Introduction to Project Management 2025 - ENSITI ANNABA

HIGHER SCHOOL OF TECHNOLOGY AND ENGINEERING, ENSTI ANNABA, Introduction to Project Management. GLOBAL Objective Set up and lead projects towards success Specifics Objectives Acquire a methodology in project assembly Case study  Summary 1. Introduction 2. Defin...

HIGHER SCHOOL OF TECHNOLOGY AND ENGINEERING, ENSTI ANNABA, Introduction to Project Management. GLOBAL Objective Set up and lead projects towards success Specifics Objectives Acquire a methodology in project assembly Case study  Summary 1. Introduction 2. Definitions 3. Project life cycle 4. Project assembly phase 5. Preliminary project, 6. Opportunity study 7. Initialization, Identification of the need 8. Problem 9. Stakeholders 10. Feasibility study 11. Specifications 12. Project manager and team 13. Projects and operations 14. Location of projects in the company 15. Project support structures 16. Project plan 17. Objective 18. Work Breakdown Structure (WBS, CBS) 19. Organization Breakdown Structure (OBS) Assignment of responsibilities to tasks (RACI) 20. Skills matrix, 21. Task planning (PERT, GANTT) 22. Budget estimation 23. Risk matrix 24. Communication plan Sommaire 1. Introduction 2. Définitions 3. Cycle de vie d’un projet 4. Phase Montage de projets a) Avant-projet, Etude d’opportunité b) Initialisation, Identification du besoin c) Problématique d) Parties prenantes e) Etude de faisabilité f) Cahier des charges g) Chef et équipe projet h) Projets et opérations i) localisation des projets en entreprise j) Structures support d’un projet 5. Plan du projet a) Objectif b) Décomposition du projet en tâches (WBS,CBS) c) Affectation des ressources et responsabilités aux tâches (OBS, RACI) d) Matrice des compétences, e) Planification des tâches (PERT, GANTT) f) Estimation du budget g) Matrice des risques h) Plan de communication 1-Introduction A Project ?  Objectifs atteints Résultats Activités Ressources: financière, Une durée déterminée humaines, matérielles  Objectives achieved, Results Activities Resources: financial, A fixed duration human, material A Project ? A Project ? What is the Project ? according to AFNOR X50-106 standard "A project is a specific approach that allows for the methodical and gradual structuring of a future reality. A project is implemented to develop a response to the need of a user, a client, or a group of clients. It involves a goal, actions to be undertaken with defined resources within a given timeframe."  A Project ? The Project is , 1) Un objectif conforme à des exigences Triangle d’or spécifiques telles que des contraintes de délai, de coût et de ressources. 2) C’est est un processus unique, 3) Un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées, 4) Une date de début et une date de fin,  A Project ? What is a Project , 1) An objective that meets specific Golden Triangle requirements such as time, cost and resource constraints. 2) It is a single process, 3) A set of coordinated and controlled activities, 4) A start date and an end date,  Un projet ? Ce que n’est pas un projet ? Un processus répétitif comme une chaine de fabrication ou l’exploitation d’un logiciel , avec une organisation stable et une incertitude faible. Un cash flow positif Faibles contraintes  A Project ? What is not a project A repetitive process such as a production line or software operation, with a stable organization and low uncertainty. A positive cash flow Faibles contraintes 2- Définition Le management ? Le management peut se définir comme :  la direction d'une organisation.  l'ensemble des techniques d'organisation et de gestion d'une affaire (d'une entreprise). D'un point de vue historique, on retrouve la première vraie conceptualisation du management chez Fayol qui s'est intéressé au sommet de l'organisation (administration), alors que Taylor (s'est intéressé à la base, c'est à dire à l’atelier de production). 2- Definition The management ? Management can be defined as: - the direction of an organization. - the set of techniques for organizing and managing a business (a company). From a historical point of view, we find the first real conceptualization of management in Fayol who was interested in the top of the organization (administration), while Taylor (was interested in the base, that is to say the production workshop). ORGANISATION  L'organisation est une collectivité humaine spécifique définie par des frontières, un objectif et des moyens structurés.  Un ensemble d’individus ou un groupe d’individus en interaction ayant un but collectif mais dont les préférences, les informations, les intérêts et les connaissances peuvent diverger (H.Simon, J. March, 1958) ORGANIZATION  The organization is a specific human collective defined by structured boundaries, objective and means.  