Normes du travail et convention collective PDF

# Normes du travail et convention collective ## Normes d'emploi Chaque province possède une législation qui établit les normes minimales relatives aux conditions de travail et à la protection des travailleurs. Le Code canadien du travail fournit une norme fédérale équivalente. Les termes de ces no...

# Normes du travail et convention collective ## Normes d'emploi Chaque province possède une législation qui établit les normes minimales relatives aux conditions de travail et à la protection des travailleurs. Le Code canadien du travail fournit une norme fédérale équivalente. Les termes de ces normes varient selon les provinces ou les territoires. Un employeur peut octroyer plus de droits que ceux prévus à ces normes, mais il ne peut en aucun temps aller en-deçà. Ces normes représentent les minimums légaux à suivre. Au Québec, ces normes sont prévues à la Loi sur les normes du travail (L.R.Q, chapitre N-1.1) ainsi qu'au Règlement sur les normes du travail (L.R.Q, chapitre N-1.1, r-3). Les normes couvertes par ces dernières comprennent notamment: - le salaire minimum par heure de travail; - la semaine normale de travail et les dispositions pour la rémunération des heures supplémentaires, si cela est nécessaire; - la rémunération des jours fériés et chômés; - le nombre de semaines continues de congé qui doit être payé annuellement; - les périodes d'absence rémunérées pour le décès d'un proche; - les périodes d'absence sans salaire pour une situation, telle que certaines obligations familiales se rapportant aux enfants, la maladie, les dons d'organes, les accidents et les actes criminels. À noter toutefois, qu'au Québec, des lois particulières régissent les absences payées, soit : - La Loi sur l'assurance parentale L.R.Q. A-20.011; - La Loi sur les accidents de travail et les maladies professionnelles L.R.Q. A-3.001; - La Loi sur l'aide et l'indemnisation des victimes d'actes criminels L.R.Q. A-13-1.2.1; - La Loi sur les jurés J-2; - etc. Dans de nombreux cas, le marché du travail offre des conditions bien meilleures que le minimum légal afin d'attirer et de retenir des employés qualifiés. Par exemple, il serait difficile pour une centrale électrique d'embaucher des mécaniciens de machines fixes, qualifiés et certifiés au salaire minimum légal. De même, certaines provinces, autres que le Québec, ont légiféré un nombre d'heures de travail maximal par semaine de 44 ou de 48 heures. Cependant, il serait très difficile de maintenir un effectif qualifié sans payer pour des heures supplémentaires au-delà d'une semaine de travail de 40 heures. Les normes de travail gouvernent la relation entre un employeur et les salariés, tandis que les salariés représentés par un syndicat sont régis par une convention collective négociée entre l'employeur et le syndicat. Les deux parties ont une obligation légale de mener la négociation de bonne foi, et cette condition est sujette à des sanctions pénales si un juge ou un arbitre trouve qu'une partie ou l'autre y a manqué. En général, la bonne foi signifie qu'il y a une intention honnête d'arriver à un accord et qu'aucune des parties ne sapera ou ne retardera le processus. L'accord obtenu à la suite d'une convention collective entre une entreprise et un syndicat est un contrat légal; on doit donc adhérer à ses termes comme on le ferait avec tout autre contrat. La seule exception à cette règle est qu'on ne peut utiliser une convention collective pour réduire les conditions de travail en deçà du niveau minimal requis par la loi. ## Présence d'un syndicat Quand un syndicat représente les employés d'une entreprise, la direction garde le droit fondamental de gérer ses affaires. Cependant, elle se trouve limitée dans les mesures qu'elle peut prendre concernant les employés. Voici certains des principes qui s'appliquent uniquement à un environnement syndiqué : - Les droits, les obligations et les privilèges sont définis dans la convention collective, à laquelle on doit adhérer comme dans le cas d'un contrat ayant force d'obligation. - Le système de rémunération basé ou non sur la performance des salariés ou de l'entreprise dans lequel la direction peut se trouver dans l'impossibilité d'offrir tout boni supplémentaire sur la base de la non-performance ou de tout autre critère. - Le syndicat peut négocier un certain degré de participation au recrutement et à la sélection, aux programmes