Projektmanagement-Leitfaden PDF

| Patzak/Rattay Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios, Programmen und projektorientierten Unternehmen 5. Auflage international  Digitized by the Internet Archive in 2022 with funding from Kahle/Austin Founda...

| Patzak/Rattay Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios, Programmen und projektorientierten Unternehmen 5. Auflage international  Digitized by the Internet Archive in 2022 with funding from Kahle/Austin Foundation https://archive.org/details/projektmanagemen0000patz  Patzak/Rattay = Projektmanagement Mi  Projektmanagement Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios, Programmen und projektorientierten Unternehmen 5., wesentlich erweiterte und aktualisierte Auflage Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Gerold Patzak Dr. Günter Rattay Primas Consulting Unternehmensberatung www.primas.at Lnde international  Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliogra- fie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar. Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die Rechte der Verbreitung, der Ver- vielfältigung, der Übersetzung, des Nachdrucks und der Wiedergabe auf fotomechanischem oder ähnli- chem Wege, durch Fotokopie, Mikrofilm oder andere elektronische Verfahren sowie der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugweiser Verwertung, dem Verlag vorbehalten. ISBN 978-3-7143-0149-6 Es wird darauf verwiesen, dass alle Angaben in diesem Fachbuch trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr erfolgen und eine Haftung der Autoren oder des Verlages ausgeschlossen ist. © LINDE VERLAG WIEN Ges.m.b.H., Wien 2009 1210 Wien, Scheydgasse 24, Tel.: 01/24 630 www.lindeverlag.at Druck: Hans Jentzsch u Co. Ges.m.b.H. 1210 Wien, Scheydgasse 31 5 Vorwort Ausgangssituation: Warum dieses Buch? Komplexere Aufgaben, dynamischere Märkte, schwierige wirtschaftliche Situationen, rasche technologische Entwicklungen und der Wertewandel in der Gesellschaft führen traditionell erfolgreiche Management-Konzeptionen immer stärker ad absurdum. Um in der heutigen Wettbewerbssituation erfolgreich bestehen zu können, sind Reaktionsvermögen, Anpassungsfähigkeit, Schnelligkeit, ganzheitliches Denken, kunden- und qualitätsorientierte Handlungsweisen nötig. Die genannten Anforderungen sind erfüllbar durch e ausgeprägte Kunden- und Umfeldorientierung, e flache, flexible Organisationsformen, e Zielorientierung in kleinen Organisationseinheiten (Verantwortungsübernahme durch Teamarbeit), Prozessorientierung anstelle von Abteilungsorientierung, Übernahme von Verantwortung durch die Mitarbeiter in selbstorganisierenden Teams, hohe Qualitätsorientierung, lernende Organisation. Ein modernes Projektmanagement gewinnt immer stärker an Bedeutung, da es die oben angeführten Anforderungen an heutige Unternehmen sehr gut erfüllt. Unser Projektmanagement-Ansatz umfasst neben den traditionellen Aspekten der Pro- jektplanung auch die in der heutigen Zeit ebenso bedeutungsvollen Themen der Team- arbeit, der Kommunikation und der organisatorischen Einbettung von Projekten in Un- ternehmen. Projekte sind mit zeitlich beschränkten Unternehmen zu vergleichen, da so gut wie alle Unternehmensführungsfunktionen auch in Projekten wahrzunehmen sind. Der in diesem Buch vertretene Projektmanagement-Ansatz erhebt den Anspruch, die in Projekten geforderte Bandbreite ganzheitlich abzudecken. Zielgruppe: Für wen ist dieses Buch? Die Zielgruppe für das vorliegende Buch umfasst e Personen, die an einer umfassenden Aufbereitung des Themas Projektmanagement interessiert sind, e Praktiker, wie insbesondere Projektleiter, Projektteammitglieder, Projektauftrag- geber von konkreten Projekten in den verschiedenen Branchen und Firmen, die er- probte, leicht handhabbare Hilfsmittel für die Projektabwicklung erwarten, und Vorwort e Führungskräfte projektorientierter Unternehmen, Projektportfolio- und Pro- grammleiter, Projektmanagement-Office-Leiter sowie Projektauftraggeber einzel- ner Projekte, die über das Einzelprojekt hinaus in Projektportfolio-, Programm- und Unternehmenszusammenhängen denken. Diese Zielgruppen haben durchaus unterschiedliche Erwartungen an ein Buch zum The- ma Projektmanagement. Wir haben dieses Spannungsfeld gelöst, indem dieses Buch ei- nen Grundlagenteil enthält, aus dem der Leser die systematische Herleitung für die in den umsetzungsorientierten Praxisteilen des Buches beschriebenen Vorgangsweisen und Methoden findet. Der überwiegende Teil des Buchgsist als Hilfsmittel für Projektleiter, Projektteams und deren Projektauftraggeber gestaltet und enthält daher vor allem kurz beschriebene Methoden und Ansätze samt Checklisten, Formularen und Hinweisen auf die Nutzung der Hilfsmittel. Diese Methoden, Ansätze und Tipps entstammen unserer umfangreichen Erfahrung in der Beratung und Leitung von nn ekten und projektorien- tierten Unternehmen. Für den Fall, dass Sie als Leser wenig Zeit zum detaillierten Durcharbeiten des gesamten Buches haben und trotzdem die zentralen Aussagen, hilfreiche Tipps und die wesent- lichen Hilfsmittel entnehmen wollen, haben wir vorgesorgt. Die Kernaussagen im Text sind am Seitenrand mit einem Rufzeichen oder mit kurzen Seitennotizen hervorgehoben. Die Tipps, Beispiele und Hilfsmittel haben wir zum schnelleren Erkennen in über- sichtlichen Rahmen bzw. Abbildungen dargestellt. Wichtige Begriffe im Text sind fett hervorgehoben. 2 Es ist ein wesentliches Ziel dieses Buches, einen Leitfaden für Praktiker und Projektleiter zu schreiben. Daher haben wir auf Zitate im Textfluss verzichtet. Diejenigen Werke, die vom grundsätzlichen Thema oder vom beschriebenen Ansatz zum vorliegenden Buch passen, haben wir in dem am Ende des Buches befindlichen Quellenverzeichnis und der Literaturliste angeführt. Les-Art - Anmerkungen für LeserInnen In unserer Arbeit mit vielen Organisationen finden wir vielfältige Begriffe wie Projekt- leiter, Projektleiterin, Projektmanager, Projektmanagerin, die für unsere Betrachtungen projektorientierter Karriere- und Laufbahnmodelle keinen relevanten Unterschied dar- stellen. Wir haben aus diesem Grund eine Vereinfachung vorgenommen, die — so glauben wir — das leichtere und flüssıgere Lesen fördert. An vielen Stellen werden geschlechts- spezifische Begriffe verwendet, wie beispielsweise „der Projektleiter“. Zugunsten der Einfachheit und Lesbarkeit wird nur auf die männliche Form zurückgegriffen. Unabhän- gig davon gelten die getroffenen Aussagen natürlich immer für Personengruppen bei- derlei Geschlechts.  Vorwort Themenüberblick: Was beinhaltet dieses Buch? Es ist das erklärte Ziel dieses Buches, modernes Projektmanagement als ein ganzheitli- ches Management-Konzept darzustellen, das zur Durchführung einzelner Projekte, zur Koordination von Projektportfolios und zur Führung projektorientierter Unternehmen eine Anleitung bietet. Darüber hinaus haben wir für unsere Leser sehr praxisorientierte Beispiele verschie- dener Projektarten dokumentiert. Die Fallbeispiele entstammen konkreten Projekten und wurden von uns entsprechend verallgemeinert. Der Teil I des vorliegenden Buches enthält Grundlagen. In diesem Teil ist systematisch dokumentiert, welche Ansätze ein unabdingbarer Bestandteil eines modernen Projekt- managements sind und wie sich Projektmanagement innerhalb der Management-Ansätze positioniert. Dieser Teil des Buches ist vor allem für Personen gedacht, die an theoretisch fundierten Herleitungen interessiert sind. Diejenigen Leser, denen an einem konkreten Leitfaden für die Optimierung der Projektabwicklung gelegen ist, können direkt bei Teil II beginnen. Der Teil I des Buches beschreibt das Management des einzelnen Projektes. Hier wird besonderer Wert auf die einfache, praktikable Umsetzung der beschriebenen Methoden und Ansätze gelegt. Im Unterschied zu bereits vorhandenen Veröffentlichungen, die alle funktional gegliedert sind, haben wir diesen Teil des Buches phasenorientiert aufgebaut, um den Lesen die Möglichkeit anzubieten, dieses Buch bei einem konkreten Projekt vom Beginn bis zum Projektende als begleitendes Arbeitshilfsmittel einzusetzen. Obwohl Projekte einmalig sind und sich voneinander sehr unterscheiden, gibt es prinzipielle Management-Phasen, die in allen Projekten vorkommen, wie e Projektstartphase, e Planungs- und Projektausführungsphasen, e Koordinations- und Änderungsphasen, e Projektabschlussphase. Innerhalb der einzelnen Projektphasen haben wir eine gleich bleibende inhaltliche Glie- derung gewählt, um Ihnen die Orientierung zu erleichtern: 1. Projektumfeld 2. Methoden des Projektmanagements 3. Projektorganisation und Koordination 4. Teamarbeit in Projekten Der Teil