A set of individuals or a group of individuals in interaction having a collective goal but whose preferences, information, interests and knowledge may diverge  (H. Simon, J. March, 1958) ORGANIZATION ORGANIZATION  a specific object,  qualified personnel,  formalized communication system,  production of formal rules (the way in which individuals must behave in the organization),  production of procedures (the way in which individuals are supposed to carry out their tasks),  definition of control methods,  secondary or even zero importance of emotional ties ORGANIZATION Specific points of the organizations::  authority,  specialization,  division of labor,  production of values,  status differences between members,  informal interpersonal relationships. ORGANISATION  un objet spécifique,  personnel qualifié,  système formalisé de communication,  production des règles formelles (la manière dont les individus doivent se comporter dans l'organisation),  production des procédures (la manière dont les individus sont supposés réaliser leurs taches),  définition des modalités de contrôle,  importance secondaire voire nulle des liens émotionnels ORGANISATION Points spécifiques des organisations :  l'autorité,  la spécialisation,  la division du travail,  la production des valeurs,  les différences de statuts entre les membres,  les relations interpersonnelles informelles. MANAGEMENT  Origine du mot :  Le verbe manage vient de l'italien maneggiare (contrôler) influencé par le mot français manège (faire tourner un cheval dans un manège).  Conduire, diriger, enseigner, motiver sont devenus des maîtres mots pour un individu qui gère ou qui aspire à gérer une entreprise ou une organisation.  Il provient aussi d’un emprunt du terme anglo saxon « management »  Introduit en France en 1960  Henri FAYOL parlait d’ « administration générale », alliant la fonction et la pratique. MANAGEMENT Origin of the word:  The verb manage comes from the Italian maneggiare (to control) influenced by the French word manège (to turn a horse in a merry-go-round).  Driving, directing, teaching, motivating have become key words for an individual who manages or aspires to manage a company or organization.  It also comes from a borrowing of the Anglo-Saxon term "management“  Introduced in France in 1960  Henri FAYOL spoke of "general administration", combining function and practice. MANAGEMENT  Henri FAYOL , (1841-1925)  Nationalité: Français  Formation: Ingénieur minier  Réalisation: Directeur de la plus grande mine d’Europe,  il décrit les 14 principes de management nécessaires pour arriver à une bonne gestion.  Il réfléchit à la fonction administrative moderne. Il a une vision macroscopique et souvent ciblée sur le dirigeant. Particularité: Pragmatique, il voit les choses en «bon père de famille».  Introduit les 5 fonctions fondamentales du manager  Organiser - Prévoir - Commander – Coordonner – Contrôler  Ramenées à 4 aujourd’hui :  Planifier - Organiser - Diriger - Contrôler ou PODC  Position: Directeur général de Mine  Équipe des Mineurs Efficaces MANAGEMENT Henri FAYOL, (1841-1925) Nationality: French Education: Mining engineer Achievement: Director of the largest mine in Europe, He describes the 14 management principles necessary to achieve good management. He reflects on the modern administrative function. He has a macroscopic vision and often focuses on the manager. Particularity: Pragmatic, he sees things as a "good father". Introduces the 5 fundamental functions of the manager Organize - Plan - Order - Coordinate – Control Reduced to 4 today : Plan - Organize - Direct - Control or PODC Position: General Manager of Mine Team of Efficient Miners MANAGEMENT Version française : PDCA – DEMING WHEEL Préparer Dérouler Contrôler Ancrer  PDCA - Roue de DEMING 4 1 3 2 Rémi Bachelet 3 janvier 2025 Image Utilisation ou copie interdites : Source sans citation 28  4) I Correct and Improve 1) I Plan I handle non-conformities and decide to I schedule manufacturing orders. initiate corrective actions. I update the production schedule. I verify over time the effectiveness of I plan maintenance operations. improvement actions. I update operator certifications. I participate in steering and management I establish purchasing needs. review meetings. I update tooling stock. I propose improvement paths for my process. 3) I Control 2) I Execute I check and validate machine settings before I launch production. series launches (first piece control). I supply the workstations. I control production through sampling (control I authorize product release to customers charts). after satisfactory inspections. I ensure proper execution of maintenance I maintain relationships with operations. maintenance and metrology service I monitor the performance indicators of the providers. workshop and maintenance process. I participate in supplier evaluations. Rémi Bachelet 3 janvier 2025 Utilisation ou copie interdites sans citation 29 MANAGEMENT  « Le management est la mise en œuvre des moyens humains et matériels d’une organisation (entreprise) pour atteindre ses objectifs  Par abus de langage, on désigne aussi le staff d’une organisation, par le management ou Top management  Le Management d’une grande organisation est un ensemble bi-dimentionnel de principes et de règles d’action dont l’application systématique doit assurer conjointement:  Efficience de la coordination des activités collectives  Motivation pour une coopération active et gratifiante de la part des membres de l’organisation MANAGEMENT  "Management is the implementation of human and material resources of an organization (company) to achieve its objectives.  Due to a language shortcut, the term "management" or "top management" is also used to refer to the staff of an organization.  The management of a large organization is a two-dimensional set of principles and action rules whose systematic application must ensure jointly:  Efficiency in coordinating collective activities  Motivation for active and rewarding cooperation from the members of the organization" MANAGEMENT Le Projet dans une organisation. MANAGEMENT The Project in an organization.  