OA Opslagsværk DALS PDF

Organisationsadfærd Opslagsværk 2023/2024 Andreas Ørskov Nielsen, Mads Gebauer Dalsgaard & Peter Friis Indholdsfortegnelse {#indholdsfortegnelse.Overskrift} =================== [Motivation 5](#motivation) [Needs theories 5](#needs-theories) [Maslow 5](#_Toc152170017) [Aldefer 5](#aldefer-erg-...

Organisationsadfærd Opslagsværk 2023/2024 Andreas Ørskov Nielsen, Mads Gebauer Dalsgaard & Peter Friis Indholdsfortegnelse {#indholdsfortegnelse.Overskrift} =================== [Motivation 5](#motivation) [Needs theories 5](#needs-theories) [Maslow 5](#_Toc152170017) [Aldefer 5](#aldefer-erg-teori) [McClelland 5](#mcclelland-acquried-needs-framework) [Herzberg 5](#herzberg-to-faktor-teori) [Process theories 5](#process-theories) [Equity 5](#equity-theory) [Expectancy 5](#expectancy-theory) [Goal theory 5](#goal-setting-theory-locke) [Reinforcement theory 5](#reinforcement-theory) [Job design 5](#job-design) [Hackman & Oldham 5](#hackman-oldham) [Nohria 5](#_Toc152170028) [Employee motivation 5](#_Toc152170029) [Individual Differences 6](#individual-differences) [Big Five personality traits 6](#big-five-personality-traits) [Myers-Briggs framework 6](#myers-briggs-framework) [Personality traits 6](#_Toc152170033) [Locus of control 6](#locus-of-control) [Type A/B 6](#type-ab) [Fit 6](#fit) [Values, Perception & Reactions 7](#values-perception-reactions) [Attitudes 7](#attitudes) [Jobs 7](#job-satisfaction) [Satisfaction 7](#job-satisfaction) [Commitment 7](#_Toc152170041) [Perception 7](#perceptionperception-errors) [Selective 7](#_Toc152170043) [Stereotyping 7](#_Toc152170044) [Errors 7](#_Toc152170045) [Organizational fairness 7](#_Toc152170046) [Stress 7](#_Toc152170047) [Sources 7](#_Toc152170048) [Causes 7](#_Toc152170049) [Consequences 7](#_Toc152170050) [Managing stress 8](#managing-stress) [Groups and teams 9](#groups-and-teams) [Groups vs teams 9](#groups-vs-teams) [Self-directive teams 9](#self-directive-teams) [Stages of group development 9](#stages-of-group-development) [Group performance factors 9](#_Toc152170056) [Composition 9](#composition) [Size 9](#_Toc152170058) [Norms 9](#_Toc152170059) [Cohesiveness (group think) 9](#_Toc152170060) [Team performance factors 9](#_Toc152170061) [Implimentation of teams 9](#_Toc152170062) [Benefits and cost of teams 9](#_Toc152170063) [Leadership 10](#leadership) [Mangement vs Leadership 10](#mangement-vs-leadership) [Behavioral approaches 10](#behavioral-approaches) [Ohio Studies 10](#ohio-studies) [Blake & McCanse - Leadership Grid 10](#_Toc152170068) [Situational leadership models 10](#_Toc152170069) [Fiedlers leder-match teori 10](#fiedlers-leder-match-teori) [House's - Path-goal teori 10](#_Toc152170071) [Contemporary views of leadership 10](#_Toc152170072) [Leader-member exchange model (LMX) 10](#_Toc152170073) [Hersey & Blanchard 10](#_Toc152170074) [Goleman 10](#_Toc152170075) [Organizational structure & design 11](#organizational-structure-design) [Characteristics of structure 11](#characteristics-of-structure) [Division of labor 11](#division-of-labor) [Hierarchy 11](#hierarchy) [Span of control 11](#span-of-control) [Centralization 11](#centralization) [Formalization 11](#formalization) [Mechanics and organic structures 11](#mechanics-and-organic-structures) [Common organizational structures 11](#_Toc152170084) [Prebureaucratic (simple) 11](#prebureaucratic-simple) [Functional 11](#functional) [Divisional 11](#divisional) [Matrix 11](#_Toc152170088) [Lattice 11](#lattice) [Structure 11](#_Toc152170090) [Influenced by strategy 11](#_Toc152170091) [Size 12](#_Toc152170092) [Technology 12](#_Toc152170093) [Environment 12](#_Toc152170094) [Greiner 12](#_Toc152170095) [Decision making 13](#decision-making) [Programmed and non-programmed decisions 13](#programmed-and-non-programmed-decisions) [Approaches to decision making 13](#_Toc152170098) [Rational approach 13](#_Toc152170099) [Behavioral approach (Administrative man) 13](#_Toc152170100) [Garvin & Roberto 13](#garvin-roberto-two-approaches-to-decision-making) [Beshears & Gino 13](#_Toc152170102) [Group decision making 13](#_Toc152170103) [Employee participation 13](#_Toc152170104) [Organizational culture 14](#organizational-culture) [Four levels of culture 14](#four-levels-of-culture) [Artifacts 14](#_Toc152170107) [Assumptions 14](#_Toc152170108) [Espoused values 14](#_Toc152170109) [Enacted values 14](#_Toc152170110) [Dimensions of culture 14](#dimensions-of-culture) [Strong vs weak 14](#strong-vs-weak) [Positive vs negative 14](#positive-vs-negative) [Cultures of conflict and inclusion 14](#cultures-of-conflict-and-inclusion) [Sathe Fig 1 14](#sathe-fig-1) [Sathe Fig 3 14](#_Toc152170116) [Sathe Fig 4 14](#_Toc152170117) [Managing culture 14](#_Toc152170118) [Organizational change 15](#organizational-change) [Pressures for organizational change (16.1) 15](#pressures-for-organizational-changeforces-for-change) [Process planned change 15](#process-planned-change) [Lewin and Continous change 15](#lewin-figur-16.1-process-model-of-organization-change) [Resistance to change 15](#_Toc152170123) [Individual & Organizational sources 15](#_Toc152170124) [Organizational development 15](#_Toc152170125) [System-wide 15](#system-wide) [Task 15](#task-and-technology) [Group and individual 15](#group-and-individual) [Beer and Nohria 15](#section) [Keys to managing change and development (16.4) 15](#_Toc152170130) [Power, Influence & Conflicts 16](#power-influence-conflicts) [Types/Bases of power 16](#typesbases-of-power) [Influence of tactics 16](#influence-of-tactics) [Responses to influence attempts 16](#responses-to-influence-attempts) [Using power 16](#_Toc152170135) Motivation ========== Needs theories -------------- ### Aldefer ERG teori "Aldefer arbejder med 3 faktorer, der kan motivere en person. Dette er henholdsvis existence, relatedness og growth. Aldefer mener at man godt kan arbejde med flere motivationsfaktorer på samme tid, altså hvis man f.eks. bare oplever fremskridt i existence, kan man godt fortsætte i relatedness. Man kan gå tilbage altså opgive, hvis man gang på gang oplever tilbagegang. Ledelsesmæssigt skal man gøre det muligt for medarbejderne at opfylde de forskellige behov" (Studiegruppenoter) ### McClelland -- Acquried needs framework "McClelland mener at menneskets adfærd er styret af 3 forskellige behov. Disse er henholdsvis præstationsbehovet, magtbehovet og det sociale behov. Modellen fortæller at det er individuelt, hvilket behov der motiverer en person mest. Det er derfor forskelligt fra person til person, hvad der motiverer en. Derfor kan det være gavnligt for en ledelse at vide, hvilket behov der er dominerende hos de enkelte medarbejdere. Det skyldes at de så har en større forståelse for, hvad der motiverer medarbejderne. " (Studiegruppenoter)  ### Herzberg To-faktor teori "Herzbergs to-faktor teori. Hovedpointen i Herzbergs er at motivation har to dimensioner nemlig hygiejnefaktorer og motivationsfaktorer. Herzberg peger på at de grundlæggende hygiejnefaktorer ikke i sig selv kan være motiverende, men bruges til at undgå utilfredshed. Hygiejnefaktorerne dækker blandt andet over løn og jobsikkerhed. Modsat vil der opnås motivation hvis nogle af motivationsfaktorerne er opfyldt. Her kunne der være tale om achievement, recognition, og ansvar. Ifølge Herzberg skal hygiejnefaktorerne være opfyldt før det er relevant at arbejde med motivationsfaktorerne." (Studiegruppenoter) Process theories ---------------- ### Equity theory "Equity theory siger at medarbejdere sammenligner sig med andre og dermed er det subjektivt om medarbejdernes føler sig fair behandlet i forhold til andre. Her tales om at de outcomes og inputs man som individ oplever skal være lig de outcomes og inputs hos de folk man sammenligner sig selv med. I forhold til ledelsen er det vigtigt at finde ud af, hvem medarbejderne sammenligner sig. Dette skyldes at medarbejderne ikke oplever motivation, hvis de føler sig unfair behandlet. Konsekvenserne af dette kan blandt andet føre til change i inputs eller outputs, change comparisons og leave situation." (Studiegruppenoter) (Hvis medarbejderne føler sig undfair behandlet og dermed ikke oplever at være motiveret, vil de være motiveret til at udligne uligheden med faktorerne vist i modellen)  ### Expectancy theory "Expectancy theory fortæller at motivation afhænger af om man gerne vil opnå noget, om i hvor høj grad man tror det er muligt. Det som individet får ud af det kaldes outcome, men dertil arbejder teorien med valance. Valance beskriver hvor attraktivt eller uattraktivt et outcome er for individet. Den anerkender at vi ser ting forskelligt og vi som mennesker vil vælge de handlinger som giver det bedste outcome. Derudover arbejder den med begreberne, effort-to-performance expectancy og performance-to-outcome instrumentality. Effort-to-performance expectancy er hvorvidt individet føler at de kan lykkedes, hvis de yder deres bedste. Performance-to-outcome instrumentality handler om at individet kan se en sammenhæng mellem performance og outcome." (Studiegruppenoter)  ### Goal setting theory (Locke) "Goal settting theory er med til at motivere medarbejdere gennem specifikke mål. Målet skal udarbejdes af ledelsen, og skal accepteres af den enkelte medarbejder. Det er vigtigt at målet er realistisk og specifikt. Ved et godt udarbejdet mål vil medarbejderen opleve commitment, og dermed være motiveret. Når målet er udarbejdet og