvényesül MPTR – Munkapszichológiai Tanácsadói Rendszer az O*Net rendszerét vették alapul 8 nagyobb kompetencia csoport o motivációs tényezők o kognitív stílus o kognitív képességek o figyelmi képességek o szenzoros képességek o motoros képességek o fizikai képességek o társas készségek MPTR – Motivációs tényezők a) kötelességtudat: az a késztetés, hogy a számunkra mások által kitűzött célokért kitartóan nagy erőfeszítéseket tegyünk Magas kötelességtudat Alacsony kötelességtudat könnyen, megbízhatóan rávehetők kevéssé foglalkoznak a külső motivációs ráhatásokkal  hosszú távon kitartanak mások mellett külső célok követésében nem kitartók, nem megbízhatók saját belső motivációs tényezők hatására könnyen „letérnek az útról” b) teljesítménymotiváció: arra való késztetés, hogy egy magas teljesítmény elérése érdekében saját elhatározásból nagy erőfeszítéseket tegyünk (mindkettő a lelkiismeretesség alfaktora) Magas teljesítménymotiváció Alacsony teljesítménymotiváció reálisan elérhető célokat tűznek ki maguk nehéz célok nem motiválóak elé céljaik eléréséért komoly erőfeszítéseket biztonságra törekednek tesznek nem vállalják a felelősséget a túlságosan magasra tűzött célok eléréséért MPTR – Kognitív stílus 1. gondolkodás nyitottsága: hogyan viszonyul a kapott információkhoz Nyílt gondolkodású emberek Zárt gondolkodású emberek nyitottak az új ismeretekre, kíváncsiak a nem képesek egymással részben ellentétes különböző véleményekre gondolatokat egy időben elfogadni képesek és hajlandóak többféle nézőpontot maradnak a biztonságos megoldásoknál figyelembe venni megértik, hogy több megoldás is lehet egy nem kíváncsiak ellentétes véleményre problémára 2. döntéshozatali stílus: a döntéshozás pontosságának és gyorsaságának hátterében három alapvető változó áll: a. mennyi információra van szükségünk ahhoz, hogy döntést hozzunk? b. milyen jelentőségű döntések esetén vállaljuk a felelősséget és hozzuk meg a döntést? c. mekkora különbségnek kell lennie két alternatíva között ahhoz, hogy ezt elégségesnek érezzük? MPTR – Kognitív képességek segítenek a külvilágból érkező ingerek és információk feldolgozásában, elemzésében, strukturálásban, tárolásában, előhívásában, alkalmazásában – ezen belül: o alapvető intelligencia → verbális intelligencia (szóbeli kifejezőkészség és szövegértés), numerikus intelligencia, térbeli tájékozódás, memória o logikus gondolkodás → összefüggések, szabályszerűségek észrevétele (dolgok, jelentések között), induktív és deduktív gondolkodás o rendszerszemléletű gondolkodás → összefüggések, szabályszerűségek észrevétele (távolabbi információk, események között), rendszerek létrehozása o kreatív gondolkodás → rendelkezésre álló információkból, azok kombinálásával és kiegészítésével eddig nem létező, újat tudunk létrehozni MPTR – Figyelmi képességek  Elsősorban figyelem ingerek közötti, illetve inger és ingerhiányos állapot közötti szelekciós funkcióját értik alatta Ide tartozik o figyelmi pontosság o figyelmi gyorsaság o szimultán figyelem o koncentrációs képesség o éberség o szenzoros képességek MPTR – Társas készségek interperszonális kapcsolatok hatékony és eredményes működtetéséhez szükséges kompetenciák ide tartozik: o konfliktuskezelés o dominancia o együttműködés o információval kapcsolatos verbális kommunikáció o társas-érzelmi kommunikációs készség Kompetenciarendszer létrehozásának lépései 1. a kialakítás céljának meghatározása 2. kompetenciák azonosítása, adatgyűjtés, kompetenciák megnevezése 3. kompetenciák definiálása 4. a kompetencia két végpontjának meghatározása 5. viselkedéses jegyek meghatározása 6. kompetenciák értékelése 7. fejlesztési módok meghatározása 8. kompetenciák érvényességének vizsgálata Példa Kompetencia megnevezése: együttműködés Definíciója: Másokkal együttműködve végzi a munkáját, erőfeszítéseit a csoport elé kitűzött cél megvalósítására fordítja. Jó teljesítményre számít munkatársaitól, támogatja őket, és lehetőséget biztosít számukra a jó teljesítményhez. Egyértelmű útmutatások, példák arra, hogy egy munkatárs magatartásában hogyan lehet értékelni az adott kompetenciát: Toborzás Toborzás: az a folyamat, amely révén az embereket arra próbáljuk meg rávenni, hogy jelentkezzenek a megüresedett pozícióra. Feladata, hogy az üresedést a potenciális jelöltek tudomására hozza. Kiválasztási folyamat első lépése: meghatározza a kiválasztási folyamat hatékonyságát, a szervezet rendelkezésére álló munkaerő minőségét, meghatározó a szervezet sikere szempontjából Elért tömeg függ →szervezet vonzósága o szervezet hírnevétől, népszerűségétől o adott állástól o gazdasági, munkaerőpiaci helyzettől Toborzási piramis hozam arány (vield ratio) 240:5 – lehetőségek, vezérfonal (240) → behívott emberek (60) → interjúztatottak (40) → ajánlatot kaptak (10) → felvett emberek (5) Toborzási terv elkészítése tisztában kell lennünk az új alkalmazottak szervezet számára kívánatos jellemzőivel = személyzetspecifikáció → ennek alapja lehet a munkakör/kompetenciaelemzés célja: a kívánatos jelentkezőket felkutassa, és a szervezethez vonzza (mennyiség és minőség) személyzetspecifikáció tartalmazhatja: o szükséges iskolai végzettség o igényelt tapasztalatok o speciális bizonyítványok vagy engedélyek o készségek, kompetenciák o különleges