Lean Six-Sigma: Méthodes d'Amélioration Continue PDF
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Faculté des Sciences Semlalia - Marrakech
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Ce document explore les concepts et les méthodes Lean Six-Sigma pour l'amélioration continue des processus. Il présente l'historique et les principes fondamentaux de Lean et Six Sigma, ainsi que leurs différences. Le document discute aussi des outils et des techniques utilisés dans le cadre de cette méthodologie.
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Toyota et le Lean management General Motors, Ford, etc… Comment faisait cette entreprise japonaise pour vendre des voitures aux Etats-Unis, et en si grand nombre ? MIT Dan Jones et Jim Womack Pères fondateurs du Lean Missi...
Toyota et le Lean management General Motors, Ford, etc… Comment faisait cette entreprise japonaise pour vendre des voitures aux Etats-Unis, et en si grand nombre ? MIT Dan Jones et Jim Womack Pères fondateurs du Lean Mission ‘’Production lean‘’ 1990 « La machine qui a changé le monde». Les penseurs du Lean management continuent encore aujourd’hui à décrypter l’ADN de Toyota - un système de production, le « Toyota Production System » - un système de management, le « Toyota Way » Toyota et le Lean management Le système de production (Toyota Production System ou TPS) vise à fournir aux clients des produits fiables, durables et de haute qualité. le Lean management Introduction : contexte général Il faut sans cesse s’améliorer Clients de + en + exigeants Concurrents de + en + innovants Procédés/processus de + en + complexes On contrôle des produits, il faudrait piloter la qualité Heureusement… Les méthodologies ont fait leurs preuves Les données sont disponibles : il faut bien les utiliser! Les logiciels sont conviviaux et faciles d’utilisation le Lean management Socle indispensable : Méthodes de résolution de problème Lean Six-Sigma Description des cours Section Lean Six-Sigma Description des cours Section Lean Six-Sigma Section 1: Introduction et objectifs généraux du Lean Six Sigma Comprendre les fondements de la philosophie Lean Six Sigma... pour bien pouvoir différencier le Lean des autres approches Connaître les buts et les concepts de l’application du Lean Six Sigma... pour bien connaître ce que le Lean Six Sigma peut faire, ainsi que les limites de la philosophie Connaître et reconnaître les types de gaspillages... pour voir rapidement avec les yeux de la philosophie Connaître les outils Lean Six Sigma, les indicateurs, et la démarche d’un projet Lean Six-Sigma... pour comprendre à quoi il faut s’attendre dans l’application de la philosophie Lean Six-Sigma Section 2: Les fondements de la philosophie Lean Six-Sigma 1. Chronologie des philosophie et approches en amélioration continue 2. Historique du Lean 3. Historique du Six Sigma 4. Historique du Lean Six Sigma 5. Comprendre et différencier le Lean et le Six Sigma Lean Six-Sigma 1. Chronologie des philosophies en amélioration continue Lean Six-Sigma 1. Chronologie des philosophies en amélioration continue Ce qu’il faut retenir: La recherche de la performance, sous l’application de différents principes, outils et différentes approches, est remarqué surtout au début du 20e siècle Le Lean Six Sigma s’appuie sur des principes fondamentaux -La mesure et l’utilisation de données objectives et quantifiables - Il n’y a pas de fin à s’améliorer: on parle d’amélioration continue Lean Six-Sigma 2: Historique du Lean Le « père » du Lean est Taiichi Ohno, qui a développé le : « Toyota Production System». Principes généraux du Lean ❑ Démarche qui s’appuie d’abord sur le principe de l’élimination des gaspillages et d’empêcher les erreurs à la source en utilisant des méthodes automatisées et systématiques. ❑ S’est développé pour s’axer d’avantage sur la valeur du client (ce pour quoi le client est prêt à payer) en capitalisant sur les connaissances des gens « terrain » pour déterminer et mettre en place les améliorations. Lean Six-Sigma 2. Historique du Lean Les 14 principes du Lean (Toyoto Production system) 1. Asseoir les décisions de gestion sur une philosophie à long terme, même si cela doit se faire au détriment des objectifs financiers à court terme 2. Créer un processus en flux continu pour faire apparaître les problèmes 3. Utiliser des systèmes à flux tiré pour éviter la sur-production. 4. Niveler la charge de travail (heijunka). (Travailler comme la tortue, et non comme le lièvre). 5. Bâtir une culture où l'on s'arrête pour régler les problèmes, pour atteindre la qualité dès le départ. 6. Des tâches et des opérations standards sont le fondement de l'amélioration continue et de l'autonomisation des employés. 7. Faire appel à des contrôles visuels afin qu'aucun problème ne soit caché. 8. N'utiliser que des technologies fiables, soigneusement testées et au service des employés et processus. Lean Six-Sigma 2. Historique du Lean Les 14 principes du Lean (Toyoto Production system) (suite) 9. Favoriser l'évolution de chefs de file qui ont une compréhension complète du travail, qui portent en eux la philosophie, et l'enseignent aux autres. 10. Faire apparaître des employés et des équipes exceptionnelles qui suivent la philosophie de sa société. 11. Respecter son réseau étendu de partenaires et de fournisseurs en les stimulant et en les aidant à s'améliorer. 12. Se déplacer et observer par soi-même pour comprendre pleinement la situation (genchi genbutsu). 13. Ne pas se presser pour prendre les décisions par consensus, en considérant minutieusement toutes les options; appliquer les décisions rapidement (nemawashi). 14. Devenir une organisation apprenante par une réflexion incessante (hansei) et une amélioration continue (kaizen). Lean Six-Sigma 3. Historique du Six Sigma Introduit par Bill Smith chez Motorola en 1986 Principes généraux du Six Sigma Démarche qui s’appuie d’abord pour éliminer les variations d’un processus, afin que celui-ci produise toujours la même qualité attendue (la recherche de l’atteinte de la qualité « parfaite » à chaque fois) ❑ Approche très axée sur la mesure, l’utilisation de données objectives, de contrôle statistiques, et de l’utilisation de tests statistiques afin de bien comprendre les causes inhérentes aux problèmes de qualité. ❑ Avoir un processus six sigma, c’est de savoir sans aucun doute que notre processus est capable de créer notre produit à l’intérieur des marges de qualité acceptées. ❑ L’objectif est d’avoir un processus qui crée un produit à une qualité «parfaite ». Le Contrôle statistique des Procédés (CSP) Carte de contrôle et Indice de CAPABILITÉ Les Épingles de Mascouche inc. L’entreprise exerce un contrôle de qualité sur la longueur des épingles fabriquées. Bien que celle-ci puisse varier un peu sans que les clients ne s’en soucient, une épingle qui doit mesurer 50 mm doit cependant approcher ces 50 mm. 1 En utilisant les données du tableau Carte de contrôle-TP3.xls préparer les carte X et R. 2 Supposons que le client qui commande ces épingles est prêt à accepter des épingles qui font entre 48 (TI) et 54 (TS) mm de longueur. Peut-on dire que le processus de production a la capabilité de satisfaire aux exigences du client? Le Contrôle statistique des Procédés (CSP) Les limites de contrôle inférieures et supérieures acceptables Courbe normal de distribution Le Contrôle statistique des Procédés (CSP) Lean Six-Sigma 4. Historique du Lean Six Sigma ✓ Terme popularisé depuis 2001 ✓ L’intégration de deux philosophies de qualité, soit le Lean et le Lean Six Sigma ✓ L’approche Lean Six Sigma a gagné en popularité depuis les dernières années, comme elle comprend une démarche intégrative de la qualité et de la recherche proactive de l’amélioration ✓ De façon contemporaine, lorsqu’on parle du Lean, on fait référence d’avantage au Lean Six Sigma Lean Six-Sigma 1. : Principes généraux du Lean Six Sigma ❑ Les deux approches sont très similaires, la différence importante est que le Six Sigma utilise et requiert davantage des méthodologies