d'apprentissage, aux évaluations de performance, aux critères d'avancement et à d'autres activités connexes aux ressources humaines. - Les mesures disciplinaires sont étroitement réglementées, et un processus officiel de grief s'applique avec le syndicat qui représente l'employé à la plupart des étapes. - Aucune discrimination ni représailles n'est tolérée sur la base qu'un employé est membre d'un syndicat ou qu'il prend part à des activités syndicales. Cette liste semble limiter les droits de la direction et ses capacités à diriger ses affaires. En fait, quand les relations patronales-syndicales sont caractérisées par la confrontation, cela peut avoir un impact sérieux sur les affaires de l'entreprise et sur la culture de l'organisation. Cet impact peut être suffisant pour que l'entreprise ferme ses portes, produisant ainsi un résultat perdant-perdant pour les deux parties. D'un autre côté, quand on reconnaît le fait que le syndicat et l'entreprise ont tous deux des droits et des obligations, les deux parties peuvent former un partenariat afin d'atteindre une relation gagnant-gagnant qui avantage tout le monde. Dans un lieu de travail non syndiqué, la direction doit porter attention à certains points. En effet, un syndicat fournit un moyen structuré de se tenir informé sur la satisfaction des employés, leurs problèmes et leurs besoins. Là où il n'y a pas de syndicat, un processus de communication doit être créé. Cependant, il peut s'avérer difficile de construire un climat de confiance si le processus est entièrement dirigé par la direction. Dans certains cas, une bonne communication a conduit des entreprises non syndiquées à devenir plus attentives à leurs employés, à encourager une structure organisationnelle coopérative centrée sur l'être humain et à offrir des bonis et des avantages sociaux allant au-delà des normes de l'industrie. Le système de rémunération, y compris le salaire versé, est toujours un compromis entre des besoins conflictuels. La rémunération et les bonis représentent des frais d'affaires qu'il faut maîtriser si on veut rester rentable et survivre. Mais la compensation représente aussi un investissement dans la ressource la plus précieuse de l'organisation, ses employés. Un syndicat peut contribuer à obtenir cet équilibre en signalant les besoins et les désirs des employés; de plus, le processus de négociation de la convention collective aide souvent à arriver à cet équilibre. La réussite dépend de la relation patronale-syndicale. Si c'est une relation de confrontation où les deux parties travaillent simplement pour leur propre avantage, il devient encore plus difficile de trouver un niveau approprié de rémunération et de bonis. L'utilisation d'équipes de travail, surtout quand elles sont autogérées, dépend souvent du climat régnant dans les relations professionnelles. De nombreuses organisations utilisent une structure organisationnelle qui peut se substituer aux avantages offerts par un syndicat. ## Négociation d'une convention collective La négociation d'une convention collective est le processus à travers lequel les représentants de la direction et un syndicat (ou un groupe de syndicats) négocient un contrat écrit (la convention collective), qui établit les règles relatives aux conditions d'emploi. Ce processus est généralement accompli au moyen d'une série de réunions entre les comités de négociation de la direction et du syndicat. La convention collective est ensuite soumise à l'approbation et à la ratification des membres, selon les principes prévus dans la convention collective. La durée d'une convention collective peut varier, mais l'intervalle le plus courant est de deux à quatre ans. ## Préparation Puisque les négociations prennent souvent place lorsqu'on arrive au terme de l'accord, la négociation collective paraît être un processus intermittent. Cependant, il est continu parce que les deux parties surveillent l'efficacité de l'accord tout au long de sa durée de vie et utilisent leurs observations comme base pour les changements proposés à la table des négociations. Toutes les réunions des comités patronaux-syndicaux servant à résoudre les problèmes fournissent aussi des données concernant ce qui devrait être changé ou amélioré dans les dispositions de l'accord. Le syndicat et l'entreprise doivent sélectionner leur comité de négociation: cela implique un certain nombre d'options. La taille de chaque comité est