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Outils de management de la qualité – Outils de base Date de mise à jour Par Meriem OUTAKI Septembre 2021 Meriem OUTAKI Plan QQOQCP 5 pourquoi Brainstorming / Brainstorming inversé...

Outils de management de la qualité – Outils de base Date de mise à jour Par Meriem OUTAKI Septembre 2021 Meriem OUTAKI Plan QQOQCP 5 pourquoi Brainstorming / Brainstorming inversé Ishikawa Vote pondéré simple / Vote pondéré multicritères Feuille de relevé Pareto Meriem OUTAKI  Introduction Tout groupe est exposé aux mêmes difficultés : Prendre des Résoudre des Mettre en place décisions problèmes un plan d’action Pour éviter de prendre Utiliser certaines des décisions techniques qui peuvent inappropriées, situation nous éviter de tomber fréquente dans dans ces travers. plusieurs projets, Meriem OUTAKI Introduction Quelles sont les étapes de résolution d’un problème ? Meriem OUTAKI Introduction Meriem OUTAKI QQOQCP Meriem OUTAKI  QQOQCP Toute analyse de problème commence par un point de passage obligé Définition précise et exacte du problème Cette étape critique ne doit pas être bâclée. Beaucoup de problèmes immatures dans leurs définitions finiront par faire perdre un temps précieux à l’organisation. Meriem OUTAKI QQOQCP Un problème bien posé est a moitié résolu (Henry Bergson) Un problème sans solution est un problème mal posé (Albert Einstein ) Meriem OUTAKI  QQOQCP Exemple de définition d’un problème Une meilleure définition du Une définition du problème problème (définition plus claire avec plus de détails) Le serveur hébergeant la messagerie a crashé les Le serveur a crashé mardis 7, 14 et 21 chaque mardi depuis 3 octobre 2021 à 1 h du semaines. matin. Proposer des questions qui Chaque interruption de peuvent aider à service a duré 2 heures. A chaque fois, ceci a mieux définir le pour impact de rendre problème Ces crashs semblent liés à une indisponible la opération de maintenance messagerie pendant 2 effectuée par les ingénieurs heures. système à ces mêmes dates pour la mise en production de patch pour upgrader le serveur. Meriem OUTAKI  QQOQCP L’outil QQOQCP est un moyen mnémotechnique de se souvenir des questions à (se) poser. Q Q O Q C P Comment Pourquoi Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? ? ? Un autre axe à ajouter ? Le questionnement peut se voir attribuer Combien ? un axe supplémentaire important concernant le coûts ou la quantité QQOQCCP Meriem OUTAKI QQOQCP Version anglaise du QQOQCP Who ? Why ? What ? 5W When ? Where ? Meriem OUTAKI QQOQCP Objectif Mener une analyse fine de la situation d'une manière constructive, basée sur un questionnement systématique de façon à décomposer le problème dans toutes ses dimensions. Décrire et analyser une Moyen pour activité, un problème rassembler des informations Faire une recherche suffisantes et aussi des causes d’un problème, de ses complètement que solutions possible sur un sujet donné : Préparer un plan d’action Meriem OUTAKI  QQOQCP Le Qui ? Il s'agit de déterminer qui Qui a relevé le Qui est problème ? Qui a responsable du Qui est à l'origine sont les différents acteurs initié le projet, du dossier du problème ? principaux impliqués questionnement ? ? (collaborateurs, clients, fournisseurs, prestataires Qui est directement concerné ? Responsable Quels sont les divers, etc.). Cette question ? avec quel niveau de services, équipes Qui est impacté ? peut viser les personnes, les formation ou de concernés ? compétence ? postes, les services, les compétences, etc. Qui a besoin de Qui contacter ? réponses ? Meriem OUTAKI  QQOQCP Le Quoi ? De quoi s'agit-il précisément ? De quel objet ? De quelle action ? Quelle est la nature du problème ? Définir de manière claire et précise la problématique en question , se focaliser Quelle est la situation actuelle ? sur le projet à implémenter, etc. L'idée est de déterminer la nature du problème Quelles sont les conséquences ? ainsi que ses conséquences, mieux définir les différentes facettes d'un projet, etc. Quels sont les risques ? Qu'est-ce qui a été mis en place pour tenter de régler le problème ? Quels sont les retours ? Qu'est-ce qui n’a pas fonctionné ? Meriem OUTAKI QQOQCP Le Où ? Décrire les lieux et situer précisément les choses dans l'espace. Où se situe le Dans quel pays, problème ? En bâtiment, service, Sur quel produit ? quel lieu apparait- équipe, etc. ? il ? Sur quelle machine À quelle étape la ou quel poste de difficulté apparaît- travail le problème elle ? est détecté ? Meriem OUTAKI  QQOQCP Le Quand ? Quand a eu lieu le problème précisément ? Depuis combien de temps ce souci se Déterminer les présente-t-il ? circonstances temporelles - fréquence, À la suite de quel événement particulier ? durée, etc. - du problème. La difficulté se produit-elle régulièrement ? Si oui, à quelle fréquence ? À quel moment le problème apparaît-il ? Meriem OUTAKI  QQOQCP Le Comment ? Comment se Comment les manifeste le différents acteurs problème ? réagissent-ils ? Définir la façon dont le problème survient, mais aussi comment les acteurs agissent Quelles procédures Comment le et avec quels moyens. sont mises en place, règlement régit-il ce suivies ? Quelles type de situation ? sont les consignes ? Comment Quelles méthodes l'entreprise, le sont utilisées ? service, l'équipe s'organise-t-elle (il) ? Meriem OUTAKI  QQOQCP Le Combien ? De combien de temps dispose-t-on pour résoudre le problème ? De quel budget dispose-t-on ? Quantifier les moyens (humains, financiers, techniques, temporels, etc.) Combien de machines, outils, postes, mis en place et/ou nécessaires services, etc. sont