III des Buches ist dem Management des Projektportfolios/Programms ge- widmet. Unter Projektportfolio ist die Summe aller oder bestimmter Projekte eines Un- ternehmens zu verstehen, die es im Sinne einer effizienten Unternehmensführung ge- meinsam zu planen und koordinieren gilt. Methoden und Ansätze zum systematischen 7 Vorwort Management des Projektportfolios im Unternehmen gehören zu den sich am stärksten entwickelnden Wissensgebieten im Projektmanagement. Programme sind all jene Auf- gaben und Projekte, die der koordinierten Umsetzung einer Unternehmensstrategie die- nen. Der Teil IV behandeltdas Management des „projektorientierten Unternehmens“, einer Organisation, in der Projekte einen höheren Stellenwert genießen als die traditionellen Organisationsformen. Projekte werden in diesen Unternehmen als wesentlicher Erfolgs- faktor erkannt. Projektleiter sind mit entsprechenden Kompetenzen ausgestattet, und in- terdisziplinäre Teamarbeit gehört zum Unternehmensalltag. Teil V enthält Fallbeispiele verschiedener Projektarten, die auf aktuellen Projekten aufbauen und damit die Erfahrung der Autoren widerspiegeln. Diese Fallbeispiele dienen dazu, die in den Teilen II-IV allgemein gehaltene Projektmanagement-Methodik auf die nachfolgenden Projektarten anzuwenden: e Angebotsprojekt Bau-Auftragsabwicklungsprojekt Investitionsprojekt IT-Projekt Organisationsentwicklungsprojekt Produktentwicklungsprojekt Marketingprojekt Häufig werden die genannten Projektarten beispielsweise zu folgenden Gruppen aggre- giert:. e Investitionsprojekte e Forschungs- und Entwicklungsprojekte e Örganisationsprojekte Damit wird eine hohe Umsetzungsorientierung sichergestellt. Wenn Sie gerade ein be- stimmtes Projekt, das in die vorgestellten Kategorien fällt, vor sich haben, können Sie die entsprechenden Passagen aus Teil V als Basis verwenden, um darauflIhre Projektarbeit aufzubauen. NEU! Inhalte, die die aktuelle Auflage erweitern Der massiven Weiterentwicklung des Wissensgebiets Projektmanagement hin zu einer allgemein anerkannten Management-Disziplin, der Etablierung eines Berufsbilds „Projektmanager“ am Personalmarkt und dem breiten Standardisierungsprozess haben wir in der aktuellen Auflage Rechnung getragen. Folgende Themenfelder wurden in die 5. Auflage aufgenommen oder inhaltlich erweitert: e Zusammenhang zwischen Strategie und Projekten e wesentliche Prozesse in Projekten und Portfolios e Projekte als Business Case  Vorwort Zusammenhang zwischen betriebswirtschaftlichen Methoden und Projekten Beschaffung und Vertragsgestaltung in Projekten Verhaltenskompetenzen eines Projektmanagers Collaboration und Zusammenarbeit in virtuellen Teams Karrierewege im Projektmanagement Projektmanagement-Light-Ansätze, wie Stage Gate und Agiles Projektmanagement Darüber hinaus wurden die Anforderungen der IPMA (International Project Management Association) an professionelle Projektmanager, die in der ICB dokumentiert sind, ein- gearbeitet, so dass Projektmanager, die sich aufeine Zertifizierung vorbereiten, diese Pu- blikation als Vertiefungsliteratur verwenden können. Auf die Kompetenzelemente aus der ICB (International Competence Baseline) wird an den jeweiligen Stellen im Buch hingewiesen. Zusammenfassung: Was dieses Buch charakterisiert! Dieses Buch basiert auf folgenden zentralen Ansätzen: 1. Systemorientierung: Projekte werden als ganzheitliche Systeme, die in ihrem je- weiligen Umfeld eingebettet sind, behandelt. 2. Phasenorientierung: Der Aufbau des Buches entspricht dem prinzipiellen Ablauf eines Projekts. Dadurch wird dem Leser, der Projekte durchführt, ein praxisorien- tierter Leitfaden in die Hand gegeben. 3. Projektmanagement-Orientierung: Wir beschreiben Projektmanagement auf al- len relevanten Management-Ebenen. Nicht nur das Management einzelner Projek- te, sondern darüber hinaus auch das Management von Projektportfolios, Program- men und projektorientierten Unternehmen ist Betrachtungsgegenstand des vorlie- genden Buches. 4. Kundenorientierung: Unser Projektmanagement-Ansatz zielt in erster Linie auf die Erfassung und Befriedigung von Kundenanforderungen in Projekten ab. Alle weiteren Strukturen sind nach diesem Kriterium ausgerichtet. Danksagung: Das Team Der umfangreiche Erfahrungsschatz, der diesem Buch neben dem theoretischen Wissen zugrunde liegt, entstammt unserer langjährigen Arbeit in der Leitung und Beratung von Projekten und projektorientierten Unternehmen. Diese Erfahrungen verdanken wir nicht zuletzt all jenen Personen, die seit vielen Jahren mit uns über die verschiedensten Facetten des Projektmanagements diskutiert, Ideen entwickelt und konkrete Fälle durchgespro- chen haben. Obwohl wir beide als Autoren aufscheinen, ist dieses Buch in der vorliegenden Qualität und Form erst durch die produktive Zusammenarbeit in einem engagierten Team möglich geworden. Für viele fachliche Ideen, wertvolle Anregungen und die jahrelange gemein- same Entwicklung einzelner Aspekte des Projektmanagements möchten wir vor allem b Vorwort unseren Beratungskollegen Monika Bauer-Weithaler, Erich Bauer, Andreas Goldschmid, Gerald Grohmann, Hans Höbart, Karl Koch, Anton Lorenz, Thomas Lindauer, Petra Eich- riedler und Inge Simetzberger danken. Die ganzheitliche Sichtweise des Projektmanagements entstand in vielen Stunden ge- meinsamer Arbeit, in angeregten Diskussionen und im Austausch unserer differenzierten Berufs-, Projektleitungs- und Beratungserfahrungen. Dieses Buch wurde nicht auf ein- mal, sondern in vielen Zyklen und Schleifen verfasst und befindet sich in der vorliegenden Fassung bereits in der fünften, stark überarbeiteten Auflage. Im Speziellen danken wir Monika Bauer-Weithaler für Beiträge zur Teamarbeitund Kommunikation, Hans Höbart für die Grundlagen zu Vertragsgestaltung und Claim Management und Anton Lorenz für die Ausführung der Themen virtuelle Teams und IT-Einsatz. Günter Rattay i Gerold Patzak 10 Inhaltsverzeichnis NOLWOHRSSR Seele Be en naeh 5 LEI SGTUndiaBenze Se ee ee 17 LLIGLUNGLABEN SE RER Hr lenkte hun ee 19 11 Grundlagen’zu Projekt und Projektmanagement nn en 19 11a = Peojektbestitien 2 ya an A 19 Dam Brojeklanen a. SERIEN er 23 1.1. 3-Die-Projektmanagement- Aufgaben nnd 24 I AaMDaspröjektmanagemenrGesamtbildn AU Tenban 26 14,5, Nutzen des-Projekimanagemets ar EIN AN EIER 31 1.1.6. Brojekimanagementerlolg 2ER I NEM ae 2 1.1.7. Positionierung des Projektmanagements innerhalb der Management: Ansätzen SEE IENEMTR 35 1.2 Grundlagen zum Qualitätsmanagement in Projekten.................neee 41 1.2 1,= Qualitätsmanagement-Grundbesttte rn... es 41 1.2.2 Zentrale Besuffe ım Oualitätswesenzeer. ber eenenzlenter 42 1.2.3 „Kosten yon Qualität... Nelken neh ee 45 1.2.4 Ber Qualitätsnanagement-Prozes een lan le 47 1.2.5; Quslitässpoliikerete Se. esse A un la en 47 37 Grundlagen zum Risikomanagement nn 22... 2 49 3.17 Das Wesen von Risıikomanagemenlaer ana en 49 1.3.2.2.RisikokafegorienszArten vonsBrojektiisiken ulm nn 35 1.3.3 Risikopolitik und Risikoverhalten (strategisches Risikomanagement)... een. tum Mel. 59 4. Grundlagen zus Teamarbeit... nu REELee 62 12.1, 2.Definition. von Teamseastttntee nr RER een, 62 1.4.2 Bedarf an Teamarbeit in modernen Organisationen.....................- 63 4372 Nulzen;der. |eamarbeil u.a. IRRE Br 64 1.44. 2Merkmale erfolgreicher Teams on 66 1.45,2. Persönlichkeitenamduhre Wirkung erle Jer 70 DEIN Das Projekte... rm ana elernetunh ea 83 2 Projektmanagement in der Projektstartphase..........................242444 nee 85 2.1 Projektentstehung und Projektumfeld (Projektvorlauf).............................. 85 DAN SAASSangssiiuationen Juf-Projekterme er an ee 85 RAD Be PTOZESSIGEDETOTEKTENISte HUND Ta nn 89 ZA BE BLOTEFEWÜLdIOKEItSDrUTUNDR re re een reset 9] DM LOICKTLVOLDETS TR AL 92 PS ar Brojcktumfeldana NS EEE EIER SON SRIENIRSERREN 94 2.1.6 Strategische Vorbereitung des Änderungs- und Bla Manage me DREI Banden een 107 Inhaltsverzeichnis 2.2. ‘Projektbeauftragungsund -Startprozess An... na 116 2.2.1 Projektdefinition (Projektauftrag, Project Charter, Projektbeschreibüng) u... ee 116 2.2.2 _Chancen- und Risikomanagement beim Projektstart.................... 133 2.2.3 Der Projektstariprozess 000 135 2.2.4 Typische Kommunikationsformen im Startprozess.......eeee 139 2.3...Aufbau der Projektorganisatiomeer re ann een Be end. 143 2.3.2... Rollenbegtift „en senrEEN 144 23.2. Rollenkonfikte2 en. 0 02 en A ERLTNIEN 145 2.3.3 Projektbezogene Rollen.............. RER REREN Me, n MBeRe MR)De VER 146 2.3.4 Eingliederung des Projekts in die bestehende Organisation.......... 