statistiques dans son application. ❑ Le Lean s’intéresse particulièrement aux gaspillages dans les processus, tandis que le Six Sigma s’intéresse particulièrement aux causes qui créent des variation dans les processus et qui résultent dans des niveau de qualité différents des produits. Lean Six-Sigma 5: Comprendre et différencier le Lean et le Six Sigma ❑ Les principes du Lean Six Sigma regroupe les principes du Lean et du Six Sigma. En d’autres terme, on recherche: 1. L’amélioration des produits et des services pour le client 2. La réduction des gaspillages, des irritants et des risques par l’implication du personnel et en utilisant des données objectives ❑ Il s’agit donc d’avoir un système qui s’appuie sur une philosophie et des outils intégrés pour : 1. Réduire les coûts 2. Réduire les délais 3. Améliorer la qualité Buts et concepts de l’application du Lean Six-Sigma L’AC en pratique Modèle de Shewart: Déterminer Les buts à Prendre atteindre Les mesures Déterminer appropriées les méthodes à utiliser pour y arriver Eduquer et former les Vérifier travailleurs Les effets de L’implantation Implanter le processus Buts et concepts de l’application du Lean Six-Sigma La vision par processus (suite) ❑ Permet de schématiser les étapes d’un processus, afin d’en avoir une vue d’ensemble et une compréhension commune ❑ Utilise des symboles afin de rendre facile la compréhension du processus ❑ Permet de déterminer visuellement les gaspillages et les opportunités d’amélioration Buts et concepts de l’application du Lean Six-Sigma Orienté processus Comment on PENSE que ça fonctionne Comment ça DEVRAIT fonctionner Comment ça fonctionne EN RÉALITÉ Buts et concepts de l’application du Lean Six-Sigma Orienté processus Comment ça DEVRAIT Comment détermine-t-on comment ça fonctionner devrait fonctionner? En évaluant les actions et les étapes dans un processus pour reconnaître si elles sont: - À valeur ajoutée (VA) - À non valeur ajoutée (NVA) - À non valeur ajoutée-essentielle (NVA-E) Buts et concepts de l’application du Lean Six-Sigma Un processus souhaité ✓ Permet d'éviter les erreurs de qualité ✓ Permet de réduire les délais ✓ Permet de réduire les coûts ✓ Est composée de peu d'étapes ✓ Est composée que d'actions à valeur ajouté ✓ Ne présente pas d'actions à non valeur ajoutée ou non valeur ajoutée essentielle... Mais dans les faits: le moins possible d'actions à non valeur ajoutée (essentielle est non-essentielle) Buts et concepts de l’application du Lean Six-Sigma Avoir la vision par processus, c'est également de changer sa perspective: ✓ Les employés sont le problème ✓ Le processus est le problème ✓ Le personnel est en reddition de ✓ Il faut comprendre le processus comptes et y retrouver les obstacles: ✓ Il faut motiver pour atteindre les pourquoi le processus a-t-il permis cibles l'erreur? ✓ Il faut superviser le personnel ✓ Ce n'est pas la faute de pour être en vigie des erreurs personne... mais de tous, comme le ✓ Il faut trouver le coupable processus nous appartient ✓ Il faut éviter l'erreur, donc fiabiliser le processus Buts et concepts de l’application du Lean Six-Sigma Avoir la vision par processus, c'est également de changer sa perspective: Plus de 90% des problèmes proviennent des processus et moins de 10% sont causés par le personnel Connaître et visualiser les processus c'est bien, mais avec les indicateurs objectifs, c'est mieux... Un indicateur Une mesure, un paramètre, un facteur qui est mesurable. Un indicateur objectif Une mesure, un paramètre, un facteur qui est mesurable et qui pourra donner le même résultat selon une méthode de mesure; qui ne dépend pas de l'opinion de la personne qui évalue l'indicateur Connaître et visualiser les processus c'est bien, mais avec les indicateurs objectifs, c'est mieux... L'objectivité vs la subjectivité, ou: un fait vs une opinion Un fait (l'objectivité): Les faits sont des réalités que personne ne peut mettre en doute. Par exemple, si on affirme que le président américain a rencontré le premier ministre canadien hier matin, cela peut être vérifiable. Si on peut le prouver, on peut parler de fait. Une opinion (la subjectivité): Les opinions permettent d’exprimer ce que pensent les personnes concernées par un événement. Par exemple, le premier ministre de l’Alberta peut dire : « Cette rencontre n’aurait pas dû avoir lieu à ce moment-ci. » C’est son jugement personnel, son opinion Tiré de : https://lacroiseefr.wordpress.com/2010/05/18/faits-ou-opinions/ Connaître et visualiser les processus c'est bien, mais avec les indicateurs objectifs, c'est mieux... Pourquoi utiliser des indicateurs objectifs? Pour avoir une compréhension commune de la problématique Pour travailler sur une donnée, et non sur un coupable (c'est la « faute » du processus, et l'indicateur nous permet d'évaluer le degré de cette « faute » ) Pour avoir une idée de la cible qu'on souhaite atteindre, et d'identifer des pistes d'actions en conséquence Pour faciliter la concentration de l'équipe lorsqu'on veut résoudre le problème: on travaille à améliorer les indicateurs en question Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas l'améliorer - Peter Drucker Connaître et visualiser les processus c'est bien, mais avec les indicateurs objectifs, c'est mieux... Quels sont les bons indicateurs à utiliser? Des indicateurs SMART: S: Spécifique: sont spécifiques à une problématique ou une opportunité que l'on cherche à améliorer M: Mesurable: peuvent être mesurés selon une technique ou une méthode plus ou moins rigoureuse A: Assignable: peuvent être assignés à une ou plusieurs personnes pour être mesurés R: Réaliste: font référence à quelque chose qui peut être atteint de façon réaliste T: Temporel: peuvent changer dans le temps, faisant état de leur amélioration ou leur dégradation Connaître et visualiser les processus c'est bien, mais avec les indicateurs objectifs, c'est mieux... Quelques indicateurs propre au Lean Six Sigma ❑ Efficacité du processus (PCE) ❑ Temps takt ❑ Taux de rendement global (TRG) Connaître et visualiser les processus c'est bien, mais avec les indicateurs objectifs, c'est mieux... Efficacité des processus (Process cycle efficiency [PCE] DÉFINITION Dans un processus donné (du début à la fin), et en considérant un cycle complet de ce processus PCE= Temps à valeur ajouté dans un cycle / la durée total d'un cycle d'un processus Ce qu'on obtient: ratio POURQUOI ET QUAND L'UTILISER ✓ Pour évaluer de façon objective le pourcentage en temps d'activités réalisées à valeur ajouté. ✓ Dans le but de pouvoir augmenter ou améliorer le ratio de temps à valeur ajouté dans un cycle d'un processus. Efficacité des processus (Process cycle efficiency [PCE] L'efficacité du processus, ou Process Cycle Efficiency (PCE), est un indicateur clé utilisé dans le Lean Six Sigma pour mesurer l'efficacité d'un processus en termes de valeur ajoutée. Exemple : Imaginons un processus de fabrication où le temps total de cycle est de 10 jours. Sur ces 10 jours, seulement 2 jours sont consacrés à des activités telles que l'assemblage, les tests et les contrôles qualité. Les autres jours restants sont occupés par des tâches comme des transports excessifs (2 jours), des périodes d'attente (2 jours) ou des reprises dues à des défauts (4 jours). Calculer le PCE: Efficacité des processus (Process cycle efficiency [PCE] PCE=(Temps de Valeur Ajoutée/Temps Total de Cycle)×100 Connaître et visualiser les processus c'est bien, mais avec les indicateurs objectifs, c'est mieux... Temps takt DÉFINITION Dans un cycle d'un processus complet: Temps takt= le temps total d'un cycle de processus / le nombre de produits ou services consommés par un client Ce qu'on obtient: Temps / quantité POURQUOI ET QUAND L'UTILISER ✓ Pour comprendre combien de produits ou de services fait par minute, heure ou jour, selon la demande client, afin de la suffire ✓ Pour connaître la cadence de production ou de réalisation de services actuels ✓ À utiliser lorsqu'on veut évaluer si la productivité de notre processus est suffisante, et