adottságok o fontosnak tartott vonások toborzási program kialakítása során meg kell határoznunk: o toborzás forrásai o alkalmazandó módszerek o szereplők o egyes fázisok időigénye o ütemezések o kezdési időpont  o a megcélzott jelentkezési szám amennyiben a betöltendő pozíció átlagos képességű személyt igények: gyakran elegendő, ha a toborzás a helyi munkaerőpiacra irányul ha speciális képességű/ismeretű munkaerőre van szükségünk: toborzási folyamat jóval összetettebb, pénz- és időigényesebb Toborzási stratégia – Helyzet megismerése 1. Helyzet megismerése a. SWOT analízis – Személyes: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats b. PESTLEC analízis – Külső környezet, piaci szektor felmérése: Political, Economic, Sociological, Technological, Legal, Environmental, Cultural c. Munkaerőpiac vizsgálata – versenytársak, munkanélküliség 2. Célok meghatározása: szervezet víziójával, missziójával való összehangolás 3. Stratégia kialakítása SWOT-mátrix Strengths – Erősség: mindaz, amiben én, az adott helyen, az adott posztra és adott jelentkezők között jobb vagyok, mint a többiek Weaknesses – Gyengeség: mindaz, amiben én gyengébb vagyok Opportunities – Lehetőség: azok a külső tendenciák, amelyek megkönnyítik elhelyezkedésemet, és karrier célom megvalósítását Threats – Fenyegetés: azok a külső tendenciák, amelyek megnehezítik elhelyezkedésemet, és akadályozzák karrier-célom megvalósítását Toborzási stratégia – Kialakítás A kialakításnál érdemes figyelembe venni: korábbi tapasztalatok → hatékonyság növelés érdekében vállalat jó hírnevének fenntartása toborzást segítő forrásokkal rendelkezik a szervezet belső erőforrások mozgósítása: belső ajánlási rendszer (members get members) eszközök célokhoz igazítása (mindig az adott pozícióhoz irányítsuk a toborzási stratégiát) szabályok készítése a toborzási-kiválasztási folyamatról → standardizáció megfelelő statisztikák vezetése → hatékonyság kimutatása, ellenőrzése a toborzás-kiválasztási szakember szakértő, tanácsadóként van jelen ebben a folyamatban, a döntést sokszor nem ő hozza meg, hanem a vezető (vezető előtti hitelesség kialakítása fontos) Toborzás forrása A toborzás két alapvető forrása: 1. Belső toborzás – Toborzás belső erőforrásokból  2. Külső toborzás – Toborzás külső erőforrásokból Belső toborzás Belső források: jelenlegi alkalmazottak, akik a szervezeten belül előléptethetőek vagy áthelyezhetőek Előnyök Hátrányok Beválás biztonsága magas Nincs „vérfrissülés”, belterjesség lesz (belső jelentkezőket jobban ismerjük → magasabb beosztásnál kifejezetten fontos) Gyors és olcsó Közepes megoldásokkal való megalkuvást okozhat a szervezeten belül → Újdonság és a külvilág kizárása Képzés is megtérül Kevés jelentkező Könnyű a beilleszkedés Belső viszályokat okozhat → ellenállás, konfliktus Láncreakciót indíthat → motiváló hatású és Szubjektivitás a kiválasztásban emeli a közhangulatot Segíti a megtartást Nincs lehetőség munkaerőpiaci összehasonlításra A dolgozók elégedettsége és lojalitása nő módszerei o személyzeti adatbank o megüresedett munkakör, illetve annak betöltésére kiírt pályázat közzététele o előléptetések, áthelyezések, rotáció o munkatárs-központú megoldások, pl. alkalmazotti közvetítés o dolgozói ajánlás Külső toborzás Ha a külső toborzás mellett döntünk, akkor a következő kérdésekben kell döntéseket hoznunk: o Ki végezze a toborzási feladatokat? o Hol végezze a toborzási feladatokat? (munkáltató, HR szolgáltató cég, munkaerő- közvetítő) o Kisebb cégek: jellemzően közvetlen a vezetőre bízzák vagy HR szolgáltató cégeket kérnek fel o közepes vagy nagy szervezetek: bármelyik kombináció előfordulhat Célpontjai lehetnek: o más cégek dolgozói o frissen végzettek o munkanélküliek Külső toborzás – más cégek dolgozói köréből Előnyök Hátrányok  friss vér → új tudás, nézőpontok, viszonylag drága kapcsolatok, energiák alapvető fontosságú, hogy a szervezet a beilleszkedésnél esetleges nehézségek környezethez alkalmazkodjon és fejlődni tudjon belső előléptetési viszályok elkerülhetőek külső ember is lehet konfliktus forrás Külső toborzás – frissen végzettek köréből Előnyök Hátrányok lelkes, tehetséges fiatalok kerülnek a megnövekedett betanítási idő szervezetbe → formálhatóak is viszonylag olcsó szerepek egyensúlya felborulhat, ha egyszerre sok fiatalt veszünk fel egyszerre sok megfelelő ember felvétele képzési költségek növekedése lehetséges Külső toborzás – munkanélküliek köréből Előnyök Hátrányok motiváltak megnövekedett betanítási idő (hosszú kiesés esetén) viszonylag olcsó munkaerő munkanélküliség esetleges demoralizáló hatása Külső toborzás módszerei Külső erőforrások szegmensei Tipikusan alkalmazott módszerek A munkaerőpiacon teljes- vagy részmunkaidős betévedők, besétálók állást keresők felvételi igény kitáblázása a munkahelyi bejáratnál saját adatbank saját weblap hirdetés, pályázatkiírás Oktatási intézmények hallgatói állásbörzék, fórumok nyílt napok ösztöndíjas rendszer Más szervezetek dolgozói hirdetés, pályázatkiírás saját weblap, karrieroldal vállalatfúzió, felvásárlás munkaerő kölcsönzés Hirdetés kevés szisztematikus kutatás van, de akadnak hasznos tippek: o szervezet logóját, kreatív illusztrációkat tartalmazó álláshirdetések vonzzák a legtöbb jelentkezőt  o fizetéseket feltüntető