der skal performes, er det vigtigt at medarbejderen har de nødvendige kompetencer for at løse opgaven. Derudover skal virksomheden stille de nødvendige ressourcer til rådighed og give plads til at udføre opgaven. Efter opgaven er udført kan medarbejderen enten opleve intrinsic rewards, som vil være en følelse af tilfredshed, eller extrinsic rewards som kan være en fysisk belønning. Til sidst oplever medarbejderen satisfaction." (Studiegruppenoter)  Mennekset kan også sætte personlige mål, hvor man vil yde en ekstra indsats for at opnå egne personlige mål. Fx Marathon. Reinforcement theory -------------------- "Reinforcement theory mener at fremtidige valg er baseret på tidligere oplevelser. Oplever man noget positivt, vil man være motiveret til at gøre det igen og vice versa. I relation til motivation mener den at der er 4 forskellige reinforcers. Disse er, positive reinforcement, punishment, extinction og negative reinforcement. Positive reinforcement er når man belønner en ønsket adfærd, for at få den til at ske igen. Punishment er når man svækker en adfærd, ved hjælp af straf. Extinction skal forståes ved at man prøver at fjerne uønsket adfærd ved at ignorere individet. Sidst er der negativ reinforcement, der siger at en svækkelse af et negativt stimuli, kan være motiverende." (Studiegruppenoter) (Eksempel på negativ reinforcement kan være at høj hyletone fra maskine som kræver et sikkerhedscheck inden brug, hvilket derfor vil motiverer medarbejderne til at gennemfører checket, for at få hyletonen til at stoppe)  Job design ---------- ### Hackman & Oldham "Hackman og Oldham er en model om hvordan man kan designe jobs for at det enkelte individ oplever motivation. Modellen læses fra venstre mod højre, hvor der tages udgangspunkt i individet. Personal and work outcomes er med til at beskrive hvorvidt ledelsen har motiveret den enkelte medarbejder. Det er vigtigt at sikre at Critical Psychological states er opfyldt. Dette gøres ved at tilpasse Core Job Dimensions, hvor virksomheden har 5 variable at tilpasse til individet. De variable virksomheden kan tilpasse er Skill variety der handler om rotation i arbejdsopgaver, task identity der beskriver om medarbejderen kan identificere sig i opgaven og kender processen, Significance om man føler jobbet gør en forskel, Autonomy om der opleves frihed og ansvar og til sidst Feedback hvor medarbejderen løbende skal modtage feedback på sit arbejde. Det er vigtigt at forholde sig til at alle mennesker er forskellige, og har individuelle behov. Modellen skal altså tilpasses til det enkelte individ. " (Studiegruppenoter) Nohria ------ "Nohria mener at individet er styret af 4 behov, der hverken kan rangordnes eller erstattes. Nohria mener at, hvis en af de 4 behov ikke er opfyldt, vil individet ikke være motiveret. De 4 forskellige behov er acquire, bond, comprehend og defend. Acquire fortæller noget om belønninger, status og så videre. Bond er de sociale relationer, man som individ har på arbejdspladsen. Comprehend handler om muligheden for at vækste og lære nyt I virksomheden. Sidst er der defend, der fortæller om, hvorvidt medarbejdere oplever stolthed overfor virksomheden og er villig til at forsvare dens idealer." (Studiegruppenoter) (Indsæt kildehenvisning)  Individual Differences ====================== Big Five personality traits --------------------------- \"Modellen illustrerer de 5 karaktertræk hos medarbejdere, som psykologer gennem årene har identificeres som værende særligt relevante i en organisatorisk kontekst. Disse træk er Agreeableness, altså evnen til at arbejde sammen med andre. Conscientiousness, som er evnen til at være pålidelig og organiseret. Neuroticism, i hvor høj grad en person har tendens til at være psykisk ustabil. Extroversion, hvor høj grad en person er ekstrovert eller introvert. Openness, som siger i hvor høj grad en person er åben for nye muligheder. Modellen har en højreside og en venstreside, hvor træk mod venstre f.eks. Extroversion, More opennes osv. er mere positive og velset i en organisation end mod højre, f.eks. Low agreeableness, more neurotic osv." (Studiegruppenoter) \"Big Five\" personality traits High Agreeableness High Conscientiousness Less Neurotic Extraversion More Openness Agreeableness Low Agreeableness Conscientiousness Neuroticism Extraversion Openness Low Conscientiousness More Neurotic Introversion Less Openness  Myers-Briggs framework ---------------------- "Myers briggs framework er identifikation af personlighedstyper. Personligheds karakteristika er baseret på et spørgeskema. Der er 4 personlighedskarakteristika man bliver fordelt ud fra: Introvert/Extrovert, Sanselig/Intuitiv, Thinking/feeling eller judging/perceiving. Ud fra spørgeskemaet bliver man placeret i én boks. " (Studiegruppenoter) Kritik af modellen indebærer blandt andet at man ifølge modellen er enten det ene eller andet, hvilket er meget kontrastfuldt (polariseret) Derudover kan der argumenteres for at vores adfærdsmønstre ændres med tiden. Et billede, der indeholder tekst, skærmbillede, Font/skrifttype, design Automatisk genereret beskrivelse []{#_Toc152170033.anchor} Personality traits ------------------ ### Locus of control "Locus of control beskriver, hvorvidt individet føler at success skyldes egen indsats eller eksterne faktorer, der sker for en. Har man internal locus of control mener man at det der sker for en, er resultatet af egen indsats. Modsat er external locus of control, når et individ føler at ting sker på grund af eksterne faktorer og ikke noget man selv kan styre." (Studiegruppenoter)  ### Type A/B "Der er to forskellige personlighedstyper, henholdsvis type A og type B. Type A personer er meget konkurrenceprægede og brænder for deres job. De er ambitiøse og meget tidsbevidste. Modsat er der type B personer, der ikke tager så tungt på tingene. De er mere afslappet og knap så konkurrencepræget. Man behøver ikke at være enten type A eller type B, man kan godt være et sted i mellem og have træk fra begge. " (Studiegruppenoter)  ### Fit "Der findes ikke gode og dårlige personligheder, men man skal være opmærksom på dem for at sikre sig en god overensstemmelse mellem job og personlighed. Er der et match mellem job og personligheder, vil man have højere jobtilfredshed og dermed større sandsynlighed for at blive i jobbet." (Studiegruppenoter) Values, Perception & Reactions ============================== Attitudes --------- ### Job Satisfaction "Figur 4.2, Influences on job-satisfaction illustrerer, hvilke faktorer der spiller ind og påvirker et individs job-satisfaction i positiv eller negativ retning. De primære faktorer er; the work it-self, personality, attitudes, values. The work itself har noget at gøre med, hvad holdningen til jobbet er på arbejdspladsen, hvilket især påvirker nyansattes job-satisfaction. Et individs attitude omkring arbejdet påvirker job-satisfaction i positiv eller negativ retning. Values, påvirker job-satisfaction på den måde, at de værdier en medarbejder vægter højt ift. arbejde, gerne skal kunne udleves i jobbet. Ydermere spiller et individs personlighed en rolle, i forhold til graden af job-satisfaction der opleves." (Studiegruppenoter)  []{#_Toc152170041.anchor} ### Organization Commitment "Dette handler om hvorvidt man bliver på arbejdspladsen, fordi man har en positiv tilknytning til virksomheden. Her skelnes mellem 3 forskellige. Den første er affective commitment, der betyder at man har en positiv tilknytning til virksomhedens værdier og derfor arbejder, fordi man har lyst. Den anden er normative commitment, hvor man bliver på arbejdspladsen fordi, man føler man skylder dem noget. Sidst er der continuance commitment, hvor man bliver, fordi der er for store risici forbundet med at flytte. Det er bedst at have affective commitment, da man så bliver, fordi man kan lide at være på arbejdspladsen." (Studiegruppenoter) Et billede, der indeholder tekst, skærmbillede, Font/skrifttype, tegneserie Automatisk genereret beskrivelse ### Employee engagement "Når man som individ har en emotionel og intellektuel forbindelse til jobbet, der gør at man er villig til at yde en ekstra indsats. " (Studiegruppenoter) Perception/Perception Errors ---------------------------- "Når individer danner en opfattelse af situationer eller andre mennesker er denne påvirket af en række fejl som gør at der skabes en forskel i, hvordan mennesker opfatter ting. Disse fejl, indebærer kategorisering, Halo-effekt, kontrast-effekt, projektion, first-impression og self-fullfilling prophecies. Desuden er der tendens til at man påvirkes af stereo-typing og har selektiv opfattelse." (Studiegruppenoter) []{#_Toc152170047.anchor} Stress ------ ### Figur 4.6 The general adaption syndrome "Figur 4.6 illustrerer, hvordan et individ reagerer på en stressende faktor i tre overordnede stadier; alarm, resistence, exhaustion. I alarm-stadiet bliver individet gjort bekendt med den stressende faktor, f.eks. en vigtig opgave der skal løses hurtigt med kort varsel. Her falder individets resistence under normal, fordi der skabes panik og angst. Her skal individet forholde sig til at om, man vil tage kampen op og løse opgaven eller om det er uopnåeligt. Vælger individet at kæmpe for at løse opgaven, går man ind i stadie 2, hvor alle kræfter lægges i at løse opgaven, og alt andet prioriteres under. Her stiger individets resistens, fordi man går i højt beredskab og alle sanser forstærkes. Hvis opgaven løses indenfor en rimelig tid, kan