3-Project life cycle SETUP EXECUTION Pr. DJEGHABA Messaoud, ENSTI Annaba 3-Cycle de vie d’un projet MONTAGE EXECUTION Pr. DJEGHABA Messaoud, ENSTI Annaba  4-Setup Project Phases Preliminary draft Opportunity study, (Busines case) Needs identifications, Specifications /Project plan Feasibility, Problematic Objective Planning definition Project logic DJEGHABA Messaoud, Annaba a- Preliminary Draft, Opportunity study – Business case An essential step to be initiated upstream of the project. It must answer various questions related to the project or the issue being studied, particularly the purpose, the actors, the location, etc. Among the methods dedicated to this phase, the 5W2H (QQOQCCP in French) tool is recommended, which stands for: W - What: object, action, phase, operation. W - Who: stakeholders, actors, managers. W - Where: place, distance, step. W - When: time, schedule, duration, frequency. H - How: material, equipment, necessary means, ways, etc. H - How much: costs. W - Why: motivations, motives, reasons for being, etc a- Avant-projet Etude d’opportunité – Business case Etape indispensable à lancer en amont du projet. Elle doit répondre à différentes questions autour du projet ou de la problématique étudiée, notamment l’objet , les acteurs , le lieu etc… Parmi les méthodes dédiée à cette phase, on préconise l’outil QQOCCP qui signifie : Q - Quoi : objet, action, phase, opération. Q - Qui : parties prenantes, acteurs, responsables. O - Où : lieu, distance, étape. Q - Quand : moment, planning, durée, fréquence. C - Comment : matériel, équipement, moyens nécessaires, manières, etc. C – Combien : coûts. P - Pourquoi : motivations, motifs, raisons d'être, etc. a- Avant-projet Etude d’opportunité – Business case Cet outil structure les informations en posant des questions afin de trouver une solution adaptée à chaque situation. Il est applicable à différents domaines, comme : Résolution de problèmes Définition d'un plan d'action Élaboration d'un projet Rédaction d'un compte-rendu de réunion Management des équipes, notamment dans la gestion des conflits Prospection… a- Preliminary Draft, Opportunity study – Business case Example : a- Avant-projet Etude d’opportunité – Business case Exemple : a- Preliminary Draft, Opportunity study – Business case a- Preliminary Draft, Opportunity study – Business case Example of points to develop in the study : Executive summary Problem or opportunity Objectives and Benefits Analysis of different options Recommendations Deliverables Resources and stakeholders impacts in case of project rejection a- Avant-projet Etude d’opportunité – Business case Exemple de points à développer dans l’étude : Sommaire exécutif Problème ou opportunité Objectifs et Bénéfices Analyse des différentes options Recommandations Livrables Ressources et parties prenantes Impacts en cas de refus du projet a- Preliminary Draft, Opportunity study – Business case Purpose: To enable the promoter to have all the necessary information for decision-making, whether it's a "GO, NO GO" for the feasibility study. Support: To convince and sell the idea to potential funders. Internal Development:  Project manager, top management,  External expertise or a mix. a- Preliminary Draft, Opportunity study – Business case Finalité : permettre au promoteur de disposer de toutes les informations nécessaires à la prise de décision , « GO , NO GO » pour l’étude de faisabilité. Support: convaincre et vendre l’idée aux financeurs potentiels Elaboration en interne : Chef de projet, top management, Une expertise externe ou un mix. b- Initialization, Needs identification This step is crucial because it will be necessary to: Perfectly understand the client's (population's) needs, Ensure that the client has clearly expressed their needs (both explicit and especially implicit), Analyze the project's stakes and impacts (social, financial, strategic, etc.), and the project environment, Ensure that all stakeholders have first been identified and then adhere to the project (diagnosis, needs expression, etc.) b- Initialisation, identification des besoins Cette étape est cruciale puisque il faudra : Comprendre parfaitement les besoins du client (population), S’assurer que le client a bien exprimé ses besoins (explicites et surtout implicites), Analyser les enjeux, les impacts du projet (sociaux, financiers, stratégiques …), l’environnement du projet, S’assurer que toutes les parties prenantes ont d’abord été identifiées et ensuite qu’elles adhèrent au projet (diagnostic, expression des besoins etc.) b- Initialization, Needs identification Answering all these questions helps to pinpoint and/or identify the need, assess its opportunity (commercial, social, humanitarian, technological...), and look for the main causes and/or motivations as well as any potential stakes or impacts. Among the techniques used, the problem tree helps to visualize the complexity of problems, their causes, and their effects. Here is an example: b- Initialisation, identification des besoins La réponse à toutes ces questions permet de cerner et/ou d’identifier le besoin, d’en évaluer l’opportunité (commerciale , sociale, humanitaire technologique..), de chercher les causes et/ou motivations principales et les enjeux ou impacts éventuels. Parmi les techniques utilisées, l’arbre à problèmes permet de visualiser la complexité des problèmes leurs causes et leurs effets. Voici un exemple: c- Problématic Problems tree Effect 1 Effect 2.. Effect 3.. Central Problem Cause 1 Cause 2.. Cause 3.. c- Problématique retour Arbre à problèmes c- Problématique retour Arbre à problèmes : Exemple c- Problématique Objectif Il s’agit de formaliser le besoin exprimé en objectif. Comment ? Transposer le problème identifié en objectif(s) Définir le ou les objectifs ainsi que les résultats attendus (Description concise, compréhensible par tous) Veiller à ce que l’objectif réponde aux caractéristiques de l’acronyme SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini) c-Problématique c- Problématic Transpose the Problem tree in the Objective Tree Problems tree Objective Tree Effect 1 Effect 2.. Impact 1 Impact 2.. Spécific Problem Objective Cause 1 Cause 2.. Result 1 Result 2.. c- Problématique Transposer l’arbre à problèmes en arbre à objectifs Arbre à problèmes Arbre à objectifs Effet 1 Effet 2.. Impact 1 Impact 2.. Objectif Problème spécifique Cause 1 Cause 2.. Résultat 1 Résultat 2.. c- Problématique Arbre à objectifs : Exemple c- Problématique La mise en œuvre du projet pour l’atteinte des objectifs selon cette approche s’effectue à travers la définition des activités, leur déroulement, les résultats intermédiaires obtenus, la consommation des ressources et la validité des hypothèses initiales. Le contrôle et le suivi de l’ensemble de ces opérations sont effectués avec la méthode du cadre logique. c- Problématique LE CADRE LOGIQUE C’est un outil de présentation synthétique du projet, sous la forme d’un tableau ou matrice. Il est utilisé en phases de programmation et de pilotage. A partir de la logique d’intervention élaborée pour la mise en œuvre de l’action : Il fixe les éléments du suivi des résultats et objectifs : Indicateurs objectivement vérifiables et Sources de vérification ; Il décrit les moyens humains, matériels et financiers nécessaires à la réalisation des activités ; Il énonce les conditions préalables à la réalisation des activités et identifie les hypothèses sur lesquelles est bâti le projet, pour obtenir les résultats attendus et atteindre les objectifs fixés.  Cadre Logique Comment est élaboré le cadre logique ? A travers une suite logique de questions. 1- Pourquoi ce projet est il entrepris ? A quel besoin répond-il ? C’est les Objectifs globaux ou généraux 2- Qu’attend –t-on de ce projet ? Quels sont les effets attendus ? C’est l’Objectif spécifique 3- Quels sont les résultats à atteindre que se fixe le projet ? C’est les Résultats intermédiaires 4- Quelles sont les actions à mener pour atteindre ces résultats ? C’est les Activités et actions 5- Quels éléments externes pouvant impacter les objectifs tracés ? C’est les Hypothèses 6- Par quels moyens vérifier le degré d’atteinte des objectifs ? C’est les Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV) 7- Où trouver les données exigées pour mesurer le degré d’atteinte des objectifs et résultats ? C’est les Sources de vérification 8- Quels est le budget estimé du projet et les ressources nécessaires ? C’est les Moyens et Coûts Cadre Logique. Exemple de Tableau ou Matrice du Cadre logique. Logique Description du Indicateurs Source de Hypothèses d’intervention projet Objectivement vérification Vérifiables Objectifs Globaux Objectif spécifique Résultats Activités Moyens Coûts Conditions préalables Cadre Logique Alors Alors Alors Alors c- Problématique Exercice sur le cadre logique Ne confondez pas objectifs et finalités, résultats et objectifs et objectifs et moyens ! Voici un exercice pour vous entraîner à repérer les éléments logiques d’un projet. Relevez dans le texte les éléments suivants : 1. L’objectif global du projet 2. L’objectif spécifique 3. Les trois résultats attendus 4. les six activités 5. Les moyens c- Problématique « Lors d’une réunion des parents d’élèves de l’école El Inghagh, les problèmes d’abandons et d’échecs scolaires ont été abordés avec le directeur et les enseignants. Pour réduire le taux d’échec scolaire s’élevant actuellement à 50% et le taux d’abandon scolaire (20%), le personnel de l’école et les parents d’élèves ont souhaité agir. Après avoir analysé le problème, ils ont décidé de monter un projet visant à améliorer le cadre d’apprentissage et encourager les élèves à fréquenter l’école régulièrement. Compte tenu de leurs capacités, les parents d’élèves ont décidé d’entreprendre une réhabilitation des locaux, de mettre en place des activités d’éveil tels que le sport ou la lecture et de renforcer l’association de parents d’élèves. La mise en place d’une aire de sport et d’une bibliothèque est un moyen pour intéresser les 450 jeunes et rendre l’école plus attractive. Le raccordement de l’école au réseau d’eau et la réhabilitation des locaux devraient permettre d’améliorer l’hygiène au sein de l’école et offrir un cadre de travail et d’apprentissage plus accueillant. Dans la mesure où l’Association de Parents d’Elèves bénéficiera d’une formation en gestion associative, elle sera sensibilisée et formée sur son rôle à jouer au sein de l’école. L’équipement du bureau en matériel et fournitures scolaires devrait permettre à l’APE de disposer des outils nécessaires pour s’impliquer activement dans la vie de l’école et faire perdurer la dynamique initiée. Le coût du projet a été estimé à 10 millions d’ouguiyas. Entrainez_vous-cadre-logic.pdf d-Les parties prenantes Toutes personnes ou organisation ayant un lien, un intérêt avec le projet ou subissant un impact