hirdetések → „jobb jelölteket” vonzza o reális információk o kiválasztási folyamattal kapcsolatos információk → jelentkezés valószínűségére hatással van o milleniumi generációnál fontos feltüntetni a munka-magánélet egyensúlyt Attraction-Selection-Attrition (ASA): az emberek aszerint választják, hogy hova jelentkeznek, hogy mennyire érzékelik magukat a szervezetbe illeszkedőnek – mekkora a Person- Organization fit tartalmaznia kell: o a munkakör feladatait o elvárásokat (ne legyenek túl specifikusak, de túl általánosak sem) o juttatások o cégnév (néha titkos) o telephely o szervezeti egység (pl.: K+F) o munkakör megnevezése o pályázatot hogyan lehet eljuttatni, ezzel kapcsolatos határidő, mit kell tartalmaznia a pályázatnak hol hirdessünk: o helyi, országos napilapok, hetilapok → elavult o szakmai lapok o álláskeresői portálok o közösségi oldalak (LinkedIn, Facebook) o szervezet saját oldala Online toborzás Weblap értékelése: esztétikusság játékosság használhatóság → szervezet technológiai fejlettsége rendszer jellemzők, pl.: navigáció munka-magánélet fontosság előtérbe került → szervezetről kialakuló benyomás pl. profession.hu, unideb.hu, apple.com/careers/hu Külső toborzás Külső toborzók alkalmazása Toborzási módszerek értékelése Szempontok: o jelöltek száma o költség/jelöltek mennyisége o költség/jelölt minősége o kisebbségi csoporthoz tartozó jelöltek száma, ha pl. a diverzitás fokozása cél o sikeres jelöltek száma Toborzás sikeressége függ: o bevonzott emberek mennyisége o bevonzott emberek minősége o toborzás költségei Toborzás – nők helyzete Az álláshirdetésben hogyan jelöljük meg a megüresedett pozíciót? → illeszkedéssel kapcsolatos észleletek a pozíció maszkulin megnevezését követően zárójelben jelzik, hogy nők és férfiak jelentkezését is várják (pl.: CEO (m/f))  az álláshirdetésben használt megfogalmazás hatással lehet az illeszkedéssel kapcsolatos észleletekre érdekeltebbek a nők, amikor expliciten megjelenik mindkét nem lehetőségként (linewoman, frontwoman), mint amikor csak a férfias (lineman) vagy a nemi szempontból semleges (lineworker) jelenik meg Kutatási példa (Horvath és mtsai, 2016) A női és férfi jelöltek alkalmasságával kapcsolatos észleletek vizsgálata vizsgálat: o hirdetések 3 verziója: maszkulin (pl. tanár), szópáros (tanár/tanárnő), maszkulin + zárójelben férfi/nő megjelölés (pl. tanár (f/n)) eredmény: o alacsony státuszú pozíció: a megfogalmazásnak nincs hatása o magas státuszú pozíció: a nem szignifikáns főhatása → a női jelölteket kevésbé alkalmasnak ítélték megfogalmazás hatása: o maszkulin forma: a nőket kevésbé alkalmasnak ítélték, mint a férfiakat o maszkulin forma + férfi/nő megjelölés: a nemek közötti különbség marginális o férfi és női forma: a nőket és férfiakat hasonlóképp alkalmasnak ítélték Kiválasztás kiválasztás: o minden olyan tevékenység, amely az emberek alkalmazásával, illetve a szervezeti pozíciók közötti mozgásával kapcsolatos o az emberi erőforrások biztosítási stratégiája, melynek célja a sikeres szervezeti működéshez igényelt tudással, jártassággal és fejlődési potenciállal rendelkező munkatársak megszerzése, megtartása, és hatékony foglalkoztatásuk biztosítása célja: dolgozók érdeklődésének és képességeinek legmegfelelőbb munkakör megtalálása és a dolgozók későbbi munkahelyi viselkedésének az előre jelzése (beválás bejóslása). Ezáltal nőhet a szervezeti hatékonyság, a munka minősége és az elégedettség is. problémája: a dolgozók közötti egyéni különbségek minden területen nagyok és az egyéni különbségek különböző mennyiségű és minőségű munkaeredményben nyilvánulnak meg Kiválasztás fontossága hatékony emberi erőforrás biztosítása → szervezet sikerének egyik sarokköve hatékony toborzás-kiválasztás → jól teljesítő, elégedett alkalmazottak költségkontroll fontos eszköze bevált személy: az, aki hosszú távon képes eleget tenni a teljesítménykövetelményeknek, legalább közepes szinten, egyenletes teljesítményszínvonalon, fizikai és pszichés egészsége károsodása nélkül Kiválasztás menete 1. munkaerőre való igény megjelenik 2. munkakörelemzés 3. kompetenciák és kritériumok meghatározása 4. döntési folyamatok a kiválasztással kapcsolatban; toborzás a. jelentkezések áttekintése b. kezdeti szűrés c. jelentkezési lap d. tesztelés e. interjú f. háttérvizsgálat vagy referencia-ellenőrzés g. orvosi vizsgálat 5. mérés 6. kiválasztási döntés meghozatala + kiválasztás után → felvétel, beillesztés, betanítás, teljesítmény mérése Thorndike modell (prediktív validitás modellje) prediktív validitás: ugyanazon a célcsoporton mérjük a kritériumokat és a prediktorokat is kritika: o a teljesítményben mutatkozó különbségek kizárólag az egyén képességében és személyiségében megmutatkozó állandónak vélt különbségeiből adódik o a teljesítménymérés szerepe gyakorlatilag a prediktorok validálására szűkül o személy és munka/szervezet jellemzőinek interakcióját figyelmen kívül hagyja prediktorok (kompetenciák) o ahol a jelölt „jelenleg van”, kritériumok előrejelzője, és tőlük függően kell meghatározni a prediktorokat o jó prediktor: képes pszichés tényezők alapján megkülönböztetni az embereket és ezáltal a teljesítményüket is előrejelezni o típusai: sign (knowing, tesztek) – sample (doing, megfelelnek a munkának) kritériumok