personen slappe af. Hvis stadie 2 varer ved i for lang tid, indtræffer stadie 3, hvor man bliver udmattet, træt og må give op på opgaven. Kroppen kan ikke klare presses længere, og personens resistens falder til under det normale." (Studiegruppenoter)  ### Figur 4.8 Workload, Stress and performance "Figur 4.8 illustrerer, hvordan arbejds-stress-niveau på x-aksen påvirker performance på y-aksen, hvor begge akser går fra lav til høj. Figuren viser at en passende mængde arbejds-stress giver høj energi, motivation og flow, hvilket resulterer i høj performance. Figuren illustrerer samtidig at for meget- og for lidt stress/pres begge resulterer i lav performance." (Studiegruppenoter) Too much stress is clearly undesirable, but too little stress can also lead to unexpected problems. For example, too little stress may result in boredom and apathy and be accompanied by low performance. Although too much stress can cause tension, anxiety, and low performance, for most people there is an optimal level of stress that results in high energy, motivation, and performance. Figure 4.8 Workload, Stress, and Performance High Low Low Boredom Apathy Optimal Workload High Energy High Motivation Workload-Induced Stress Tension Anxiety High ### Causes and consequences of stress "Figur 4.7 "Causes and Consequences of stress" er delt i en venstreside, hvor der skelnes mellem to typer af "stressors", som hhv. kan være livs- eller arbejdsrelaterede stress. På figurens højreside skelnes der mellem individuelle- organisatoriske konsekvenser, som stress medfører." (Studiegruppenoter)  ### Managing stress "For at imødekomme stress eller kapere stress kan forskellige strategier anvendes. Her er der både individuelle og organisatoriske tiltag der kan modarbejde og bekæmpe stress. Individuelle tiltag kan være at sikre motion i sin hverdag og sørge for at slappe af. Derudover kan timemanagement og strukturering af sin tid afhjælpe stress. Sidst men ikke mindst skal man sørge for at styre sin rolle på arbejde, hvor man undgår for meget overarbejde, misforståelser og konflikter. I organisationen er det vigtigt at strukturere og designe arbejdskulturen og opgaverne så der bliver skabt en sund arbejdskultur. Herunder større opmærksomhed fra ledelsen, og eventuelle programs der modarbejder stress. " (Studiegruppenoter) Et billede, der indeholder tekst, skærmbillede, Font/skrifttype, nummer/tal Automatisk genereret beskrivelse Groups and teams ================ Groups vs teams --------------- "En gruppe er defineret, som to eller flere personer der interagerer i en sådan grad at de påvirker hinanden. Et team er også en gruppe, men er særlig idet parterne har et fælles mål, som der arbejdes hen i mod. Her går individernes kompetencer op i en højere enhed. Alle teams er grupper, men alle grupper er ikke nødvendigvis teams." (Studiegruppenoter) Self-directive teams -------------------- "Medlemmerne er selv ansvarlige for ledelse, planlægning overholdelse af deadlines osv. Alle har del i at hænge hinanden op på opgaven." (Studiegruppenoter) Stages of group development --------------------------- "Når der tales om stadierne ved gruppedannelse, skal man vide at det tager tid at danne et team. Det første er mutual acceptance, hvor man skal lære hinanden af kende. Dernæst er der decision making, hvor man har en åben diskussion, hvilket også er her der skabes normer og regler for gruppen. Derefter kommer motivation and productivity, hvor fokus er på at løse opgaven som gruppe. Til sidst er der control and organisation. Her arbejder man mere individuelt mod et fælles mål, hvor man hver især bidrager med sine kompetencer." (Studiegruppenoter) []{#_Toc152170056.anchor} Group performance factors ------------------------- Et billede, der indeholder tekst, skærmbillede, linje/række, diagram Automatisk genereret beskrivelse ### Composition "Når man danner en gruppe, kan man enten lave en homogeneity, hvor alle gruppens medlemmerne er ens. Det vil sige at det er nemt at sætte igang, men man får ikke helt så mange forskellige synspunkter, fordi medlemmerne generelt ser tingene ens. Alternativt kan man lave en heterogeneity, hvor medlemmerne er forskellige. Denne sammensætning tager længere tid, fordi medlemmerne skal lære at forstå hinanden, fordi man kommer fra forskellige baggrunde. Men på den lange bane kan det være det bedste fordi man har forskellige kompetencer og synspunkter, som giver et mere nuanceret billede af en given problemstilling" (Studiegruppenoter) []{#_Toc152170058.anchor} ### Size "Det er vigtigt at grupperne ikke er for store så der opstår social loafing. Ved social loafing er grupperne så store, at nogle medlemmer mere eller mindre vil kører på frihjul. Det er derfor vigtigt at størrelsen på gruppen passer til arbejdsbyrden, så alle holdes beskæftiget." (Studiegruppenoter) Arbejdsydelsen vil falde jo flere man er i en gruppe.  []{#_Toc152170059.anchor} ### Norms "I forhold til normer, er det de centrale værdier som gruppen over tid får dannet. Fordelen ved normer er at de gør det nemmere at forudse handlinger og hvad der identificerer gruppen. En dårlig ting under normer er group conformity. Dette udtryk bruges, når et individ erklærer sig enig med gruppen, selvom vedkommende godt ved at det er forkert. Det skyldes at man ønsker at passe ind i gruppen og derfor ikke siger sin mening, hvis denne er strid med gruppens holdning." (Studiegruppenoter) []{#_Toc152170060.anchor} ### Cohesiveness (group think) "Ved cohesiveness er pointen at gruppens performance understøttes når der opleves at der er samhørighed med organisationen og at der er fælles mål. Cohesiveness beskriver også i hvilket omfang gruppen er forpligtet til at holde sammen, og hvorvidt der er tiltrækning eller modstand til gruppen. Herunder motivation til at blive i gruppen. Ved Groupthink kan der opstå en negativ indvirkning hvis gruppen tager fejl, men samtidigt har styringen. Her vil gruppen styres i en forkert retning, hvilket kan resultere i fejl." (Studiegruppenoter) []{#_Toc152170061.anchor}(Se figur 7.2, hvor det ses hvordan virksomhedens performance stiger, når en arbejdsgruppe og ledelsen arbejder efter et fælles mål og omvendt, hvor gruppen og ledelsen ikke arbejder hen imod de samme mål) Et billede, der indeholder tekst, skærmbillede, diagram, Font/skrifttype Automatisk genereret beskrivelse  Team performance factors ------------------------ "Performance i teams påvirkes af en række faktorer. Disse er hhv. process gain/loss, team efficacy, trust, social facilitation, roles. Alle disse faktorer har alle indflydelse på teamets performance." (Studiegruppenoter) Et billede, der indeholder skærmbillede, tekst, diagram, linje/række Automatisk genereret beskrivelse []{#_Toc152170062.anchor} **Process gains** - vinde kreativitet, nye idéer, effektivitet, uddelegerer arbejde **Process losses -** alt det vi kan miste, social loafing arbejder mindre - Process loss skal ses mod process gain - der kan ikke være begge dele. **Team efficacy** - teamet skal tro på sig selv - ledelsens ansvar **Trust** - har man tiltro til hinanden - kender man hinanden osv. **Social facillitation** - man performer bedre når der er andre omkring en - modsætning til loafing **Roles** - jo klarer roller, desto bedre - man ved hvilken indsats der forventes osv. Implimentation of teams ----------------------- "Figur 7.4 i bogen beskriver implementering af selvstyrende team. Den beskriver 5 faser, som begynder med start-up. Her forberedes folk på at de skal i et team, hvorfor performance er uændret. Efterfølgende kommer reality and unrest. Her skabes forvirring og frustration, grundet den nye arbejdsform og derfor daler performance. Dernæst bliver man mere familiær med teamet og når til leader-centered teams. Selvtilliden øges dernæst og igen sker der en forbedring af performance under fase 4 tightly-formed teams. Den når nu til fase 5 self-managing teams, hvor performance peaker i takt med at teamet er blevet fleksibelt og velfungerende." (Studiegruppenoter)  []{#_Toc152170063.anchor} Benefits and cost of teams -------------------------- "Når et teambaseret arbejdsmiljø fungerer, og der er arbejdes i virksomhedens interesse vil der opstå flere fordele for virksomheden. Dette indebærer en øget produktivitet, der gøres mere effektiv da flere led i organisationen kan springes over, og beslutninger kan tages mere lokalt. Derudover er der bedre livskvalitet for medarbejderne, som vil opleve mere motivation osv. Organisationen vil typisk også kunne reducere nogle af deres omkostninger grundet øget produktivitet, men også gennem andre organisatoriske fordele som lavere sygdomsfravær, øget innovation, øget motivation osv." (Studiegruppenoter) Et billede, der indeholder tekst, skærmbillede, visitkort, linje/række Automatisk genereret beskrivelse Leadership ========== Mangement vs Leadership ----------------------- "Ved management er fokus rettet på driften i virksomheden, hvilket inkluderer f.eks. planlægning, problemløsning og informationsformidling i organisationen. Management søger at skabe forudsigelighed. Ved leadership har man fokus rettet mod at styre virksomheden i den ønskede retning, samtidig med at inspirere/motivere medarbejderne i processen." (Studiegruppenoter) Behavioral approaches --------------------- ### Ohio Studies "The Ohio Studies siger at der er to uafhængige dimensioner af ledelse, som er henholdsvis consideration behaviors og initiating-structure behaviors.Consideration