169 2.4, Aufbau’von Projektteams.... rs A eb 176 2.4.1: Auswahl des. Projektleters zn MrsRh 176 2.42. “Auswahl.des Brojektteamst Ha ar ee 180 2.4.3 _ Formen der Projektteam-Organisation.......... nenn 183 2.4.4. Phasen denleamentiwicklunges et Teer ee 186 2.45. _Bildung verieilteniwartuellen) Teamsem erg 189 Projektplanungs- und -ausführungsphase...........................22200000 nennen 205 3.17:Gestaltung des Projektumfelds +... 22 NIE HERNE 205 3hJD. Projektmarketing 2a WERL 205 3.2.0 Beschaffung und.V exrträge mit Lieferant mE 208 3.2» Projektplanung me ET TRAIL DREIER 217 3:21. „Allgemeines zum Wesender Planer MER 2 sehn 2317 3.2.2....Aufgabenplanung(keistungsplanuns) FF ER IR en 221 323. -Qualitätsplanüunee ieT LIE Ku 2 272 Be 20.OR Denn 236 3:24. - „Ablauf und-Terminplanung NEE IE a 248 3.2.9 „Bessourcenplanung mens RE RER 219 3.2.6..- Kosten-und.Finanzmittielplanung en ir Rene 291 3.2.7....Integrierte: Optimierung inder Projektplanung rt a 310 3.2.8... RiSiKkoplatung u... ER ER ER 312 3.3..Gestaltung der. Projektarganı sation Sao 330 3.3.1... Schnittstellen, Nahltstellenplanunar tee 330 332 -Aufgäbenverteillung 1m Teams 335 3.3.3. Gestaltung des Projektinformationssystemsn Ar 340 3.4 Gestaltung der Teamarbeit Sagen se se 374 3.4,1-. Projektteamkultur.: sechzehn er et 374 3.42. Führung'von Projcktieamse a ee Sl 3.4.3 Problemlösungs- und Bewertungsmethoden im Team.................. 387 3.4.4 Entscheidungsprozesseun.leam ver ee 392 3.4.5 Virtuelle Teamarbeit in der Planungs- und Ausführungsphase.... 397 Koordinations- und Änderungsphasen in Projekten..............unnnn. 399 4.1 Umfeldänderungen are ne aneen: ISuscn >99 4.1.1. Änderungsmanagenient....... ne 339 12  Inhaltsverzeichnis 4.1.2... Glaim-Erkennung undisVerfolegung tin man 402 4.2, Brojcksteuenneseetäinlitber a ee ee. 408 4.2.1 Controlling-Aufgaben im Überblick... 408 4.2.2 Vorgehen und Instrumente des Projektcontrolling........................ 412 4.25, \Bisikoconttollne ren dnnd 439 424 RUSEHManascmenk. nee Bere 440 49-2 Projektorganisatonunse gi a 446 4.3.1 Organisatorische Einbettung des Projektcontrolling...................... 446 4.3.2 Änderungen in der Projektorganisation.......uneeeeeneeeee: 449 4.3.3 Sitzungen in Koordinations- und Änderungsphasen..................... 451 AS ROTEKÜ SA ARDEIbr ee re 452 aA SÜUZUNZSMANaIENEN Uen ne 452 4.42, Methoden und-Hıltsmittel'der Teamarbeit........n...en.9.. 463 AB Kon iktmanag ment ee ee he 466 4.4.4 Virtuelle Teamarbeit in der Koordinationsphase........................ 481 S\tProjektabschlussphase 1ER NER A 483 SS Abschluss von Untteldbeziehungenn nu ee 483 SL. Merkmale-der Projektabschlussphase.........neneeenee ern 483 541,2. +.Die: Wahl.des passenden ProjektendesP A. NIE 484 Se] APR Uber SaBepToZeRS AN. US DL. INNE > TREE 486 5.1.4 Auflösung der wesentlichen Umfeldbeziehungen........................- 487 5.1.5 Claim Management in der Projektabschlussphase......................... 491 9.2 Projektauswortung in Hrn ee REEL un Saat 491 SEOMTINSIPTOjcKtnachkalkulatioht. Miami ET en 49] 522» = Projektabschlussbericht aaa IE AI En 492 3.2.3 Liste'öffener Punke (OPHTISSUE REN een 495 9:3 Abschluss. der Projekforganisation ea. MR eh aefedeneisenerdeneen 496 5.941. Projektabschluss-SItuung mE NIE Nena een 496 2.4 »Autlösung-des- Projektieams... MMS TI een 498 5.4.1 Potenziale und Probleme bei der Auflösung des Teams................ 498 542.0 Nutzung: von Lernehaneen.nne een Eee 499 TEIL Ill: Das Projektportfolio/Projektprogramm.............................ee 501 6 Strategische Konzeption von Projektportfolios und Programmen..................... 503 OLE. Deinihon? EroseklPorttolow ee 503 BENDER PFOSTAMImI en. ee ee nee 504 6.3 Bedeutung von Projektportfolios in modernen Organisationen................ 505 6.4 Ziel und Nutzen des Projektportfolio-Managements..............ussusnneneenn 506 6,5. Ziel und Nutzen des Programm Mäanagementss en. n.enen een sanen een appear 507 7 Organisationsstrukturen in Projektportfolios und Programmen......................- 509 2. Rollen.im Projektpertfolio und:Brostamn nr. rimnen. een 509 7.2 Wesentliche Prozesse in Projektportfolios/Programmen.........................- 518 Inhaltsverzeichnis 7.3... Ressourcenverteilung um Projektportfola SEITE Na: 7.4 Organisationales Lernen aus Projekterfahrungen...............un essen 7.5 Entwicklung eines Projektportfolio-/Programm-Denkens.......................... 8 Integrierte Planung und Steuerung von Projektportfolios und Programmen..... 8.4 Aufbau eines’PtoJjektportfol0S2.. re ee 8.1.17 "Methoden Zur’ Auswahl von Projekten een 8.1.2 Projekte-Übersicht zur Darstellung von Projektportfolios............. 8.1.3 Analyse der Abhängigkeiten zwischen Projekten........................ 8.1.4 Termmübersicht. ee RN ee a 82175. Aufwands und Reostenübersichie rn RE 8.27 Steuerung des Brojektportfolostn re ne 82.1 Oualitälscontrolling m Projektiportioher re ee 8.2.2 ITerminconuo line ee 8.2.3 Ressourcen- und Kostencontrolling.............. Be 8.2.4 Dokumentauondes Projekworliolose een, 8.3. Abschluss/Abbruch von Projekten im Portfolio... ran rn TEIL IV: Das projektorientierte Unternehmen................................... en 9 Das projektorientierte Unternehmen.....................2.44440222004000sssnnneeeeenennneeeeenennnnn 9.1 Ausgangssituation — Der Trend zur verstärkten Bee Blade 9.2 Merkmale projektorientierter Unternehmen Fr er ree 9.2.1 Strategien des projektorientierten Unternehmens....................00... 9.2.2. Strukturen in projektorientierten Unternehmen ern en a 9.2.3 Spezifische Kulturelemente projektorientierter Unternehmen....... 9.3 _Strategieiind Projekle Renee RE 9.3.1 Unternehmensstrategie und Projekte: Strategische Projekie/Propramme nn. net see en 93.2.. Projektstrategie/Prostammstralege nn Ds EEE 93.3. _ Projektnanagsment-Straterie rs ee 9.4 Neueinführung und Weiterentwicklung von Projektmanagement in Unternehmen. a... Ar. ae er ee 9.4.1 Ausgangssituation/Arten der Projektmanagement-Einführung 9.4.2 Einführung und Weiterentwicklung von Projektmanagement als Projekt...2 2... 0.0000 2 Mn a RE 9.4.3 Phasen der Projektmanagement-Einführung IAAT Projektmanagement-Rollegtale se 9.5 Ausgewählte Instrumente des projektorientierten Unternehmens............... 9.5.1 Projektmanagement-Standards (Projektmanagement-Leitfaden).. 610 9.3.2 Projektimanagement-Sollwaren a ner 9.6 Projektmanagement Office als Dienstleister im Unternehmen 9.7 Personalmanagement in projektorientierten Unternehmen 9.7.1 Einflussgrößen auf das Personalmanagement.unuueeere rer rer rennen ner 9.7.2 Aufgaben des Personalmanagements 14  Inhaltsverzeichnis 9.7.3 Schwerpunkte des Personalmanagements in projektorientierten Unternehmen ee ee 642 9.8 Qualitätsmanagement im projektorientierten Unternehmen....................... 653 9.8.1 Die Bedeutung eines Qualitätsmanagementsystems........e 653 9.8.2 Leitlinien für ein TQM-orientiertes Qualitätsmanagement in BEOTERTEH Eee ee 653 9.8.3 Qualitätsmanagement nach dem EFQM-Excellence Model.......... 656 BEISVSFallDeispielemue u a 661 10 Projektmanagement für spezielle Projektarten...........................2204 no 663 KOSSRalbe spiel los Anpebotspiojekt ine nee 664 10.2 Fallbeispiel 2: „Bau-Auftragsabwicklungsprojekt“................2u20u0sser en 670 1922Fallbeispiel 32. 1Hvesulonsproiekt rennen use ne 679 KO Fallbeispiel4#: 3, EDV-Profektne ar re ee en 688 10.5 Fallbeispiel'5:,.Orfsamsationsentwicklungsprojekt u. er ernee 697 10.6 Fallbeispiel 6: „Produktentwicklungsprojekt“ (Ausschnitt)......................- 707 IWSgRallbesspie 7. -Maskelingprojekt ea ee 718 LWwAbbildungsverzeichnisemer. 2 ee ee 719 12 Pifesaturverzeichnisar.. nee men 12 43:Stichwortverzeichnis vu... Mer neeee ee 73 BRTNSADTOLEN eeen er 739 15  FR. ES Bi. Zur EB TBEREEFERRBBR TS er SL. nie ta bare 10 3.0 ERTL h j hei 2 © ar u es;« mar LA , x j ei — 23.A EN m En en nz > Der N rw h,een, : ren \ 20% De Ipiehle Mi. 2) er ET NN Bereda eu EEE re a © 27 ebene.» 8 >. eye Kredit Er 7 aa 7 en m E“ - De ee in x Sandieanet E; 4 ur nr 5 re; PRESERT: * ir She u 2 des mas Ad ‚AWi; Dei An.. BE ERNRLBETUE RR Ik Qi einen rings er Akte en Ye uhr rn } \usıg SEuER n Vleesutshrten kan a 2 u ». 