concernés ? face à ladite situation. Combien de prestataires pouvons-nous consulter ? Combien coûte le défaut à l'entreprise ? Meriem OUTAKI QQOQCP Le Pourquoi ? Le pourquoi s'intéresse aux causes, mais également à l'objectif visé. Pour chacune des questions précédentes Pourquoi réaliser une telle et pour que la critique soit constructive, action ? il peut être opportun d'analyser les raisons, buts quant aux différents Dans quel objectif ? éléments identifiés. Pour chaque Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, il est judicieux de se demander pourquoi et dans quel objectif (Pour Quoi ?) afin d'analyser le problème en profondeur, le résoudre efficacement et confirmer chacune des réponses. Meriem OUTAKI  QQOQCP Exemple 1 : Application du QQOQCP sur le problème « fuite constatée des bocaux » Quoi ? Fuite constaté sur les bocaux format 450 ml Qui (détecte) ? Le personnel des expéditions Où ? Dans l’entrepôt de produits finis Quand ? Le 27 février : équipe de nuit. Depuis deux autres cas les 25 et le 26 février Comment ? Tâche sur la caisse d’expédition Pourquoi ? Apparemment, une déformation du couvercle Meriem OUTAKI  QQOQCP Exemple 2 : Application du QQOQCP sur le problème « Mécontentement d’un client suite à un téléphone reçu » Quoi ? Fourniture de téléphone non adéquat au client Qui ? Clients Où ? Agence centrale Quand ? Avril Comment ? Plaintes reçu à l’agence Pourquoi ? La langue d’utilisation du téléphone en japonais pour un consommateur marocain Meriem OUTAKI QQOQCP Exemple 3 : Application du QQOQCP sur le problème « Réclamations concernant des facture » Meriem OUTAKI  QQOQCP Exemple 4 : Application du QQOQCP sur le problème « Mauvaise soudure sur un emballage » Meriem OUTAKI  QQOQCP QQOQCP : Mise en œuvre d’un plan d’action Quoi ? que voulons-nous faire ? Qui ? qui est concerné par la mise en œuvre de la solution ? qui va subir le changement ? qui va faire quoi dans le projet ? Où ? en quel lieu, sur quelle machine ou dans quel secteur l’action va-elle- être menée ? Quand ? à quel moment le plan sera mis en œuvre ? après quelle autorisation pouvons-nous commencer ? Comment ? de quelle façon allons-nous procéder pour être le plus efficace ? Pourquoi ? la réponse à cette interrogation est indispensable pour vérifier toutes les hypothèses et être convaincu que le plan proposé est réaliste. Meriem OUTAKI QQOQCP QQOQCP : Mise en œuvre d’un plan d’action Quoi ? Qui ? Quand ? Action Responsable de la Date de mise en mise en œuvre œuvre Meriem OUTAKI QQOQCP QQOQCP : Etablissement des procédures Quoi Quand Qui Comment Qui fait quoi, quand et comment ? Meriem OUTAKI  QQOQCP QQOQCP : Etablissement des procédures – Exemple : logigramme d’une procédure Meriem OUTAKI 5 Pourquoi Meriem OUTAKI  5 Pourquoi Le modèle des 5P ou des « 5 pourquoi » [ou les 5W en anglais], est apparu dans les années 1947-1950 au Japon. Il s’inscrit dans la démarche Kaizen, et fait partie de son panel d’outils. Meriem OUTAKI  5 Pourquoi Objectif Le modèle 5P permet de trouver la cause première (origine) d’un problème. Il repose sur un questionnaire que l’on appelle les 5P, « les 5 pourquoi ». Partir de l'effet constaté - en l'occurrence le problème - et remonter vers la cause racine par une succession de questions "Pourquoi ?". Meriem OUTAKI 5 Pourquoi Méthodologie Identifier un problème à traiter. Identifier les principaux acteurs (experts, collaborateurs, etc.) qui seront dans le groupe de travail. Durant la réunion, questionner à cinq reprises les différents acteurs concernés par le problème. Bâtir avec le groupe les différentes sources de réponses obtenues suite aux « 5 pourquoi », questions posées. Identifier et valider l’origine ou les origines du problème dans le cas d’un problème complexe. Proposer un plan d’actions pour la résolution du problème. Meriem OUTAKI 5 Pourquoi Exemple : Dans un atelier de production Dans un atelier de production vous voyez un ouvrier qui verse du sable par terre. Questions à poser Valider la cause racine Demander à l’ouvrier d’ouvrir la machine et s’assurer que le joint est défectueux. Solution : Changer le joint afin d’arrêter la fuite une fois pour toutes. Cette solution évitera ainsi d’utiliser du sable. Meriem OUTAKI 5 Pourquoi Exemple : Produits défectueux Meriem OUTAKI 5 Pourquoi Exemple : Fuite d’huile sur presse hydrolique Meriem OUTAKI Brainstorming Meriem OUTAKI Brainstorming D’autres termes Brainstorming Tempête Remue- d’idées méninges Meriem OUTAKI Brainstorming Il s'appuie sur la capacité créative d'un groupe à trouver des idées nouvelles en dehors de toute influence de normes ou d'idées préconçues, pour résoudre un problème. Il permet d'innover en trouvant des réponses inimaginables. Outil inventé par Alex Osborn, un publicitaire Le principe est de générer des idées « américain. jamais entendues ». L'un des principes est de générer le plus d'idées possible en réponse à une question. Meriem OUTAKI Brainstorming Objectifs : Produire, en groupe, un maximum d’idées concernant des sujets à traiter Favoriser la créativité et l’émergence d’idées nouvelles auxquelles personne, individuellement, n’aurait pensé Rechercher les causes potentielles d’un problème Inventer les solutions possibles pour résoudre un problème Contribuer à la cohésion du groupe Stimuler la capacité d’expression de chaque participant Meriem OUTAKI Brainstorming Qu’est ce qui peut empêcher une personne à s’exprimer librement ? Meriem OUTAKI  Brainstorming Règles du brainstorming A ne pas faire Il ne faut pas critiquer en aucune manière : ni par un mot, ni par un Critiquer l'avis des autres geste, ni par un mouvement