pour pister la réflexion pour l'améliorer s'il y a lieu Temps takt Exemple de Temps Takt Imaginons une entreprise de fabrication qui fonctionne 8 heures par jour, soit 480 minutes, avec deux pauses de 15 minutes chacune. Cela laisse 450 minutes de temps de production disponible par jour. La demande du client est de 120 pièces par jour. Calculer le temps takt, Temps Takt = (120 piéces/450 minutes)=3,75 minutes par piéce Cela signifie que pour répondre à la demande des clients, l'entreprise doit produire une pièce toutes les 3,75 minutes Temps takt Importance du Temps Takt Équilibrage des charges : Le temps takt aide à équilibrer les charges de travail entre les différentes étapes du processus de production. Réduction des gaspillages : En suivant le rythme du temps takt, l'entreprise évite la surproduction et minimise les stocks inutiles. Amélioration de l'efficacité : Le respect du temps takt permet d'améliorer l'efficacité globale en synchronisant la production avec la demande réelle des clients. En appliquant le temps takt, l'entreprise peut optimiser ses ressources et améliorer sa réactivité face aux fluctuations de la demande. Connaître et visualiser les processus c'est bien, mais avec les indicateurs objectifs, c'est mieux... Taux de rendement global (TRG) DÉFINITION Pour avoir le TRG il faut calculer: PCE Taux de qualité: nombre de produits conforme ou services complétés/ nombre de produits ou services complétés dans un cycle d'un processus Taux de marche: le temps qu'une machine nécessaire à la création d'un produit ou d'un service est en fonction / le temps total d'un cycle d'un processus Le TRG = PCE x Taux de qualité x Taux de marche Ce qu'on obtient: ratio Taux de rendement global (TRG) TRG=Taux de Disponibilité × Taux de Performance × Taux de Qualit Taux de Disponibilité : C'est le rapport entre le temps de fonctionnement réel et le temps d'ouverture. Il prend en compte les arrêts planifiés et non planifiés. Taux de Performance : C'est le rapport entre le temps de cycle idéal (le temps minimum nécessaire pour produire une unité) et le temps de cycle réel. Cela mesure l'efficacité avec laquelle les équipements fonctionnent par rapport à leur capacité maximale. Taux de Qualité : C'est le rapport entre le nombre de produits conformes et le nombre total de produits fabriqués. Cela reflète la proportion des produits qui répondent aux normes de qualité sans nécessiter de retouches ou d'élimination. Taux de rendement global (TRG) TRG=Taux de Disponibilité × Taux de Performance × Taux de Qualit Exemple d'une Usine de Production d'Électroniques Imaginons une usine de production d'électroniques qui fonctionne 10 heures par jour, 20 jours par mois, soit un total de 200 heures de production planifiées par mois. Calculer le TRG (en utilisant les trois composantes : disponibilité, performance et qualité). Taux de rendement global (TRG) TRG=Taux de Disponibilité × Taux de Performance × Taux de Qualit Disponibilité - Temps de production planifié : 200 heures par mois - Temps d'arrêt total : 15 heures - Temps de fonctionnement réel : 185 heures Performance - Cycle idéal : 60 cycles par minute - Cycle réel : 52 cycles par minute Qualité - Produits fabriqués : 11 470 appareils électroniques - Produits conformes : 10 950 appareils électroniques Taux de rendement global (TRG) TRG=Taux de Disponibilité × Taux de Performance × Taux de Qualit Calcul des Composantes Taux de rendement global (TRG) TRG=Taux de Disponibilité × Taux de Performance × Taux de Qualit Calcul des Composantes Taux de rendement global (TRG) TRG=Taux de Disponibilité × Taux de Performance × Taux de Qualit Calcul des Composantes Connaître et visualiser les processus c'est bien, mais avec les indicateurs objectifs, c'est mieux... Taux de rendement global (TRG) POURQUOI ET QUAND L'UTILISER Pour avoir une mesure qui incorpore les paramètres de qualité, de temps à valeur ajoutée et de temps de marche des machines À utiliser lorsqu'on veut comparer un processus à un autre, comparer les différents processus dans une même organisation, pour faciliter le choix des processus à améliorer. Taux de rendement global (TRG) Exemple d'une Usine de Production d'Électroniques Imaginons une usine de production d'électroniques qui fonctionne 10 heures par jour, 20 jours par mois, soit un total de 200 heures de production planifiées par mois. Calculer le TRG: Connaître et visualiser les processus c'est bien, mais avec les indicateurs objectifs, c'est mieux... Connaître son processus, quantifier la problématique... et Travailler avec les personnes qui la vivent pour la régler! Connaître et visualiser les processus c'est bien, mais avec les indicateurs objectifs, c'est mieux... La mise à profit de l'expertise, c'est: De solliciter les personnes qui vivent la problématique de façon fréquente, ✓ afin de bien préciser la problématique ✓ afin de bien comprendre la problématique ✓ afin de connaître l'historique de ce qui a été fait pour la problématique, et ce qui a fonctionné ou ne pas fonctionné ✓ afin de reconnaître les bonnes causes sous-jacentes à la problématique ✓ afin de pouvoir créer un plan d'action d'amélioration de la situation qui tient compte de la réalité dans laquelle se vit le processus ✓ afin d'identifier des acteurs de changement qui faciliteront la mise en place des actions ciblées, et de les mettre en action L'amélioration continue par la réduction et l'élimination du gaspillage Section Section 4: L'amélioration continue par la réduction et l'élimination du gaspillage - Rappel des distinctions entre les actions VA, NVA, NVA-E - Les huit sources de gaspillages - Exemples L'amélioration continue par la réduction et l'élimination du gaspillage Section Différencier les VA, NVA, NVA-E Valeur ajoutée (VA) Non valeur ajoutée (NVA) Une action ou une étape qui Une action ou une étape qui contribue de façon évidente à ne contribue pas à la qualité la qualité de notre produit ou du produit ou du service, et service remis au client. Ce à que n'amène pas plus de quoi le client serait prêt à payer valeur au produit ou service. Ce pourquoi le client n'est pas prêt à payer L'amélioration continue par la réduction et l'élimination du gaspillage Section Différencier les VA, NVA, NVA-E Non valeur ajoutée- essentielle NVA-E Une action ou une étape qui ne contribue pas à la qualité du produit ou du service, et que n'amène pas plus de valeur au produit ou service, mais qui est requis par la Loi ou autre instance normative Ce pourquoi le client n'est pas prêt à payer, mais qu'on doit réaliser tout de même afin d'être conformes à la réglementation L'amélioration continue par la réduction et l'élimination du gaspillage Section Différencier les VA, NVA, NVA-E Les activités NVA sont bien souvent des gaspillages (muda) L'amélioration continue par la réduction et l'élimination du gaspillage Section Principes de gaspillage (Muda) Huit sources de gaspillage : 1. Surproduction/sur-qualité 2. Délai 3. Transport 4. Inventaire 5. Processus/opérations inefficaces 6. Défauts 7. Déplacements/Mouvements non nécessaire 8. Ne pas utiliser le potentiel de créativité du personnel L'amélioration continue par la réduction et l'élimination du gaspillage Section Principes de gaspillage (Muda) Les huit sources de gaspillage 1. La surproduction/sur-qualité Tout travail qui est trop fait à l’avance par rapport au besoin. Il y a gaspillage de temps, comme le temps utilisé pour surproduire pourrait être utilisé autrement pour un meilleur bénéfice pour l'organisation L'amélioration continue par la réduction et l'élimination du gaspillage Section Principes de gaspillage (Muda) Les huit sources de gaspillage 2. Délais Tout délai, crée par toute forme d'attente, est considérée comme un gaspillage de temps, que ce soit pour le client ou pour les personnes travaillant dans le processus. L'amélioration continue par la réduction et l'élimination du gaspillage Section Principes de gaspillage (Muda) Les huit sources de gaspillage 3. Transports Tout déplacement de personnes ou de ressources