souvent une chose sur laquelle on doit se mettre d'accord, car il n'est pas équitable qu'une partie domine l'autre par le nombre de membres. Chaque partie doit nommer un porte-parole et décider qui sera membre du comité. Les choix incluent : - un conseiller juridique (très efficace, mais très onéreux); - des représentants du syndicat et des bureaux nationaux ou internationaux de l'entreprise; - des délégués syndicaux, des superviseurs et d'autres membres des différents niveaux de l'organisation; - des conseillers; - des observateurs qui sont là pour enrichir la conversation, mais qui n'ont pas droit de vote sur les décisions. Avant la négociation, chaque partie produit habituellement une liste des changements proposés et cherche des arguments en sa faveur. Généralement, chaque partie envoie sa liste de propositions pour permettre à chacune de se préparer. Cette liste a été conçue à partir des interactions entre la partie patronale et la partie syndicale, des revendications, d'une rétroaction des délégués syndicaux et des dirigeants ainsi que d'une rétroaction directe des membres du syndicat et des superviseurs. Chaque partie se préoccupe du climat dans lequel le processus de négociation prendra place. Par exemple, la situation économique locale ou nationale peut donner une indication du niveau de rémunération nécessaire pour que les membres du syndicat maintiennent ou améliorent leur niveau de vie. La performance financière de l'entreprise et celle de ses pairs dans l'industrie aide à déterminer ce qu'elle peut se permettre, sans causer une perte excessive de profit. Chaque partie observera probablement la structure et l'état de l'autre partie afin de trouver des indices indiquant comment le processus de négociation se déroulera. Des différences de nature politique, une attitude discutable ou d'autres signes d'instabilité dans le leadership du syndicat ou de l'entreprise peuvent indiquer que les négociations seront difficiles. Si la relation entre les deux parties est inamicale, les discussions risquent aussi d'être houleuses. ## Tactiques utilisées Tandis que chaque proposition est discutée, il est d'usage que l'autre partie fasse une contre-proposition afin de réduire l'écart entre les deux parties. Ce procédé est similaire au concept de l'acheteur qui négocie un prix de vente pour un produit sur le marché. Une série de contre-propositions résulte souvent en une solution de compromis satisfaisante pour les deux parties. C'est un procédé intéressant servant à atteindre un consensus, mais qui comporte aussi un inconvénient : les demandes sont amorcées avec des exigences bien plus hautes que ce à quoi on s'attend réellement, en sachant bien que la négociation sera à la baisse. En fait, quand une partie accepte une proposition sans la contrer, cela laisse souvent à penser à l'autre partie que la proposition a été faite à un niveau trop bas au départ et qu'elle aurait pu obtenir plus si elle avait été plus exigeante au départ. Un effet plus dramatique est obtenu à travers le troc, c'est-à-dire qu'une partie laisse tomber une proposition en échange de quoi une autre proposition est acceptée ou laissée pour compte. Ce que l'on nomme communément une concession correspond au moment où la conséquence du troc est une réduction d'un avantage économique existant pour les membres du syndicat. La liste des propositions préparée par chaque partie avant la négociation comprend souvent des éléments à rejeter, simplement dans le but de faire un échange. On dit souvent que la négociation ne débute réellement que lorsque les deux parties se sont défaites de tous leurs éléments à échanger. Si une des parties ne peut continuer la discussion au sujet d'une proposition, elle demande généralement un caucus ou un point mort. Cette pause peut durer quelques minutes pour qu'un désaccord au sein du comité de négociation puisse être résolu en privé, ou plusieurs jours afin qu'on puisse faire des recherches et débattre au sujet d'une proposition. Lorsqu'une longue discussion ou réflexion est nécessaire, au sujet d'une proposition particulière, il est possible que les négociations se poursuivent sur d'autres propositions, en même temps que le point mort. Dans ce cas, les deux parties acceptent de différer le sujet en question et de continuer les négociations. Une autre tactique parfois utilisée est la publicité, c'est-à-dire qu'une des deux parties annonce sa position en public ou