meghatározása o kritérium: azok a mérhető jelzők, amelyek segítségével meghatározzuk, hogy a munkavégzés sikeres-e vagy sem (ahova a jelöltnek „el kell jutni”) ▪ jó kritérium: megfelelő (az elemzőnek és a szervezetnek), stabil (időtől és szituációtól független), munkát illetően reprezentatív, gyakorlati ▪ típusai: knowing-doing (tesztek-munkapróba), szubi-obi (soft-hard skill), rövid-hosszútávú o Hofstede felosztása ▪ alapvető/átlagos kritérium (ultimate): elméleti konstrukció, absztrakt, nem mérhető, a körülmények befolyásolják (pl. az az elvárás egy hallgatóval szemben, hogy minél több tudást szerezzen meg → ez maga a beválás = a fő célnak, kritériumnak való megfelelés) ▪ aktuális/előre jelezhető kritérium (constructed): ez az, ami mérhető, az egyéni különbségek a teljesítményekben jelennek meg (pl. az elsajátított tananyag vizsgán visszaadott mennyisége) Alkalmasság mérése Pszichometriai mérések  o Képességtesztek (pl. intelligencia teszt, kreativitás) – általános vagy speciális képességek o Személyiségtesztek, kérdőívek, leltárak – érdeklődés, motiváció o Attitűd és érték kérdőívek o Pályaválasztási és tanácsadási kérdőívek (pl. Holland, Super) Munka-próba teszt – munkahelyzettel analóg vizsgálati helyzet Szituációs gyakorlat – döntéshozatal, együttműködés, kommunikáció, problémamegoldás mérése Értékelő központ (AC) – teszt, interjú, szituációs gyakorlat is lehet benne → jó a prediktív ereje, de költséges Interjú – közvetlen benyomás, de torz lehet Életrajzi kérdőív (Biodata) – tevékenységek, tapasztalatok, érdeklődések Referencia levél – olcsó, legkevésbé hatékony Alkalmasságot mérő eszközök megbízhatósága Kiválasztási eljárások érvényességének mérése pontosság, használhatóság, korrektség, megbízhatóság, költség, hozzáférhetőség + felhasználó képesítése, képzettsége, elfogadottsága fontosságuk: alkalmazott módszer megítélése ~ szervezet megítélése teljesítménymutatók: elégedettség, elköteleződés, fluktuáció és hiányzás prediktív érvényesség: kritérium előrejelzése, valódi kapcsolat a pontszám és a munkahelyi teljesítmény között tartalmi validitás: azt méri-e, amit mérni szeretnénk megbízhatóság: tesztfelvétel körülményeinek megbízhatósága, belső konzisztencia, teszt- reteszt megbízhatóság korrektség: tárgyilagosság és objektivitás használhatóság: specifikus mérés/széles spektrum Személyiség leltárok objektív személyiség teszt: a személyek önmagukat a vizsgálatvezető által előre meghatározott dimenziók mentén jellemzik (pl. SHL) o SHL: strukturált interjú + képességvizsgálatok + motiváció és érdeklődési kör + személyiség munkahelyi megnyilvánulásai tesztcsokor projektív személyiségteszt: kevésbé strukturált forma, a személy bármely általa kívánt dimenzió mentén válaszolhat (pl. Rorschach, TAT) Hatékony interjú Interjústratégiák őszinte, nyílt beszélgetés: célja, hogy az interjúalanyt megnyugtassák a barátságos, nyugodt légkör révén, és a feltett kérdésekre őszintébb, nyíltabb válaszokat kaphassanak. Ez a stratégia általában megbízható képet ad a jelölt képességeiről, mivel spontánabb megnyilatkozásokra ad módot. problémamegoldó stratégia: a jelöltnek egy képzelt problémát kell megoldania. A kérdést a megpályázott munkakör alapján teszik fel, a jelöltnek pedig ezzel kapcsolatosan kell kifejtenie az általa javasolt problémamegoldást. Ezt az interjútípust szituációs interjúnak is nevezik.  stressz stratégia: az interjú vezetője támadólag lép fel a jelentkezővel szemben, védekezésre kényszerítve őt. A szimuláció megmutatja, hogy képes lesz-e a jelölt a stressz-terheléses helyzeteket tolerálni. Nem etikus stratégia és a szervezet hírnevét is rombolhatja. Kiválasztási döntés felvétel: o újonc beillesztése → toborzási-kiválasztási munkatárs feladata o végső döntés a munkavállalóé o bevezetés, beillesztés → későbbi teljesítmény o kiválasztási rendszer és folyamat outputja → képzési rendszer inputja (képzési szükségletek és igények megalapozója) elutasítás: o összhang a toborzás-kiválasztással kapcsolatos elvekkel o gyors visszajelzésre törekvés o maximális támogatás nyújtása o elv: minél tovább jut valaki a kiválasztási folyamatban, annál személyesebb visszajelzés az elutasításról Kongruencia elméletek (kongruens = összeillő, megegyező, összhangban lévő) figyelembe veszik azokat a lehetőségeket, amit a munka nyújt az egyén számára, illetve azokat a szükségleteket, elvárásokat, amelyeket az egyén támaszt a munkájával, a szervezettel szemben hangsúly az összeillési folyamaton van: a személy illesztése a munkához és/vagy a munkát, a munkakörnyezetet, a munkafeltételt igazítják az emberhez ide tartozó elméletek: o Csirszka: Alkalmassági megfelelés modellje o Edwards: Személy-Munka megfelelés modellje o Dawis és Lofquist: Munkához való igazodás elmélete o Holland: Kongruencia elmélete Csirszka – Alkalmassági megfelelés modellje az összeillés mértéke annál nagyobb, minél több objektív és szubjektív tényező között áll fenn megfelelés Edwards – személy-munka megfelelés modellje (person-job fit model) akkor sikeres, ha a személyi jellemzők és a munkaköri követelményrendszer kongruens (mottó: megfelelő embert a megfelelő munkához) Dawid és Lofquist – munkához való igazodás modellje Holland – Kongruencia modellje a foglalkozásválasztás a