pour la poursuite de leurs activités est considéré comme un gaspillage. Le temps de transport d’un point à l’autre est considéré comme un déplacement. L'amélioration continue par la réduction et l'élimination du gaspillage Section Principes de gaspillage (Muda) Les huit sources de gaspillage 4. Inventaires Un trop grand inventaire cache des produits périmés ou inutilisés, c'est le symptôme de gaspillage d’espace et un gaspillage de temps qui utilisé pour créer l’inventaire. L'amélioration continue par la réduction et l'élimination du gaspillage Section Principes de gaspillage (Muda) Les huit sources de gaspillage 5. Processus/opérations inefficaces La répétition de tâches qui n’apportent pas de valeur pour la qualité du produit ou service donné au client. Les tâches superflues ou mal exécutée. Considéré comme un gaspillage du temps pour exécuter la tâche, et un gaspillage de l'espace physique requise pour l'éxécuter L'amélioration continue par la réduction et l'élimination du gaspillage Section Principes de gaspillage (Muda) Les huit sources de gaspillage 6. Les défauts Toute erreur est considérée comme un gaspillage, comme il y a gaspillage lors de la production de l' erreur, et gaspillage de temps pour la réparer. Toute activité qui provient d’erreurs ou d’évitement d’erreurs est considérée comme un gaspillage. L'amélioration continue par la réduction et l'élimination du gaspillage Section Principes de gaspillage (Muda) Les huit sources de gaspillage 7. Déplacements/Mouvements non nécessaire Tout déplacement qui a lieu lors de la recherche d’informations ou de la recherche d’outils est considéré comme un gaspillage de temps. L'amélioration continue par la réduction et l'élimination du gaspillage Section Principes de gaspillage (Muda) Les huit sources de gaspillage 8. Ne pas utiliser le potentiel humain Ne pas impliquer les personnes, écouter leurs idées et les soutenir dans leurs parcours est un gaspillage du potentiel de création. L'amélioration continue par la réduction et l'élimination du gaspillage Section Section 4: L'amélioration continue par la réduction et l'élimination du gaspillage - Rappel des distinctions entre les actions VA, NVA, NVA-E -Les huit sources de gaspillages - Exemples L'amélioration continue par la réduction et l'élimination du gaspillage Section Demande de remboursement L'amélioration continue par la réduction et l'élimination du gaspillage Section Demande de remboursement L'amélioration continue par la réduction et l'élimination du gaspillage Section Demande de remboursement: corrigée Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Description des cours Les principes derrière les outils Lean Six Sigma Les méthodologies et les moments appropriés pour les implanter Flux unitaire Flux tiré Nivellement des processus (Heijunka) Théorie des contraintes (TOC) Loi de Little Single minute exchange of die (SMED) 5S Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Description des cours Les autres outils et pourquoi les implanter !!! Kanban Andon Jidoka Poka-yoke Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Les principes derrière les outils Lean Six Sigma 1. Gestion visuelle 2. Simplification des tâches 3. Mettre en place, lorsque possible, la standardisation Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Les méthodologies et les moments appropriés pour les implanter: le flux unitaire Flux unitaire: https://www.youtube.com/watch?v=BxkLeKh8PiQ Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Les méthodologies et les moments appropriés pour les implanter: le flux unitaire Flux unitaire: C'est le contraire de la production en lot, en batch. Permet de réduire le temps total qu'un produit passe dans le processus de production. Un vidéo qui résume bien: - La ligne du haut: travail en lot de 10 avant de passer à l'autre poste - La ligne du milieu: travail en lot de avant de passer à l'autre poste - La ligne du bas, travail en flux unitaire. Ce qu'on remarque? Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Les méthodologies et les moments appropriés pour les implanter: le flux unitaire Flux unitaire: C'est le contraire de la production en lot, en batch. Permet de réduire le temps total qu'un produit passe dans le processus de production. Un vidéo qui résume bien: La ligne du haut: travail en lot de 10 avant de passer à l'autre poste La ligne du milieu: travail en lot de avant de passer à l'autre poste La ligne du bas, travail en flux unitaire. Ce qu'on remarque? https://www.youtube.com/watch?v=BxkLeKh8PiQ https://www.youtube.com/watch?v=Ig4cNg64rjg Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Le flux unitaire: pourquoi, quand et comment l'appliquer POURQUOI LE FAIRE : ✓ Permet de donner le produit plus rapidement au client (valeur ajoutée pour le client) ✓ Permet de diminuer l'attente inter-poste: augmentation de l'efficacité des postes de travail ✓ Permet de diminuer la création de stock interpostes ✓ La diminution de l'attente interposte contribue à diminuer les coûts Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Le flux unitaire: pourquoi, quand et comment l'appliquer QUAND LE FAIRE ✓ Le plus souvent possible, lorsqu'un processus a plusieurs étapes et plusieurs postes de travail ✓ Lorsqu'on cherche à réduire les délais et améliorer notre service pour le client ✓ Lorsqu'on veut avoir des processus plus flexibles, plus efficaces, et pour mettre à la vue plus rapidement le problématiques du processus Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Le flux unitaire: pourquoi, quand et comment l'appliquer COMMENT L'APPLIQUER ✓ Cartographier votre processus pour déterminer les étapes et les postes ✓ Déterminer où se réalise de la production en lot dans vos processus ✓ Réviser les étapes pour faciliter le flux unitaire, rapprocher les postes de travail, revoir les fonctions des postes Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Description des cours Les principes derrière les outils Lean Six Sigma Les méthodologies et les moments appropriés pour les implanter Flux unitaire Flux tiré Nivellement des processus (Heijunka) Théorie des contraintes (TOC) Loi de Little Single minute exchange of die (SMED) 5S Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Les méthodologies et les moments appropriés pour les implanter: le flux tiré Tirer sur la production, et non pousser: https://www.youtube.com/watch?v=aIS41atVrZ4 Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Les méthodologies et les moments appropriés pour les implanter: le flux tiré Tirer sur la production, et non pousser: Au lieu de produire et de pousser d'un premier poste de travail au prochain, c'est le dernier poste de travail qui tire sur celui d'avant. Le dernier poste tire parce qu'il a eu une commande d'un client. En d'autres termes, c'est la demande de client qui demande la production d'un service ou d'un produit: on produit à la réception d'une commande, et non en prévision d'une commande Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Le flux tiré: pourquoi, quand et comment l'appliquer POURQUOI LE FAIRE : -Donne la cadence du travail: en travaillant en flux tiré, on doit répondre exactement au besoin, on connaît donc exactement les ressources humaines, financières et matérielles pour y répondre. On évite donc le gaspillage dans la surproduction, l'inventaire, et l'attente. Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Le flux tiré : pourquoi, quand et comment l'appliquer QUAND LE FAIRE ✓ Lorsqu'on connaît bien le besoin ✓ Lorsqu'on est capable de savoir rapidement lorsque le client fait une demande Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Le flux tiré : pourquoi, quand et comment l'appliquer COMMENT L'APPLIQUER Implanter le flux unitaire dans la production S'assurer que le dernier poste connaît le plus rapidement possible la réception d'une demande d'un client Mettre en place des mécanismes pour que les postes antérieurs reçoivent rapidement l'ordre de production https://www.youtube.com/watch?v=rIvxXBBsS2M Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Nivellement de la production: heijunka https://www.youtube.com/watch?v=k4NGXBzv1xw Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Nivellement de la production: heijunka ✓ Niveller la production, ou la demande, c'est de faire en sorte d'éliminer les pics de production, ou les pics des demandes si possible. ✓ En éliminant les pics, il est possible de réduire la tension sur les postes de travail, contribuant à réduire la variabilité de la qualité produite par un processus. ✓ "Produire comme la tortue, et non comme le lièvre" Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Nivellement de la production: heijunka ✓ Niveller la production, ou la demande, c'est de faire en sorte d'éliminer les pics de production, ou les pics des demandes si possible. ✓ En éliminant les pics, il est possible de réduire la tension sur les postes de travail, contribuant à réduire la variabilité de la qualité produite par un processus. ✓ "Produire comme la tortue, et non comme le lièvre" Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Le nivellement: pourquoi, quand et comment l'appliquer POURQUOI LE FAIRE : - Éviter la sur tension et la sous tension des postes: éviter les pics d'activités - Éviter les gaspillage d'attente et de main d'oeuvre sous utilisée Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Le nivellement : pourquoi, quand et comment l'appliquer QUAND LE FAIRE - Lorsqu'on peut mesurer et prévoir les demandes des client sur une base périodique Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Le nivellement : pourquoi, quand et comment l'appliquer COMMENT L'APPLIQUER Mesurer et réaliser des prévisions de demandes des clients Déterminer le temps takt des processus actuels, et déterminer si les processus actuels répondent au besoin Déterminer la quantité de demandes à compléter selon une cadence Temps takt= le temps total d'un cycle de processus / le nombre de produits ou services consommés par un client Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Description des cours Les principes derrière les outils Lean Six Sigma Les méthodologies et les moments appropriés pour les implanter Flux unitaire Flux tiré Nivellement des processus (Heijunka) Théorie des contraintes (TOC) Loi de Little Single minute exchange of die (SMED) 5S Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Théorie des contraintes Le plus petit goulot limite la quantité d’unités obtenues à la fin https://www.youtube.com/watch?time_continue=2&v=7KJ9Ll3ynD M&feature=emb_logo Hohmann Christian Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Théorie des contraintes COMMENT L'APPLIQUER Cette théorie précise que, pour Le plus petit goulot améliorer la productivité de nos limite la quantité processus, il faut travailler sur nos d’unités obtenues à goulots. la fin En d'autres termes, la productivité est limitée par le poste le plus lent. Si on augmente la capacité du goulot, on améliore la capacité du processus... jusqu'à la limite du prochain goulot.... Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma La théorie des contraintes: pourquoi, quand et comment l'appliquer POURQUOI L'APPLIQUER QUAND L'APPLIQUER Pour augmenter la productivité Lorsqu'on veut améliorer la total d'un processus, en productivité d'un processus, concentrant l'énergie et la capacité de production d'amélioration sur les parties qui d'un processus ont le plus grand impact sur la durée (le goulot) Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma La théorie des contraintes: pourquoi, quand et comment l'appliquer COMMENT L'APPLIQUER ✓ Cartographier le processus ✓ Mesurer ce qui rentre et ce qui sort à chaque poste, et le délai d'exécution du processus à chaque poste ✓ Déterminer le poste du goulot ✓ Déterminer comment augmenter la capacité de ce goulot, et apporter les modifications requises au poste ✓ Reprendre la mesure, déterminer le prochain goulot... et recommencer! Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Description des cours Les principes derrière les outils Lean Six Sigma Les méthodologies et les moments appropriés pour les implanter Flux unitaire Flux tiré Nivellement des processus (Heijunka) Théorie des contraintes (TOC) Loi de Little Single minute exchange of die (SMED) 5S Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Expliquant autrement la théorie des contraintes: la loi de little https://www.youtube.com/watch?v=CVAaCg0V_s8 La théorie des files d'attente est une théorie mathématique relevant du domaine des probabilités, qui étudie les solutions optimales de gestion des files d’attente, ou queues. Une queue est nécessaire et se créera d'elle-même si ce n'est pas anticipé, dans tous les cas où l'offre est inférieure à la demande, même temporairement. Elle peut s’appliquer à différentes situations : gestion des avions au décollage ou à l’atterrissage, attente des clients et des administrés aux guichets, ou bien encore stockage des programmes informatiques avant leur traitement Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Expliquant autrement la théorie des contraintes: la loi de little ✓ Ce que la cette loi dit: pour accéler les processus, la seule piste de l'optimisation des processus n'est pas suffisante: il faut également penser à mieux gérer ce qui rentre dans le processus. ✓ Nous n'iront pas plus vite en POUSSANT des éléments dans un processus. ✓ Dans la pratique, la loi de Little a fournit la relation suivante: Le délai d'exécution d'un processus = nombre de produits ou services en cours d'être complétés dans un processus durant un cycle/ le nombre de produits complétés ou le nombre de service réalisés durant un cycle Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Description des cours Les principes derrière les outils Lean Six Sigma Les méthodologies et les moments appropriés pour les implanter Flux unitaire Flux tiré Nivellement des processus (Heijunka) Théorie des contraintes (TOC) Loi de Little Single minute exchange of die (SMED) 5S Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Le SMED: une technique qui s'appuie sur la TOC et la loi de Little https://www.youtube.com/watch?v=aHSUp7msCIE Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Le SMED: une technique qui s'appuie sur la TOC et la loi de Little Le SMED est une méthode d'organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié. (Norme AFNOR NF X 50-310). Single Minute Exchange of Die = Echange d'outil en moins de 10 minutes. Le SMED est né en 1970 dans l’univers industriel compétitif de TOYOTA, C’est là que l’on découvre le rôle pivot des temps de changement de série dans l’obtention de la flexibilité industrielle globale. On entend par temps de changement de fabrication, la durée entre la dernière pièce bonne de la fabrication précédente et la première pièce bonne de la fabrication suivante. Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Le SMED La dynamique SMED consiste donc à améliorer l’aptitude d’une machine ou d’un poste pour changer rapidement de fabrication par une réduction significative (voire la suppression) de l’arrêt pour le changement de fabrication. Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Le SMED: une technique qui s'appuie sur la TOC et la loi de Little ✓ Single minute exchange of die: un système pour réduire autant que possible le temps nécessaire pour faire le changement d'un équipement nécessaire dans un processus (changer la machine est le goulot) ✓ Pour appliquer le SMED, il s'agit de faire le plus d'étapes possible préparatoire au changement lorsque la machine est en fonction, et de simplifier et rendre fluide les autres étapes. https://www.youtube.com/watch?v=aHSUp7msCIE Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Description des cours Les principes derrière les outils Lean Six Sigma Les méthodologies et les moments appropriés pour les implanter Flux unitaire Flux tiré Nivellement des processus (Heijunka) Théorie des contraintes (TOC) Loi de Little Single minute exchange of die (SMED) 5S Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Description des cours D'autres approches et outils qui peuvent apporter rapidement des améliorations... Le kanban L'andon Le jidoka Le poka-yoke Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Description des cours D'autres approches et outils qui peuvent apporter rapidement des améliorations... Le kanban L'andon Le jidoka Le poka-yoke Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Le kanban : pourquoi, quand et comment l'appliquer CE QUE C'EST Kanban = carte qui identifie clairement ce qu'on a besoin, qui est accessible au moment où on en a besoin POURQUOI L'UTILISER Pour rendre automatique le lancement de commande ou de la production Pour rendre automatique la prise de décision qu'il faut commander quelque chose, et de connaître rapidement ce qu'il faut commander et la quantité https://www.youtube.com/watch?v=1CqKOhfAS0w Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Description des cours D'autres approches et outils qui peuvent apporter rapidement des améliorations... Le kanban L'andon Le jidoka Le poka-yoke Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma L'andon : pourquoi, quand et comment l'appliquer CE QUE C'EST Andon = signal visuel et auditif qui annonce qu'il y a un problème qui nécessite une action rapidement POURQUOI L'UTILISER Pour s'assurer que les problèmes qui sont très important soient réglés dès que possible. Pour aviser les autres personnes de l'organisation qu'un problème d'envergure a lieu. https://www.youtube.com/watch?v=I5del8EiL_Y Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Description des cours D'autres approches et outils qui peuvent apporter rapidement des améliorations... Le kanban L'andon Le jidoka Le poka-yoke Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Le jidoka : pourquoi, quand et comment l'appliquer CE QUE C'EST Le jidoka = Arrêt automatique du processus lorsqu'il y a un erreur ou un problème POURQUOI L'UTILISER Pour éviter de produire de la non-qualité Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Description des cours D'autres approches et outils qui peuvent apporter rapidement des améliorations... Le kanban L'andon Le jidoka Le poka-yoke Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Le poka-yoke: pourquoi, quand et comment l'appliquer CE QUE C'EST Le poka-yoke = Des dispositifs qui empêchent les erreurs dans un processus POURQUOI L'UTILISER Pour rendre automatique l'évitement des erreurs Section 6 : Lean six-sigma Pour entreprises et organisations Description des cours Section 1: Introduction et objectifs généraux de la certification ceinture blanche Lean Six Sigma Section 2: Les fondements de la philosophie Lean Six-Sigma Section 3: Les buts et concepts de l'application du Lean Six-Sigma, et les indicateurs Section 4: L'amélioration continue par la réduction et l'élimination du gaspillage Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Section 6: Un projet Lean Six Sigma Section 7: Complément d'information: les niveaux de certification Lean Six Sigma Section 6 : Lean six-sigma Pour entreprises et organisations Description des cours Section 6 : Lean six-sigma Pour entreprises et organisations Section 6: Un projet Lean Six Sigma La méthodologie: en détail, avec les outils associés La démarche : en général D: DÉFINIR-- définir la problématique ou l'opportunité: ce qu'on veut améliorer M: MESURER-- prendre des mesures pour objectiver et bien comprendre la problématique ou l'opportunité A: ANALYSER--préciser des constats pour bien aiguiller la rélexion nécessaire pour l'amélioration I: INNOVER et IMPLANTER-- déterminer et mettre en place des idées et des actions permettant l'amélioration des processus C: CONTRÔLER-- reprendre la mesure pour déterminer si les idées et actions mises en place ont apporter les gains escomptés *Aussi reconnu comme DMAIIC, DMADV https://www.youtube.com/watch?v=dwwiOZoc32E Le processus de résolution du problème (PRP) Nous voulons servir notre clientèle sans Mais délai Nous voulons accroitre le volume de la Mais production Nous voulons instaurer un programme de Mais qualité intégrée Le processus de résolution du problème (PRP) Nous voulons servir notre clientèle sans Mais À cause d’un surcroit d’achalandage à un délai moment de la journée, le temps d’attente est de 20 min. Nous voulons accroitre le volume de la Mais production Nous voulons instaurer un programme de Mais qualité intégrée Le processus de résolution du problème (PRP) Nous voulons servir notre clientèle sans Mais À cause d’un surcroit d’achalandage à un délai moment de la journée, le temps d’attente est de 20 min. Nous voulons accroitre le volume de la Mais Notre équipement fonctionne à son plein production rendement Nous voulons instaurer un programme de Mais qualité intégrée Le processus de résolution du problème (PRP) Nous voulons servir notre clientèle sans Mais À cause d’un surcroit d’achalandage à un délai moment de la journée, le temps d’attente est de 20 min. Nous voulons accroitre le volume de la Mais Notre équipement fonctionne à son plein production rendement Nous voulons instaurer un programme de Mais Nous ne savons pas par ou commencer qualité intégrée GESTION INTEGRÉE DE LA QUALITÉ MODULE3: Utiliser les principaux outils de résolution de problèmes Processus de résolution de problème (PRP) Définition du problème Reconnaissance Articulation Analyse du problème du problème du problème Résolution du problème Mise en place Choix de Recherche de la solution la meilleure des solutions choisie solution possibles Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma La méthodologie: en détail L'étape DÉFINIR Actions à réaliser: Outils utilisés: Préciser l'étendu de la Charte de projet: document qui problématique et l'étendu du présente de façon brève le projet d'amélioration: ce qu'on contexte, les indicateurs utilisés, traite, ce qu'on ne traite pas, etc. les cibles et les résultats attendus, l'échéancier des étapes Valider avec les supérieurs. DMAIC, et l'équipe de projet A3: document qui résume la réalisation du projet. Se met à jour continuellement au court du projet GESTION INTEGRÉE DE LA QUALITÉ MODULE3: Utiliser les principaux outils de résolution de problèmes LE PROCESSUS DE RESOLUTION DE PROBLEME (PRP) A- Définition du problème Etape Nom de l’étape Description de l’action Résultat visé par l’action 1 Reconnaissance du Partager les perceptions, les symboles, problème compiler les faits, discuter avec les personnes et les sensibiliser aux événements 2 Articulation du Préciser le problème à résoudre problème 3 Analyse du problème Définir les causes et les conséquences du problème GESTION INTEGRÉE DE LA QUALITÉ MODULE3: Utiliser les principaux outils de résolution de problèmes LE PROCESSUS DE RESOLUTION DE PROBLEME (PRP) A- Définition du problème Etape Nom de l’étape Description de l’action Résultat visé par l’action 1 Reconnaissance du Partager les perceptions, les symboles, Faire le consensus sur problème compiler les faits, discuter avec les personnes la présence d’un et les sensibiliser aux événements problème 2 Articulation du Préciser le problème à résoudre problème 3 Analyse du problème Définir les causes et les conséquences du problème GESTION INTEGRÉE DE LA QUALITÉ MODULE3: Utiliser les principaux outils de résolution de problèmes LE PROCESSUS DE RESOLUTION DE PROBLEME (PRP) A- Définition du problème Etape Nom de l’étape Description de l’action Résultat visé par l’action 1 Reconnaissance du Partager les perceptions, les symboles, Faire le consensus sur problème compiler les faits, discuter avec les personnes la présence d’un et les sensibiliser aux événements problème 2 Articulation du Préciser le problème à résoudre Cibler le domaine problème d’intervention 3 Analyse du problème Définir les causes et les conséquences du problème GESTION INTEGRÉE DE LA QUALITÉ MODULE3: Utiliser les principaux outils de résolution de problèmes LE PROCESSUS DE RESOLUTION DE PROBLEME (PRP) A- Définition du problème Etape Nom de l’étape Description de l’action Résultat visé par l’action 1 Reconnaissance du Partager les