du corps. Le processus collectif et la Faire des jugements dynamique risquent d'être inhibés dans le cas de la critique (chacun va faire attention à ce qu'il va dire). L’esprit critique tue la créativité. Couper le flux des idées créative par un début de réflexion ou de Les idées doivent pouvoir apparaître sans contraintes. classement (couper la parole aux autres) / Détruire les pensées des Il faut écouter ce que l’autre dit. autres Aucune idée, aussi étrange soit elle, ne doit être Eliminer d'emblée les idées réprimée ; une idée n’est jamais farfelue ou naïve ; ce farfelues (bizares) sont souvent ces idées là qui ouvrent la voie et qui sont à l'origine de vraies innovations. Les propositions vont fuser dans tous les sens (trop Travailler sur un problème vagues et inexploitables) et le temps imparti ne suffira trop large pas pour apporter des réponses claires à la question de départ. Meriem OUTAKI  Brainstorming Durée La durée idéale d’une session de brainstorming est au maximum d’une heure. La plupart des individus atteignent leur limite au terme de ce délai. Plus longtemps, la discussion risque de perdre en énergie et en qualité, avec le risque de brouiller la clarté des meilleures idées émises en cours d’échange. Mieux vaut programmer une nouvelle session que de laisser la rencontre s’éterniser trop longtemps. Meriem OUTAKI  Brainstorming Méthodologie C’est un travail de groupe composé d’une dizaine de participants, dont un coordonnateur, choisi de préférence dans plusieurs disciplines. Phase 1 : phase de préparation Étape 2 : phase de définition de la question de départ Étape 3 : phase de production : recherche des idées Étape 4 : phase de sélection Meriem OUTAKI  Brainstorming 1. Phase de préparation Constitution du groupe efficace et pertinent Efficace par un nombre maxi de participants, ouverts à la discussion, qui oscille entre 5 et 10 personnes. Pertinent par un choix de collaborateurs possédant des angles de vue différents : que ce soit par des métiers, des expertises ou encore des positions hiérarchiques différents (soyez attentifs à ce que les liens hiérarchiques ne soient pas un frein à l'expression de certains). Cette diversité est importante pour obtenir une richesse d'idées. Choix de l'environnement et des outils La salle et sa disposition doivent favoriser les échanges et créer une atmosphère détendue. Vidéos projecteur, flip chart et paperboard, post it, etc. Bien réfléchir aux outils à utiliser pour noter les idées. Meriem OUTAKI  Brainstorming 2. Phase de définition de la question de départ Aussi nommée « phase de cadrage » : l’animateur expose le sujet avec précision pour qu’il soit bien défini, bien délimité et bien compris par L'animateur fixe, en accord avec le tous. L'objectif est de s'assurer que groupe, le périmètre de la recherche tous les participants sont d'accord d'idées et le temps alloué pour cette sur le problème à résoudre ou la phase. question à travailler, et que chacun possède le même niveau d'information. Meriem OUTAKI  Brainstorming 3. Phase de production : recherche d’idées L’animateur commence par un rappel des règles du brainstorming. La phase de recherche d’idées est la Certaines personnes manquent de phase créative proprement dite. Le but confiance en elles ou ont peur d’être est que chacun émette ses idées telles critiquées, cela peut nuire à la qu'elles lui viennent à l'esprit. Les génération d’idées. L’animateur peut participants expriment les uns après les alors adapter la méthode de collecte des autres toutes les idées leur venant à idées : utilisation des Post-it dans un l’esprit sans restriction jusqu’à ce que premier temps puis lecture de l’idée. plus personne ne trouve d’idée nouvelle. Une idée exprimée par un participant peut favoriser l’émergence d’une autre. Le principe est de générer autant d’idées que possible : la quantité semble Plus il y a d’idées, plus il y a de chances de l’emporter sur la qualité. Mais au final, ce trouver celle qui marchera. sont bien des idées de qualité qui apparaissent. Meriem OUTAKI Brainstorming 3. Phase de production : recherche d’idées Rôle de Noter les idées : l’animateur note toutes les idées (au fur et à mesure qu’elles sont émises) sur un tableau par exemple. Elles doivent être visibles par tous les l’animateur participants. S’assurer que les idées sont claires : l'animateur doit s’assurer que toutes les idées sont comprises, quitte à demander aux participants de reformuler une proposition peu claire. A cette phase, seule la clarté de l’idée est prise en compte. Relancer le flux des idées : l’animateur, par des questions, doit autant que possible relancer le flux d’idées. Savoir se comporter avec les différentes personnalités du groupe : tout le talent de l'animateur réside dans sa capacité à encourager les participants introvertis (renfermés) à s'exprimer en cadrant les plus bavards, sans les bloquer. Il doit créer un environnement détendu et stimulant. Meriem OUTAKI  Brainstorming 4. Phase de sélection Le groupe cherche à filtrer, classer et exploiter les idées émises. C’est la phase de rationalisation qui a pour but d’évaluer les idées et tirer des conclusions. Les critiques ne s’adresseront jamais à l’auteur de l’idée. L’important n’est pas de savoir qui a eu l’idée, mais de voir ce qu’il peut être en tiré. Regroupement des idées par analogie pour créer des « métas » Suppression des doublons et des Elimination des idées les plus idées (rassembler les idées par idées hors sujet farfelues nature, par catégorie, etc.) Définir des critères d'appréciation pour déterminer quelles sont les idées les D’autres outils