5zUL a h -j Tu venta re as var De = f ver ß Te ee “= We a» DE a Ze U ee > gie = | ee u u Be l TEIL I: Grundlagen "  1 Grundlagen 1.1 Grundlagen zu Projekt und Projektmanagement 1.1.1 Projektbegriff Projekte sind Vorhaben, die im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet sind. Die daraus resultierende mangelhafte Erfahrung schlägt sich als Unbestimmtheit bzw. Unsicherheit nieder. Hinsichtlich des Bestimmtheitsgrades können Projekte in einer Hier- archie rationaler menschlicher Handlungen eingeordnet werden: Prozesse Häufig wiederholte, eher sequentielle Verkettung (Routine-) von Aktivitäten, wobei die Ausgangslage sowie das Einzel- angestrebte Ergebnis definiert und die erforderlichen aufgaben Maßnahmen kategorisiert bzw. spezifiziert sind. Es bestehen nur unbedeutende Unsicherheiten in der Zielerreichung. Beispiel: Beschaffung eines Zulieferteils Projekte Einmalige, parallele und sequentielle Vernetzung von Aktivitäten, wobei die Ausgangslage definiert, das angestrebte Ergebnis spezifiziert und die erfor- derlichen Maßnahmen jedoch zum Teil noch völlig offen sind, so dass wesentliche Unsicherheiten in der Zielerreichung bestehen. Beispiel: Produktentwicklung Programme Parallele und sequentielle Vernetzung von Aufgaben und Einzelprojekten, wobei das angestrebte Ergebnis in Form einer Zielvorstellung bloß spezifiziert ist, die erforderlichen Maßnahmen und Einzelprojekte aber zum Teil noch völlig offen sind. Der hohen Unsicherheit bei der Erreichung der nur grob definierten Ziele wird durch Steuerungsmaß- nahmen in Form weiterer, neu zu definierender Pro- jekte begegnet. Beispiel: Einführung von Total-Quality-Manage- |A (TQM) als umfassende Unternehmenskultur, Aufbau eines neuen Marktes Abb. 1-1: Unterscheidung Prozesse - Projekte - Programme 19 Projektmanagement Projekte sind zeitlich begrenzte, komplexe Vorhaben. Mitanderen Wor- ten: Jedes Projekt besitzt ein von Beginn an mitgedachtes, geplantes Pro- jektende. Damit können Projekte als Unternehmen auf Zeit gesehen werden, womit sie sich auch als ausgezeichneter Qualifizierungsschritt für das Management erweisen. Projekte zeichnen sich durch hohe Ausprägungen der folgenden Merkmale aus: Merkmal Beschreibung neuartig: Nicht oder nur zum Teil sich wiederholende Auf- gabenstellung, verbunden mit Unsicherheit und | hohem Risiko. zielorientiert: Das zu erbringende inhaltliche Ergebnis (Sach- ziel) ist spezifiziert, der dafür erforderliche Zeit- und Mitteleinsatz (Formalziele) begrenzt. — abgegrenzt: Ein Projekt weist Begrenzungen hinsichtlich des Zeitrahmens, des Budgets sowie organisato- risch-rechtlicher Art auf. komplex, dyna- Die Aufgabenstellung ist umfangreich und a misch: vernetzt, so dass viele Abhängigkeiten zwischen den Einzelaufgaben und zum Umfeld bestehen, wobei sich Inhalte wie auch Abhängigkeiten lau- fend ändern können. Schlechte Überschaubar- keit liegt vor. interdisziplinär, | Die Aufgabenstellung ist nur durch das Zusam- fachübergrei- menwirken unterschiedlichster Qualifikationen, fend: die meist aus verschiedenen Organisations- einheiten kommen, durchführbar. bedeutend: Projekte haben für die beteiligten Organisations- einheiten eine hohe Relevanz bezüglich Nut- zungseignung, Akzeptanz, wirtschaftlichem Er- folg, Ressourcenbindung u.A. er LI Abb. 1-2: Merkmale von Projekten Projekte sind eigenständige soziale Systeme, eingebettet in ein projekt- spezifisches Umfeld, weil sehr häufig Handlungsmuster, Arbeitsformen, Kommunikationsflüsse und Regeln entstehen, die sich von der Kultur der Stammorganisation unterscheiden. 20  Grundlagen Die Einbettung in ein projektspezifisches Umfeld bedeutet in diesem Zu- sammenhang, dass Projekte nie losgelöst von Umfeldeinflüssen sind. Erst durch die bewusste Berücksichtigung dieser Faktoren, die sich durch Personen, Personengruppen, Interessenträger sowie durch sachliche Ein- flüsse äußern, entsteht eine Gesamtsicht des Projekts. Die oben genann- ten projektspezifischen Verhaltensweisen ergeben sich gerade aus den speziellen Interessen, Erwartungen und Befürchtungen, die von den ver- schiedenen Umfeldgruppen an das Projekt gerichtet werden. 1.1.2 Projektarten Man kann Projekte nach unterschiedlichen Kriterien in Kategorien ein- teilen. Eine Unterscheidung nach Projektarten ermöglicht die Nutzung von Ge- meinsamkeiten für ein effizientes Projektmanagement (vgl. Projektport- folio-Management, Kapitel 6) und den Einsatz von maßgeschneiderten Methoden und Strukturen. Gliederungs- Beispiel kriterium Projekt- Hinsichtlich Projektinhalt kann in folgende Projekt- inhalt: arten unterschieden werden: e Unternehmensgründungs- und Unternehmens- kaufprojekte Unternehmensbeteiligungsprojekte Marketingprojekte, Veranstaltungsprojekte Strategieprojekte Akquisitionsprojekte, Angebotsprojekte Durchführbarkeitsstudien, Planungsprojekte Forschungsprojekte, Produktentwicklungspro- jekte Organisationsentwicklungsprojekte IT-Projekte Investitionsprojekte (Bau, Anlagenbau etc.) Instandhaltungsprojekte, Großreparaturen Stellung des | Hinsichtlich der Stellung des Kunden (Auftragge- Kunden bzw. | bers) kann unterschieden werden in: Projektauf- | e Externe Projekte: traggebers: externer Kunde (externer Auftraggeber, Besteller) e Interne Projekte: | interner Kunde (interner Auftraggeber, Nutzer) 21 Projektmanagement Für jedes Projekt muss es einen internen Auftrag- geber geben, der die Verantwortung dafür trägt, dass das Projekt im Unternehmen durchgeführt wird. Grad der Es kann unterschieden werden zwischen: Wieder- e einmaligen Projekten (Pionierprojekten) holung: e ähnlich wiederkehrenden Projekten (Standard- bzw. Routine-Projekten), so genannten repetiti- ven Projekten - Beteiligte Die organisatorische Komplexität steigt mit der An. | Organisa- zahl der involvierten Stellen. Daher kann unterschie- tions- den werden in: einheiten: e abteilungsinterne Projekte e abteilungsübergreifende Projekte e organisationsübergreifende Projekte Schwierig- Dieser manifestiertsich inden Projekteigenschaften, keitsgrad: wie: Umfang, Komplexität, Laufzeit, rechtliche Be- stimmungen etc. Eine Kategorienbildung nach Schwierigkeitsgrad definiertdas Ausmaß an Methoden und Regelungen, die im Projektmanagementhandbuch angeführt sind. Abb. 1-3: Kategorisierung von Projekten Weiters dient die Unterscheidung nach Projektarten auch dem projekt- artenspezifischen Einsatz von Projektmanagement-Methoden bzw. der Schwerpunktsetzung im Projektmanagement. Ein Beispiel dafür ist etwa, dass typischerweise bei externen Abwicklungsprojekten zwischen dem Kunden und dem Auftragneh- mer klare, sehr detaillierte Verträge vereinbart werden, die meist auch knappe Termine und Pönalvereinbarungen enthalten. Für diese Art von Projekten ist eine strukturierte Termin- und Kostenplanung sowie ein gut funktionierendes Controllinginstrumentarium (verbunden mit Claim Management) sehr wesentlich für den Projekterfolg. Hingegen werden interne Projekte oft recht vage und mündlich in Auftrag gegeben. Für derartige Projekte wäre eine kurze Projektdefinition mit einer möglichst konkreten Zielformulierung schon eine wichtige Basis für die erfolgrei- che Projektabwicklung. Hingegen würde umfassendes Claim Manage- ment oder detailliertes Kostencontrolling bei derartigen internen Projek- ten einen erheblichen Kulturschock bewirken. 22  Grundlagen Ein weiteres Beispiel betrifft die Unterscheidung zwischen Pionierpro- Pionierprojekte, jekten (einmaligen Projekten), Routineprojekten und Einzelaufgaben. Routineprojekte und Routineaufga- Routineprojekte sind Vorhaben, die in ähnlicher Form schon mehrmals ben erfordern ei- durchgeführt wurden. Für derartige Projekte lässt sich das Projekt- nen differenzierten Methodeneinsatz management standardisiert sehr effizient einsetzen. Checklisten, Formu- larvordrucke, Standardprojektstrukturpläne und vieles mehr werden schon vor Projektbeginn vorliegen, so dass der Projektleiter und das Team darauf mit geringem Aufwand aufbauen und ihre projektspezifi- schen Pläne entwickeln können. Im Unterschied dazu zeichnen sich Pionierprojekte durch ihren hohen Unsicherheitsgrad und durch die ge- ringe Erfahrung bei derartigen Vorhaben aus. Daher ist es bei Pionier- projekten von besonderer Bedeutung, dass der Projektleiter im Rahmen eines intensiven Startprozesses (Projektstartworkshop) die Ziele, Maß- nahmen und spezifische Organisation für das Projekt gemeinsam mit dem Team entwickelt. Als drittes Beispiel für projektartenspezifischen Projektmanagementein- satz möchten wir hier die Unterschiede zwischen Investitionsprojekten, deren Erfolgsfaktor meistens in der technischen Exaktheit und Qualität des Ergebnisses liegt, und Organisationsentwicklungsprojekten, de- ren Erfolg vor allem von der Akzeptanz der Organisationsänderung bei allen Beteiligten und Betroffenen abhängt, aufzeigen. Für Organisations- entwicklungsprojekte ist daher ein intensiver Kommunikationsprozess durch Teamarbeit, gemeinsame Entwicklung von Zwischenergebnissen, intensiver Informationsfluss etc. von wesentlicher Bedeutung für den Projekterfolg. Bei Investitionsprojekten hingegen ist die detaillierte Budgetplanung und Budgetverfolgung sowie die Einhaltung der Termine das entscheidende Erfolgskriterium. Die oben genannten Beispiele sollen zeigen, dass professionelles Projektmanagement nicht heißt, alle