behaviors beskriver forholdet mellem en leder og medarbejderne. En leder, der scorer højt på "consideration behaviors" er mere demokratiske og skaber et godt arbejdsmiljø, hvor medarbejderne føler sig inkluderet. Kigges der på "initiating-structure behaviors" handler det om hvorvidt en leder har fokus på opgaven. Scorer man højt på "initiating-structure behaviors", er det ledere som er struktureret med højt fokus på opgaven." (Studiegruppenoter)  []{#_Toc152170068.anchor} ### Blake & McCanse - Leadership Grid "Leadership Grid forholder sig til hvad der er den ideelle ledelsesstil. I Leadership Grid vurderes lederens ledelsesstil ud fra to parametre; Concern for production og concern for people. Concern for production beskriver hvor meget lederen har fokus på produktionen, herunder procedurer og forventninger til medarbejdere. Concern for people beskriver hvorvidt lederen har fokus på relationerne mellem medarbejderne, deres velbefindende og hvorvidt medarbejderne har medindflydelse og bliver hørt. For at udøve den ideelle ledelsesstil skal lederen både score højt på concern for production og concern for people, hvorfor Team management ifølge teorien anses for at være den ideelle ledelsesstil." (Studiegruppenoter) Et billede, der indeholder tekst, skærmbillede, nummer/tal, Font/skrifttype Automatisk genereret beskrivelse []{#_Toc152170069.anchor} Situational leadership models ----------------------------- ### Fiedlers leder-match teori "Fiedlers LPC-teori går i alt sin enkelhed ud på at analysere om en leder anvender en ledelsesstil, som passer til om situationen er hvv. meget favorable, semi-favorable eller meget ikke favorable. Dette gøres ved at analysere forhold mellem leder og ansatte, om der er en klar arbejdsstruktur og om der er høj eller lav position power, altså om lederen har meget magt over sine ansatte. I Fiedlers LPC-teori er relationen mellem leder og ansatte den vigtigste faktor. Opgaveklarhed er den anden vigtigste faktor, altså hvor vidt der er udarbejdet gode og struktureret arbejdsgange for de ansatte. Til sidst, og tredje vigtigst er magtbasen og magtforhold mellem leder og ansatte. På baggrund af dette vurderes det hvilken ledelsesstil der anbefales at udøve, alt efter situationen." (Studiegruppenoter)  []{#_Toc152170071.anchor} ### House's - Path-goal teori "Dette teoretiske bidrag antager at en leder har indflydelse på medarbejdernes performance, ved at skabe opgaveklarhed og sætte mål, samt tydeliggøre overfor medarbejderne, hvordan disse mål kan nås. Ifølge teorien skal en leder kunne udøve fire forskellige ledelsesstile. Her kan en leder være directive, hvor lederen dikterer og uddelegerer opgaver, Supportive hvor lederen har fokus på at støtte og supporte medarbejderne, Participative hvor lederen tager de ansatte med i beslutningsprocessen og Achievement-oriented hvor lederen sætter udfordrende mål for medarbejderne, hvor man lader dem have indflydelse og mulighed for at tage centrale beslutninger. Derudover tager modellen også udgangspunkt i nogle personlige karakteristika, hvor medarbejdernes locus of control spiller ind. Den sidste parameter er de miljømæssige omgivelser som fx opgavestruktur. Disse parametre er med til at bestemme situationen, og dermed, hvilken ledelsesstil der skal udøves for at motivere medarbejderne." (Studiegruppenoter) []{#_Toc152170072.anchor}Et billede, der indeholder tekst, skærmbillede, Font/skrifttype, design Automatisk genereret beskrivelse Contemporary views of leadership -------------------------------- []{#_Toc152170073.anchor} ### Leader-member exchange model (LMX) "Leader-member exchange model bygger på at man som leder, har forskellige relationer til sine medarbejdere. Her kan medarbejderne enten være i outgroup eller ingroup. Dette har bla. indflydelse på, hvilke medarbejdere der bliver prioriteret højest ift. de sjove og spændende opgaver. Medarbejdere som befinder sig i lederens out-group, får typisk ikke de spændende opgaver, fordi de bliver prioriteret under de medarbejdere som befinder sig i lederens in-gruop. Man skal altså forsøge at få sig selv flyttet til ingroup, for at få bedre og inspirerende opgaver. Medarbejdernes relation til ledelsen kan derfor have indflydelse på deres motivation, da der er forskel på, hvor meget opmærksomhed man får fra lederen." (Studiegruppenoter) []{#_Toc152170074.anchor}  ### Hersey & Blanchard "Hersey & Blanchard mener at lederens adfærd skal tilpasses på baggrund af medarbejdernes modenhedsniveau. Har medarbejderne et lavt modenhedsniveau skal lederen bestemme meget og dermed udføre en telling ledelsesstil. Desto højere modenhedsniveau medarbejderne har desto mere uddelegerende ledelsesstil skal lederen udøve. Samlet set kan en leder udføre fire ledelsesstile, som er telling, selling, participation og delegating." (Studiegruppenoter) []{#_Toc152170075.anchor}Et billede, der indeholder tekst, skærmbillede, linje/række, Kurve Automatisk genereret beskrivelse **Ledelsesstile:** 1. **Telling:** Lederen styrer slagets gang og bestemmer, hvem, hvad og hvornår 2. **Selling:** Lederen involverer medarbejderne med tovejskommunikation, med fkous på at motivere medarbejderne. 3. **Participation:** Det fleste beslutninger tages af medarbejderne, hvor ledelsens rolle er opbakning styrkelse af medarbejderne tro på dem selv. 4. **Delegating:** Ansvaret ligger hos medarbejderne, hvor ledelsen i nogen grad er involveret. Goleman ------- "Ifølge dette teoretiske bidrag, skal en leder/ledelse kunne besidde 6 forskellige ledelsestyper. Disse er henholdsvis Coercive, Authoritative, Affliliative, Democratic, Pacesetting and Coaching. Goleman siger at ledelsesstilene Coercive og Pacesetting har negative indflydelser på arbejdsmiljøet i firmaet, hvor de andre har positiv. Goleman mener at jo flere ledelsesstile en leder besidder, desto mere effektiv er han. Besidder man ikke alle kan man enten bygge et team af flere ledere, der kan bidrage med den/de ledelsesstile den nuværende ledelse ikke besidder. Alternativt kan man tillære sig flere ledelsstile og på den måde blive en bedre leder. Centralt er det at god ledelse if. Goleman besidder alle 6 ledelsesstile." (Studiegruppenoter) (Indsæt kildehenvisning)  Organizational structure & design ================================= Characteristics of structure ---------------------------- ### Division of labor "Division of labor beskriver I hvor høj grad arbejdsopgaverne i organisationen er delt ud. Herunder hvor meget medarbejderen specialiserer sig i de enkelte opgaver." (Studiegruppenoter) ### Hierarchy "Hierarkiet beskriver hvorvidt nogle medarbejdere har formel autoritet over andre. Desto flere ledelsesniveauer der er i en virksomhed, desto større er hierarkiet også." (Studiegruppenoter) ### Span of control "Span of control beskriver hvor mange der direkte rapporterer opad til den enkelte (mellem)leder. Ifølge bogen bør der maksimum være et span of control på 9." (Studiegruppenoter) Nogle virksomheder fx Grundfos har indført et minimum (6 ved Grundfos), for at undgå at der kommer for mange cheftitler. Et billede, der indeholder tekst, skærmbillede, Kontorudstyr, Font/skrifttype Automatisk genereret beskrivelse  ### Centralization "Centralization beskriver i hvor høj grad, beslutningstagen og magten er hos de øverste i hiearkiet eller om det er delt ud. I en meget centraliseret organisation har øverste ledelse kontrol og overblik, men dette kan gå ud over medarbejdernes selvstændighed." (Studiegruppenoter) ### Formalization "Formalization beskriver hvorvidt der er nedskrevet regler og procedure for arbejdsgange i virksomheden. Det giver god mening at nedskrive processer for arbejdsgange der udføres gentagende gange. Jo flere regler og procedure der er nedskrevet desto højere grad af formalization er der tale om." (Studiegruppenoter) Produktionsvirksomheder har typisk en høj grad for formalization. Mechanics and organic structures -------------------------------- ### Mechanic structure "En mekanisk struktur er en rigid struktur, som typisk er præget af mange regler og fokus på at minimere omkostninger. Der er som udgangspunkt tale om en høj grad af formalization og centralization, hvor fokus oftest er på produktion. Grundet den rigide struktur og de mange regler, er organisationer der er meget mekaniske langsommere til at gennemgå organisatoriske ændringer og afsøge nye muligheder." (Studiegruppenoter) ### Organic structure "Organiske strukturer er meget mere fleksible og åbne for ændringer. De kan hurtigt tilpasse sig ændringer i markedet, hvilket gør dem meget konkurrencedygtige. Der er som udgangspunkt tale om lav grad af formalization og centralization hvilket understøtter fleksibiliteten." (Studiegruppenoter) Eksempler kunne være reklamebureauer eller IT-virksomheder. Et billede, der indeholder tekst, skærmbillede, Font/skrifttype Automatisk genereret beskrivelse []{#_Toc152170084.anchor} Common organizational structures -------------------------------- ### Prebureaucratic (simple) "En prebureaucratic bruges tit i nyopstartede virksomheder, da strukturen her er meget simpel. Der er kun ét ledelsesniveau, med lederen og så alle andre under. Her foretages beslutninger og koordineringen af lederen. " (Studiegruppenoter) ### Functional "Ved den funktionelle struktur, forstås at hele organisationen fordeles ud i funktioner, hvor medarbejdere indenfor samme profession sættes i samme afdeling. Dette gælder hele vejen gennem organisationen og rækker udover