de management de la plus intéressantes à travailler et qui qualité peuvent être utilisés à cet étape apportent de véritables solutions à la (ex : vote pondéré, PARETO, ec.). situation de départ. Les solutions et les causes dégagées devront alors être Ainsi, la meilleure des confrontées aux exigences de solutions est adoptée. l’entreprise. Meriem OUTAKI  Brainstorming Exemple 1 : Identification des risques sur un projet Chacun note les risques sur une post-it (un risque par papier) chacun vient coller sa contribution sur le cercle Meriem OUTAKI  Brainstorming Exemple 3 : Réclamation concernant le retard des livraisons d’une entreprise Question posée : Quelles sont les causes des retards de livraison ? Mal programmation Retard dans la réception Non préparation des Commandes reçues des intrants nécessaires de la réalisation des lignes de fabrication à tard pour la réalisation de la commandes commande. l'avance La réglementation impose Retard dans la démarche que le produit séjourne Indisponibilité des administrative pour avoir 15 jours dans les camions pour la l'autorisation de livraison magasins avant la livraison livraison Meriem OUTAKI Brainstorming Exemple 4 : Comment stopper la perte de clientèle d’un restaurant ? Meriem OUTAKI  Brainstorming Exemple 5 : Comment organiser l’utilisation des appareils de laboratoire en commun pour améliorer la fiabilité des résultats, la sécurité des utilisateurs et optimiser le temps des manipulation ? Meriem OUTAKI Brainstorming inversé Meriem OUTAKI Brainstorming inversé Les méthodes classiques de créativité mènent quelquefois à des impasses. Aucune idée ne sort, ou bien rien de vraiment extraordinaire en réponse à la question initiale (souvent les mêmes conclusions sont obtenues). Une solution peut être de prendre le problème à l'envers avec le brainstorming inversé (Reverse- thinking). Meriem OUTAKI Brainstorming inversé Objectif Résoudre les problèmes en changeant l’angle de vue à travers la combinaison des techniques de brainstorming et l’inversion. Le brainstorming inversé est utilisé pour favoriser la génération d’idées nouvelles et inattendues. Des idées plus créatives sont obtenues. Cet outil peut être utilisé durant un brainstorming comme technique de relance. Meriem OUTAKI Brainstorming inversé Quand utiliser le brainstorming inversé ? Trop peu d'idées réellement créatives lors d'une séance de brainstorming classique Problème complexe auquel il faut faire face Le recours à cette sans savoir vraiment comment l'aborder approche est Groupe de travail constitué de personnes particulièrement rationnelles, ayant du mal à sortir des chiffres pertinent dans pour aller vers des concepts originaux les situations Approfondir un sujet, trouver de nouvelles suivantes : pistes inexplorées jusque lors Dynamiser un groupe atone, peu motivé Meriem OUTAKI Brainstorming inversé Phases du brainstorming inversé Le déroulé global de l’outil est identique à celui de l'approche classique du brainstorming. Différences : Phase 2 (définition de la question de départ) : au lieu de chercher à comprendre comment résoudre le problème, vous allez chercher à identifier les leviers pour le provoquer (ou l'accentuer). Phase 3 (recherche d’idées) : inverser les solutions proposées Meriem OUTAKI Brainstorming inversé Phases du brainstorming inversé Meriem OUTAKI Brainstorming inversé 2. Phase de définition de la question de départ Identifiez clairement le problème à résoudre ou l'opportunité à saisir. Comme pour un brainstorming classique, il est importent de bien définir la question de départ. Vous participiez à une réunion de travail du comité Notez que le sujet est de direction qui doit faire face « Comment remotiver les à une démotivation de plus salariés ? " en plus marquée de la part des salariés de l'entreprise. Meriem OUTAKI  Brainstorming inversé 2. Phase de définition de la question de départ : Inverser le sujet La démarche de brainstorming inversé consiste en l’occurrence à changer de perspective en listant les éléments pour démotiver les salariés au lieu de rechercher comment les motiver. Quelles sont les causes à l'origine de la Brainstorming démotivation ? classique Quelles sont les causes qui expliquent la démotivation des équipes ? Comment démotiver les collaborateurs ? Brainstorming Comment aggraver la démotivation des salariés ? inversé Comment devons-nous s'y prendre pour démotiver une équipe ? Meriem OUTAKI Brainstorming inversé 3. Phase de production : recherche d’idées Lancez le brainstorming pour trouver des solutions « inverses » tout en respectant les règles du brainstorming. Ne donner Supprimer Baisser la aucune toute rémunération opportunité autonomie d'évolution Meriem OUTAKI Brainstorming inversé 3. Phase de production : recherche d’idées – Inverser les solutions Reprenez les pistes identifiées dans l'étape précédente, puis tournez-les dans le sens inverse afin de trouver des solutions à la question de départ. Baisser la Mettre en place des dispositifs rémunération pour améliorer la rémunération Ne donner aucune Mettre en place des passerelles opportunité d'évolution et parcours professionnels Supprimer toute Laisser plus d'autonomie autonomie Meriem OUTAKI Brainstorming inversé Exemple des retards sur les projets Un client était confronté à de nombreux retards sur ses projets. Lors d’un atelier avec différents chefs de projets. Des solutions sont recherchées : Quelles sont les causes des Comment éviter les retards sur retards sur les projets ? les projets ? Les fournisseurs ne sont pas fiables La première demi- heure de travail Les clients changent toujours reste peu