személyiség kifejeződése a foglalkozási csoport tagjai hasonló személyiséggel rendelkeznek → hasonló problémamegoldó hozzáállás, gondolat, reakció, hasonló preferenciák a foglalkozási teljesítmény, a stabilitás és az elégedettség a kongruencia mértékétől függ Leépítés fontos közölni, miért szükséges a leépítés fontos a segítség (álláskereső tréningek, oktatás, információ állásokról) érdemes tervszerűen végrehajtani ott maradtak „újraélesztése” – mi lesz a maradókkal? átalakulás, érzelmileg nehéz helyzet mindenkinek Leépítés típusai 1. Létszámcsökkentés a. elbocsátás b. létszám-leépítés c. ideiglenes leépítés d. önkéntes távozást ösztönző programok 2. Természetes fogyás a. határozott munkaidejű szerződés lejárása b. öregségi nyugdíj c. felmondás a munkavállaló részéről (~ közös megegyezés) Leépítési terv Leépítés területének kiválasztása o fókuszált o terített Leépítés időbeli elosztása o egylépcsős o többlépcsős Leépítés módszerei Fűnyíró elv: o hatékonyság-különbségtől függetlenül minden részleg méretét egységesen csökkentik o távozók feladatai az ottmaradókra terhelődnek → frusztráció nő, teljesítmény nem nő Outsourcing: o minden olyan funkció „kihelyezése”, amit más jobban vagy olcsóbban végez o hatékonyabb lesz a szervezet, de az ottmaradottak elvesztik biztonságérzetüket Méretcsökkentés (downsizing) o mindig az aktuális üzletmenet igényeihez módosítják a létszámot o a szervezetnek jót tehet, de a bármikor elbocsátás lehetősége rontja a biztonságérzetet Önkéntes távozást elősegítő programok (outplacement)  o humánpolitikai eszköz, amely segítséget nyújt az elbocsájtott dolgozó és a munkáltató számára a leépítésből eredő pszichológiai, szociális, jogi hatások feldolgozásában és az álláskeresésben o az outplacement az elbocsátás negatív hozadékaitól kívánja megóvni a vállalatot, biztosítva a békés elválást és a hatékony munkavégzést o folyamata: előkészítés → elemzés és célkitűzés → állásmarketing → az outplacement lezárása Outplacement etikus szervezek esetében jellemző interjú a dolgozóval: o életpálya: hol tart ma? o az elbocsátás mint lehetőség az új kezdetre: hogyan éri el a célját? milyen veszélyekkel jár? miként csökkenthetők a kockázatok? o szakmai életút: eredmények, azok kiváltó okai, sikerélmények, karriercélok o önértékelés: szakmai és személyes erősségek, gyengeségek, rejtett potenciálok o munka és családi élet: mit jelent a munka? hivatás vagy csak pénzkereset? mennyire fontos a család? hogyan képzeli el a jövőt, és melyikre fekteti a nagyobb hangsúlyt? o személyes törekvések: mely értékek alapján milyen célok vezérlik? o kapcsolati tőke: mekkora és milyen jellegű az ismeretségi kör? kivel veheti föl a kapcsolatot? ha nincs büdzsé outplacementre o nonprofit jelleggel működő álláskereső klubok o internetes álláskeresési blog (pl. Jobangel blog, Menekülj előre blog, Add el magad blog) o jó szakkönyvek ajánlása, amely önismeretről, énmárkáról, karrierépítésről, álláskeresési technikákról szólnak o a HR-es „álláskeresési kézikönyvet” készít, amiben hasznos tudnivalókat összegez, pl.: hivatalos ügyek intézése a munkaviszony megszűnése után, tippek az állás kereséshez, munkaerő-közvetítők, fejvadászok, online oldalak, alternatív lehetőségek ajánlása, elérhető támogatások, gyakran feltett interjúkérdések, mit néz a HR-es az önéletrajzban vagy motivációs levélben, a célállítás és akciótervezés alapjai o referencia levél kiállítása o kapcsolatok felélesztése (munkáltatók, munkaerő-közvetítők) o nagyobb leépítés idején bevonni a munkaügyi központ (Kormányhivatal Foglalkoztatási Osztály) szakembereit Értékek filozófiai megközelítés: Démokritosz, Arisztotelész, Platón (pl. erkölcs, tudás, ideák, stb.) közgazdaságtani: áru értéke = előállításra fordított idő (munkavégzéssel összekapcsolódik) Marx: használati érték (általa előállított áru értéke) + árumennyiség (munka, amit a reprodukcióra kell fordítani) kultúrantropológiai: kultúra, társadalom normái, hiedelmei, szokásai biológiai: természetes kiválasztódás (dominancia: erő + alkalmazkodás) Értékelsajátítás a szocializáció során valósul meg az értékelsajátítás értékelsajátítás folyamata o értéktudati szint → a nevelés során elsajátított társadalmi értékek, tapasztalatok o értéktapasztalati szint → a valós életben megtapasztalt értékek egyéni visszatükröződése o értékorientáció szintje → az egyén cselekedeteiben, életvezetésében megvalósuló stabil viselkedési szándék Munkaérték meghatározások kiindulás: „Olyan kulturális alapelvek, amelyek kifejezik azt, hogy az adott társadalomban mit tartanak kívánatosnak és fontosnak, jónak vagy rossznak. Az értékek és azok sorrendje társadalmanként és korszakonként eltérő lehet.” (Andorka, 1997) munkapszichológiai megközelítés: azok az értékek, amelyek az egyén számára a munkatevékenység, a foglalkozás fontosságát, értelmét hordozzák általános nézetek: o a munka nemesít o a függetlenség biztosítéka o önmegvalósításra való lehetőség o szükséges rossz Miért fontos a munkaértékekkel tisztában lenni? elősegíti a beválást o elősegíti a kiválasztás folyamatát (tudjuk, hogy milyen embert keresünk) o látjuk, hogy a dolgozó mennyire illeszkedik a szervezet profiljához o teljesítményértékelésnél adhat támpontot továbbképzés, karriertervezés irányát adhatja képet