Projektmanagementmethoden und -ansätze aus dem Instrumentenkoffer des Projektmanagements unter al- len Umständen und in gleicher Ausführlichkeit einzusetzen, sondern die Projektmanagementmethoden situativ bzw. projektartenspezifisch so zu verwenden, dass möglichst großer Nutzen in Bezug auf den eingesetzten Aufwand erzielt wird. 23 Projektmanagement Innovationsgrad niedrig ———————— — > hoch Projektart: Standardprojekte Pionierprojekte Marketingprojekte, Strategieprojekte Akquisitionsprojekte, Angebote | Durchführbarkeitsstudien = Planungsprojekte 2| ar Forschungs- und Produkt- | entwicklungsprojekte Organisations- entwicklungsprojekte Investitionsprojekte (Bau, Anlagenbau etc.) Einführungsprojekte (z.B. EDV-Einführung) Instandhaltungsprojekte, | Großreparaturen Abb. 1-4: Erhebungsbogen zur Kategorisierung von Projekten 1.1.3 Die Projektmanagement-Aufgaben Projektmanagement lässt sich in allgemein gültige Managementfunkti- onen unterteilen (siehe dazu ım Detail 1.1.7). Wir verwenden die in der folgenden Abbildung gewählte Gliederung, in der die Teilaufgaben des Projektmanagements der entsprechenden Ma- nagementfunktion zugeordnet sind. Die Gliederung in Hauptfunktionen enthält: Planen: das Festlegen, was angestrebt wird Organisieren: das Zum-Funktionieren-Bringen Führen: das zielorientierte Anleiten Anderer Steuern: das Verfolgen im Hinblick auf erfolgreiche Projektab- wicklung 24  Grundlagen NY EN ERS TS eg CD [2 09 1 E11E71 1731187,811 51211791) Pr1179 | Planung e Projektstrategie e Projektdefinition e Planung der Umfeldbeziehungen e Erfassung der Projektrisiken e Leistungsplanung e Gestaltung der Arbeitsaufträge e Qualitätsplanung e Terminplanung e Ressourcenplanung e Kostenplanung e Finanzplanung Organisation, | e Rollendefinition Kommuni- e Aufgaben- und Verantwortungsverteilung kation, e Gestaltung des Informationsflusses (Projekt-In- Koordination formationssystem: Berichtswesen, Sitzungsma- nagement, Dokumentation,..) e Gestaltung der Kommunikation im Projektteam und mit dem Projektumfeld (Stakeholder) e Projektmarketing e Schnitt- bzw. Nahtstellenmanagement e Gestaltung von Werten, Normen, Regeln (Pro- jektkultur) Führung Mitarbeiterauswahl Förderung der Zielklarheit und Zielakzeptanz Förderung der Entwicklung der Teammitglieder Förderung der Zusammenarbeit der Teammitglie- der (Motivation, Coaching, Konfliktbehandlung) e Initiierung von Veränderungen e Förderung der Arbeitsbedingungen e Herbeiführen von Entscheidungen e Teamauflösung Steuerung, Erfassung und Bewertung des Fortschrittes Controlling Integrierte Steuerung von Qualität, Terminen, Ressourcen, Kosten, Finanzmitteln Maßnahmenplanung zur Steuerung e Verfolgung der Entwicklung kritischer Erfolgs- faktoren/der Risiken e Anordnung von korrektiven Maßnahmen Abb. 1-5: Projektmanagement-Aufgaben 25 Projektmanagement 1.1.4 Das Projektmanagement-Gesamtbild Um ein möglichst vollständiges, logisch begründetes Gesamtbild von „Projektmanagement“ zu entwerfen, werden die folgenden Gliederungs- kriterien verwendet: (1) die Systemebenen von Projektmanagement (2) die Phasen und Prozesse des Projektmanagements (3) die Wirkungsfelder/Komponenten des Projektmanagements | | | | 4 Das System "Projektportfolio / Programm" ES _PM-Phasen START- | PLANUNGS- J UND KOORDINATIONS- : ABSCHLUSS- Wirk EN PHASE | AUSFUHRUNGS- | & ANDERUNGS- PHASE ET PHASEN PHASEN felder I = f | Änderungs- d PROJEKT- Umfeldanalyse Projektmarketing managernent Auflösung Umfeld- UMFELD Analyse Kundenanf. | Kri \ beziehungen Claim-Vorsorge | Schwache Signale en |Übergabe an Kunden Vertragsgestaltung | erkennen | SlaimEr Sung | | | en : Projektsteuerung Are INSTRUMENTE Projektdefinition | Projektplanungen Projektreviews Se BET TED SE Projektaudits. PROJEKT- Rollendefinition | Aufgabenverteilung Berichtslegung Erfahrungssitzung ORGANISATION Projektorganigramm | Schnitt- &Naht- Konfigurations- | Auflösung. : stellenplanung management | Projektorganisation Projektprozess | < E 1. Gestaltung des Anpassungs- «= Übergang zu Spielregeln definieren Informations- maßnahmen after-sales-Phase wesens Entwicklung a PROJEKTTEAM Auswahl des Sitzungs- Auflösung des Und Projektteams Teamkultur managemnent Prolektigams | MITARBEITER Entscheldungs- findung im Team Konflikt- management Feedback || Teamorganisation | | Abb. 1-6: Projektmanagement-Gesamtbild Die im Projektmanagement betrachteten Systemebenen beschreiben die jeweils zu steuernden Systeme. Daraus ergeben sich die entsprechenden relevanten Umfeldsysteme. Projektmanagement umfasst daher das Management der folgenden Sys- teme: e Projektmanagement des Einzelprojekts e Projektportfolio/Programm-Management einer Gruppe sich ge- genseitig beeinflussender Projekte und Aufgaben e projektorientiertes Unternehmen: Management eines Unterneh- mens, das Projekte als überwiegende Arbeitsform einsetzt 26  Grundlagen Es ist Aufgabe einer systemorientierten Betrachtung von Projektmanage- ment, Analogien zwischen den unterschiedlichen Systemebenen heraus- zuarbeiten und das Projektmanagement auch als Managementkonzept für Unternehmen mit einzubinden. Die Phasen des Projektmanagements als typische Zustände des Sys- tems im Lebenszyklus: Projektmanagement weist in seinem Ablauftypische Management-Pha- sen auf. Projektphasenmodelle können inhaltlich oder prozessorientiert strukturiert sein. Im Kapitel 3.2.2 „Aufgabenplanung“ sind spezifische, nach inhaltlichen Kriterien gegliederte Phasenmodelle dargestellt. Ein prozessorientiertes Projektphasenmodell, das in dieser Form für alle Projekte Gültigkeit hat, besteht aus folgenden Phasen A. Projektstartphase B. Planungs- und Ausführungsphasen C. Koordinations- und Änderungsphasen D. Projektabschlussphase Häufig werden diese prozessorientierten Phasen auch als Projektma- Prozessorientierte : nagement-Prozesse bezeichnet. Phasen werden als Projektmanage- Die folgende Abbildung stellt den Zusammenhang der hier beschriebe- nn, nen Projektmanagementphasen in einem Projekt dar: | Projektstartphase | | Planungsphase | | Koordinations- | / phase 1 | Er = | Ausführungsphase 1 Au GE.) | Koordinations- |’ ___phase2 | Projektabschlussphase J > Abb. 1-7: Prozessorientiertes Projektphasenmodell 2%. Projektmanagement A. Projektstartphase Unter der Projektstartphase ist derjenige Projektabschnitt zu ver- stehen, der von der Erteilung des Projektauftrags bis zum Beginn der ersten Planungs- und Ausführungsphase reicht. Notwendige Struk- In dieser Phase werden vor allem dienotwendigen Strukturen und Vo- turen schaffen raussetzungen betreffend die involvierten Systeme geschaffen bzw. beschafft. Schwergewicht dieser Phase liegtauf dem In-Gang-Setzen.. Projektplanungs- und -ausführungsphasen Vorbereitung aller Die Planungsphase umfasst hauptsächlich die Vorbereitung aller Pro- Projektmanage- jektmanagement-Unterlagen (Projekthandbuch). Die Ausführungs- ment-Unterlagen phasen enthalten die inhaltliche Bearbeitung der Aufgabenstellung des Projekts. Die erforderlichen Planungs- und Durchführungsaufgaben werden vom Management wahrgenommen. Sehr häufig gibt es in einem Pro- jekt mehrere Ausführungsphasen, die entweder durch Koordina- tionsphasen oder durch die Projektstart- oder Projektabschlussphase begrenzt sind. Schwergewicht dieser Phase liegt auf der Differenzie- rung (Zerlegung und Verteilung).. Projektkoordinationsphasen Koordinationsphasen sind häufig mit dem Start oder Ende einer ent- sprechenden inhaltlichen Ausführungsphase verknüpft, weshalb sol- chen Phasenübergängen aus der Sicht des Projektmanagements be- sondere Aufmerksamkeit gebührt. Inhaltliche Phase Im Laufe einer Koordinationsphase wird eine inhaltliche Phase (Aus- abgeschlossen führungsphase 1) abgeschlossen, die darin erzielten Ergebnisse wer- den als Rahmenbedingung für die nächste inhaltliche Phase transfe- riert und diese (Ausführungsphase 2) gestartet. In die Koordinations- Zwischenergebnis- se zusammenfüh- phasen fallen die Zusammenführungen von Zwischenergebnissen ren, nächste Phase sowie die Behandlung von Abweichungen und Änderungen. Schwer- starten gewicht dieser Phase liegtaufder Integration (Zusammenführung und Weichenstellung, Korrektur). Der Zusammenhang zwischen Ausführungs- und Koordinationspha- sen ist aus der folgenden Abbildung ersichtlich: 28  Grundlagen... Abschluss Ausführungsphase 1 Start Ausführungsphase 2... Abweichungen Strategien für Phase 2 analysieren ableiten Strukturen, Pläne Konsequenzen für Phase 2 analysieren, entwickeln — Ziele Phase 2 Soll/Ist- formulieren Vergleich Istdaten erheben Ergebnisse Phase 1 BEE a Steuerungs- dokumentieren maßnahmen einleiten | Koordinationsphase l ee —— Abb. 1-8: Aufgaben in den Koordinationsphasen Die Projektausführungs-Phasen