markeder og landegrænser. Ved denne struktur er der en række fordele og potentielle ulemper. Fordele er f.eks. at medarbejderne udvikler en dyb viden på deres område og at strukturen muliggør stordriftsfordele. Mulige ulemper er f.eks. at kommunikationen mellem afdelingerne kan være kringlet, samt at organisationen er langsommere til at tilpasse sig hurtige ændringer i omverdenen." (Studiegruppenoter) **Afdelinger er f.eks:** (f.eks. marketing, regnskab, produktion, salg osv...) +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Fordele** | **Ulemper** | +===================================+===================================+ | - Muliggøre stordriftsfordele | - Langsom tilpasning til | | | forandringer i omverdenen. | | - Muliggør specialisering og | | | videns udvikling. | - Kan gøre at ledelsen sidder | | | med mange beslutninger. | | - Fungerer bedst med en mindre | | | produktgruppe | - Dårlig kommunikation mellem | | | afdelingerne (horisontalt) | | | | | | - Risiko for snævert syn, ift. | | | at nå mål for afdelingen og | | | overser de overordnede mål. | +-----------------------------------+-----------------------------------+ ### Divisional "Ved den divisionaliserede struktur forstås at organisationen bliver delt ud på markeder, geografiske områder eller produktgrupper med hver sin funktionelle struktur, som selv har ansvaret for indkøb, produktion og salg. Fordele ved denne struktur er bla. at man hurtig kan reagere på forandringer i de enkelte divisioner, samtidig med at hele organisationen bliver mere dynamisk. Ulemper ved strukturen er at der kan være risiko for overfladisk viden og specialisering, idet vidensdeling og sparring er vanskelig mellem divisionerne, fordi sparring i høj grad foregår inde i divisionerne. Derudover er der øget risiko for dårlig kommunikation, horisontalt i hele organisationen." (Studiegruppenoter) (Man kan sige at virksomheden bliver delt i ud i små virksomheder, som har ansvaret for et marked eller produktgruppe med marketingsafdeling, produktionsafdeling, og økonomiafdeling) +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Fordele** | **Ulemper** | +===================================+===================================+ | - Fokus er på det specifikke | - Begrænser mulighed for | | ansvarsområde, hvilket | stordriftsfordele. | | muliggør hurtig respons på | | | forandringer. | - Dårlig kommunikation, | | | divisionerne iblandt. | | - Organisationen bliver | | | fleksibel, idet man kan | - Risiko for overfladisk viden | | tilpasse sig efterspørgsel i | og specialisering | | de enkelte divisioner. | | | | | | - Muliggøre god kommunikation | | | og koordinering, divisionerne | | | iblandt. | | | | | | - Beslutningstagning | | | decentraliseres | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ []{#_Toc152170088.anchor} ### Matrix "En virksomhed kan også benytte en matrix form, hvor man forsøger at lede både horisontalt og traditionelt. Det vil sige at der er flere ledelsesroller, grundet de flere ledelsesniveauer. Det behøver ikke at være i hele organisationen, men kan godt være en delgruppe i virksomheden. Nogle af fordelene ved matrix er at den muliggør mere samarbejde, kombinerer effektivitet fra de andre ledelsesstrukturer med mere. Ulemperne er blandt andet konflikterne grundet flere ledere, forvirring og omkostningstung med mere." (Studiegruppenoter) ### Lattice "En lattice struktur er hovedsagelig nonhearkisk, hvor subteams bliver lavet til at løse specifikke problemstillinger og opgaver. Der er altså ingen overordnede leder, men medarbejderne danner selv styringsgrupper på tværs af organisationen." (Studiegruppenoter) []{#_Toc152170095.anchor} Greiner ------- ### Evolution and revolution as organizations grow "Greiners livscyklus teori, er en teori om at virksomheder i takt med at vi vækster vil opleve 5 forskellige ledelseskriser. Her vil de opleve evolutionsfaser med mindre ændringer i organisationens ledelsesstil, som hver vil blive mødt at en krise. Under en krise vil der opstå en revolutionsperiode, som danner grundlag for virksomhedens fremtidige vækst. Det er ifølge Greiner uundgåeligt ikke at møde disse kriser, som alle vil opstå internt i virksomheden. " (Studiegruppenoter) (Indsæt kildehensvisning)  ORGANIZATIONAL PRACTICES IN THE FIVE PHASES OF GROWTH CATEGORY Management Focus Organizational Structure Top-Management Style Control System Management Reward Emphasis PHASE 1 Make and sell Informal Individualistic and entrepreneurial Market results Ownership pHASE 2 Efficiency of operations Centralized and functional Directive Standards and cost centers Salary and merit increases PHASE 3 Expansion of market Decentralized and geographical Delegative Reports and profit centers Individual bonus PHASE 4 Consolidation of organization Line staff and product groups Watchdog Plans and invest- ment centers Profit sharing and stock options PHASE 5 Problem solving and innovation Matrix of teams Participative Mutual goal setting Team bonus  Decision making =============== Programmed and non-programmed decisions --------------------------------------- "Om en beslutning er programmed eller non-programmed afgøres ved hvor ofte beslutningen bliver taget. En programmed beslutning er en beslutning der ofte bliver taget, hvor der tit foreligger en række beslutningsregler. Derimod er en non-programmed beslutning en beslutning der tages mere sjældent, hvilket ofte er nye beslutninger, hvor der ingen beslutningsregler foreligger." (Studiegruppenoter) Det er ikke altid en nonprogrammed decision bare fordi det er topledelsen der har truffet beslutningen - det kommer an på hyppigheden Et billede, der indeholder tekst, skærmbillede, Font/skrifttype, nummer/tal Automatisk genereret beskrivelse []{#_Toc152170098.anchor} Approaches to decision making -----------------------------  []{#_Toc152170099.anchor} ### Rational approach - Figur 8.3 "Figur 8.3, det rationelle bidrag til beslutningstagning er en beslutningsproces, som tager udgangspunkt i at beslutningstageren har komplet viden og information om alle tænkelige alternativer og muligheder, samt medfølgende konsekvenser. Desuden tages der højde for, hvorvidt beslutningen er \"programmed\" eller \"non-programmed\". Hvis beslutningen er programmed skal beslutningstageren bringe sine \"decision rules\" i spil, hvor man ved \"non-programmed\" skal finde og evaluere alle alternativer. Det der kommer ud, ved at benytte processen er den bedst tænkelige beslutning." (Studiegruppenoter) (Kan bruges, som en rettesnor - men vil være urealistisk at bruge som analysemodel, da komplet viden er urealistisk) - Forfatteren ser den som den ideelle beslutningsproces ) Figure 8.3 The Rational Decision- Making Approach Evü\" Rational Choee Best []{#_Toc152170100.anchor} ### Behavioral approach (Administrative man) "Den behavioral approach arbejder ud fra den tankegang at man ikke har komplet viden. Derfor træffer man beslutninger ud fra dette og må gå på kompromis. Den har nogle grundlæggende begreber, hvor et af dem er rule of thump. Her træffer man beslutninger ud fra tommelfingerregler. Derudover er der suboptimizing, hvor man accepterer at man ikke bruger den mest effektive beslutning, fordi man ikke har komplet viden. Sidst kan man som individ træffe en beslutning som er satisficing. Her vælger man det, som er tilfredsstillende og tilstrækkeligt." (Studiegruppenoter) Garvin & Roberto "Two approaches to decision making" ---------------------------------------------------- "Garvin og Roberto, \"Two approaches to decision\" bidraget definerer den stil/tilgang en leder har til beslutningstagning. Bidraget definerer hhv. den gode- \"inquiry\" og den dårlige leder \"advocacy\". Den gode leder ser beslutningstagning som en process, hvor man sammen finder den bedste løsning, ved at finde og evaluere flere muligheder - resultatet er en kollektiv beslutning. Den dårlige leder ser derimod beslutningstagning, som en konkurrence, hvor andres forslag og idéer afvises og nedgøres. Her handler det mere om at have ret, end nødvendigvis at komme frem til den reelt bedste beslutning - resultatet er en egenrådig beslutning, hvor de der er enige ses som vindere og de der er uenige ses som tabere. Ifølge bidraget bør man stræbe efter en beslutningsproces, som er \"Inquiry\" og væk fra \"Advocacy\"."