ad a hozzáállásról, lojalitásról, elvárásokról Munkaértékek kutatási története Weber hatása: o a gazdasági cselekvést nem kizárólagosan a profitra való törekvés határozza meg, hanem a cselekvők értékrendje is o különösen akkor, amikor döntéshelyzet áll elő (trolley-problem) o hangsúlyozta a különbséget a társadalom- és természettudományok között o hatalom, uralom hatását kutatta személyiségközpontú megfelelés koncepciók: o a pályaválasztást, a munkavégzést nem elsődlegesen a készségek és képességek határozzák meg, hanem a személyiség alkalmassága Super elmélete – érintőlegesen együttesen kezeli a fejlődéslélektani szempontokat, a pályaválasztás és a szakmai beválás, valamint a szakmában végzett tevékenység folyamatát a társadalom és az egyén viszonyának megfogalmazása, mely szerint a pályaalkalmasság lehetősége multipotenciális a pályaválasztás és a beilleszkedés folyamatosan végbemenő fejlődést képez részletesebben: a karriertervezés anyagban 15 értékkör: Super munkaérték kérdőívében található Super 10 tézise 1. Az emberek különböznek egymástól képességeik, érdeklődési körük és személyiségük tekintetében. 2. A fenti ismertetőjegyek alapján minden ember számos pályára alkalmas. (heterogén megközelítés) 3. Ezen pályák mindegyike képességek, érdeklődési körök és személyiségjellemzők jellegzetes struktúráját igénylik. 4. A pályaválasztást és a szakmába való beilleszkedést állandó folyamatnak kell tekinteni. 5. Életstádiumok: a növekedés, felfedezés, a konszolidáció, a fenntartás és a hanyatlás szakaszokból állnak. 6. A pályafutás modelljének sajátosságait meghatározza az egyén szüleinek szocioökonómiai státusza, továbbá a képességei, személyiségjellemzői, illetve a rendelkezésre álló szakmai lehetőségek. 7. Az egyes életstádiumok alatti fejlődés irányítható, egyrészt a képességek és az érdeklődési körök beérési folyamatának megkönnyítésével, másrészt a valóság megismerésekor és az önfelfogás alakulásakor nyújtott támogatással. 8. A szakmai fejlődés lényegében az önfelfogás kialakításából és annak megvalósításából áll. 9. Az egyéni és társadalmi tényezők, valamint az elképzelések és a valóság közötti kompromisszumra jutás folyamata, szerepek kipróbálásának folyamata, függetlenül attól, hogy ez hol valósul meg. 10. A munkával és az élettel való megelégedettség attól függ, hogy milyen mértékben talált az egyén lehetőséget diszpozícióinak hasznosítására. Alderfer – ERG elmélete Maslow elméletéből indul ki a munkaértékek meghatározott szükségletekből vezethetők le, azok egyes szükségletek kielégítését szolgálják materiális (existence, E): konkrétak, és gyakorlatias hasznuk van szociális (relatedness, R): más emberekhez fűződő kapcsolatok, melyek az individuum számára fontosak növekedési szükségletek (growth, G): az ember megpróbál kreatívan és produktív módon hatni a környezetére Schmidt munkaérték fogalma munkaorientáción alapul, attitűdkutatásokból indul ki extrinzik: biztonság, jövedelem, megbecsült foglalkozás, vagy a szabadidő intrinzik: önállóság, felelősség értékek szociális konstrukciók: emberi kapcsolatokra, a másoknak való segítségre vonatkozó munkaértékek Elizur klasszifikációja a munka eredményéből indul ki a munkaértékek általános attitűdök arra vonatkozóan, hogy az individuum hogyan értelmezi a munka szerepét a munkaértékek a személy munkához való viszonyának általános, alapvető beállítódását fejezik ki materiális vagy instrumentális faktor: olyan munkaértékeket reprezentál, melyek konkrétak, és gyakorlati hasznuk van, mint pl. a fizetés, a munkaidő vagy a munkafeltételek affektív faktor: a szociális kapcsolatokra vonatkozó értékeket fogja át  kognitív faktor: az emberek pszichológiai és kognitív aspektusait tartalmazza, ide tartoznak az olyan munkaértékek, mint pl. a továbbképzés, a függetlenség, a befolyásolás stb. Buchholz ötdimenziós mérőeszköze Munkaetika: azt hangsúlyozta, hogy a munka önmagában jó, méltóságot ad az egyénnek, és a siker a személyes erőfeszítéstől függ A munkahelyi szervezettel kapcsolatos vélemények: a csapatmunka szerepét emelte ki, és azt, hogy a munkának akkor van értelme, ha pozitívan hat az egyén társas pozíciójára Marxista nézetek: a munka az emberi élet szempontjából alapvető jelentőségű, de az adott viszonyok között a kizsákmányolás és az elidegenedés forrása Humanista nézetek: a munkával való belső megelégedettséget jelentette, azt hangsúlyozta, hogy a munkában való fejlődés sokszor fontosabb, mint maga az eredmény Szabadidő-etika: a megnövekedett szabadidő előnyeire kérdezett rá, a munkát úgy tekintette, mint ami biztosítja azt, hogy a személy a szabadidejét számára vonzóan tölthesse el Egyéb munkaértékeket mérő kérdőívek MWEP – Multidimenzionális Munka Etika Profil (65 item, 7 dimenzió → rövidített verzió 28 item) o kemény munka (hard work) → if you work hard, you will succeed o önbizalom-önmagára (self reliance) → one should not pass judgment until one has heard all of the facts o etikusság (morality/ethics) → it it important to control one’s destiny by not being dependent on others o munkaközpontúság (centrality of work) → a hard day’s work is very fulfilling o szabadidő (leisure) → i would prefer a job that allowed me to have more leisure time o késleltetett jutalom (delay of gratification) → the