d’avis et au dernier moment productive car l’élément récurrent Le personnel manque de est : le problème formation est ailleurs. Le siège nous impose des règles inadaptées Meriem OUTAKI Brainstorming inversé Exemple des retards sur les projets Comment être sûr de ne jamais finir nos projets ? Cette attitude est naturelle chez l’être humain, il a tendance à rechercher Il serait bon de ne pas réaliser ailleurs la source de ses problèmes de planning (victimisation). On pourrait ne pas suivre le planning Tant qu’une personne refuse de regarder ce qui est sous sa Il faudrait recruter de mauvais responsabilité, il sera impossible de profils l’aider à changer et elle sera incapable de se projeter dans l’avenir. On devrait surcharger le personnel sur trop de projets Meriem OUTAKI Brainstorming inversé Exemples d’autres situations Question typique Question inversée Comment pouvons-nous résoudre le Comment pourrions-nous agir pour obtenir (déclencher) le problème ? / prévenir le problème (l’empêcher d’apparaitre) ? problème ? / amplifier le problème ? Comment pouvons-nous obtenir ces Que pourrions-nous faire pour être certains de ne pas résultats ? obtenir les résultats ? Comment augmenter les ventes ? Comment diminuer les ventes ? Comment augmenter la satisfaction clients ? Comment diminuer la satisfaction client ? Comment améliorer la qualité d'un produit ? Comment diminuer la qualité d'un produit ? Comment maximiser l'ergonomie de notre site internet ? Comment alourdir l'ergonomie de notre site internet ? Meriem OUTAKI Ishikawa Meriem OUTAKI Diagramme d’Ishikawa D’autres termes Diagramme d’Ishikawa Diagramme d’Ishikawa schématisé sous forme d’arête de poisson Diagramme Diagramme en arête de de cause à poisson effet Inventé par Kaoru Ishikawa (1915- 1989), d’origine japonaise. Il est l’un des premiers théoriciens pour la gestion de la qualité. Meriem OUTAKI Diagramme d’Ishikawa Objectif Cet outil est utilisé pour organiser la recherche et l’identification des causes multiples d’un effet observé. Ces causes sont classées en grandes catégories (familles) et visualisées sur un diagramme. Définir les causes sur lesquelles il faut agir (le vote pondéré ou le PARETO peuvent être utilisés) Par conséquent Mettre en place les solutions remédiant aux causes relevées Meriem OUTAKI  Diagramme d’Ishikawa Méthodologie Pour chacune des Tracer des flèches Chercher les familles, inscrire sur qui vont se greffer différentes causes des mini flèches les Regrouper les sur la flèche Identifier le qui peuvent Tracer une flèche causes secondaires causes potentielles principale de l’effet. problème en terme provoquer l’effet en horizontale dont la qui y sont en familles Chacune de ces d’effet utilisant le pointe rejoint l’effet rattachées (la (exemple 5M) flèches représente brainstorming par méthode des 5 une famille des exemple pourquoi peut être causes potentielles. utilisée) Famille de cause Cause liée à la famille Effet Meriem OUTAKI  Diagramme d’Ishikawa Groupe de familles Le diagramme d’Ishikawa se présente comme un ensemble de branches classées par grandes familles de causes pouvant expliquer les effets observés. Ces regroupements forment les arêtes principales du diagramme d'Ishikawa. NB : 2 autres M peuvent Collaborateurs, Main être ajoutée : Monnaie et leurs Management d’œuvre compétences, etc. Dans le domaine de la qualité et de la production, les 5M sont Matière Méthode fréquemment utilisés. Famille des Matières concernées, 5M Techniques, composants entrant dans procédures, modes l'élaboration du produit, etc. opératoires, etc. Moyens de Environnement Matériel Milieu production, de travail équipements, etc. Meriem OUTAKI Diagramme d’Ishikawa Groupe de familles Meriem OUTAKI Diagramme d’Ishikawa Groupe de familles A part les 5 ou les 7M, d’autres types de familles peuvent être utilisés en concordance avec le type de problème à analyser ou selon le contexte et l’environnement de l’organisation et les métiers concernés. Price Promotion Product Place 4P Situation marketing Meriem OUTAKI Diagramme d’Ishikawa Exemple d’application de la méthode des « 5 Pourquoi ? » pour identifier les causes secondaires au niveau de chaque famille Meriem OUTAKI  Diagramme d’Ishikawa Exemple de diagramme d’Ishikawa d’un processus de fabrication de la crème au beurre Dans un procédé industriel de fabrication de gâteaux, nous voulons améliorer les propriétés organoleptiques de la crème au beurre. Après une séance de « remue – méninge », différents facteurs qui peuvent être considérés comme des causes possibles pouvant favoriser le goût de rance de la crème au beurre ont été identifiés. Meriem OUTAKI  Diagramme d’Ishikawa Exemple de diagramme d’Ishikawa d’un processus de fabrication de la crème au beurre Humidité Manque d’expérience Classer ces facteurs en Faible documentation Beurre ranci grandes familles puis Taux faible des contrôles tracer le diagramme Manque de formation d’Ishikawa. Température de conservation élevée Manque de motivation Matériel non étalonné Meriem OUTAKI Diagramme d’Ishikawa Matériel non étalonné Meriem OUTAKI Vote pondéré simple Meriem OUTAKI Vote pondéré simple Objectif Processus de décision très efficace permettant de prendre une décision en groupe lorsque nous n’arrivons pas naturellement à un consensus ou que le nombre de points sur lesquels porte le vote est grand. Idée Le vote peut porter sur Solution n’importe quelle proposition : Cause etc. Meriem OUTAKI Vote pondéré simple Ce type de vote est plus avancé qu'un simple vote à main levée, puisqu'il permet l'expression par chacun d’un certain nombre de choix (3 ou 5 généralement