P2 Theoretical Foundations of Personnel Management PDF

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Universität Bern

Prof. Dr. Andreas Hack

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personnel management organizational theory management theories business

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These lecture notes cover the theoretical foundations of personnel management, including economic and behavioural perspectives. Key concepts explored include resource-based view, transaction costs, principal-agent theory, stewardship theory, and various motivational theories.

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Vorlesung „Personal und Organisation“ Institut für Organisation und Personal Prof. Dr. Andreas Hack © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 1 Agenda 1. Einführung in das Personalmanagement 2. Theoretische Grundlagen des Personalmanagements 3. Primäre Persona...

Vorlesung „Personal und Organisation“ Institut für Organisation und Personal Prof. Dr. Andreas Hack © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 1 Agenda 1. Einführung in das Personalmanagement 2. Theoretische Grundlagen des Personalmanagements 3. Primäre Personal-Managementsysteme 4. a. Informatorische Fundierung b. Personalbedarfsdeckung c. Personalentwicklung d. Personalfreisetzung e. Anreizsysteme Klausurvorbereitung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 2 Theoretische Grundlagen des Personalmanagements 1. 2. Ökonomische Grundlagen a. Der ressourcenbasierte Ansatz b. Der Transaktionskostenansatz c. Die Prinzipal-Agenten Theorie d. Die Stewardship Theorie Das Leistungsdeterminantenkonzept a. Das Konzept im Überblick b. Determinanten des Wollens c. Determinanten des Könnens d. Konsequenzen © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 3 Ökonomische Grundlagen Gewinnmaximierung als oberste Zielgröße einer Unternehmung Produktionskosten Umsatz Transaktionskosten Gewinn ! Max. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 4 Der ressourcenbasierte Ansatz Die Grundannahme des ressourcenorientierten Ansatzes Ressourcen bedingen Verhaltensweisen im Unternehmen beeinflussen Unternehmenserfolg Quelle:Bartscher (2012) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 5 Der ressourcenbasierte Ansatz Dynamische Kernkompetenzen wertvoll übertragbar knapp schwer imitierbar schwer substituierbar © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 6 Der ressourcenbasierte Ansatz Kategorisierung unternehmensspezifischer Ressourcen Unternehmensspezifische Ressourcen Tangible Ressourcen Physische Ressourcen Anlagen, Gebäude, Grundstücke, Ausstattungen Finanzielle Ressourcen Geld, Unternehmensanteile, Vermögensgegenstände Organisationale Ressourcen Quelle: Bartscher (2012) Informationssysteme, Kontrollsysteme, Anreizsysteme © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Intangible Ressourcen Personenunabhängige Ressourcen Personengebundene Ressourcen Immaterielle Vermögensgegenstände Organisatorisch verankerte Routinen Wissen Fähigkeiten und Fertigkeiten Patente, Copyrights, Goodill, Reputation/ Image Handlungsabläufe, Lernprozesse, Unternehmenskultur Spezialistenwissen. Erfahrung, technisches Know-how Teamarbeit, Loyalität, Commitment, Problemlösefähigkeit Folie 7 Der ressourcenbasierte Ansatz Die Upper Echelon Theory Upper Echelon Characteristics The Objective Situation (external and internal)  Psychological  Cognitive base  Values Strategic Choices Observable  Product Innovation  Age  Unrelated diversification  Functional tracks  Related diversification  Other career  Experiences  Acquisition  Capital intensity  Education  Plant and equipment newness  Socieconomic roots  Backward integration  Financial position  Financial leverage  Group characteristics Performance  Profitability  Variations in profitability  Growth  Survival  Forward integration  Administrative complexity  Response time Quelle:Hambrick and Mason (1984) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 8 Der ressourcenbasierte Ansatz Die Upper Echelon Theory (2) The Objective Situation (external and internal) Performance Upper Echelon Characteristics  Managerial Discretion  Executive Job Demands  Behavioral Integration © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 9 Der Transaktionskostenansatz Die Grundannahmen des Transaktionskostenansatzes Institutionelle Arrangements bedingen Transaktionskosten beeinflussen Unternehmenserfolg Quelle: Bartscher (2012)l © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 10 Der Transaktionskostenansatz Gründe für die Entstehung von Transaktionskosten Begrenzte Rationalität Intransparenz Unsicherheit Opportunismus Transaktionskosten © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 11 Der Transaktionskostenansatz Einteilung von Transaktionskosten Ex ante Ex post Informations- und Anbahnungskosten Auswahlverfahren Ermittlung Lohnniveau Branche Kontrollkosten Leistungsbewertung Überprüfung der Effizienz von Weiterbildungsmaßnahmen Vereinbarungskosten Gehaltsverhandlungen Ausarbeitung von Entwicklungsplänen Anpassungskosten interne Versetzungen Änderungen von Verträgen oder Gehaltsstrukturen Abwicklungskosten Ausgestaltung Arbeitsverträge Auflösungskosten Abfindungen Aufbau von Transfergesellschaften © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 12 Der Transaktionskostenansatz Einfluss von Transaktionsmerkmalen auf die Transaktionskosten Spezifität Unsicherheit Häufigkeit Transaktionskosten Messbarkeit Interdependenzen © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 13 Die Prinzipal-Agenten-Theorie Grundannahmen der Prinzipal-Agenten Theorie Informationsasymmetrien Opportunismus Zieldivergenzen beeinflussen den Unternehmenserfolg Principal Agent Quelle:Bartscher (2012) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 14 Die Prinzipal-Agenten-Theorie Die Prinzipal-Agenten-Theorie am Beispiel der schweizerischen Post Agent © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Gehalt Arbeitsleistung Gehalt Management Arbeitsleistung Management Eidgenossen Leistung Gegenleistung Prinzipal Mitarbeiter Folie 15 Die Prinzipal-Agenten-Theorie Probleme und Lösungsmechanismen in PA-Beziehungen: Asymmetrische Informationen Adverse Selektion Informationen über Fähigkeiten der Vertragspartei liegen nicht vor Folge: Auswahl ungeeigneter Vertragspartner Moralisches Risiko Informationen über Absichten der Vertragspartei liegen nicht vor oder Aktivitäten der Vertragspartei können nicht beobachtet werden Folge: Vertragspartei kann dies zu ihrem Vorteil ausnutzen © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Personalauswahl Anreizsetzung (Selbstselektion) Verhaltensnormen Personalcontrolling Anreizsetzung (Belohnung, Bestrafung) Folie 16 Die Prinzipal-Agenten-Theorie Probleme und Lösungsmechanismen in PA-Beziehungen: Asymmetrische Informationen Holdup Hohe transaktionsspezifische Investitionen müssen ex ante getätigt werden Man begibt sich in Abhängigkeitsverhältnis Folge: Vertragspartei kann ex post auf Veränderung des Vertrags zu seinen Gunsten drängen Wortbruch Informationen sind gleich verteilt Ergebnisse sind messbar Folge: Vertragspartei erbringt versprochene Leistungen nicht © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Vertragsgestaltung (z.B. Weiterbildung nur wenn 2 Jahre arbeiten) Hierarchische Einordnung Vertragsstrafen Anreizsetzung (Belohnung) Folie 17 Ökonomische Grundlagen Vergleichende Gegenüberstellung TransaktionskostenTheorie Prinzipal-AgentenTheorie Ressourcenorientierter Ansatz Inhaltlicher Fokus Entstehung und Zusammensetzung von Transaktionskosten Entstehung und Umgang mit Informationsasymmetrien in Austauschbeziehungen Identifikation strategisch relevanten Ressourcen Wirkungsmechanismus Minimierung der Transaktions-kosten Vertragsgestaltungselement, die Opportunismus verhindern Erhalt der Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen Ausmaß der Spezifität bzw. Unsicherheit einer Transaktion Informationsasymmetrie zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer Gestaltung des Personalmanagements  Wahl einer kostenminimierenden Koordinationsform  Wahl einer Opportunismusunterbindenden Vertragsgestaltung Wirkungsbeziehung Erklärungsbeitrag zum Personalmanagement Kosteneffiziente Gestaltung des Personalmanagements Vertragliche Gestaltung der Arbeitsbeziehungen zwischen Unternehmen und Beschäftigten  Auf-/Ausbau strategischer Ressourcen  Unternehmenserfolg Identifikation von PersonalmanagementMaßnahmen, die einen maximalen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten Quelle:Stock-Homburg (2010) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 18 Die Stewardship-Theorie Menschenbilder „rational-economic man“ V.a. monetäre Anreize motivieren; passiv; durch Organisation manipuliert, motiviert und kontrolliert; Handeln ist rational; Theorie X Klassische Managementfunktionen; Betrieb und Effizienz im Mittelpunkt; irrationales Verhalten neutralisieren und kontrollieren „self-actualizing man“ Mensch strebt nach Autonomie und bevorzugt Selbstmotivation und -kontrolle; kein zwangsläufiger Konflikt zwischen Selbstverwirklichung und betrieblicher Zielerreichung Manager: Unterstützer und Förderer (nicht Motivierer und Kontrolleur); Delegation von Entscheidungen; Übergang von Amts- zu Fachautorität, von extrinsischer zu intrinsischer Motivation „social man“ V.a. durch soziale Bedürfnisse motiviert; stärker durch soziale Normen der Arbeitsgruppe als durch Anreize und Kontrollen gelenkt; Human-Relations-Bewegung Aufbau und Förderung von Gruppen; soziale Anerkennung der Manager und Gruppe; Bedürfnisse nach Anerkennung, Zugehörigkeitsgefühl und Identität; Gruppenanreizsysteme „complex man“ Äusserst wandlungsfähig; Dringlichkeit der Motive unterliegt Wandel; lernfähig, erwirbt neue Motive; in unterschiedlichen Systemen unterschiedliche Motive bedeutsam Manager: Diagnostiker von Situationen; müssen Unterschiede erkennen und Verhalten situationsgemäss variieren; keine generell richtige Organisation Quelle: Schein (1980) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 19 Die Stewardship-Theorie Das Modell des Menschen in der Stewardship Theorie Agency Theory Eigennütziger, ökonomisch denkender Mensch  Grundannahme: Homo Oeconomicus (rational, selbstsüchtig, opportunistisch)  Motivation: extrinsische Anreize und niedrigere Bedürfnisse (ökonomisch, psychologisch, Sicherheit)  Nutzen: persönliche Errungenschaften, eigene Agenda erfüllt  ZIelangleichung: Ziele divergieren– Anreizverträge notwendig (Belohnung/Bestrafung) um Ziele anzugleichen Stewardship Theory Sich selbst verwirklichender, der Gemeinschaft verpflichteter Mensch  Grundannahme: Menschen sind komplex, aber immer noch rational  Motivation: intrinsische Anreize und höhere Bedürfnisse (Wachstum, Leistung, “self-actualization”)  Nutzen: kollektive Errungenschaften, altruistische Handlungen  Zielangleichung: Ziele stimmen überein– Stewards verstehen den Erfolg des Unternehmens als ihren Erfolg Stewards sind überzeugt, dass der Nutzen aus pro-organisationalem Verhalten höher zu bewerten ist, als der aus individuell opportunistischem Verhalten. Quelle: Donaldson and Davis, 1991; Davis, Schoorman, Donaldson, 1997; Jensen & Meckling, 1976; Eisenhardt, 1989 © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 20 Ökonomische Grundlagen Richtig oder Falsch? 1. Der Gewinn eines Unternehmens ergibt sich grob gesagt aus dem Umsatz abzüglich der Produktionskosten. 2. Unter dynamischen Kernkompetenzen versteht man Ressourcen, die wertvoll, knapp, schwer imitierbar, schwer substituierbar und auf zukünftige neue Themenfelder übertragbar sind. 3. Nach der Upper Echelon Theory verstärkt sich der Einfluss der Charakteristika der Top Manager auf die unternehmensstrategischen Entscheiden im Fall hoher Anforderungen an die Aufgabenstellung der Manager. 