direct ou indirect par ce projet, est une partie prenante de ce projet. Leur recensement total, leur identification et leur adhésion à l’idée et aux attendus du projet est une condition nécessaire à sa réussite. Une liste non exhaustive pourrait être la suivante: En Interne: le commanditaire, les utilisateurs, la direction, l’équipe projet, les différents départements, les experts.. A l’Externe : les clients, les fournisseurs, les pouvoirs publics, la société civile. d-Les parties prenantes Analyse des parties prenantes, quelle stratégie adopter ? d-Les parties prenantes MATRICES POUVOIR INTÉRÊT DES PARTIES PRENANTES d-Les parties prenantes MATRICES POUVOIR INTÉRÊT DES PARTIES PRENANTES e-Etude de faisabilité Une fois l’idée retenue , la question est elle faisable ou non, se pose. C’est l’objet de cette étude qui : Caractérise le projet (idée, concepts, objectifs à travers le triangle de la qualité), Consolide l’étude d’opportunité, Définit la planification prévisionnelle en s’assurant de la faisabilité technique et opérationnelle de chaque idée, Valide la faisabilité du projet. Cadre Logique retour e-Etude de faisabilité Au final, c’est un livrable descriptif du projet dans tous ses aspects et composantes , élaboré par le promoteur du projet, validé par l’ensemble des parties prenantes et qui permet son lancement. Il comprend les éléments suivants: La définition du projet ( Cahier des charges) L’argumentaire pour justifier de sa rentabilité ( SWOT, PESTEL, étude économique, statistique..) Le budget prévisionnel argumenté Le coût global évalué (ressources, exploitation, maintenance..) L’évaluation des risques retour 45 Analyse SWOT 03/01/2025 Pr. DJEGHABA MESSAOUD, ENSTI Annaba 73  Exemple, Analyse SWOT 45 Une entreprise de vente de coques de protection pour téléphone fondée il y a 10 ans, qui enregistre une forte croissance (+10%) de son chiffre d’affaires depuis 5 ans. Elle vend en ligne, ainsi que dans un kiosque, 2 modèles de coques pour iPhone, un modèle “Soft” (caoutchouc flexible et gel de silicone) et un “Hard” (en cuir). [Exemple et données fictifs] 03/01/2025 Pr. DJEGHABA MESSAOUD, ENSTI Annaba 74  Analyse SWOT 45 03/01/2025 Pr. DJEGHABA MESSAOUD, ENSTI Annaba 75 45 Analyse PESTEL La méthode d'analyse PESTEL : Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique, Légal. permet d'analyser l'impact de l'environnement macro- économique sur l'entreprise (opportunités et menaces). 03/01/2025 Pr. DJEGHABA MESSAOUD, ENSTI Annaba 76 f-Cahier des Charges f-Cahier des Charges Il a pour fonction de formaliser un besoin afin que ce dernier soit bien compris par l'ensemble des acteurs impliqués dans le projet. Il définit le contexte ainsi que les objectifs du projet, et l’identification de son périmètre (scope) Il précise les spécifications techniques et fonctionnelles attendues. Il définit les besoins en ressources , en temps et en budget pour délivrer le projet. Il représente, pour les acteurs, le point d’entrée pour la planification et le pilotage du projet. Tout projet doit être codifié par un cahier des charges f-Cahier des Charges Les techniques d’élaboration d’un cahier des charges projet : 1- Observations 2- Entretiens individuels Questionnaires, Entretien directif ou semi-directif. 3- Réunions de réflexion collective Brainstorming, Ateliers de travail ou workshop, Groupe de discussion ou focus group. 4- Analyses Analyse des données : revue documentaire ou autre, Benchmark, Présentation de maquettes, Tests utilisateurs exploratoires. g- Chef et équipe projet Le chef de projet Il ne bénéficie pas toujours de pouvoir hiérarchique, Il est plus un manager transversal Le processus est son cadre de travail Il doit maitriser les outils et techniques de résolution de problèmes Il doit disposer de grandes qualités humaines (écoute, empathie, leadership.) , de communication, d’un esprit d’organisation et être aussi compétent dans ce qu’il entreprend. tiré du cours de Remi Bachele EC Lille g- Chef et équipe projet Le chef de projet LEADERSHIP COMMUNICATEUR EMPATHIQUE COMPETENT CREATIF RESISTE AU STRESS ACCEPTE LES CRITIQUES retour g- Chef et équipe projet Le chef de projet Matrice d’Eisenhower tiré du cours de Remi Bachele EC Lille g- Chef et équipe projet Le chef de projet Les différents styles de management tiré du cours de Remi Bachele EC Lille g- Chef et équipe projet g- Chef et équipe projet Activités managériales g- Chef et équipe projet L’équipe projet Solidaire Complémentaire Adhésion totale au projet Compétente retour tiré du cours de Remi Bachele EC Lille h- Projets et opérations h- Projets et opérations PROJETS OPERATIONS Milieu Milieu Inconnu, Innovant, organisation Répétitif, organisation stable temporaire Processus historique Processus récurrent Décisions irréversibles Décisions réversibles Incertitude forte Incertitude faible variables exogènes, degrés de variables endogènes, actions encadrées liberté Cash-flow négatif Cash-flow positif Il faut investir avant d’avoir un retour Le fonctionnement dégage un bénéfice Créer les futures activités Maintient les activités existantes qui assurent l’avenir de l’entreprise celles qui font vivre l’entreprise Difficulté Difficulté Gérer un “saut dans l’inconnu” Intervenir rapidement en cas de complexe blocage (Remi Bachelet EC Lille) h- Projets et opérations Projets concrets i- localisation des projets en entreprise Projet sorti Projet Local P Direction Projet P P Equipe P P Division Projet transversal