perceptions, les symboles, Faire le consensus sur problème compiler les faits, discuter avec les personnes la présence d’un et les sensibiliser aux événements problème 2 Articulation du Préciser le problème à résoudre Cibler le domaine problème d’intervention 3 Analyse du problème Définir les causes et les conséquences du Déterminer les causes problème à corriger GESTION INTEGRÉE DE LA QUALITÉ MODULE3: Utiliser les principaux outils de résolution de problèmes LE PROCESSUS DE RESOLUTION DE PROBLEME (PRP) B- Résolution du problème Etape Nom de l’étape Description de l’action Résultat visé par l’action 4 Recherche des Noter toutes les solutions qui peuvent solutions possibles présenter la moindre chance de résoudre le problème 5 Choix de la meilleure Déterminer objectivement la solution qui solution permet le mieux de résoudre le problème 6 Mise en place de la Elaborer un plan d’action comprenant les solution choisie taches, l’échéancier, les besoins, le budget GESTION INTEGRÉE DE LA QUALITÉ MODULE3: Utiliser les principaux outils de résolution de problèmes LE PROCESSUS DE RESOLUTION DE PROBLEME (PRP) B- Résolution du problème Etape Nom de l’étape Description de l’action Résultat visé par l’action 4 Recherche des Noter toutes les solutions qui peuvent Dresser la liste complète solutions possibles présenter la moindre chance de résoudre le des solutions possibles problème 5 Choix de la meilleure Déterminer objectivement la solution qui solution permet le mieux de résoudre le problème 6 Mise en place de la Elaborer un plan d’action comprenant les solution choisie taches, l’échéancier, les besoins, le budget GESTION INTEGRÉE DE LA QUALITÉ MODULE3: Utiliser les principaux outils de résolution de problèmes LE PROCESSUS DE RESOLUTION DE PROBLEME (PRP) B- Résolution du problème Etape Nom de l’étape Description de l’action Résultat visé par l’action 4 Recherche des Noter toutes les solutions qui peuvent Dresser la liste complète solutions possibles présenter la moindre chance de résoudre le des solutions possibles problème 5 Choix de la meilleure Déterminer objectivement la solution qui Choisir la solution du solution permet le mieux de résoudre le problème problème 6 Mise en place de la Elaborer un plan d’action comprenant les solution choisie taches, l’échéancier, les besoins, le budget GESTION INTEGRÉE DE LA QUALITÉ MODULE3: Utiliser les principaux outils de résolution de problèmes LE PROCESSUS DE RESOLUTION DE PROBLEME (PRP) B- Résolution du problème Etape Nom de l’étape Description de l’action Résultat visé par l’action 4 Recherche des Noter toutes les solutions qui peuvent Dresser la liste complète solutions possibles présenter la moindre chance de résoudre le des solutions possibles problème 5 Choix de la meilleure Déterminer objectivement la solution qui Choisir la solution du solution permet le mieux de résoudre le problème problème 6 Mise en place de la Elaborer un plan d’action comprenant les Passer à l’action pour la solution choisie taches, l’échéancier, les besoins, le budget mise en place de la solution choisie Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma La méthodologie: en détail L'étape MESURER Actions à réaliser: Outils utilisés: Faire la mesure des Dépendamment de ce qu'il faut indicateurs associés à la mesurer, il faut construire l'outil de problématique ou mesure approprié. Parfois, il faut l'opportunité. réaliser des observations sur le terrain, Prendre soin de prendre la faire la récupération de données dans mesure de la voix du client et un système de suivi, faire une la voix des employés évaluation des produits ou services également. selon la qualité attendue... diverses techniques et méthodes pour choisir la méthode de mesure appropriée existent. Section 6 : Lean six-sigma Pour entreprises et organisations Section 6: Un projet Lean Six Sigma La méthodologie: en détail L'étape ANALYSER Actions à réaliser: Déterminer des grands constats en lien avec la mesure réalisée. L'analyse permettra de faciliter la réflexion et la prise de décision afin d'améliorer le processus en question. Outils utilisés: ✓ La cartographie ✓ La feuille de contrôle ✓ L'histogramme ✓ Le diagramme de Pareto ✓ Le graphique de points (nuage de points) ✓ La carte de contrôle Section 6 : Lean six-sigma Pour entreprises et organisations La cartographie Reproduction visuelle des étapes du processus selon une légende de symboles acceptés. Pour la schématisation, il est pertinent de déterminer le FIPEC: Fournisseur (la personne ou l'entité qui fournit l'intrant) Intrant (l'action ou le produit qui déclenche le processus) Processus Extrant (l'action ou le produit qui termine le processus regardé) Client (la personne ou l'entité qui reçoit l'extrant) Section 6 : Lean six-sigma Pour entreprises et organisations La cartographie Quand s'en servir: pour tous les projets Lean Six Sigma Section 6 : Lean six-sigma Pour entreprises et organisations Qu’est-ce que la cartographie des processus ? Définition La cartographie des processus est une représentation graphique des processus d’une organisation. Elle met en exergue le lien entre les tâches qui forment le processus et leur enchaînement. Ce n’est ni plus ni moins que la modélisation du processus grâce à un outil. Elle concerne les processus métiers, les processus opérationnels (de production, par exemple) et les processus support. Elle donne une visibilité globale sur le fonctionnement d’une organisation, d’un service d’une entreprise. Par ailleurs, la cartographie démontre la démarche qualité de l’approche des processus dans une entreprise. Section 6 : Lean six-sigma Pour entreprises et organisations Qu’est-ce que la cartographie des processus ? Typologie de cartes de processus Une carte de processus est un outil de communication pour partager et faire comprendre vos processus. Comme tous les outils de communication, ils peuvent s’adresser à différentes cibles, internes comme externes. De la même manière, il existe différents types de cartographies des processus : les processus de réalisation ou processus opérationnels : ils décrivent la réalisation du produit ou du service, par exemple ; les processus support : ils fournissent les ressources tant matérielles qu’humaines ou financières, nécessaires aux processus ; les processus de management ou processus de pilotage : ces processus d’aide à la décision donnent les axes stratégiques et organisationnels. Section 6 : Lean six-sigma Pour entreprises et organisations La cartographie Section 6 : Lean six-sigma Pour entreprises et organisations La cartographie Section 6 : Lean six-sigma Pour entreprises et organisations La cartographie Une méthode simple à finalité pédagogique 1. Les déclencheurs Pour établir la cartographie du processus considéré, la première opération sera d'identifier le ou les déclencheurs. Par exemple, l'arrivée d'une commande client est un déclencheur. 2. Fonction du processus clé Ensuite, il est alors nécessaire de préciser la fonction du processus. Pour ce faire, il est recommandé de garder en ligne de mire la notion de création de valeur pour le client. C'est bien là quelque part la finalité de la démarche. 3. Identifier les activités Puis, au sein même du processus identifié globalement, les activités seront repérées en utilisant un verbe d'action. Que fait-elle ? Vérifier, enregistrer... 