4. Je höher die Spezifität der Investitionen in eine Transaktion, desto höher sind tendenziell auch die mit der Transaktion verbundenen Transaktionskosten. 5. Ein bevorzugter Mechanismus zur Minimierung der adversen Selektion – Gefahr ist die Einführung von harten Vertragsstrafen. 6. Nach der Stewardship-Theorie sind Menschen durch extrinsische Anreize motivierbar und zeichnen sich durch niedrigere Bedürfnisse wie z.B. Sicherheit aus. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 21 Ökonomische Grundlagen Richtig oder Falsch? Mit Lösungen. 1. Der Gewinn eines Unternehmens ergibt sich grob gesagt aus dem Umsatz abzüglich der Produktionskosten. FALSCH 2. Unter dynamischen Kernkompetenzen versteht man Ressourcen, die wertvoll, knapp, schwer imitierbar, schwer substituierbar und auf zukünftige neue Themenfelder übertragbar sind. RICHTIG 3. Nach der Upper Echelon Theory verstärkt sich der Einfluss der Charakteristika der Top Manager auf die unternehmensstrategischen Entscheiden im Fall hoher Anforderungen an die Aufgabenstellung der Manager. RICHTIG 4. Je höher die Spezifität der Investitionen in eine Transaktion, desto höher sind tendenziell auch die mit der Transaktion verbundenen Transaktionskosten. RICHTIG 5. Ein bevorzugter Mechanismus zur Minimierung der adversen Selektion – Gefahr ist die Einführung von harten Vertragsstrafen. FALSCH 6. Nach der Stewardship-Theorie sind Menschen durch extrinsische Anreize motivierbar und zeichnen sich durch niedrigere Bedürfnisse wie z.B. Sicherheit aus. FALSCH © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 22 Theoretische Grundlagen des Personalmanagements 1. 2. Ökonomische Grundlagen a. Der ressourcenbasierte Ansatz b. Der Transaktionskostenansatz c. Die Prinzipal-Agenten Theorie d. Die Stwardship Theorie Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen a. Das Leistungsdeterminantenkonzept im Überblick b. Determinanten des Wollens c. Determinanten des Könnens d. Konsequenzen © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 23 Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen „Irrationales“ Verhalten in der Praxis © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 24 Das Konzept im Überblick Das Leistungsdeterminanten-Konzept im Überblick Prozesse des psychischen Erlebens Motivstruktur Arbeitsbedingungen - Motive personale - Einstellungen Valenzen + Normen x Anstrengungserwartung x Konsequenzerwartung sachliche Einsatzbereitschaft (Motivation, Volition) Anspruchsniveau Leistungsverhalten ergebnis Vergleiche Eignung Erfahrungen/ Wahrnehmung Selbstkonzept Persönlichkeitsfaktoren Extrinsische Belohnung Qualifikation Arbeitszufriedenheit Intrinsische Belohnung Arbeitskenntnis Attribution Lernprozesse Wollen Können Konsequenzen Quelle: Berthel/Becker (2012) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 25 Determinanten des Wollens Motive: Maslow und Hierarchie der Bedürfnisse Höchste Bedürfnisebene Selbstverwirklichungsbedürfnisse Ich Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Niedrigste Bedürfnisebene © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Physiologische Bedürfnisse Folie 26 Determinanten des Wollens Verhaltensannahmen (Maslow)  Ohne Befriedigung der Mangelbedürfnisse kann man nicht zu einem physisch und psychisch gesunden Menschen werden.  Befriedigung der Wachstumsbedürfnisse hilft Menschen, in seiner Persönlichkeit zu wachsen.  