(Studiegruppenoter) (Indsæt kilde) []{#_Toc152170102.anchor} Beshears & Gino "Leaders are decision architects" ------------------------------------------------- "Beshears & Gino; \"Leaders are decision architects\" bidraget bruges som redskab til at omgå de biases en beslutningstager måtte have. Modellen består af 5 steps. Først skal man vurdere om vedkommende er styret af system 1 eller -2. Derefter skal problemerne ved beslutningerne der tages defineres, hvorefter de underliggende årsager diagnosticeres, altså hvilke biases vedkommende har. Når disse er identificeret, skal der udarbejdes en løsning, som skal sikre en beslutningsproces, hvor baisne ikke påvirker beslutningen. Endeligt testes løsningen, hvor vedkommende nu gerne skal tage bedre beslutninger og være bevidst omkring sine biases." (Studiegruppenoter) (Indsæt kildehenvisning) STEPT UNDERSTAND HOW DECISIONS ARE MADE Human beings have two modes of processing in6rmation making System is automatic. instirrtwe. \*tern 2 is Ioscal, and deliberate. DEFINE THE PROBLEM Behavioral economics tools are most +ctive when: Human is at the core of the problem. People are acting in their interests. The problem can be narrcw9 defined. STEP 3 DIAGNOSE THE UNDERLYING CAUSES To determine whether poor decision making is a result of motivation or of c%nmve biases, ask questims: Is the proNem caused people% failure to take any action at alt? Do take action, t\*jt in a way that introduces ystematic errors nto the decision. J\*ocess? STEP 4 DESIGN THE SOLUTION Use three Wen: \*stem introdtring etmges that arouse emotions. harness bias. or simpli& Engar \*stan 2 thinkirw using joint waluatims. opportunioes for reflect.on. accountability. md introducing reminders and planning prunpts. Bypass \*\'sterns by setting defaults and in automatic STEPS TEST THE SOLUTION Rigorousty test the proposed solution to noid costw mistakes. I&ntify a tarrt that is specific and I&ntify a ranF Of possible solutions and then focus on one. Introduce cha. in sorne areas of me organit\*ion (the \"treatment Md not others (the \"control coup\"). "Beshears & Gino mener at man som beslutningstager har en del biases, som er vigtig at tænke over når man træffer beslutninger. Dette skyldes at man ellers kan træffe nogle forkerte beslutninger, uden at lægge mærke til det. Nogle af disse biases kunne eksempelvis være egocentrism, hvor man kun fokuserer på sit eget perspektiv. En anden kunne være status quo bias, hvor vi ikke ønsker at udvikle os, fordi det er nemmere at lade tingene forblive som de er." (Studiegruppenoter) (Indsæt kildehenvisning)  ### Action-Oriented biases **Excessive optimism / Overdreven optimisme** "Vi er alt for optimistiske med hensyn til resultatet af planlagte handlinger. Vi overvurderer sandsynligheden for positive begivenheder og undervurderer de negative." (Studiegruppenoter) (Indsæt kildehenvisning) **Overconfidence / Overdreven selvtillid** "Vi overvurderer vores færdigheder i forhold til andre og dermed vores evne til at påvirke fremtidige resultater. Vi tager æren for tidligere positive resultater uden at anerkende forandringens rolle." (Studiegruppenoter) (Indsæt kildehenvisning) ### Biases related to perceiving and judging alternatives **Confirmation bias / Bekræftelsesbias** "Vi lægger ekstra vægt på beviser, der stemmer overens med en foretrukken overbevisning, og ikke nok på beviser, der modsiger den. Vi undlader at søge upartisk(unbiased) efter beviser" (Studiegruppenoter) (Indsæt kildehenvisning) **Anchoring and insufficient adjustment / Forankring og utilstrækkelig justering** **"Vi forankrer vores beslutninger i en oprindelig værdi og undlader i tilstrækkelig grad at justere vores tankegang væk fra den værdi."** (Studiegruppenoter) (Indsæt kildehenvisning) Folk indtastede deres sidste to numre i cpr og jo højere nummer man tastede her, jo mere villig var man til at bruge et højere beløb Et billede, der indeholder Ansigt, skærmbillede, menneske, Hage Automatisk genereret beskrivelse **Groupthink /Gruppetænkning** "Vi stræber efter konsensus på bekostning af en realistisk vurdering af alternative handlemuligheder. Ved Groupthink kan der opstå en negativ indvirkning hvis gruppen tager fejl, men samtidigt har styringen. Her vil gruppen styres i en forkert retning, hvilket kan resultere i fejl." (Studiegruppenoter) (Indsæt kildehenvisning) **Egocentrism / Egocentrism** "Vi fokuserer for snævert på vores eget perspektiv, så vi ikke kan forestille os, hvordan andre vil blive påvirket af en politik eller strategi. Vi antager, at alle har adgang til de samme oplysninger som os." (Studiegruppenoter) (Indsæt kildehenvisning) ### Biases related to the framing of alternatives **Loss aversion / Modvilje mod tab** "Vi føler tab mere akut end gevinster af samme størrelse, hvilket gør os mere risikomodvillige, end en rationel beregning ville anbefale." (Studiegruppenoter) (Indsæt kildehenvisning) **Sunk-cost fallacy / sunk-cost-fejlslutning** "Vi er opmærksomme på historiske omkostninger, der nok kan inddrives, når vi overvejer fremtidige handlemuligheder." (Studiegruppenoter) (Indsæt kildehenvisning) Sunk-cost er omkostninger der allerede er afholdt, og ikke længere kan inddrives. **Escalation of commitment / Optrapning af engagement** "Vi investerer yderligere ressourcer i et tilsyneladende tabsgivende forslag på grund af den indsats, de penge og den tid, vi allerede har investeret. Vi insisterer nærmest på at forslaget skal lykkes." (Studiegruppenoter) (Indsæt kildehenvisning) **Controllability bias / Kontrolbarheds-bias** "Vi tror, at vi kan kontrollere resultaterne mere, end det faktisk er tilfældet, hvilket får os til at fejlvurdere risikoen ved en handling." (Studiegruppenoter) (Indsæt kildehenvisning) ### Stability biases **Status quo bias** "Vi foretrækker status quo, når der ikke er pres for at ændre den." (Studiegruppenoter) (Indsæt kildehenvisning) Det er lettere ikke at gøre noget - organdonation er et tilvalg i dk modsat de andre lande  **Present bias** **/ Nuværende bias** "Vi værdsætter øjeblikkelige belønninger meget højt og undervurderer langsigtede gevinster." (Studiegruppenoter) (Indsæt kildehenvisning) Organizational culture ====================== Four levels of culture ---------------------- "Ved at benytte Figur 15.1, beskriver man en organisations kultur ud fra 4 faktorerer, hhv. artefakter, Espoused values, Enacted values og Assumptions. Artefakter, er de fysiske forhold omkring virksomheden, som kan observeres af udefrakommende og give en indikation af kulturen i virksomheden. Dette indebærer, logo, dresscode indretning osv. Espoused values, beskriver de formelle værdier som virksomheden (på papiret) ønsker at efterleve. Enacted values, beskriver de værdier som rent faktisk efterleves i virksomheden, som godt kan være forskellig fra espoused values. Assumptions, beskriver kerneværdierne i virksomhedens kultur, som er så inkarneret at de tit helt bliver glemt eller taget for givet." (Studiegruppenoter) Figure 15.1 Four Levels of Culture Organization culture has four levels: artifacts, assumptions, espoused values, and enacted values. Artifacts Physical manifestations of the culture, including: - Myths and stories - Awards, ceremonies, and rituals - Dress code Espoused Values Explicitly stated organizational values Assumptions Taken for granted Unconscious The ultimate source of values and behaviors Enacted Values Norms and behaviors actually exhibited by employees Dimensions of culture --------------------- ### Strong vs weak "Ved kultur i virksomheder skelnes blandt andet mellem svag eller stærk. En svag kultur er kendetegnet ved at medarbejderne mangler retningsvisning fra ledelsen, hvilket kan give tvivl om, hvordan der skal handles i forskellige situationer, fordi medarbejderne er i tvivl om hvad ledelsen vil have. Modsat kan man arbejde med en stærk kultur, **hvor** medarbejderne ved hvad de skal gøre i forskellige situationer, og især når der ikke er klarer regler." (Studiegruppenoter) ### Positive vs negative "En organisationskultur kan skelnes mellem positiv- og negativ kultur. Ved en positiv kultur**,** forstås at medarbejderne og organisationen deler et fælles mål, hvor der handles i organisationens bedste. En negativ kultur er kendetegnet ved at medarbejderne handler ens, men ikke i organisationens bedste." (Studiegruppenoter) Cultures of conflict and inclusion ---------------------------------- "Figur 15.2, "cultures for managing conflict" beskriver, hvordan konflikter håndteres i en organisation. Der er 4 måder, konflikter kan løses på, som afhænger af hvorvidt, der er enighed eller uenighed og, hvorvidt responsen/deltagelsen er aktiv eller passiv. De 4 tilgange er dominating, collaborative, Avoidant og passive-aggressive." (Studiegruppenoter) **[Collaborative - Active/Agreeable:]** "Arbejder sammen om at finde en fælles løsning - lytter til hinandens synspunkter. Man finder en fælles løsning." (Studiegruppenoter) [**Avoidant - Passive/agreeable:** "]Man lytter til en man ikke er enige med, men undviger at tage konflikten (f.eks. Snakker om noget andet, eller flytter sig fysisk ud af situationen)" (Studiegruppenoter) [**Dominating - Active/disagreeable:** "]Der vil være en taber og en vinder. Parterne kæmper/dominere for at få ret." (Studiegruppenoter) **[Passive-aggressive - Passive/disagreeable :]** "Man undgår fuldstændigt folk man er i konflikt med ( undgår konfrontationen)" (Studiegruppenoter) Kan bruges til at give en karakteristik af, hvilken type konflikthåndtering der er tilstede i virksomheden  Sathe Fig 1 ----------- "Sathe figur 1, illustrerer hvordan en nytilkommen i en organisation bliver en del af kulturen på arbejdspladsen. Vedkommende kan spørge, observere, læse og fornemme virksomhedens kultur ud fra de andre medarbejdere som er de der generer kulturen. Der er altså en delt forståelse for, hvordan man taler, opfører sig, går klædt og hvordan forholdet til virksomheden er. Alle disse indtryk, skaber en forståelse af kulturen og hvad der er rigtigt/forkert. Den nye medarbejder tilpasser sin adfærd til kulturen, og begynder selv at genererer kulturen gennem sin adfærd." (Studiegruppenoter) (Indsæt kilde) Denne figur danner grundlag for hvordan et nytilkommen "prospect" i en virksomhed eller organisation bliver integreret i organisationskulturen. Individet lærer, observerer og opfanger en given virksomheds kultur, ud fra hvad de rutinerede og garvede medarbejdere, går klædt, gør og siger, eller ikke siger. Alle disse ting er med til at give indtryk og forme den nytilkomne, som modellerer sin adfærd derefter. Mere specifikt er de "shared