4. Chaîne client - fournisseur Enfin, chaque activité est réceptrice en entrée du résultat délivré par une activité amont, un "fournisseur". Elle-même fournit après transformation un produit à une activité aval, un "client". L'identification de la chaîne client fournisseur au niveau de l'activité permet de représenter le processus en totalité. Section 6 : Lean six-sigma Pour entreprises et organisations La feuille de contrôle Un document qui permet la collecte de données en temps réel à l'endroit ou les données sont produites. Les données recueillies peuvent être quantitative ou qualitative, et, à la fin de la période de la collecte, il est possible d'en ressortir des grands constats. Quand s'en servir: pour toute observation qui se fait durant la réalisation d'un processus Section 6 : Lean six-sigma Pour entreprises et organisations L'histogramme Un graphique qui représente le nombre de fois qu'on obtient une donnée, dans une marge quelconque. Quand s'en servir: pour comprendre la répartition des données. L'histogramme est essentiel pour la création du diagramme de Pareto Section 6 : Lean six-sigma Pour entreprises et organisations Diagramme de Pareto C'est un graphique à bande qui présente l'importance de différentes causes sur un phénomène. Il est possible de voir visuellement l'application du principe Pareto, soit que 20% des causes, causent 80% des effets. Quand s'en servir: lorsqu'on pense que plusieurs causes expliquent la problématique, et que nous ne connaissons pas les causes principales avant la prise de mesure. Section 6 : Lean six-sigma Pour entreprises et organisations Le graphique de points (nuage de points) Un graphique qui permet d'évaluer la dispersion des données qui généralement évoluent dans le temps Quand s'en servir: pour comprendre l'évolution des données Section 6 : Lean six-sigma Pour entreprises et organisations Carte de contrôle Un outil qui présente graphiquement la qualité obtenu d'un produit selon des marges précisées; son analyse permet de distinguer, dans le temps, à quel moment le processus à varié et a contribué à un changement dans la qualité produite. Quand s'en servir: lorsque le processus est paramétré, et que des limites quant à la qualité attendue sont connues. Section 6 : Lean six-sigma Pour entreprises et organisations Description des cours Section 1: Introduction et objectifs généraux de la certification ceinture blanche Lean Six Sigma Section 2: Les fondements de la philosophie Lean Six-Sigma Section 3: Les buts et concepts de l'application du Lean Six-Sigma, et les indicateurs Section 4: L'amélioration continue par la réduction et l'élimination du gaspillage Section 5 : Les outils et méthodologie associés au Lean Six Sigma Section 6: Un projet Lean Six Sigma Section 7: Complément d'information: les niveaux de certification Lean Six Sigma Section 6 : Lean six-sigma Pour entreprises et organisations Section 6: Un projet Lean Six Sigma La méthodologie en détail: Entre le "A" et le "I": le kaizen POURQUOI S'EN SERVIR ✓ Permet une compréhension commune de la problématique par toutes les parties prenantes. Dans certains cas, les clients des processus sont inclus dans l'atelier. ✓ Concentre les efforts et les expertises terrain (les personnes qui travaillent le processus) afin de régler les problèmes. ✓ Permet l'élaboration d'un plan d'action qui considère les réalités de chaque expertise, tout en acceptant qu'il faut faire mieux. "Kai": changement "Zen": bon Section 6 : Lean six-sigma Pour entreprises et organisations Section 6: Un projet Lean Six Sigma Un projet Lean Six Sigma est réalisé pour améliorer nos processus, améliorer nos modes de fonctionnements... et apprendre de ce qui fonctionne et ce qui fonctionne moins pour devenir meilleur! https://www.youtube.com/watch?v=rKaVVBNmIHI https://www.youtube.com/watch?v=x_rfUihgW-M Section 7: Six-sigma SIPOC SIPOC : méthodologie de modélisation des processus dans les moindres détails La modélisation des processus métier peut être un véritable défi. Qu’est-ce que le SIPOC ? La méthode SIPOC est un outil visuel utilisé pour documenter un processus métier du début à la fin. Utiliser SIPOC, c’est un moyen pratique et intuitif d’obtenir une vue d’ensemble claire des principales étapes du processus et des autres points importants qui le composent, tels que sa portée, les points de départ et d’arrivée et ses activités. En utilisant correctement la méthode SIPOC, vous pouvez rapidement comprendre les entrées, les sorties, les clients et les fournisseurs du processus dans son ensemble. Section 7: Six-sigma SIPOC Voici une définition « officielle », basée sur le Business Process Management Guide – ABPMP B P M CBOK V3.0. Elle vous aidera à comprendre pleinement ce qu’est le SIPOC : « SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer) est une technique qui décrit la séquence « Fournisseur-Entrée- Processus-Sortie-Client » utilisée pour vérifier que les entrées du processus correspondent aux sorties des processus précédents, et si les sorties du processus correspondent aux entrées attendues par les processus suivants ». SIPOC : définition L’acronyme SIPOC vient des mots : suppliers, inputs, process, outputs et customers (fournisseurs, entrées, processus, sorties et clients. Sorties du processus (outputs) : les sorties sont les résultats d’un processus, ce qu’un client s’attend à recevoir. Par exemple :un produit, un e-mail ou un formulaire rempli. Clients du processus (customers) : les sorties d’un processus doivent être livrées à quelqu’un. Il peut s’agir de personnes, de départements, d’un autre processus de l’organisation, d’un organe de contrôle, d’autres entreprises ou de clients externes à l’entreprise. Entrées du processus (inputs) : ce sont les éléments nécessaires pour que le processus se déroule. Pour qu’un rapport soit créé, il faut que des informations soient reçues, Par exemple en remplissant un formulaire. Les entrées de processus peuvent être des données, du matériel, des ressources, des employés, parmi bien d’autres possibilités. Fournisseurs du processus (suppliers) : toutes les entrées ont une source. Quelles sont-elles ? Il peut s’agir de personnes, de départements, d’entreprises ou d’autres processus. Le processus (process) : il s’agit du flux des tâches qui sont cartographiées. Avec la méthode SIPOC, chaque étape du processus sera indiquée et un nom doit être donné au processus. L’astuce est que le nom d’un processus soit composé de deux parties :un verbe à l’infinitif plus un complément qui le qualifie, SIPOC : définition SIPOC :suppliers, inputs, process, outputs et customers (fournisseurs, entrées, processus, sorties et clients. Le coût d’obtention de la qualité (COQ) est composé : - Des coûts d’investissement qualité qui regroupent les coûts de prévention et les coûts de détection, Les coûts de non-qualité (CNQ), composés des : frais relatifs aux défaillances internes ainsi qu’externes. Il est possible de calculer le coût de la nonqualité en pourcentage du chiffre d'affaires d'une entreprise. Les coûts de non-qualité (CNQ), - Les coûts de non-qualité directs qui sont les coûts opérationnels de la qualité que l’entreprise supporte, - Les coûts de non-qualité indirects supportés par le client, dus à son mécontentement et à la perte de renom de l’entreprise. Les principaux coûts de la non-qualité, source de ce qui est connu dans le concept Lean par ''gaspillage'' sont : - Les rebuts (perte de produits en fabrication due à une non-qualité, le produit est irrécupérable et doit être jeté). - Les retouches : un produit ou un service doit être refait. Il n’a pas été bon du premier coup. Que cela soit des heures de fabrication, des heures de conception, ce sont des coûts de non-qualité. - Les pénalités de retard, les indemnités, avoirs, ristourne, demandés par le client à la suite d’une livraison non-conforme. Les coûts de non-qualité (CNQ), - Le traitement du produit non-conforme : à la suite d’un contrôle, un produit non-conforme a été détecté, la machine doit être arrêtée, le lot doit être isolé, faire une réunion pour réfléchir aux décisions à prendre, ce sont des coûts anormaux. - Un sur stock mis en place pour être certain de livrer le client malgré des pannes machines. - Un stock sur les produits obsolètes, périmés (produits finis ou matière première). Une mauvaise gestion du stock, une prévision erronée peut coûter cher. - Toute activité réalisée et sans valeur ajoutée (une étude qui ne sert à rien, un archivage inutile, une opération faite en double). L'ensemble de ces coûts engagent les ressources de l'entreprise sans créer de valeur ajoutée. Le but de la méthode Lean est de réduire les gaspillages dans toutes les activités de l'entreprise. (Leseure-Zajkowska, 2012).