Befriedigungs-Progressions-Hypothese © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 27 Determinanten des Wollens Die Bedürfnisebenen der ERG Theorie nach Alderfer Höchste Bedürfnisebene Wachstumsbedürfnisse (G) Beziehungsbedürfnisse (R) Niedrigste Bedürfnisebene Existenzbedürfnisse (E) Quelle:Bartscher (2012) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 28 Determinanten des Wollens Thesen der ERG-Theorie „Frustration“ Keine Befriedigung der G-Bedürfnisse Dominanz der G-Bedürfnisse Befriedigung der G-Bedürfnisse „Frustration“ Keine Befriedigung der R-Bedürfnisse Dominanz der R-Bedürfnisse Befriedigung der R-Bedürfnisse „Frustration“ Keine Befriedigung der E-Bedürfnisse Dominanz der E-Bedürfnisse Befriedigung der E-Bedürfnisse Frustrations-Progressions-These Frustrations-Regressions-These Normalverlauf, wie Maslow Quelle:Bartscher (2012) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 29 Determinanten des Wollens Die Bedürfnisklassen nach Herzberg Höchste Bedürfnisebene Motivationsbedürfnisse  Anerkennung  Arbeitsinhalte  Verantwortung  Entfaltung Hygienebedürfnisse Niedrigste Bedürfnisebene © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“  Unternehmenskultur  Entlohnung  Arbeitsbeziehungen  Soziale Beziehungen  Status Folie 30 Determinanten des Wollens Motive: Die Bedürfnisklassen nach Herzberg 35 30 25 20 15 10 Prozentanteil der Nennungen 0 5 5 15 10 20 25 30 35 40 Leistung Anerkennung Arbeitsinhalt Unzufriedenheit Verantwortung Zufriedenheit Aufstieg/Beförderung Entfaltung/Wachstum Gehalt Unternehmenspolitik u. –org. Überwachung Bez. zu Vorgesetzten Arb. Beding. Beziehung zu Kollegen Bez. zu Untergebenen Eigenes Leben Status Arbeitsplatzsicherheit © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 31 Determinanten des Wollens Herzbergs Zwei-Faktoren Theorie Arbeitszufriedenheit Motivationsbedürfnis Grad der Bedürfnisbefriedigung Hygienebedürfnis Arbeitsunzufriedenheit © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 32 Determinanten des Wollens Materielle Anreize versus immaterielle Anreize Quelle: Kube et al. (2012) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 33 Determinanten des Wollens Einstellungen  Beziehen sich auf soziale Objekte und Situationen  Sind bewertend und damit zwischen Situation und Handlung anzusiedeln (z.B. Einstellung ggü. Überstunden)  Drei Ebenen:  Kognitiv (Kenntnis über ein Objekt)  Affektiv (emotional wertende Reaktion auf das Objekt)  Konativ (beabsichtigte Verhaltensweise)  Einstellungen stammen aus mittel- und unmittelbaren Erfahrungen einer Person, sind überdauernd und leiten sich i.d.R. aus den allgemeinen Werten ab. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 34 Determinanten des Wollens VIE-Theorie nach Vroom (1964) x Erwartung (0-1) Handlung resultiert in Handlungsergebnis Instrumentalität (-1; +1) resultiert in x Valenz (0-1) Handlungsfolge  Valenz: wahrgenommener Wert einer Handlungsfolge (z.B. Lohnerhöhung)  Instrumentalität: Erwartung, dass Handlungsergebnis (z.B. Umsatzsteigerung) zu einer Handlungsfolge führt.  Erwartung: Erwartung, dass durch Handlung (z.B. Überstunden) ein Handlungsergebnis erzielt wird. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 35 Determinanten des Wollens Valenzen: Das Kontingenzschema nach Holland/Skinner (1974) Darbietung Beseitigung Positive Verstärker Positive Verstärkung Bestrafung (Typ II) Negative Verstärker Bestrafung (Typ I) Negative Verstärkung Extinktion © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 36 Determinanten des Wollens Escalation of Commitment Selbst-Rechtfertigung Konsistenznorm Wahrgenommene Wahrscheinlichkeit zukünftiger Ereignisse Zurückblickende Rationalität Wahrgenommener Wert zukünftiger Ereignisse vorausblickende Rationalität Commitment Staw (1981) verstärkt vermindert  Persönliche Verantwortung  Unliebsame Informationen suchen  Sunk Costs  Vermiedene zukünftige Verluste bewerten  Späte Verluste  Getätigte Investitionen ausblenden  Fertigstellungsgrad  Verantwortung abgeben © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 37 Determinanten des Wollens Das Selbstkonzept Selbstkonzept Selbstwertgefühl Selbstwirksamkeit „Self-esteem is the disposition to experience oneself as being competent to cope with the basic challenges of life, and as being worthy of happiness.” (Murck, 2006) „Selbstwirksamkeit ist die subjektive Gewissheit, neue oder schwierige Anforderungssituationen aufgrund eigener Kompetenzen bewältigen zu können.” (Schwarzer, 2004) Locus of control Externale Kontrollüberzeugung: Person nimmt Verstärkungen und Ereignisse, die eigenen Handlungen folgen, als nicht kontingent zum eigenen Verhalten wahr, sondern als Ergebnis von Glück, Pech, Zufall, Schicksal und als unvorhersehbar. Internale Kontrollüberzeugung: Person nimmt Verstärkungen und Ereignisse die eigenen Handlungen folgen, als kontingent zum eigenen Verhalten oder auch eigenen Persönlichkeitsmerkmalen wahr. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 38 Determinanten des Könnens Eignung Fachliche Kompetenzen Methodische Kompetenzen Führungserfahrung Persönliche Merkmale Anforderungskategorien Soziale Kompetenzen Soziale Anforderungen © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Kognitive Fähigkeiten Berufserfahrung Unternehmens-/ Branchenkenntnisse Fachliche/Kognitive Anforderungen Folie 39 Determinanten des Könnens Arbeitsbedingungen Personale Arbeitsbedingungen:  Qualität der Interaktionspartner (Kollegen, Vorgesetzte, Stakeholder)  Direkte Wirkung: die Eignung, das Wollen, die Anzahl, Teamzusammensetzung, Gruppenverhalten, etc.  Indirekte Wirkung durch Erwartungen an die Leistungsfähigkeit der Interaktionspartner möglich Sachliche Arbeitsbedingungen:  Sachliche (Maschinen, Ausstattung) und finanzielle Ressourcen  Arbeitsorganisation  Arbeitsplatzumgebung (Klima, Lärm, etc.)  Betriebspolitische Faktoren (z.B. Entgelt, Arbeitszeit, Regeln)  Aufgabengestaltung (Vielfalt, Termindruck, Verantwortung) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 40 Konsequenzen Erwartungstheorie nach Porter/Lawler (1968) Erwartungen Instrumentalität Valenz Extrinsische Belohnung Arbeitseinsatz Arbeitsleistung Befriedigung Belohnung Intrinsische Belohnung Fähigkeiten, Persönlichkeitseigenschaften, Rollenklarheit, Unterstützung, etc. Stellenbeschreibung, Organisationsregeln, Situation des Unternehmens © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Wahrgenommene Verteilungsgerechtigkeit Folie 41 Konsequenzen Verdrängung der intrinsischen Motivation Art des Anreizes  Belohnung (I)  Anweisung (K) Soziales Umfeld Abhängigkeit von Leistungen  Unabhängigkeit (kein Einfluss)  Abhängigkeit (eher K)  Fordernd (K)  Anerkennend (I) Anreiz als kontrollierend wahrgenommen Anreiz als informierend wahrgenommen verstärkt vermindert Ausmaß der Verdrängung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 42 Konsequenzen Vergleiche: die Prospect-Theory subjektive Werte  Beurteilung relativ zu Referenzpunkt Referenzpunkt Verluste Gewinne  Risikoaversion bei Gewinnen, bei Verlusten Risikofreude  Nutzenfunktion flacher für Gewinne als Verluste Quelle: Kahneman/Tversky (1979) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 43 Konsequenzen Vergleiche: Referenzpunktabhängigkeit  Historischer Status Quo  Historischer maximaler/minimaler Wert  Status Quo  Erwartungen  Ziele  Sozialer Vergleich  Kollegen  Mitarbeiter anderer vergleichbarer Unternehmen  Durchschnitt aller Arbeitnehmer  Bekannte/Freunde © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 44 Konsequenzen Vergleiche: Verteilungsgerechtigkeit Equity Gleichheit Bedürfnis „jeder entsprechend seiner Leistung“ „jeder gleich viel“ „jeder was er braucht“ (Ökonomische) Effizienz steht im Vordergrund Soziales Wohlbefinden steht im Vordergrund Soziale Fürsorge steht im Vordergrund Quelle: Leventhal (1976), Deutsch (1975) u.a. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 45 Konsequenzen Theorie der organisationalen Gerechtigkeit: Gerechtigkeitskonzept (1) Verteilungsgerechtigkeit  Definition: Zufriedenheit mit der Allokation von Werten  Verteilung der Werte an sich steht im Mittelpunkt Prozessgerechtigkeit  Definition: Zufriedenheit mit dem Prozess, der zu der Allokation von Werten führt  Institutionen stehen im Mittelpunkt  Prozess muss korrigierbar, unverzerrt, repräsentativ, konsistent, ethisch vertretbar und fehlerfrei sein. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 46 Konsequenzen Theorie der organisationalen Gerechtigkeit: Gerechtigkeitskonzept (2) Interaktionsgerechtigkeit  Definition: Zufriedenheit mit dem Verhalten von Personen, die an der Allokation der Werte beteiligt sind.  Verhalten direkter Vorgesetzter steht im Mittelpunkt.  (Kommunikations-)verhalten muss eine persönliche Bindung aufbauen, respektvoll und höflich sein. Zusammenspiel zwischen Verteilungs-, Prozess- und Interaktionsgerechtigkeit  Prozess- und Interaktionsgerechtigkeit spielen eine größere Rolle, wenn Verteilungsgerechtigkeit nicht gegeben ist.  Bei fehlender Prozess- und Interaktionsgerechtigkeit kann das Individuum die Gründe für eine wahrgenommene unfaire Verteilung bei anderen suchen. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 47 Konsequenzen Anspruchsniveaus: Die Zielsetzungstheorie nach Locke (1968) Rückmeldung Zielidentifikation Motivation / Aktivitäten Zielschwierigkeit Zielspezifität     Richtung Intensität Ausdauer Strategie Zielakzeptanz © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Leistung Ergebnisse Fähigkeiten Folie 48 Konsequenzen Festingers Kognitive Dissonanztheorie © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 49 Konsequenzen Reduktionsalternativen der Kognitiven Dissonanztheorie Entscheidung rückgängig machen x Reduktionsalternativen In der Regel zu «teuer» Konfliktleugnung Suche nach neuen konsonanten Informationen Leugnung/Herabstufung dissonanter Informationen Eliminierung: ignorieren vergessen verdrängen von dissonanten Informationen Quelle: Lauer (2009) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 50 Konsequenzen Wer neigt eher zur Konfliktleugnung? (1) Konsistenzstreben 1. Es ist mir wichtig, dass meine Handlungen im Einklang mit meinen Überzeugungen stehen. 2. Ich finde es wichtig, dass Leute, die mich kennen, mein Verhalten vorhersagen können. 3. Ich fühle mich unwohl, wenn ich zwei Überzeugungen besitze, die nicht zusammenpassen. Angst 1. Es fällt mir schwer, mit Fremden zu sprechen. 2. Ich werde leicht rot im Gesicht. 3. In engen Räumen wird mir sehr unwohl. 4. Mich beunruhigt der Gedanke, dass ich vielleicht irgendwann meine Arbeit nicht mehr schaffe. 5. Schwierigen Situationen gehe ich lieber aus dem Weg. 4. Es ist mir nicht wichtig, ob ich auf andere widersprüchlich wirke. 6. Ich vermeide es, meinen Vorgesetzten anzusprechen. 5. Es macht mir nichts aus, wenn meine Handlungen miteinander 7. Plötzlicher Lärm nachts erschreckt mich. unvereinbar sind. 6. Ich lege keinen Wert darauf, dass meine engen Freunde berechenbar sind. 7. Ich mag keine Menschen, die dauernd ihre Meinung ändern. Skala von 1 (lehne vollständig ab) bis 5 (stimme voll und ganz zu) Skala von 1 (trifft überhaupt nicht zu) bis 7 (trifft fast völlig zu) Quelle: Collani und Blank (2013); Mohr und Müller (2014) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 51 Konsequenzen Wer neigt eher zur Konfliktleugnung? Negative Affektivität Geben Sie bitte an, wie Sie sich in [Zeitspanne von Interesse] gefühlt haben: 1. aktiv 11. stolz 2. bekümmert 12. gereizt 3. interessiert 13. begeistert 4. freudig erregt 14. beschämt 5. verärgert 15. wach 6. stark 16. nervös 7. schuldig 17. entschlossen 8. erschrocken 18. aufmerksam 9. feindselig 19. durcheinander 10. angeregt 20. ängstlich Skala von 1 (gar nicht) bis 5 (äusserst) Pessimismus 1. Wie optimistisch sind Sie im Allgemeinen? 2. Wie pessimistisch sind Sie im Allgemeinen? Skala von 1 (gar nicht) bis 7 (sehr) Quelle: Janke/Klöckner-Rist (2012), Kemper et al. (2014) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 52 Konsequenzen Attribution und Attributionstendenzen Attributionen (synonym: Kausalattributionen) sind Meinungen oder Überzeugungen über die Ursachen von Ereignissen und Sachverhalten. Diese können entweder dispositionaler (interne Ursachen) oder situativer (externe Ursachen) Natur sein.  Fundamentaler Attributionsfehler: dispositionale Faktoren werden überschätzt, situative Faktoren unterschätzt.  