i- localisation des projets en entreprise Autre Joint-Venture (JV) Entreprise Projet Direction Equipe Division i- localisation des projets en entreprise Revue de projets d’une multinationale : une typologie Taille Nouvelle usine Projets R&D Complexité Petit projets locaux i- localisation des projets en entreprise Profils de projets Taille Enjeu I F M A Output matériel P I O B Complexité R L T Innovation A E N Autonomie de l’équipe T Intégration dans l’organisation PICQ (1999 : 42) i- localisation des projets en entreprise Profils de projets : missions productivité Petite taille Grande taille Faible enjeu Fort enjeu Livrable immatériel Livrable matériel Faible complexité Forte complexité Faible degré d’innovation Fort degré d’innovation Faible autonomie Forte autonomie Le projet s’insère L’organisation est dans une organisation construite autour du projet PICQ (1999 : 42) Autres démarches pour analyser un projet : QQOQCP Analyse stratégique i- localisation des projets en entreprise Comment organiser un projet ? Développement séquentiel : en cascade Réflexions commerciales Décision de lancer le projet Conception Puis Transfert des dossiers Définition industrielle Puis Transfert des dossiers Industrialisation Puis Transfert des dossiers Qualification  Séquentiel vs Ingénierie simultanée Temps 60 50 40 30 20 10 0 Conception Développement séquentiel Définition industrielle Industrialisation Qualific Prod Ingénierie simultanée Marketing Besoin Avant- Conception Projet Définition industrielle Gain de temps Industrialisation Process Qualific Prod 01 02 A B C D Coût d’un projet et d’un produit Coûts d’utilisation Lancement du Coûts de production Utilisation et projet Après-vente Production en série Conception Développement 01 02 A B C D Investissement  Projets concrets Définir et distinguer les responsabilités : Maître d’ouvrage (MOA/Owner):  Le client, l’utilisateur final. Il définit l’objectif du projet, son budget, lance l’appel d’offres.. Maître d’œuvre (MOE/Engineer)  Il traduit en termes techniques les besoins du MOA et réalise le projet  Il fait appel à la sous-traitance en cas de besoin  Il se charge de la coordination entre les services, les sous- traitants,..  La répartition des rôles entre fonctions : l’exemple de l’automobile Phases préliminaires Phases développement Phases Marketing Avant-projets Conception Définition Industrialisation Qualification besoin Faisabilité Industrielle Acteurs Opportunités 02 A B C D 01 Marketing, Benchmarking Recherche technique amont Design Bureau d’études Groupe Projet Achats Méthodes Qualité Logistique Désignation du chef de projet Lancement La répartition des rôles : l’exemple du génie civil Programmation Consultations et (études Conception, négociation Réalisation décompte des travaux études d’opportunité) Réception, administratives Préprogramme Consultation des Avant-projet Avant-projet Programme Etude de prix Marchés et Préparation démarches Sommaire Exécution Entreprises Esquisse Dossier de détaillé Suivi Phases Acteurs Maître d’ouvrage Architecte concepteur Bureau d’études MOA Direction commerciale Bureau d’études de prix, MOE Direction Travaux et méthodes Main d’œuvre Production Propre j- Structures supports d’un projet Quelles structures support pour faire fonctionner un projet ? j- Structures supports d’un projet Projet au sein d’une structure fonctionnelle Direction métier Acteurs métier sur le projet (Remi Bachelet ECLille) j- Structures support d’un projet Structure « matricielle faible » Direction métier Acteurs métier sur le projet Coordinateur Chef de projet métier (Remi Bachelet ECLille) j- Structures support d’un projet Structure « matricielle forte » Direction métier Acteurs métier sur le projet Directeur de projet Chef de projet métier (Remi Bachelet ECLille) j- Structures support d’un projet Structure « équipe dédiée », projet sorti Direction métier Directeur de projet j- Structures support d’un projet Notion de coût global Industriel Client-Utilisateur Coût de développement Communauté Coût d’industrialisation Coût de production Coût d’utilisation et de maintenance Coût d’extinction 5- Plan du projet Phases d’un Projet:  Plan d’actions et phases du projet  Définir les objectifs, enjeux, orientations du projet,  Définir les actions, activités à réaliser avec des priorités  Identifier les ressources moyens humains, matériels et financiers nécessaires à la réalisation des activités  Programmer les activités dans le temps  Estimer le Budget  Evaluer et prioriser les risques  Elaborer le Plan de communication a-Objectif IDEE BESOIN PROBLEME OBJECTIF ETAPES DU MONTAGE DE PROJET OBJECTIF WBS CBS,OBS, RACI,MC PERT,GANTT RISQUES BUDGET PLAN DE COMMUNICATION b-Décomposition du projet en tâches WBS Diagramme des travaux ( Work Breakdown Structure) projet lot1 lot2 Tâche1 Tâche2 Tâche3 b-Décomposition du projet en tâches CBS Estimation des coûts ( Costs Breakdown Structure) C1 DZ C2 DZ C3 DZ C4 DZ C5 DZ C6 DZ b-Décomposition du projet en tâches Exemple WBS – Le vélo  Selle FREINS Le produit à créer: Leviers de frein Un vélo Frein arrière Frein avant Pneu arrière CADRE Pneu avant Roue arrière Moyeu arrière Plateaux Jante Cassette Moyeu avant Dérailleur arrière PEDALIE Roue avant Chaîne R SYSTÈME DE ROUES CHANGEMEN T DE VITESSES  La structure du produit : Product Breakdown Structure ou PBS Vélo CADRE PEDALIER ROUES FREINS VITESSES INTEGRATION  Décomposition du produit en tâches : Work Breakdown Structure ou WBS Vélo Montage