hings", "shared sayings", "shared doings" og "shared feelings". (Studiegruppenoter)(Forelæsning) (Særligt godt til at beskrive, hvordan socialiseringen er i en virksomhed for nykommere) Of Cubure Of Culture of Culture Infer snared underst andi ngS things 9\' Med gay i ngS Ask 0b serve Feel ared feelings []{#_Toc152170116.anchor} Sathe Fig 3 ----------- "Sathe figur 3 beskriver hvorvidt individer i en organisation handler og agerer i overensstemmelse med kulturen i virksomheden, i forhold til om individerne har de samme værdier og overbevisninger som hersker i virksomhedens kulturen. Den ideelle medarbejder har både det samme værdisæt som kulturen foreskriver, samtidig med at personen agerer i overensstemmelse med kulturen. I dette tilfælde er medarbejderen "good soldier". Modsat kaldes en medarbejder, som ikke deler kulturens værdisæt og agerer i strid med normerne, Rebel." (Studiegruppenoter) (Indsæt kilde) Tages der udgangspunkt i Sathes figur 3, skildrer denne måden hvorpå en given organisation agerer, og om hvorvidt dette sker på en sådan måde at det stemmer overens med virksomhedskulturen. Figuren deler medarbejderne op i forskellige kategorier, hvor den ideelle ansatte deler samme værdier som virksomheden, samt handler med virksomhedens bedste for øje. Disse egenskaber gør den ideelle medarbejder til en "good soldier", hvorimod en medarbejder som agerer modsat og ikke følger normerne og værdierne, klassificeres som en "Rebel". (Studiegruppenoter) (Denne model bruges til at beskrive, hvorvidt der er overensstemmelse mellem medarbejdernes værdier og handlinger, sammenlignet med organisationen)  []{#_Toc152170117.anchor} Sathe Fig 4 ----------- "Sathe figur 4 beskriver, hvordan kulturen fastholder sig selv gennem tiden, men også hvad der sker når man ønsker ændring. Dette gøres først ved at ledelsen ændrer adfærden hos medarbejderne. Dernæst skal man sikre sig at der er culture commitment, og det ikke kun er en overfladisk ændring. Efterfølgende skal dette kommunikeres, som kan ske explicit eller implicit. Ved hyringsproccessen skal man sikre sig, at hyre personer, der passer ind i kulturen. Sidst siger step 5 at man skal fyre de personer, som ikke passer ind i den ændret kultur." (Studiegruppenoter) (Indsæt kilde) Denne figur skildrer hvordan en given kultur kan fastlåse sig selv, og samtidig konsekvenserne af at ville ændre den. Når en kultur skal ændres, skal det første skridt tages hos ledelsen, som skal forandre den negative adfærd hos medarbejderne. Det er derfor vigtigt at medarbejderne engagerer sig i kulturændringen, da en overfladisk forandring ikke vil være nok. Næste skridt er at kommunikere budskabet ud, implicit såvel som explicit, bare det fungerer. Når dette er opfyldt, kan man begynde at hyre nye medarbejdere som passer ind i den ønskede kultur, som så kan være med til at ændre den. Når man har fundet disse individer og har socialiseret dem korrekt, er det sidste skridt at fyre dem som står imod. Et billede, der indeholder tekst, diagram, skærmbillede, cirkel Automatisk genereret beskrivelse []{#_Toc152170118.anchor} Managing culture ---------------- "Når man skal styre en kultur, er der tre måder dette kan gøres på. Den første er at drage fordel af en eksisterende kultur. Her bruger man den eksisterende kultur, fordi det er nemmere end at ændre, historien og værdierne i virksomheden. Derudover kan man lære organisationskulturen. Her ser man på personer, der har været en del af kulturen længe og man bliver en del af den kultur og lærer den videre. Sidst kan man også ændre kulturen, hvilket kræver mange ressourcer. Her er det vigtige at de nye værdier bliver lige så stabile som de gamle." (Studiegruppenoter)  At drage fordel af den eksisterende kultur kræver en forståelse af denne. Brug her fx Sathe's artikel som analyseredskab eller figur 15.1 Organizational change ===================== Pressures for organizational change/Forces for change ----------------------------------------------------- "Der er fire forskellige faktorer, der kan frembringe en kulturændring. Disse fire er people, technology, information processing and communication og sidst competition. People er især de nye generationer, der stiller krav til virksomheden og dens kultur. Teknologi er I form af digitalisering og nye teknologier. Sidst er kommunikation og competition, meget i form af globalisering og de nye kommunikationskanaler dette skaber." (Studiegruppenoter) Et billede, der indeholder tekst, skærmbillede, Font/skrifttype, nummer/tal Automatisk genereret beskrivelse Process planned change ---------------------- ### Lewin Figur 16.1 process model of organization change "Figur 16.1, \"Lewins process model og organization change\", beskriver en lineær proces som en virksomhed, ifølge bidraget, bør følge for gå fra ét stadie til et andet. Den består af tre overordnede faser, som er hhv. Unfreeze, Change og Refreeze. Unfreeze går ud på at ledelse og medarbejdere, skal blive opmærksom på- og forstå at der er behov for forandring. Når især forståelsen er opnået, kan man gå ind i fasen, Change. Denne fase går ud på at skabe den ønskede/nødvendige forandring, fra den gamle fase over til den nye. Når forandringen er fuldt implementeret, går man videre ind i næste fase, Refreeze. I denne fase handler det om at gøre forandringen permanent, så virksomheden forbliver i det ønskede stadie. Herefter er virksomheden i det nye stadie med den ønskede kultur" (Studiegruppenoter)  ### Figur 16.2 Continuos change process model of organization change "Figur 16.2, \"Continuos change process model of organization change\", beskriver hvordan en virksomhed hele tiden bør forholde sig til forandringsudfordringer i en cirkulær proces. Bidraget består af 5 faser. Til at holde styr på og hjælpe i processen ansættes en agent, som skal sikre sig at processen går rigtigt til. I første fase skal virksomheden bekendtgøres med at der er forhold omkring virksomheden, der kræver at der skal ske en forandring. I fase 2, skal virksomheden definere forandrings-problemet/udfordringen og derefter i fase 3 finde en løsning. Når denne er fundet, skal løsningen implementeres i fase 4 og herefter evalueres på, hvorvidt forandringen har løst problemet. Hvis ja, kan virksomheden forholde sig til andre/nye forandringsproblemer, men hvis problemet ikke er løst, køres den cirkulære proces igen, hvor man forholder sig til, hvad der i sidste omgang var årsag til at problemet ikke blev løst." (Studiegruppenoter) Figure 16.2 Continuous Change Process Model of Organization Change The continuous change process model incorporates the forces for change, a problem-solving process, a change agent, and transition management. It takes a top-management perspective and highlights the fact that in organizations today, change is a continuous process. 1. Forces Change 2. Recognize and Define Problem 5. Measure, Evaluate, Control Change Agent 3. 4. Problem- Solving Process Implement Transition the Management Change []{#_Toc152170123.anchor} Resistance to change (Katz & Kahn) ---------------------------------- "Katz & Kahn mener at forandringer i organisationer kan true organisationens struktur, hvilket kan resultere i at organisationen modsætter sig en ellers planlagt ændring. Det er derfor nødvendigt at organisationer balancerer stabilitet med forandring, sådan at organisationen ikke modarbejder en eventuel forandring." (Studiegruppenoter) Hvordan det enkelte individ oplever modstand til forandring er præget af personlighedstyperne. (Big five personality) Nedenstående er eksempler der kan resultere i modstand mod en forandring.  **Til eksamen:** Identifikation af hvor modstand mod forandring er stor, kan fortælle jer hvad der bliver særligt vanskeligt i forandringsprocessen, og dermed hvad der skal dedikeres særlig stor opmærksomhed []{#_Toc152170124.anchor} ### Individual & Organizational sources "Ved implementering af en ændring af en organisationsstruktur kan der opleves modstand fra individet eller organisationen. Forskellige individer med forskellige personlighedstyper vil opleve forskellige grunde til at have modstand mod en forandring. Faktorer her kan være økonomi, jobsikkerhed, vaner eller sociale faktorer. Derimod kan der også opstå modstand fra organisationen som kan være ændring i løn- og bonus struktur, jobbeskrivelser, gruppe normer, decentralisering osv. Det er derfor vigtigt at der er balance i en strukturændring, hvor organisationen og individet ikke føler de bliver tabt." (Studiegruppenoter) Et billede, der indeholder tekst, skærmbillede, Font/skrifttype, nummer/tal Automatisk genereret beskrivelse []{#_Toc152170125.anchor} Organizational development -------------------------- ### System-wide "Når en organisation foretager ændringer på system-wide plan, har det en påvirkning hele vejen, gennem organisationen, ned på opgave- og individ niveau." (Studiegruppenoter) - "Et system-wide tiltag kan f.eks. være ændring i virksomhedens struktur eller kultur/miljøet." (Studiegruppenoter) "Figur 16.3 "Waltons Categorization of quality-of-work-life programs" illustrerer eksempler på system-wide tiltag/programmer, som har til formål at udvikle organisationen i en retning, hvor medarbejderne får tilfredsstillet deres personlige behov gennem deres arbejde i organisationen. Ved at have fokus dette, får medarbejderne dels et bedre arbejdsliv, med høj job-tilfredsheds, men derudover er der en række fordele for organisationen. Disse er bla. øget