und die Koordinations- und Än- derungsphasen sind durch Rückkopplungen in der Form eines Re- gelkreises verbunden, sie werden in jedem Projekt mehrmals durch- laufen. D. Projektabschlussphase In dieser Phase wird eine geregelte Beendigung des Projekts und Ent- lastung der Verantwortlichen herbeigeführt. Schwergewicht dieser Phase liegt auf Beendigung und Lerntransfer. Projektphasen werden durch Ereignisse (Meilensteine) gestartet und be- Meilensteine sind endet. Meilensteine sind entweder extern determinierte Zeitpunkte mit extern definierte oder selbst festge- einem bestimmten Leistungsfortschritt oder vom Team selbst definierte legte Ereignisse Ereignisse. Beispiele dafür sind etwa der pönalisierte Übergabetermin im Anlagen- bau oder der Termin, mit dem die Ausschreibungsfrist für eine bestimmte Leistung endet. Interne Projekte sind allgemein in ihrem Verlauf weniger vorbestimmt und standardisiert. Daher sind vom Projektteam selbst auferlegte Mei- lensteine brauchbares Hilfsmittel, um auch in solchen Projekten eine ef- fiziente Projektarbeit sicherzustellen. Gleichzeitig eignen sich derartige Meilensteine sowohl für den Start einer neuen Projektphase als auch in Form von Meilenstein-Workshops zur Abstimmung und Vereinbarung der Strategien, Ziele und Werte für die nächste Phase. 29 Projektmanagement Unterscheidung Die Phasen des Projektmanagements dürfen nicht mit denen des Projekts inhaltliche Phasen selbst, den so genannten inhaltlichen Projekt-Phasen, verwechselt wer- und Projektma- nagement-Phasen den: Projekt-Phasen sind, wie bereits besprochen, Abschnitte des Objekt- lebenszyklus (Konzeption, Planung, Realisierung, Inbetriebnahme,...). Die Wirkungsfelder in Projekten: Wirkungsfelder umschreiben jene Betrachtungsschwerpunkte, die durch bewusstes, aktives Steuern den Projekterfolg nachweislich erhöhen kön- nen. e Das „Projektumfeld“ sind die außerhalb des Projekts liegenden, relevanten Einflussgrößen, die in Wechselwirkung mit dem Pro- jekt stehen. Untergliedert wird in die entsprechenden unterschied- lichen Umfeld-Segmente samt den gegenseitigen Wechselwirkun- gen (vgl. 2.1, Umfeldanalyse). e Die „Methoden/Instrumente‘“ umfassen alle Mittel zur Optimie- rung der Parameter Leistung, Zeit, Kosten und zur Minimierung im Projekt enthaltener Risken. e Die „Projektorganisation“ ist die Summe all jener Regeln und Strukturen, die eine effiziente Zusammenarbeit aller am Projekt beteiligten Personen gewährleistet. Dazu gehört die Definition von Rollen samt zugehöriger Kompetenzen und Verantwortungen, die Regelung des Informationsflusses. e Das „Projektteam“ umfasst alle Individuen samt deren Kompe- tenzen, Werthaltungen, Einstellungen, die in geregelter Zusam- menarbeit als Team eine konsequente Zielerreichung anstreben. Ziel ist die Entwicklung und Pflege einer hochqualitativen Zusam- menarbeitskultur. Unser umfassender Projektmanagement-Ansatz ist letztlich durch fol- gende Merkmale charakterisiert: kunden- Projektmanagement ist nicht produktorientiert, sondern aa stellt den Kundenbedarfin den Vordergrund. Wayne Projektmanagement stelltnicht dieAufbauorganisation, woufause sondern die Ablaufstruktur des Projekts ins Zentrum. DALE Projektmanagement ist nicht als mehr oder minder zu- Us una fällige Zusammenfassung von Personen, Einzelaufga- ben bzw. Methoden und Tools zu verstehen, sondern wird aus dem Gesamtsystem in Relation zu seinen Ele- menten definiert. Abb. 1-9: Merkmaie systemorientierten Projektmanagements 30  Grundlagen Durch den systemischen Ansatz hebt sich das vorgeschlagene Modell von anderen Konzepten ab. Generell muss festgehalten werden, dass ein so umfassend verstandenes Projektmanagement durch seine Kundenorientierung und Prozess- orientierung neuere Ansätze wie Total-Quality-Management (TQM), Business Process Management, Knowledge Managementetc. zum Groß- teil integriert. Als Gegenspieler zu diesen Management-Modellen, bilden sich mehr und mehr Ansätze heraus, deren Fokus auf der raschen und einfachen Zielerreichung, mit geringstmöglicher Dokumentation liegt (Projektma- nagement light). Als neueste Philosophie hat sich der Ansatz des Agilen Projektmanage- Agiles Projekt- ments etabliert. Hier steht weniger die planerische Koordination der Auf- management fördert die direkte gaben im Vordergrund, sondern die selbstgesteuerte, gruppenautonome Abstimmung im Abstimmung zwischen den Leistungsträgern. Die Projektleitung gibt Team überschaubare Aufgaben frei und erhält dann innerhalb kurzer Zeit (meist weniger Tage) Fertigstellungsmeldungen. Es wird relativ wenig dokumentiert, Rollen spielen eine geringe Rolle, ein Projektleiter ist je- doch erforderlich. Die Werthaltungen sind dabei: e die Kommunikation und damit der Mensch steht im Vordergrund, Prozesse, Werkzeuge, Organisationsformen sind zweitrangig e keep it simple and stupid (KISS) e Zusammenarbeit statt Verträgen mit dem Kunden/Auftraggeber e rasche informelle Reaktion bei Änderungen e Pläne sind eher nur zur Orientierung gedacht Das agile Projektmanagement stellt praktisch ein Zurückschwingen des Pendels von einer umfassenden, übertriebenen Planungssucht zu ganz einfachen Dokumentationsformen dar. 1.1.5 Nutzen des Projektmanagements Basierend auf den in Kap 1.1.3 definierten Aufgaben des Projektma- nagements wollen wir im Folgenden die verschiedenen Nutzenaspekte ableiten, die durch den professionellen Einsatz des Projektmanagement- Konzepts entstehen. Dabei unterscheiden wir Nutzen bei folgenden Projektkategorien: A. Investitionsprojekte, Auftragsabwicklungsprojekte B. Forschungs- und Entwicklungsprojekte, Produktentwicklungsprojekte C. Organisations(entwicklungs)projekte 34 Projektmanagement A. Nutzen des Projektmanagements bei Investitions- und Auftrags- abwicklungsprojekten Kundenorientierung Früherkennung von Konfliktpotenzialen durch aktives Umfeld- management konsequente Aufgabenerledigung auf Basis von Projektstruktur- plänen und Aufgabenlisten klare Erfassung und Verfolgung von Qualität Termineinhaltung durch übersichtliche Terminpläne effizienter Ressourceneinsatz Kosteneinhaltung aufgrund vereinbarter Budgets reibungslose Koordination durch aktive Teamführung Nutzung vorhandener Synergien B. Nutzen des Projektmanagements bei Forschungs- und Produkt- entwicklungsprojekten schnellere Abwicklung aufgrund einer stufenweisen Zielkonkre- tisierung ganzheitliche Lösungen, weil unterschiedliche Sichtweisen ins Team integriert werden effizienter Ressourceneinsatz durch phasenorientiertes Vorgehen e Termin- und Kosteneinhaltung aufgrund vereinbarter Budgets (je Arbeitspaket) Adäquate Balance zwischen klarem Vorgehensmodell (Phasen, Arbeitspakete, Meilensteine) und Flexibilität im Hinblick auf Ver- änderungen (Changemanagement, Stage-Gate-/Phasenplan,...) C. Nutzen des Projektmanagements bei Organisations(entwick- lungs)projekten interne Kundenorientierung klare Zielformulierung in Start-Workshops, effiziente Teamarbeit durch professionelle Moderation Sicherung der Akzeptanz durch die Integration der Beteiligten (Team, Projektorganisation) systemisches, ganzheitliches Denken Auf Unternehmensebene bringt der Einsatz von Projektmanagement folgende Vorteile mit sich: klare Prioritätensetzung (Projektportfolio-Management) moderne Ansätze der Personal- und Führungskräfteentwicklung (Expertenkarrieren, Nutzung von Führungskräftepotenzial, Selbst- organisation) ; 32  Grundlagen e Motivation durch „neue“ Karrierechancen und teamorientierte Ar- beitsformen e Verantwortungsübernahme im Team e effizienter Ressourceneinsatz durch maximale Nutzung von Know-how und Verfügbarkeiten 1.1.6 Projektmanagementerfolg Der Projektmanagementerfolg ist die Anerkennung der Projektergebnis- se durch die maßgeblichen interessierten Parteien und Umfeldgruppen (ICB Kompetenzelement 1.01). Projektmanagement ist dann erfolgreich, wenn die gewünschten ökono- Ökonomische Er- mischen Ergebnisse erzielt werden, wenn das Projektmanagement also gebnisse erreichen wirksam ist. Projektmanagement ist dann erfolgreich, wenn seine Kunden, sein Team Umfeld zufrieden- stellen und das restliche Umfeld zufrieden sind. Doch nicht nur die Erreichung der Ziele und das Zufriedenstellen des Als Projektleiter zufrieden sein Umfelds entscheiden über den Erfolg des Projektleiters. Wichtig ist, dass er sich mit seinem eigenen Verhalten identifizieren kann und so handelt, dass er selbst auch zufrieden ist. Im Folgenden werden die drei Erfolgsbestandteile in einer Grafik zu- sammengefasst: Kunde Zielerreichung Tormineinhaltung Wirksamkeit externe Zufriedenheit 277 » Team Kosteneinhaltung f effiziente Ressourcennutzung ® Projekt restliches Umfeld ern beiten d.22 \&% OR Re zume Abb. 1-10: Die drei Komponenten des Projektmanagementerfolgs (Wirk- samkeit, Zufriedenheit der Stakeholder, Zufriedenheit der Pro- jektleitung) Professionelles Projektmanagement verbessert in vielen Fällen nach- weisbar den Projekterfolg. Trotzdem passiert es hin und wieder, dass Pro- 33 Projektmanagement —ern, jekte trotz professionellem Projektmanagement abgebrochen werden oder nicht ihre Ziele erreichen können. Die Hintergründe in der Praxis sind vielfältig: Veränderte strategische Prioritäten, Umfeldeinflüsse, die zu Projektbeginn noch nicht absehbar waren und auch Ausfälle von zen- tralen Ressourcen sind einige der häufigsten. Nur das integrierte Betrachten und Steuern der drei Faktoren ökonomische Wirksamkeit, externe Zufriedenheit und interne Zufriedenheit © sind ein stabiler Garant, um Projekte erfolgreich ans Ziel zu führen. Woran kann man erfolgreiche Manager/Managerinnen erkennen? Merkmale erfolg- Eine Checkliste möge zusammenfassend dazu dienen, typische Erfolgs- reicher Manager faktoren von Managern aufzulisten.. Erfolgreiche Manager... haben Zeit. Sie können Aufgaben delegieren, haben Vertrauen zu Mitarbeitern und werten diese dadurch auf. Sie sind auch kurzfris- tig erreichbar. ecken an im positiven Sinne; sie liefern kritische Beiträge, die pro- duktiv und konstruktiv sind. Sie entwickeln eine eigene Meinung, arbeiten nicht nach dem Prinzip des geringsten Widerstandes. können zuhören. Sie können sich auf Gespräche konzentrieren, ohne diese durch eigene Beiträge zu dominieren. Sie unterbrechen Gespräche nicht wegen unvorhergesehener Telefonanrufe. bilden sich weiter. Sie erweitern ihre Fachkompetenz, vor allem aber ihre Sozialkompetenz, Letzteres trägt zu ihrem Erfolg bei. stellen sich der Kritik. Sie lassen sich ihr Verhalten und ihren Er- folg gerne messen, um zu lernen und sich zu verbessern. Systeme wie das Business Excellence Model nach EFQM oder die Balan- ced Score Card liefern auch Kritikpunkte am Management, diese werden nicht als autoritätsmindernde Schwächen gesehen und wegdiskutiert, sondern als Änderungsansätze verstanden. kennen die Stärken und Schwächen des eigenen Unterneh- mens. Nichts ist perfekt, umso mehr sollte am Wissensstand über das Unternehmen, z.B. durch periodische Stärken-Schwächen- Analysen, gearbeitet werden. Gute Manager kennen und nutzen die USPs (unique selling propositions) des Unternehmens. kennen die Mitbewerber. Sie konzentrieren sich nicht bloß auf das Management des eigenen Unternehmens als Selbstbespiege- lung, sondern sind am Benchmarking sowie an Markttrends und Entwicklungen bei den Mitbewerbern sehr interessiert. 34  Grundlagen e fassen Krisen auch als Chancen auf. Sie denken und handeln län- gerfristig, haben nicht bloß das Patentrezept „Kostenreduktion“ zur Hand, sondern agieren innovativ, strategisch und in möglichs- ter Ausnützung des vorhandenen Wissenspotenzials im Unterneh- men. e produzieren und fördern Nachwuchskräfte. Sie fassen sich als Coach für die persönliche Entwicklung von Mitarbeitern auf. Sie sehen das nicht als Konkurrenz und Schwächung ihrer Position. 1.1.7 Positionierung des Projektmanagements innerhalb der Management-Ansätze Das vorliegende Buch befasst sich mit „Projektmanagement“ in systemorientierter Weise. Das bedeutet im Wesentlichen, dass Projekte zunächst als komplexe Ganzheiten gesehen und darauf aufbauend nach systemischen Gesichtspunkten analysiert und gestaltet werden. Projektmanagement wird hier nicht als eine mehr oder minder sinnvoll ausgewählte Sammlung von Methoden aufgefasst, sondern als eine spe- zifische Erscheinungsform von Management, die in der Zukunft wei- ter an Bedeutung gewinnen wird, universell anwendbar ist und den Pa- radigmen der Wirtschaft und der Gesellschaft von heute in hohem Maße entspricht. In der Beschreibung und Analyse des Managements ganz allgemein ha- ben sich mehrere Denkschulen gebildet. Ihre gedanklichen Ansätze legen das Hauptgewicht der Betrachtungen auf jeweils unterschiedliche As- pekte von Management. Vorweg sei festgehalten, dass sich diese Ansätze zum Teil überdecken, ergänzen und sich dadurch keineswegs gegenseitig ausschließen. Alle beschriebenen Managementansätze finden gleichzeitig in sinnvoller Weise Platz und liefern wesentliche Erkenntnisse zum Gesamtverständ- nis von Management sowie zur speziellen Ausprägung, dem Projekt- management. Es sind dies folgende Ansätze: | A. Funktionaler Ansatz, Schule des klassischen Managements B. Erfahrungsansatz, Schule des Empirismus C. Verhaltensansatz, Schule des Human Behavior D. Ansatz der sozialen Systeme, systemisch-evolutionärer Ansatz E. Entscheidungsansatz, Schule der Entscheidungstheorie F. Systemorientierter Ansatz 35 Projektmanagement A. Der funktionale Ansatz Der funktionale Ansatz baut auf der Schule des klassischen Manage- ments auf und stellt einen traditionellen, für die Gestaltung und Opti- mierung jedoch sehr praktikablen Zugang dar. Management wird da- bei als „das Bewältigen von Aufgaben mit und durch andere“ definiert. Durch eine stärkere Betonung von Formen der Selbstorganisation sei folgende Modifikation vorgenommen: „Management ist das Bewäl- tigen von Aufgaben mit und durch andere, um die Ziele der Organi- sation und der Mitarbeiter zu erfüllen.“ Diese Definition greift noch auf die ursprüngliche Bedeutung des ita- lienischen Wortes „maneggiare“ zurück, was soviel bedeutet wie „mit der Hand führen“. Der funktionale Ansatz legt sein Hauptgewicht auf das Verständnis der Einzelfunktionen, die das Management ausmachen. Dabei werden al- lerdings die Humanaspekte der Handlungsträger eher vernachlässigt. Der Einstieg in ein Verstehen und Gestalten des Managements liegt demgemäß in der Kategorisierung von Einzelfunktionen des Manage- ments. Einzelfunktionen Der funktionale Ansatz übersieht dabei nicht, dass Management zu- im Vordergrund gleich auch eine Kunst ist wie jede Form von Gestaltung, die stark von den Fähigkeiten des Handlungsträgers abhängt. Diese unter- gliedern sich wie folgt: e Konzeptive Fähigkeiten: Entwicklung von Visionen und Zielen samt deren Abstimmung e Soziale Fähigkeiten: Gestaltung der zwischenmenschlichen Be- ziehungen e Entscheidungsfähigkeit: Handeln unter Unsicherheit, Zeitdruck, unvollständiger Information Methoden und Techniken können die Managementfähigkeit wei- ter verbessern. Für den speziellen Fall des Projektmanagements sind der funktio- nale Ansatz und die Untergliederung in Funktionskategorien des Pro- jektmanagements ein sehr vorteilhafter Problemzugang, wie er auch im vorliegenden Buch durch Verknüpfung mit den Managementpha- sen durchgehend Verwendung findet.. Der empirische Ansatz Er baut auf der Schule des Empirismus auf und besagt, dass ein Ver- ständnis von Management zum Zwecke der Entwicklung von Ma- 36  Grundlagen nagementfähigkeiten letztlich nur durch Beobachtung von Mana- gern bei der Arbeit möglich ist. Eine Vergleichbarkeit der Fälle ist nicht wesentlich; das Erstellen einer allgemeinen Theorie des Managements wird (zunächst) nicht ange- strebt und letztlich als garnicht möglich angesehen. Die Herleitung von generalisierten Aussagen ist kein Anliegen des empirischen Ansatzes, sondern vielmehr das Lernen an Einzelfällen durch persönliche Erfah- rung sowie durch Weitergabe der Erfahrungen erfolgreicher Manager. Das Fallbeispiel in der Praxis und im Labor ist zentraler Gegenstand der Beschäftigung. Diesem Ansatz sei entgegengehalten, dass jede wissenschaftliche Be- Fokus auf Beobach- obachtung zum Zweck der Erfahrungserweiterung auch eine Form tung von Fällen in der Praxis von Generalisierung sein kann. Neoempiristische Ansätze erkennen daher an, dass zur wissenschaftlichen Beschäftigung auch Theorien- bildung durch Generalisierung sowie Entwicklung von Handlungs- anleitungen durch Spezialisierung gehören. Zugleich steckt in der geforderten Verwertung von Erfahrungen (durch Beobachtung oder durch eigenes Erleben) auch eine beacht- liche Gefahr: Es wird allzu leicht die Dynamik und die Zufallsabhän- gigkeit im Unternehmen und seinem Umfeld übersehen; Wertewan- del, geänderte Anforderungen und permanent ablaufende Lern- prozesse erfordern eine jeweils neue Sicht einer oberflächlich be- trachtet analogen Problemstellung. Eine Ex-post-Rationalität wird den analysierten Fallbeispielen unterstellt, was eine bequeme Fehl- interpretation darstellt. Für den speziellen Fall des Projektmanagements bedeutet der em- pirische Ansatz, dass Personalentwicklung nicht nur durch Schu- lungsmaßnahmen, sondern darüber hinaus mit arbeitsplatzbezogenen Mentoringformen, mit Coachingunterstützung und Erfahrungswei- tergabe (Lessons Learned) angereichert werden sollte.. Der Verhaltensansatz Unter diesem Ansatz zur Erfassung des Phänomens Managementsind die Schulen des Human Behavior, des Behaviorismus, der Human- Relations-Konzepte und der Gruppendynamik zusammengefasst. Sie basieren auf der Überzeugung, dass sich die Managementlehre vor- Im Mittelpunkt rangig mit dem Menschen beschäftigt, da Management als das Ar- steht der Mensch beiten mit und durch andere zu verstehen ist. Der Ansatz konzentriert sich demgemäß auf den Menschen im System, das heißt, auf interpersonelle wie intrapersonelle Phänomene, von der Persönlichkeitstypologie bis zur umfassenden Unternehmenskultur. 