du cadre Montage du Montage des Montage des Montage du système de Tâches d’ INTEGRATION CADRE PEDALIER ROUES FREINS VITESSES Assemblage des Montage de la Montage des Assemblage du système Design et Soudure du cadre de changement de pédales Roue avant Leviers de freins vitesse Conception Montage de la Assemblage Montage Manette de Notice d’ Montage Fourche Roue arrière Frein avant changement de vitesse Assemblage Assemblage Essais Montage Guidon Frein arrière sur banc et sur route Montage Selle  WBS vélo – Les tâches individuelles Vélo Montage du sysème Montage du Montage du Montage des Montage des Tâches d’ de CADRE PEDALIER ROUES FREINS INTEGRATION VITESSES Assemblage du Montage de la Montage du Montage de la Assemblage du Assemblage Assemblage Assemblage des système de Design et Soudure du cadre Fourche Guidon Selle pédalier Roue avant Roue arrière Leviers de freins changement de Conception vitesse Préparation Préparation Préparation Montage du Manette de Notice d’ Tube supérieur changement de Pédalier Jante avant Jante arrière Frein avant vitesse Assemblage Pédales gauche et Montage des Montage des Montage du Essais sur banc et sur Tube de direction droite Rayons Rayons Frein arrière route Préparation Péparation Tube oblique Moyeu avant Moyeu arrière Montage du Montage du Tube de selle Pneu avant Pneu arrière Haubans Bases  WBS vélo – Estimation du temps de travail Vélo Montage du Montage du Montage des Montage des Montage du sysème de Tâches d’ CADRE PEDALIER ROUES FREINS VITESSES INTEGRATION 15j 5j 30j 5j 5j 40j Montage du Montage de la Assemblage Assemblage Assemblage des Assemblage du système Design et Soudure du cadre Montage de la Fourche Assemblage du pédalier de changement de Guidon Selle Roue avant Roue arrière Leviers de freins vitesses Conception 7j 3j 5j 2j 3j 13j 17j 1j 4j 8j Préparation Préparation Préparation Montage du Manette de changement Notice d’ Tube supérieur Pédalier Jante avant Jante arrière Frein avant de vitesses Assemblage 1j 3j 3j 3j 2j 1J 15j Montage des Montage des Montage du Essais sur banc et sur Tube de direction Pédales gauche et droite Rayons Rayons Frein arrière route 1j 2j 7j 7j 2j 17j Préparation Péparation 1j Moyeu avant Moyeu arrière 2j 6j Montage du Montage du Tube de selle Pneu avant Pneu arrière 1j 1j 1j Haubans 1j Bases 2j c-Affectation des tâches OBS Diagramme des responsabilités Chef de (Organization Breakdown projet Structure) Infrastructure Equipement Ingénieur Architecte Automaticien Génie Civil d-Matrice des compétences Matrice Tâches / Compétences Compétence C1 C2 C3 Tâche Tâche 1 3 1 0 Tâche 2 0 2 3 Tâche 3 0 3 2 Matrice Personnel / Compétences Compétence C1 C2 C3 Personnel Rania 3 2 0 Mohamed 1 3 1 Amira 2 0 3 d-Matrice des compétences Matrice Personnel / Tâches Tâches T1 T2 T3 Personnel Rania 3 2 0 Mohamed 1 3 1 Amira 2 0 3  d-Matrice des compétences MATRICE R.A.C.I Il y a quatre rôles : Qui est le réalisateur ? La personne chargée de faire le R (Responsible) travail, le REALISATEUR Qui est le La personne qui prend la décision A responsable ?(Accountable) finale et rend les comptes, l’APPROBATEUR C Qui est consulté ? (Consulted) La personne consultée pour prendre une décision, le CONSULTANT La personne informée de la I Qui est informé ? (Informed) progression ou des décisions, l’ INFORME  b-Planification des tâches Ordonnancement des tâches Diagramme de PERT Program Evaluation Technic Review Diagramme de PERT 9 MT=7 16 6 0 C(3) 11 F(2) 18 6 MT=4 20 0 A(6) D(5) 15 G(3) 18 J(2) 20 B(2) E(6) H(4) I(2) 12 16 12 16 b-Planification des tâches DIAGRAMME DE GANTT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 A B C D E F G H I J  f- Estimation du budget Comment élaborer un budget prévisionnel ? Prérequis : Planification initiale du projet Estimation des coûts (WBS,CBS) Validation du budget par le sponsor ou maitre de l’ouvrage Calcul du budget prévisionnel : Estimation des coûts directs (ressources humaines, matérielles…) Estimations des coûts indirects(charges locatives, frais financiers, fiscalité …) f- Estimation du budget Financement du budget prévisionnel ? Autofinancement Financement externe, crédit moyen ou long termes, CMT ou CLT (Institutions financières) Recettes des ventes éventuelles f- Estimation du budget BUDGET, g- Matrice des risques g- Matrice des risques e- Plan de communication du projet Dans la gestion de projet, au-delà des activités opérationnelles (détermination des tâches , allocations des ressources , exécution et suivi de la réalisation du projet,…), il est primordial que durant tout le cycle de vie du projet, l’ensemble des parties prenantes et en fonction de leur implication dans le projet, soient bien informés de toutes les étapes de son déroulement. Il y a lieu donc d’élaborer une stratégie de communication qui réponde à ce besoin à travers un plan bien pensé afin que toutes les parties soient au même niveau d’information et au même moment. Cette démarche permettra d’anticiper les écueils et difficultés éventuels et contribue à la réussite du projet. e- Plan de communication du projet Structure du plan : Présentation du projet et objectifs de communication Identification des parties prenantes Stratégie de communication générale (toutes les parties) Stratégie de communication adaptée à chaque audience : Les acteurs clés (les décideurs qui influencent le projet)  Les acteurs du projets (impliqués directement dans le projet)  Les acteurs « attentifs » (intéressés par les