performance, motiveret medarbejdere og generelt øget effektivitet i organisationen." (Studiegruppenoter)  **[Eksempler på kategorier: ]** **Safe and Healthy:** Sundhedsfremmende initiativer, som f.eks. motion/udstræk på stillesiddende jobs. **Growth and security:** F.eks. Muligheder for at udvikle sig [(job-design, motivation teorier) ] **Constitutionalism**: fx. At have ret til at kunne udtrykke sig, som man vil **Social relevans:** fx. at kunne se mening med at arbejde. **Total Life Space:** fx. Kompensation for at arbejde i weekenden = fri om mandagen. **Social Integration:** fx. At involvere forskellige socialgrupper, eksempelvis handicappede. [(kultur/socialisering, ledelsesadfærd, Groups & teams, stress)] **Development and Human Capacities:** fx. Udvikle kompetencer **Adequate and fair kompensation:** At blive behandlet og aflønnet tilstrækkeligt. (equity & expectancy theory) ### Task and technology "Når der fortages et tiltag på task-niveau, påvirker det især jobskrivelser, måder at udføre opgaver på, hvilket går ned og påvirker de enkelte medarbejdere og teams. Et tiltag på dette niveau, har kun meget svag, hvis slet ingen effekt opad i organisationen. Teknologisk forandring beskriver, når man ændrer måden hvordan input generer et output" (Studiegruppenoter) Eksempel på teknologisk forandring: f.eks. når man implementerer robotstøvsugere, som supplement til rengøringspersonalet) "Tabel 16.2 viser processen i steps, når man ønsker at skabe ændringer på task-niveau. Man starter med at opdage behovet for en forandring, hvorefter man vælger job-redesign som en løsning på den udfordring, der er årsag til forandringsbehovet. Derefter analyserer man, hvordan forholdene skal ændres, for at tiltaget kan komme til sin ret og løse problemet. Her kigges der på de eksisterende jobbeskrivelser og arbejdsstyrken, teknologi, hvordan organisationen er designet, ledelsesadfærden, samt arbejdsgrupper og sociale faktorer. I denne del af processen er det særligt vigtigt at kigge på ledelsesroller og arbejdsgange. Når analysen er udarbejdet, analyseret fordele og ulemper, hvorefter strategien for job-redesign formuleres og implementeres. Løbende suppleres der med evt. nødvendige ændringer. Til sidst forholder man sig til forandringen og evaluerer, hvorvidt forandringen har løst problemet." (Studiegruppenoter) Processen viser, hvor omfattende en forandring i en organisation er. Step I: Recognition Of a need for a change Step 2: Selection of task redesign as a potential intervention Step 3: Diagnosis Of the work system and context a. Diagnosis Of existing jobs b. Diagnosis Of existing workforce c. Diagnosis Of technology d. Diagnosis Of organization design e. Diagnosis Of leader behavior f. Diagnosis of group and social processes Step 4. Cost-benefit analysis of proposed changes Step 5: Go/no-go decision Step 6: Formulation Of the strategy for redesign step 7. Implementation Of the task changes step 8 : Implementation of any supplemental changes Step 9: Evaluation of the task redesign effort ### Group and individual "Gruppe og individ-niveau er det laveste plan, der kan foretages ændringer på. Forandringer her, har kun lille, hvis slet ingen indflydelse opad i organisationen - medmindre forandringen påvirker måden individet udfører sit arbejde på. Ændringer her, er f.eks. udvikling og træning af kompetencer, håndtering af stress, samt sociale initiativer, herunder teambuilding." (Studiegruppenoter)  Beer and Nohria --------------- "Beer and Nohria mener at der er to forskellige teorier man kan benytte når man skal lave forandringer i kulturen. Den ene er teori E, der har meget fokus på det økonomiske, som er en topstyret process. Den anden er teori O, som er en ikke planlagt process, der tager længere tid at implementere. Her opfordres til at de laveste niveauer i organisationen også deltager. Beer and Nohria mener at man skal kombinere begge teorier for at lykkedes med ændringen. Implementeringen af teorier kan både ske hver for sig eller samtidig. Gør man det hvert for sig mener Beer and Nohria man skal starte med teori E." (Studiegruppenoter) (Indsæt citat) Et billede, der indeholder tekst, skærmbillede, Font/skrifttype, dokument Automatisk genereret beskrivelse Power, Influence & Conflicts ============================ Types/Bases of power -------------------- ### Position / Personal power "Der findes to typer power der kan opnås: position power og personal power. Position power er den magt alle vil opnå ved en given stilling. Der er altså tale om autoritet, der opnås uagtet personlig magt. Personal power er den magt et individ besidder uanset hvilken stilling man har. Altså magt der ikke kan blive taget fra en, fordi den er bundet til personligheden. " (Studiegruppenoter) ### Types of power **Legimate:** Magt gennem stillinger osv. **Reward:** Kontrol over andres belønninger. Fx bonus, løn, titler **Coercive:** Frygt baseret. Fx straf, lønreduktion, degraderet til lavere stilling, trælse vagter **Expert:** Magt gennem viden, evne, ekspertise osv. **Informational:** Kontrol over information - en sekretær kender chefens kalender osv. Strategisk positionering gennem netværk **Referent:** Rollefigur - en folk ser op til **Persuasive:** God til at bruge logik og fakta til at overtale andre - kræver man også er god til at lytte og forstå  Influence of tactics -------------------- "For at influerer folk, findes der forskellige måder eller taktikker dette kan gøres på. Eksempelvis kunne man benytte exhange, hvor man influerer folk, ved at give dem noget igen. Man kan også bruge pressure og presse folk til at gøre det man gerne vil have. Det findes mange forskellige, men det er relevant at kende til dem, så man enten selv kan benytte dem eller se om de bliver benyttet mod en." (Studiegruppenoter) Et billede, der indeholder tekst, skærmbillede, Font/skrifttype, dokument Automatisk genereret beskrivelse **Coalition Tactics:** \"Alle de andre\" man læner sig op af de andre **Consultation:** Beder om folks mening **Exchange:** Noget for noget - bytter opgave fx **Ingratiation:** Smiger folk til at lave det for en - skal helst med smiger **Inspirational Appeals:** Appellerer til folks drømme, visioner osv. **Legitimating Tactics:** Appellerer til regler og love **Personal Appeals:** Appellerer til venskab osv. **Pressure:** Pres på andre - ligesom Hells Angels hvis det går vildt for sig. **Rational Persuassion:** Logik og rationelle argumenter Responses to influence attempts ------------------------------- "I følge tabel 13.3 er der fire responses to influence attempts. Disse fire er commitment, compliance, passive resistance og active resistance. Ved commitment gør man alt hvad man kan, hvorimod man ved compliance kun udviser det der forventes og ikke mere. Ved passive resistance modsætter man sig indirekte, ved at ignorere eller lignende. Modsat ved active resistance modsiger man sig aktivt og forsøger at stoppe deres influering." (Studiegruppenoter)  **Commitment:** Jeg møder op til alle møder og deltager aktivt **Compliance:** Jeg udviser det der forventes af mig, men ikke mere end det. Man møder op til møderne, men deltager ikke aktivt. **Passive resistance:** Jeg modsætter mig, ved at tilfældigvis ikke at kunne komme til mødet du inviterer til. Man udviser modstand, men gør det på en passiv måde. **Active resistance:** Man møder op, men siger at det er forkert det der bliver gjort og nu skal jeg fortælle dig hvad vi skal gøre. Using power ----------- "Brugen af magt kan udforme sig på tre forskellige måder: Acquiring power, abuse of power & empowerment. Acquiring power er den magt individet tilegner sig. Her er der tale om Personal power. I situationer hvor den tilegnede power er vigtig, sjælden eller uerstattelig vil den tilegnede magt virke stærkere. Abuse of power er misbrug af sin magt. Her vil oftest være tale om position power. Ved Abuse of power kan man influere andre til at gøre ting de senere fortryder, eller nedværdige andre til egen fordel. Til sidst er der empowerment. Her deles ud af ens magt, hvor man giver bemyndigelse og autoritet til andre medarbejdere, så de kan tage beslutninger. Her er det vigtigt at medarbejderne er kvalificeret til at træffe beslutningerne selv. Hertil sparring og nødvendig hjælp." (Studiegruppenoter) Sources of conflict ------------------- "Der findes forskellige former for konflikter jævnfør tabel 10.1. Eksempelvis kunne nogle være at man har forskellige mål. Andre kunne også være dårlig kommunikation eller forskellige værdier. Her nævnes også at der er to typer af konflikter, henholdsvis en dysfunctional conflict og constructive conflict. Her er en dysfunctional conflict negativ, fordi konflikten fokuserer på følelser og snarere personer. Modsat er en constructive positiv, da den fører til nye ideer og alternativer." (Studiegruppenoter) Et billede, der indeholder tekst, Font/skrifttype, skærmbillede Automatisk genereret beskrivelse Conflicts management strategies ------------------------------- "I følge figur 10.1 er der 5 forskellige conflict management styles. Hvilken man benytter afhænger af i for høj grad man tager hensyn til andre og i hvor høj grad man søger sine egne interesser. Alt afhængig af disse parametre kan man udføre strategierne accommodating, collaborating, compromising, avoiding og competing. Her vil den bedste være collaborationg, da man her har meget hensyn til andre, samtidig med at man følger sine egne interesser." (Studiegruppenoter) (Nohria, 2008)