ou d’autres selon les situations) d'importance différente. Face à un certain nombre de propositions parmi lesquelles il faut faire un choix, chacun va indiquer ses préférences en donnant respectivement par exemple : 3 points au 2 points au 1 point au premier choix deuxième choix troisième choix. Meriem OUTAKI Vote pondéré simple En général, à l’issue de ce vote, on trouve trois catégories de solutions : Celles qui n’ont pas eu ou Celles qui obtiennent des Celles qui ont eu très peu de votes. Ces avis partagés. Elles sont en l’unanimité ou presque solutions ne seront pas général peu nombreuses, des votes. Ces solutions retenues au moins dans un et font l’objet de seront alors retenues, il premier temps. Il n’est pas discussions du groupe n’est pas utile de perdre non plus utile de perdre pour savoir s’il faut ou non son temps à discuter. son temps à discuter sur les retenir. ces solutions. Meriem OUTAKI Vote pondéré simple Méthodologie Identification des propositions parmi lesquelles il faut faire un choix Constitution du groupe Se mettre d’accord sur le nombre total des points à attribuer [exemple : 15 points (5, 4, 3, 2, 1) ou 6 points (3, 2, 1)] Attribution des points par chaque personne du groupe aux propositions choisies par ordre décroissant Addition des points obtenus pour chaque proposition Classer les propositions en se basant sur le total des points obtenus pour identifier celles retenues Meriem OUTAKI Vote pondéré simple Exemples A B C D E Meriem OUTAKI Vote pondéré simple En cas d'égalité entre plusieurs propositions, le groupe peut soit : Départager les Pondérer leur score Approfondir options possédant par le nombre de l'analyse des le même nombre votants pour options restant en de points par un chacune d'entre concurrence pour nouveau vote elles choisir la prioritaire Meriem OUTAKI  Vote pondéré simple Classement par pondération des scores obtenus par le nombre de votant Résultat le plus élevé : Proposition à traiter en premier lieu Solution la plus simple : se référer Il est préférable de faire le aux résultats de la colonne « classement sur la colonne « Total des Points » pour faire le Produit : Points × Nombre de classement des réponses. votants » pour la ligne considérée. Meriem OUTAKI Vote pondéré simple Une application parmi d’autres : Brainstorming Le vote pondéré permet de faire un choix parmi les différentes propositions suite à une séance de brainstorming. Supposons que lors d’une séance de brainstorming entre 5 personnes, 15 solutions potentielles aient été évoquées. Comme il n’est pas possible de mettre en place les 15 solutions, il faut choisir celles qui paraissent le plus efficace. Afin d’éviter de longues et stériles discussions, on donne par exemple 5 droits de vote à chaque membre du groupe. Les cinq personnes réfléchissent individuellement et choisissent les cinq solutions qui leurs semblent le plus efficace. Meriem OUTAKI Vote pondéré simple Une application parmi d’autres : Diagramme d’Ishikawa Le vote pondéré s’applique parfaitement au choix des causes les plus probables après leur identification. En pratique, pour visualiser le résultat du vote pondéré sur le diagramme d’Ishikawa, vous Les participants vont répartir pouvez donner à chaque leurs gommettes sur les causes participant 3 gommettes de de leur choix. couleur différente pour distinguer le 1er, 2ème et 3ème choix. Meriem OUTAKI Vote pondéré simple Avantage Dans sa forme la plus simple, le vote pondéré ne prend que quelques minutes au groupe. Il lui permet par contre de gagner parfois quelques heures de discussions. Inconvénient Le vote pondéré demeure une méthode subjective. Elle ne fait directement appel à aucun critère rationnel. Elle repose uniquement sur l'évaluation individuelle des membres du groupe de travail selon leur propre perception de la problématique en question. Meriem OUTAKI Vote pondéré multicritères Meriem OUTAKI  Vote pondéré multicritères Pour diminuer la subjectivité de la méthode « vote pondéré simple », nous pouvons avoir recours à la méthode « vote pondéré multicritères ». La spécificité de cette méthode est que chacune des propositions est pondérée en fonction de critères. Meriem OUTAKI  Vote pondéré multicritères Méthodologie Identification des propositions parmi lesquelles il faut faire un choix Constitution du groupe Se mettre d’accord sur les critères qui seront utilisés ainsi que le coefficient à attribuer à Se mettre d’accord sur le nombre total des points à attribuer chaque critère (exemple : coût, délais, [exemple : 15 points (5, 4, 3, 2, 1) ou 6 points (3, 2, 1)] efficacité, urgence, fréquence, risque de non détection, gravité des effets, etc.) Attribution des points par chaque personne du groupe Les points sont attribués par aux propositions choisies par ordre décroissant proposition et par critère Pour chaque proposition, multiplier la Addition des points obtenus pour chaque proposition somme des points obtenus par le et pour chaque critère coefficient de chaque critère Classer les propositions en se basant sur le total des points obtenus pour identifier celles retenues Meriem OUTAKI  Vote pondéré multicritères Exemple L'équipe de direction souhaite faire baisser les charges de l'entreprise, et ils ont décidé de travailler sur les coûts engendrés par le chauffage de l'entreprise. Leurs critères de sélection se sont portés sur le coût, l’efficacité et le délais de mise en place des solutions. Efficacité Délai de mise Efficacité Délai de mise Vote de la personne A Coût (5) Vote de la personne B Coût (5) (4) en place (3) (4) en place (3) Mettre des fenêtre et Mettre des fenêtre et 2 