résultats du projet)  Les acteurs « passifs » (bénéficiaires directs ou indirects mais non actifs) Ressources et contributions Stratégie de formation Mode de Gouvernance e- Plan de communication du projet La communication se fera à travers plusieurs canaux : - Des réunions d’information, - Un site Intranet dédié avec une partie « questions-réponses » - Une lettre d’information mensuelle, - Les boîtes à suggestions, …  ANNEXES DIAGRAMME DE PERT ÉCOLE NATIONALE SUPÉRIEURE DE TECHNOLOGIES ET D’INGENIERIE ENSTI ANNABA DIAGRAMME DE PERT  Diagramme de PERT "Program Evaluation and Review Technic". C’est un outil graphique d'ordonnancement et de planification des tâches d’un projet. C’est un graphe où le nœud et l’arc représentent respectivement l’étape ainsi que la tâche et sa durée Étape 1 Tâche (durée) Étape 2 Il s’agit pour ce graphe ou diagramme de représenter toutes les relations d’interdépendances (antécédences et précédences) entre toutes les tâches du projet et pour chacune, son temps d'exécution.  Diagramme de PERT Soit un projet composé de cinq tâches organisées selon le tableau de précédence suivant: TACHES PREDECESSEUR DUREE A --- 2 B --- 3 C A 6 D B 4 E C,D 5  Construction d’un diagramme C(6) A(2) C’(0) E(5) B(3) D’(0) D(4) Règle: Lorsque plusieurs tâches sont reliées à la même tâche suivante, ces liaisons seront représentées sur le diagramme par des flèches en pointillés.  Construction du diagramme Convention : Date au plus tard Date au plus tôt Marge totale Marge libre  Diagramme de PERT Détermination des niveaux des tâches: TACHES PREDECESSEUR DUREE A --- 2 Niveau 1 : { A,B] B --- 3 Niveau 2 : { C,D] C A 6 Niveau 3 : { E] D B 4 E C,D 5  Dates au plus tôt 2 8 0 C(6) 8 13 C’(0) A(2) E(5) B(3) D’(0) D(4) 3 7  Dates au plus tard 2 2 8 8 0 0 C(6) 8 8 13 13 C’(0) A(2) E(5) B(3) D’(0) D(4) 3 4 7 8  La Notion de Marge Dans le cadre d’un projet, la marge pour une tâche est la possibilité d’être exécutée plus tard que prévu sans remettre en cause la durée totale du projet. Il y a deux types de marge, la totale et la libre. - La marge totale ne peut être dépassée au risque de prolonger la durée du projet. Elle indique en fait, le retard maximum que pourrait prendre la tâche sans retarder la fin de projet. - La marge libre correspond au retard que peut prendre la tâche à partir de sa position au plus tôt sans affecter la date de début au plus tôt de l'une quelconque de ses tâches immédiatement suivantes. Calcul de la marge totale d’une tâche ? Date au plus tard Date au plus tôt Etape précédente Etape suivante Marge totale To Tâche (x) Ta Marge libre Marge totale = Date au plus tard de l’étape suivante – durée de la tâche – date au plus tôt de l’étape précédente = Ta – x - To  Marge totale 2 2 8 8 0 0 0 0 C(6) 8 8 13 13 0 0 0 A(2) E(5) B(3) D(4) 3 4 7 8 1 1  Marge libre d’une tâche ? Règle: Dès qu’une tâche est reliée directement à au moins une autre tâche suivante représentée sur le diagramme par une flèche continue, sa marge libre est nulle puisque la tâche suivante n’attend que la fin de cette tâche antécédente pour démarrer. Par contre, lorsque plusieurs tâches sont reliées à la même tâche suivante, ces liaisons seront représentées sur le diagramme par des flèches en pointillés. Celle parmi les tâches antécédentes qui se termine en dernier aura sa marge libre nulle puisque à la fin de cette dernière la tâche suivante démarrera. Pour les autres, il faudra calculer pour chacune sa marge libre qui est en fait la différence entre la date de début de la tâche suivante et la date de fin de la tâche considérée.  Calcul de la marge libre d’une tâche ? Etapes précédentes Tâche A Tâche C Etape suivante Tâche C’ 10 16 2 3 13 19 0 0 6 19 19 Tâche D Tâche B 14 14 5 19 19 0 0 0 Tâche D’ Pour les tâches A et B , la marge libre est nulle puisque elles ML (D)= (19 - 0 – 19) = 0 sont reliées directement à C et D par un trait continu. ML (C) = (19 – 0 – 13)= 6 Marge libre = Date au plus tôt de l’étape suivante – durée de la tâche – date au plus tôt de l’étape précédente  Marge libre 2 2 8 8 0 0 0 0 0 0 C(6) 8 8 13 13 0 0 0 0 0 0 A(2) E(5) B(3) D(4) 3 4 7 8 1 0 1 1  LE CHEMIN CRITIQUE Chemin critique : [ A, C, E] 2 2 8 8 Durée du projet = 13 unités 0 0 0 0 0 0 C(6) 8 8 13 13 0 0 0 0 0 0 A(2) E(5) B(3) D(4) 3 4 7 8 1 0 1 1 DIAGRAMME DE GANTT Exemple Tâches Spécifications Antécédents Durée A Avant-projet / 6 B Etude de Marché / 2 C Etude de faisabilité A 3 D Conception, A 5 Prototypage E Evaluation des coûts A 6 F Publicité C 2 G Présentation prototype D 3 aux clients H Détermination du prix B, E 4 de vente I Evaluation du chiffre H 2 d’affaire J Synthèse avant F, G, I 2 lancement  DIAGRAMME DE GANTT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 A B C D E F G H I J Exercice. Après avoir analysé le projet, vous avez Tâches Antécédents Durée abouti à l'identification de plusieurs tâches notées par les lettres A à M ainsi A / 2 que leurs relations de précédence et une B A 2 estimation de leurs durées. Ces C / 6 caractéristiques sont résumées sur le D / 1 tableau ci-après. E D 2 1. Déterminez les niveaux des tâches. F A 8 2. Tracez le diagramme PERT de ce projet, G B, C, E 3 avec les dates au plus tôt, les dates au H D 10 plus tard, les marges libres et les I G 7 marges totales pour chaque tâche. J G 11 3. Calculez la durée totale du projet K F, H, I 3 4. Définissez le chemin critique en L J, K 8 précisant les tâches qui le composent. M F, H, I 10 5. Dessinez le diagramme de GANTT