best things in life are those you have to wait for o elvesztegetett idő (wasted time) → i try to plan out my workday so as not to waste time MWVM – Munster Work Value Measure (21 érték, 5 dimenzió) o intrinsic work values o extrinsic work values o social work values o growth/power o generativity (valaminek a kibontása, kibontakoztatása) LWVS – The Lyons Values Survey (25 item, 4 dimenzió) o instrumentális → having the assurance of job security o kognitív → working on tasks and projects that challenge your abilities  o szociális → doing work that allows you to help people o presztíz → having the authority to organize and direct the work of others Generációs különbségek X: 1965-1979 – „kulcsos gyerekek”/digitális bevándorlók Y: 1980-1994/2000 – digitális bennszülött/millenials Z: 1995-2009/2000-2010 Munkaérték-beli különbségek X Y Z (kevesebb felmérés) tulajdonságok cinikus élvezik a kihívásokat vállalkozó szelleműek pesszimista keresik a lehetőségeket sok mindentől individualista önbizalommal telik tartanak (munkahely elvesztése, fejlődés megakadása) lojalitás szervezethez nem a szervezet felé magas hűségesek elvárásokat támasztanak: de a karrierjük és rugalmasságot, kompenzációt, vezetőjük felé igen előnyöket várnak el célok inkább személyes célok a munka intrinzik munka-magánélet egyensúlya fontosabbak, mintsem a aspektusa (pl. tréning) munkával kapcsolatos célok munka-magánélet egyensúly fókusz képességeiket szívesen nem fontos a munkahelyi fejlesztik biztonság képességek függetlenség, alkalmazkodás, nem okoz gondot a változás rugalmasság X: elismerés, személyes fejlődés, kreativitás, nyugalom, autonómia Y: elismerés, személyes fejlődés, kreativitás, egyensúly, autonómia Z: személyes fejlődés, karrier, elismerés, változatosság, támogatás  munkaértékek motivációs faktorok példamondatok X elismerés dicséret (főleg az igazságos), „Nem csak a pénzzel tudnak dolgozók közül való kiemelés, motiválni, hanem kell a pl. a hónap dolgozója, erkölcsi, vállveregetés is, kell a morális elismerés léleknek.” személyes fejlődés a munkahely tegye lehetővé a „Ha az ember nem fejlődik, különböző képzéseken való ne várjon semmit.” részvételt kreativitás az egyéni kreativitás mértéke „Más és más feladatokkal találkozunk, amin túl kell lendülni.” autonómia lehetőség az önálló „Nem állnak ott mögöttem, munkavégzésre hanem én osztom be a feladataimat és csinálom.” nyugalom van-e lehetőség nyugodt „Egy jó munkahelyhez, ahol munkavégzésre normálisan dolgozol, kell a nyugalom.”  munkaértékek motivációs faktorok példamondatok Y elismerés a legjobb dolgozó kiemelése „Nem becsülik meg a munkánkat.” személyes fejlődés képzések, tréningek „Ha nem fejleszted magad, akkor a jobb lehetőségeket nem fogod tudni kihasználni.” egyensúly ne legyen túl sok a munka, jobb „Túl sok a munka, sokszor elosztás a dolgozók között, hazaviszem, aminek az legyen egyértelmű határ otthoniak sem örülnek.” kreativitás legyen lehetőség kreatívnak „Ez a bennünk rejlő gyerek, lenni nem? Muszáj neked játékosnak és kreatívnak lenni.” autonómia legyen egyértelmű, ki végzi el „Ha valami az én feladatom, az adott feladatot akkor az legyen az enyém.” munkaértékek motivációs faktorok példamondatok Z személyes fejlődés tréningek, képzések „Minden fejlődik a világban, neked is kell.” karrier karrierutak tervezése, „Azt akarom, hogy legyek szakemberi segítség valaki. Sikert akarok.” elismerés szóbeli és anyagi „Milyen vezető már az, aki annyit nem tud mondani, hogy ez jó volt vagy sem.” változatosság munkakör-rotáció „Nekem az nem kell, hogy bemegyek és egész nap, egész héten ugyanaz.” támogatás mentorok, mentorprogram, „Segítsetek nekem, hogy mi csoportvezetők az, amit még fejlesztenem kell” Kulturális különbségek egyetemes értékek: o Rokeach (1973) – értékgyűjtemény ▪ célértékek (pl. béke, boldogság, szerelem, szépség, barátság stb.) ▪ folyamatértékek (pl. bátorság, bölcsesség, felelősségtudat, intelligencia, udvariasság stb.) o Schwartz (1992,2012) – értéktartalmak tipológiája ▪ hatalom ▪ teljesítmény ▪ hedonizmus ▪ stimuláció ▪ önvezérlés ▪ egyetemesség ▪ jóakarat  ▪ hagyomány ▪ konformitás ▪ biztonság ▪ spiritualitás Schwartz kulturális értékorientációja (2006) Kulturális különbségek – Hofstede Hofstede hagyma-modellje: szimbólumok: külső, jól látható réteg, amelyet mások átvehetnek (pl. irodalom, zene, hajviselet) hősök: kultúra értékrendjét tükrözik, követendő magatartásmodellek tulajdonságaival rítusok: kollektív tevékenységek, eltérő hagyományokkal rendelkeznek (pl. üdvözlés) értékek: közvetlenül nem figyelhető meg, kollektív tudattalan része, amin nehéz változtatni – irányt mutat, hogy „mi a jó, mi a rossz” Hofstede 4+2 dimenziója 1. hatalmi távolság a. tekintélyhez való viszony b. a hatalom egyenlőtlen elosztásának elfogadása intézményekben, szervezetekben c. nagy hatalmi távolság – autokrata, oligarchikus, paternalista vezetés (pl. Malajzia, Szlovákia) d. kis hatalmi távolság – demokratikus vezetés (pl. Ausztria, Dánia) e. a beosztottak/hatalomtól távoliak elvárják a bevonást, vélemény-nyilvánítás lehetőségét 2. bizonytalanság kerülés (≠ kockázatkerülés) a. a bizonytalan, strukturálatlan, kétértelmű helyzetek viselése b. mennyire tolerálja jól a társadalom a bizonytalanságot? c. mennyire