3 3 2 4 4 des portes isolantes des portes isolantes Mettre des portes à Mettre des portes à 3 2 2 4 2 2 fermeture automatique fermeture automatique Chauffer moins cette Chauffer moins cette 4 1 1 3 1 1 année année Changer les radiateurs 1 4 4 Changer les radiateurs 1 3 3 Efficacité Délai de mise Efficacité Délai de mise Tableau récapitulatif Coût (5) Total Vote de la personne C Coût (5) (4) en place (3) (4) en place (3) Mettre des fenêtre et 2+2+1=5 3+4+4=11 3+4+3=10 Mettre des fenêtre et 99 1 4 3 des portes isolantes 5 x 5 = 25 11 x 4 = 44 10 x 3 = 30 des portes isolantes Mettre des portes à Mettre des portes à 3+4+4=11 2+2+1=5 2+2+2=6 4 1 2 fermeture 93 fermeture automatique 11 x 5 = 55 5 x 4 = 20 6 x 3 = 18 automatique Chauffer moins cette 3 2 1 Chauffer moins cette 4+3+3=10 1+1+2=4 1+1+1=3 année 75 année 10 x 5 = 50 4 x 4 = 16 3x3=9 Changer les radiateurs 2 3 4 1+1+2=4 4+3+3=10 4+3+4=11 Changer les radiateurs 93 4 x 5 = 20 10 x 4 = 40 11 xMeriem 3 = 33 OUTAKI Feuille de relevé Meriem OUTAKI Feuille de relevé Objectif La feuille de relevé de données est un document permettant de formaliser la collecte, de manière méthodique, des informations (ex : des données) sur une situation particulière. Prendre des décisions basées sur des faits après exploitation des données relevées Feuille de relevé Pourquoi utiliser ? Rendre plus factuels et Enregistrer des objectifs des Garder un faits en vue de impressions par historique / une capitaliser une observation traçabilité l'information des faits et leur quantification Meriem OUTAKI Feuille de relevé Quand utiliser ? Lors de l’analyse d’un dysfonctionnement Lors des étapes de contrôle pour créer des enregistrements Pour recueillir facilement des information en vue d'en faire des statistiques Meriem OUTAKI Feuille de relevé Méthodologie Etape 1 Clarifier le besoin Etape 2 Choisir le format et déterminer le contenu Etape 3 Sensibiliser le responsable du relevé Etape 4 Recueillir et exploiter les données Meriem OUTAKI Feuille de relevé Etape 1 : Clarifier le besoin Il s'agit tout d'abord de se poser les questions suivantes : Quel est l'objectif de ce recueil ? Quelles sont les données nécessaires ? Comment faire les observations ? Quels sont les outils d'analyse utilisés ? Quel sont les regroupements les plus clairs à constituer ? Meriem OUTAKI Feuille de relevé Etape 2 : Choisir le format et déterminer le contenu Il n'y a pas de règle concernant la forme d’une feuille de relevé. Utiliser le format le plus adapté pour faire les relevés en prenant en considération : Les compétences La facilité de La nature des du personnel et La facilité lecture des données facilité du relevé d’archivage données pour l’opérateur NB : La feuille de relevée peut être même informatisée (possibilité d’utilisation des listes déroulantes au niveau d’Excel par exemple). Feuille de relevé Etape 2 : Choisir le format et déterminer le contenu Feuille de Technique de Diagramme de relevé pour relevé par concentration dénombrement bâtonnage de défaut NB : Les feuilles de relevés qui seront présentées sont juste des exemples, vous pouvez bien évidemment inventer des documents plus adaptés à votre besoin.  Feuille de relevé Etape 2 : Choisir le format et déterminer le contenu Feuille de relevé pour dénombrement Ce document permet d'analyser la nature des défauts. La classification est l'objet d'un choix volontaire des personnes à l'origine de l'étude. Il peut s'agir de localisation, de temps, de personnes, machine, etc. Meriem OUTAKI  Feuille de relevé Etape 2 : Choisir le format et déterminer le contenu Technique de relevé par bâtonnage Le bâtonnage consiste à tracer un bâton à chaque occurrence d'un phénomène. Exemple de feuille de relevés utilisée au test final Cette technique de circuits électroniques permet un relevé rapide sur le terrain. Meriem OUTAKI Feuille de relevé Etape 2 : Choisir le format et déterminer le contenu Diagramme de concentration de défaut Les diagrammes de concentration de défaut sont dédiés à l'analyse de la localisation de défaut. Anémomètre (mesure la vitesse ou la pression du vent) Meriem OUTAKI  Feuille de relevé Etape 3 : Sensibiliser le responsable du relevé Expliquer l’objectif (intérêt) pour lequel les informations sont rassemblées (l’objectif doit être clair) Une séance de sensibilisation des Expliquer que le fait de relever une mauvaise collaborateurs donnée n'a aucune conséquence sur l'appréciation du travail du collaborateur chargés de la collecte des données et du Former les opérateurs à relever correctement remplissage des les données (les informations non fiables n’ont feuilles de relevé est aucune valeur), avec soin et précision : quelque soit le soin avec lequel les résultats sont nécessaire : analysés, si les données sont incorrectes, les conclusions tirées n’auront aucun sens Meriem OUTAKI  Feuille de relevé Etape 3 : Sensibiliser le responsable du relevé Objectif (intérêt) Durée et Lieu fréquence (moment) Méthode Une instruction ou une procédure peut être établie dans ce sens. Meriem OUTAKI Feuille de relevé Etape 4 : Recueillir et exploiter les données Utiliser des graphiques pour faire parler les données Utiliser les outils statistiques pour analyser les données. Meriem OUTAKI  Feuille de relevé Etape 4 : Recueillir et exploiter les données Nombre des antalgiques vendus par type et par mois durant les 6 premiers mois de 2021 Antalgique A B C D Evolution du nombre d'anatlgiques vendus Janvier 60 5 48 30 par mois durant les 6 premiers mois de 2021 80 Février 46 9 56 25 Mars 72 3 55 21 60 Avril 57 8 41 34 40 Mai 51 7 45 34 20 Juin 34 9 51 29 Somme 320 41 296 