37 Projektmanagement Dort, wo Menschen bzw. Gruppen von Menschen zur Erreichung von Zielen tätig sind, muss der Mensch den Menschen und sein Verhal- ten in seinem spezifischen sozialen Kontext verstehen. Zwischenmensch- Beobachtungsgegenstand sind die zwischenmenschlichen Beziehun- liche Beziehungen gen (Human Relations) und die Verhaltensweisen bzw. Verhaltens- im Vordergrund muster in Organisationen, insbesondere die Kommunikation. Das Studium des sozialen Verhaltens, das heißt der wechselseitigen Ein- flüsse von Individuum und Gruppe, wird als Grundlage für das Ver- ständnis von Management angesehen. Motivation wird Die Human-Relations-Konzepte gehen dabei über das Konzept des miteinbezogen Behaviorismus hinaus, indem sie als wesentliches Betrachtungsob- jekt die Motivation des Menschen mit einbeziehen, womit der sichere Boden des direkt Wahrnehmbaren verlassen wird und sich keine zwingenden Gestaltungsregeln ableiten lassen. Die hier besprochenen Ansätze unterscheiden sich in der Intensität, mit der Erkenntnisse zum Verhalten des Menschen in Organisationen zur Verbesserung bei der Wahrnehmung der Managementaufgabe he- rangezogen werden können. Die Spannweite reicht dabei von der bloßen Beobachtbarkeit mit schwacher Interventionsmöglichkeit bis zur systematischen Verhal- tenssteuerung. Für den speziellen Fall des Projektmanagements manifestieren sich diese Ansätze in Themen wie Teammanagement (Aufbau, Führung sowie Verhaltenssteuerung), Kommunikation und Konfliktmanage- ment bis hin zur Entwicklung einer Projektmanagement-Kultur.. Ansatz sozialer Systeme Verbindung von Der Ansatz der sozialen Systeme, auch systemisch-evolutionärer Verhalten und System Ansatz genannt, verbindet das verhaltenstheoretische Konzept mit dem Systemkonzept: Das Management wird als ein sich von innen heraus entwickelndes System kultureller Beziehungen aufgefasst, das sich in den Handlungen bzw. Rollen oder Entscheidungen in der- artigen Systemen manifestiert. Es ist dies eine Art „Theorie der Ko- operation“, um Verhaltensweisen und Kulturelemente in Organisati- onen verstehen zu lernen und darauf aufbauend einen wirkungsvollen Arbeitsstil zu entwickeln. Elementare Gesichtspunkte sind der Konstruktivismus (Jeder baut sich seine Wirklichkeit selbst; es gibt keine allgemein gültige Wirk- lichkeit!) und die Kybernetik 2. Ordnung (Jede Beobachtung be- einflusst die Realität; der Manager muss sich daher auch selbst beo- bachten!). 38  Grundlagen Für den speziellen Fall des Projektmanagements manifestieren sich diese Ansätze in Themen wie Projektkontext, Rollenkonzept, Team- management, Umfeldmanagement und Schnitt- bzw. Nahtstellen- management.. Der Entscheidungsansatz Dieser Ansatz sieht im Vordergrund die Entscheidungsaufgabe des Managers und den zugehörigen Prozess. Managen ist demnach eine komplexe Folge von Einzelentscheidun- gen, die möglichst rational und methodengestützt vorgenommen wer- den sollten. Unterschiede in den Konzepten ergeben sich danach, ob die Entschei- Entscheidungser- dung als Ergebnis, die Entscheidungsfindung als Prozess oder der 9ebnis, prozess ; x : oder Entschei- Entscheidungsträger selbst betrachtet wird: dungsträger im e Wird die rationale, ökonomisch optimale Entscheidung im Zen- Zentrum trum gesehen, werden formale/mathematische Instrumente des Operations Research, der Nutzentheorie und des Scientific Ma- nagement Verwendung finden. e Zentrale Hypothese ist, dass rationales Handeln und Entscheiden den Erfolg sichert. Zentrales Instrument ist das Modell und dessen quantitative Auswertung. e Wirdallerdings der Entscheidungsprozess, untergliedert in Phasen wie Problemerkennung, Situationsanalyse, Problemdefinition, Alternativenentwicklung, Bewertung und Auswahlentscheidung, fokussiert, so spricht man vom Problemlösungsprozess. e Wird der Mensch als Entscheidungsträger betrachtet, das heißt sein rationales und intuitives Verhalten bei der Entscheidungsfin- dung, so kommt man dem Ansatz sozialer Systeme (Handlungs- systeme) sehr nahe. Für den speziellen Fall des Projektmanagements hat der Entschei- dungsansatz in Teilbereichen, wie etwa in der Darstellung und Be- wertung von Vernetzungen (Projektabläufe, Organisationsstruktu- ren), im quantitativen Leistungs-, Zeit- und Kostenmanagement von Projekten einschließlich der optimalen Steuerung, im Ressourcen- Management und beim Bewerten und Auswahlentscheiden (etwa mittels Nutzwertanalyse) Bedeutung. Darüber hinaus führt jede im Projekt auftretende Problemstellung zu einem Problemlösungsprozess, der in eine oder mehrere Entschei- dungen mündet. Die meisten in Projekten auftretenden Probleme haben mit dem Zeit- rahmen, den Kosten, den Risiken, dem Leistungsumfang oder auch 39 Projektmanagement mit allen Faktoren zu tun. Möglichkeiten der Problemlösung können darin bestehen, den Zeitrahmen zu erweitern, mehr Ressourcen zur Verfügung zu stellen oder den Leistungsumfang und die Lieferob- jekte zu reduzieren (ICB Kompetenzelement 1.08 Problemlösung). Der Ansatz fördert das logische Strukturieren, das quantitative Er- fassen sowie eine Nutzen- und Kostenbetrachtung aller Management- aktivitäten.. Der systemorientierte Managementansatz Dieser Ansatz baut auf der Systemtheorie auf und versucht, Manage- ment in Bezug zum Gesamtsystem „Unternehmen” und in Wechsel- wirkung mit seiner spezifischen Umwelt zu sehen. Er arbeitet mit formalen Modellen (Graphentheorie, Kybernetik) und bildet die Managementaufgabe als komplexe Übertragungsfunktion von Inputs in Outputs ab, die als Regler der Flüsse im System (Ma- terie, Energie und Information) wirkt. Verstehen und Aufgabe des Managements ist es, dieses System so zu verstehen und Steuern von zu regeln, dass die von den Systemzielen abgeleiteten Einzelziele Systemen möglichst optimal erfüllt werden. Für den speziellen Fall des Projektmanagements ist ein system- orientierter Zugang eine Voraussetzung, um ein vollständiges Ge- samtbild von Projektmanagementin Abgrenzung zur Durchführungs- seite und zur Projektumwelt zu erhalten. Das Gesamtsystem des Projektmanagements zerfällt in hierarchi- sche Ebenen (Projekt, Portfolio, Unternehmen), gliedert sich in Pha- sen des Lebenszyklus von Projektmanagement und setzt sich aus Komponenten zusammen (Personen/Team, Methoden/Tools, orga- nisatorische Regelungen und Strukturen, Umwelt als außerhalb lie- gende Systemkomponente). Die Autoren vertreten die Überzeugung, dass alle Ansätze in der je- weils vorliegenden Problemstellung bzw. Management-Situation wertvolle Sichtweisen beinhalten, jedoch ein systemischer oder sys- temorientierter Ansatz die zentrale Basis zur Bewältigung der Kom- plexität und Interdisziplinarität in Projekten ist. 40  Grundlagen 1.2 Grundlagen zum Qualitätsmanagement in Projekten 1.2.1 Qualitätsmanagement-Grundbegriffe Qualität hat im Projektmanagement mehrfache Relevanz: e Als Sicherung von Qualität in Projekten, wobei zu unterscheiden ist in — die Qualität des Ergebnisses (Product Quality Assurance), Qualität des Outputs — die Qualität des Prozesses (Process Quality Assurance), Quali- tät des Managementprozesses — die Qualität des Potenzials (Systems Quality Assurance), Qua- lität des leistungserbringenden Systems. e Als Implementierung von Qualitätsmanagement in Organisatio- nen unter Verwendung der Projektmanagement-Methodik ein- schließlich der Überführung in die Routineorganisation. Für alle oben genannten Aspekte ist das Verständnis des Wesens von Qualität und Qualitätssicherung notwendig. Qualität istallgemein formuliert die Gesamtheit von Eigenschaften bzw. Merkmalen eines Produkts (Güter, Dienstleistungen, das Ergebnis ei- nes Prozesses) und des zugehörigen Prozesses, bezogen auf deren Eig- nung zur Erfüllung vorgegebener Anforderungen bzw. Erwartungen. Qualität wird definiert als „die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“ (DIN 55350). In der ICB Kompetenzelement 1.05 wird Qualität eines Projekts als das Qualität ist: den Ausmaß definiert, in dem seine Eigenschaften den Projektanforderungen Anforderungen zu entsprechen entsprechen. Das Qualitätsmanagement zieht sich durch all