Akteur-Beobachter-Unterschied: Attributionsfehler nur bei der Erklärung des Verhaltens anderer.  Selbstwertdienliche Attribution: Neigung, eigene Erfolge eher intern, Misserfolge eher extern zu attribuieren. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 53 Konsequenzen Vergleich, Attribution und Arbeitszufriedenheit Formen der Arbeitszufriedenheit Arbeitsengagement Interne Zurechnung Progressive Zufriedenheit Externe Zurechnung Stabilisierte Zufriedenheit Status-quo Erhaltung Interne Zurechnung Resignative Zufriedenheit Ritualismus Erfolg (Übereinstimmung) Vergleich Arbeitsverhaltensfolgen Innovation Innovation Misserfolg (Diskrepanz) Konstruktive Unzufriedenheit Widerspruch Externe Zurechnung Fixierte Unzufriedenheit Rückzug In Anlehnung an Brüggemann (1974) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 54 Leistungsdeterminantenkonzept Richtig oder Falsch? Mit Lösungen. 1. Das Leistungsdeterminantenkonzept beschreibt praxeologisch den Prozess, der zu Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitenden führt. Dabei werde drei grosse Bereiche unterschieden: Die Motivation (Wollen), die Fähigkeit (Können) und die Volition (willentliche Umsetzung). 2. Nach Alderfers ERG Theorie kann die Nicht-Befriedigung eines Bedürfnisses auch zu einer Progression führen, d.h. ein höheres Bedürfnis wird dominant. 3. Die VIE Theorie von Vroom sagt aus, dass zumindest ein Element (Valenz, Erwartung, Instrumentalität) grösser als Null ausfallen muss, damit eine Handlung zur Erreichung der Handlungsfolge von den Mitarbeitenden auch durchgeführt wird. Alle anderen Elemente können dann auch mit Null bewertet werden. 4. Unter Selbstwirksamkeitserwartung versteht man die objektive Gewissheit einer Person, eine Anforderungssituation aufgrund der eigenen Kompetenzen bewältigen zu können. 5. Nach dem Konzept der Verdrängung der intrinsischen Motivation durch extrinsische Motivationsanreize kann die intrinsische Motivation auch durch Lob des Managements beeinträchtigt werden. 6. Die Prospect Theory besagt unter anderem, dass die Nutzenfunktion im Gewinnbereich tendenziell flacher verläuft als im Verlustbereich. 7. Ein Mittel der Konfliktleugnung nach der Kognitiven Dissonanz –Theorie ist die aktive Suche nach weiteren dissonanten Informationen. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 55 Leistungsdeterminantenkonzept Richtig oder Falsch? Mit Lösungen. 1. Das Leistungsdeterminantenkonzept beschreibt praxeologisch den Prozess, der zu Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitenden führt. Dabei werde drei grosse Bereiche unterschieden: Die Motivation (Wollen), die Fähigkeit (Können) und die Volition (willentliche Umsetzung). FALSCH 2. Nach Alderfers ERG Theorie kann die Nicht-Befriedigung eines Bedürfnisses auch zu einer Progression führen, d.h. ein höheres Bedürfnis wird dominant. RICHTIG 3. Die VIE Theorie von Vroom sagt aus, dass zumindest ein Element (Valenz, Erwartung, Instrumentalität) grösser als Null ausfallen muss, damit eine Handlung zur Erreichung der Handlungsfolge von den Mitarbeitenden auch durchgeführt wird. Alle anderen Elemente können dann auch mit Null bewertet werden. FALSCH 4. Unter Selbstwirksamkeitserwartung versteht man die objektive Gewissheit einer Person, eine Anforderungssituation aufgrund der eigenen Kompetenzen bewältigen zu können. RICHTIG 5. Nach dem Konzept der Verdrängung der intrinsischen Motivation durch extrinsische Motivationsanreize kann die intrinsische Motivation auch durch Lob des Managements beeinträchtigt werden. RICHTIG 6. Die Prospect Theory besagt unter anderem, dass die Nutzenfunktion im Gewinnbereich tendenziell flacher verläuft als im Verlustbereich. RICHTIG 7. Ein Mittel der Konfliktleugnung nach der Kognitiven Dissonanz –Theorie ist die aktive Suche nach weiteren dissonanten Informationen. FALSCH © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 56

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