173 0 Janvier Février Mars Avril Mai Juin Pourcentage A B C D 39 % 5% 36 % 21 % Nombre total des antalgiques vendus Pourcentage de chaque antalgique vendu durant les 6 premiers mois de 2021 par type durant les 6 premiers mois de 2021 320 21% 39% 400 296 300 173 36% 200 41 100 5% 0 A B C D A B C D Meriem OUTAKI PARETO Meriem OUTAKI PARETO Comment distinguer en un coup d‘œil l'important du secondaire ? Comment repérer là où vous devez concentrer vos efforts ? L’outil Pareto apporte une aide précieuse pour évaluer très rapidement quels sont les points prioritaires. Meriem OUTAKI PARETO D’autres termes Pareto Loi des Diagramme 80/20 ABC Meriem OUTAKI  PARETO Historique Dans les années 1900, Vilfredo Pareto, un économiste italien, a mis en exergue à travers plusieurs études que dans son pays, 20 % des personnes détenaient 80 % des richesses. Dans les années 40, un ingénieur, Joseph Juran, évoque la loi des 80/20 facilitant la séparation entre le « vital few » (les 20 % à fort impact) et le « trivial many » (les 80% restant), une distribution qui semble naturelle. Meriem OUTAKI  PARETO La loi des 80/20 se vérifie dans de nombreux domaines La majorité des résultats ou des impacts, sont dus à une minorité des causes. 80 % du chiffre d’affaires est réalisé par 20 % des produits 80 % des produits sont achetés par 20 % des clients / 20 % des clients font 80 % du chiffre d'affaires C’est donc sur ces 20 % de clients, produits, sites, 20 % des articles en nombre représentent 80 % de la processus, non- valeur totale du stock conformités, etc. que les efforts doivent être 20 % des problèmes, lacunes ou non-conformités concentrés. créent 80 % des freins à la croissance dans une entreprise 20 % des bugs sont responsables de 80 % des plantages de logiciels 20 % des fonctions d’un téléphone portable correspondent à 80 % de son utilisation Meriem OUTAKI  PARETO Objectif : Mettre en évidence les éléments (effets et modes de défaillance) les plus importants d’un problème sur lesquels devront être concentrés en priorité les efforts d’amélioration (actions correctives et préventives) Meriem OUTAKI PARETO Le principe de Pareto est une analyse qui permet de classer les causes d’un dysfonctionnement, d’un problème, d’un incident ou d’une situation, par ordre décroissant. Dans de nombreux domaines, une forte proportion des résultats est due à une petite proportion des ressources ou des causes. Cette méthode permet de maîtriser la correction du problème de façon pragmatique et d’être maître de l’effort à investir pour le résoudre en fonction du potentiel d’impacts négatifs sur la qualité de service. Cet outil est utilisé pour définir des priorités et des stratégies d’action qui correspondent aux managements stratégique, opérationnel et de la performance. Meriem OUTAKI  PARETO Deux règles sont le plus souvent applicables La règle ABC : classe les défauts en La règle des 80/20 : signifie que 3 catégories représentant 80 % des effets sont générés par respectivement 80, 15 et 5 % des seulement 20 % des causes ou, effets et constate que la catégorie dans l’autre sens, 20 % des causes A est générée par une minorité de génèrent 80 % des effets. causes (20 %). La répartition 80/20 reste théorique même si dans de nombreux cas, la distribution s'en rapproche. Elle offre néanmoins un point de repère intéressant pour étudier un sujet et prendre des décisions. Meriem OUTAKI  PARETO L’outil PARETO consiste, in fine, à tracer un graphique représentant un classement de données. 160 120% Valeurs concernant chaque élément 140 100% 98% 100% 120 93% 88% 80% 100 77% Pourcenatge 80 61% 60% 60 40% 40 20% 20 0 0% A B C D E F Les éléments constituant le sujet traité Pourcentage cumulé Meriem OUTAKI  PARETO Méthodologie Recueillir les données Trier les données par ordre décroissant Calculer le pourcentage de chaque donnée Calculer les pourcentages cumulés Tracer le graphique Meriem OUTAKI  PARETO Exemple Etude des causes de retards de livraison pour identifier celles qui ont le plus d'impact. L'objectif est de pouvoir agir sur 80 % des cas de retards des livraisons, et donc identifier les leviers les plus efficaces pour renverser significativement la tendance. Meriem OUTAKI  PARETO Etape 1 : Recueillir les données Préparation du tableau des Recensez les données observées données (ajoutez le nombre d'observations) Dans une colonne du tableau, Dans une seconde colonne, listez toutes les données renseignez pour chaque ligne étudiées (objet de l’analyse) : le nombre d'observations (ex : causes d'un nombre d'apparition de dysfonctionnement, nom de chaque problème, chiffre clients, etc. d'affaires par client, etc.). Meriem OUTAKI  PARETO Etape 2 : Classer les données par ordre décroissant Triez la colonne des données de votre tableau par ordre décroissant. Meriem OUTAKI  PARETO Etape 3 : Calculer le pourcentage de chaque donnée Insérez une nouvelle colonne en calculant le pourcentage de chaque donnée. Meriem OUTAKI  PARETO Etape 4 : Calculer le pourcentage cumulé Dans une dernière colonne, calculez le pourcentage cumulé. Meriem OUTAKI  PARETO Etape 5 : Tracer le graphique Tracez un histogramme représentant le nombre des données. Tracez un graphique en courbe représentant le pourcentage cumulé. Meriem OUTAKI  PARETO Etape 5 : Analyser les données et conclure Les domaines à plus forts impacts se situent dans la partie gauche du graphique. Selon le diagramme PARETO, les causes « Retard transporteur » et « Colis perdu » représentent quasiment 80 % des cas de retard de livraison. Ces causes méritent une analyse approfondie pour définir des actions correctrices. Meriem OUTAKI