fókuszálnak a tervezésre, stabilitásra? → szabályozottság? d. hogyan viszonyulnak az agressziókontrollhoz, az érzelmek kifejezéséhez? e. ha magas a pontszám: erősen kerülik a bizonytalanságot, emiatt a stabilitást preferálják, ami miatt a szabályokhoz ragaszkodnak f. munka világában: stressz elviselése, foglalkoztatás hossza, szabályokhoz való ragaszkodás  g. nagy BK: pl. skandináv országok h. alacsony BK: pl. mediterrán kultúrák 3. individualizmus/kollektivizmus a. az egyén és a csoport viszonya b. az egyén saját magáról gondoskodik vs. a saját csoportjáról, hogy a lojalitásért cserében ő is törődést kapjon c. felelősség érzése a csoport iránt → én vs. mi d. szoros vs. laza társas háló →csoportba ágyazottság mértéke e. munka világában: i. individualista: magukkal és a családjukkal törődnek inkább, kevésbé a szervezet érdekeit nézik, sokszínűség, önállóság dominál ii. kollektivista: egy nagy családként élik meg a szervezetet, a támogatást, megoldást is tőlük várnak, érdekükben fellépnek 4. maszkulinitás/femininitás a. nemek viszonya a társadalomhoz → a nemekhez kötődő értékek megoszlása a társadalomban b. nem egyéni szintű c. a cél a teljesítmény, önérvényesítés, anyagi siker vs. a kapcsolat, szerénység, életminőség d. asszertív végpont – férfias, törődés végpont – nőies e. magas maszkulinitás pl. Japán, Kelet-Európa i. teljesítmény, verseny, kiemelkedés, nagyobb stressz ii. jobban eltávolodnak egymástól a férfi és női szerepek f. magas femininitás pl. Svédország  i. szolidaritás, gondoskodás, kapcsolatok és életminőség Később: 5. rövid-/hosszútávú orientáció a. távol-keleti országok vizsgálatával függ össze b. konfuciuszi értékek – kitartás, állhatatosság, takarékosság, szégyenérzet c. gazdasági növekedéssel kapcsolódik össze d. mennyire elfogadott az anyagi, társas, érzelmi igények késleltetett kielégítése? i. alacsony érték: hosszú távú normák, értékek hordozása a fontos, bizonytalanság az újjal szemben ii. magas: jelenhez és jövőhöz igazodás ösztönzése – fontos események a jövőben következnek be e. távol-keleti országokhoz kötődik a hosszú távú időorientáció i. jellemzője a kitartás, takarékosság, státuszbeli különbségek, szégyenérzet kialakítása azokban, akik nem teljesítenek 6. engedékenység/korlátozás a. boldogságkereséssel kapcsolódik össze b. a társadalom versengő vagy együttműködő, erőszakos vagy tapintatos c. alacsony érték azt a hiedelmet fejezi ki, hogy negatív az engedékenység → kielégítése/kontrollálása az alapvető emberi vágyaknak az élet élvezetére vonatkozóan d. engedékeny kultúra: viszonylag nagy szabadság az alapvető és természetes késztetés kiélésére, élet élvezetére e. korlátozó kultúra: nagyon szigorú szociális normák, élvezetek visszaszorítása f. engedékenység: Dél- és Észak-Amerika, Nyugat-Európa, Dél-Afrika g. korlátozás: Kelet-Európa, Ázsia, muszlim világ h. mediterrán Európa: a dimenzió középső pozíciójában Karrier – fogalmak a karrier a munka világáról, a választott tevékenységi területről, a munkahelyről, a munkavégzés általános feltételeiről, az elképzelt beosztásról stb. alkotott, az egyén által elfogadott, sőt kívánt jövőkép, illetve annak tudatos megvalósítása → megálmodott, kívánt életcél/jövőkép és annak megvalósulása munkahelyen: hierarchiában való előrejutás/szakmai befolyás növelése/új kihívások eredete: francia „carriére” szó/latin „carrus” szó, amely a lovak versenyeztetésére szolgáló pályát jelenti vagy magát a lovak száguldását mai jelentése: lineáris fejlődés, felfelé törekvés Különböző megközelítések korai elméletek: o előmenetel + növekvő fizetés o Greenhaus: életpálya munkatapasztalatainak összessége + ezek egyéni interpretálása alternatív felfogások előtérbe helyezik a: o munkakörbővítést o munkakör-gazdagítást o szakmaközi keresztfunkcionális karriert modern elképzelések: o egy átlagos, középiskolai végzettségű munkavállaló 4-6 alkalommal fog állást változtatni, és 2-3x vált foglalkozást élete folyamán → technológiai és gazdasági változások fontossága o nem a képzeletbeli létrán való felemelkedést jelenti, hanem az egész személyiség gazdagodását, kompetenciafejlesztését (szakmai, módszertani, szociális és emberi kompetenciák) Karrier régi és új megközelítése Régi megközelítés Új megközelítés szervezet irányítja egyén irányítja cél a szervezeten belüli magas pozíció (akár cél a pszichológiai siker (akár mások hasznára) → mások kárára) személyes kompetencia fejlesztése szervezeten belül szervezetek között is szakmai területen belül vertikálisan szakmai területek között, horizontálisan is folyamatos előrejutás szünetek, kitérők megengedettek egy alapképzettségre felépített pályafutás akár komplex szakma-kombinációk elsajátítása élethosszig tartó foglalkoztatás élethosszig tartó foglalkoztathatóság A karrier meghatározó tényezői 1. Személyes képességek, készségek, adottságok, családi erőforrások → szülők szerepe a. munkáról való tudás szülői közvetítése (információ, minta) b. nevelési stílus c. szülői részvétel a gyerek életében d. közvetett szülői részvétel az iskolán kívüli tevékenységekben e. szocioökonómiai státusz (SES) f. szülők hozzáférhetősége a gyerek számára g. szülői énhatékonyság h. szülői válaszkészség i. szülői aspirációk és elvárások j. szülő-gyerek közös tevékenységek  2. Tár