à un groupe de parties prenantes externe. L'intention est de mobiliser l'opinion publique et de causer une pression externe sur l'autre partie. Cette tactique peut être très efficace, mais elle comporte un certain risque parce qu'elle peut être interprétée comme un refus de négocier de bonne foi. Elle peut causer des dommages à long terme à la relation entre l'entreprise et le syndicat. Quand une partie se résout à la publicité, l'autre partie peut mener sa propre campagne de publicité pour la contrecarrer. Si les deux parties arrivent au point où elles ne peuvent plus se mettre d'accord sur les propositions restantes, elles peuvent demander la nomination d'un conciliateur, d'un médiateur ou d'un arbitre, ou encore d'une personne qui assumera une double fonction de médiateur et d'arbitre en cas d'échec de la médiation et qui agira comme troisième partie pour résoudre le différend. ## Méthodes alternatives de résolution de problèmes Les méthodes alternatives de résolution de problèmes utilisées dans la négociation collective se nomment aussi stratégies des gains mutuels, de négociation raisonnée ou, mieux encore, de négociation basée sur les intérêts (appelée communément NBI). Elles sont très efficaces pour orienter la négociation vers des résultats gagnant-gagnant au lieu des conséquences traditionnelles perdant-gagnant, et pour bâtir une relation de confiance plus forte entre le syndicat et l'entreprise. On y fait souvent appel quand les négociations se déroulent dans une atmosphère chargée de conflits et de relations professionnelles improductives, bien qu'un tel contexte puisse annuler le niveau de confiance nécessaire pour que le problème soit résolu. Finalement, le dernier recours possible dans la négociation est d'exercer une pression sur l'autre partie en arrêtant le travail effectué par les employés. ## Conciliation La conciliation, aussi nommée médiation, implique une requête demandant au ministre du Travail de nommer un conciliateur ou un médiateur. Ce tiers impartial rencontre le comité de négociation afin de l'aider à régler les enjeux sous-jacents à la mésentente et de tenter de réconcilier les différends au moyen de discussions constructives et d'une communication efficace. Le conciliateur amènera ensuite les parties à s'entendre sur le fond. Il peut faire des suggestions, mais il n'a aucun pouvoir de contrainte ni même de recommandation. Si la conciliation ne produit pas d'accord, on passe à l'étape suivante : l'arbitrage (bien qu'on puisse faire appel à celui-ci sans passer par la conciliation). Dans la plupart des provinces et des territoires (à l'exclusion du Québec toutefois), la conciliation est requise avant de pouvoir procéder à la grève ou au lock-out. Une solution de rechange à la conciliation offerte par le ministère du Travail est que les deux parties engagent un consultant privé comme modérateur. Le modérateur (aussi nommé conciliateur ou médiateur) remplit essentiellement le même rôle qu'un conciliateur du gouvernement, mais il est souvent choisi pour ses compétences ou sa notoriété dans une industrie particulière. Cependant, puisqu'il n'est pas nommé par le gouvernement, il est généralement très onéreux. ## Arbitrage de différend L'arbitrage n'est pas le même processus que la conciliation, puisque la décision de l'arbitre est contraignante pour les deux parties. Étant plutôt draconienne et comportant certains risques pour les deux parties, ce processus n'est pas toujours souhaitable pour les parties représentées au comité de négociation (syndical et patronal). On doit distinguer l'arbitrage d'une première convention collective de celui intervenant lors du renouvellement d'une convention, car le processus d'arbitrage diffère selon qu'il s'agit de l'une ou l'autre de ces éventualités. Dans le cas d'une première convention collective, une seule des parties peut demander l'arbitrage et la conciliation constitue une étape obligatoire avant de passer à l'étape de l'arbitrage, alors que dans le cas d'un renouvellement de convention collective, la demande doit être conjointe et il s'agit alors d'un arbitrage dit volontaire. Dans tous les cas, une demande d'arbitrage doit être faite au ministre qui donnera 10 jours aux parties pour se nommer conjointement un arbitre. En cas de défaut de se faire dans ce délai, le ministre du Travail nommera un arbitre à partir d'une liste dressée annuellement à cette fin. Les coûts de l'arbitrage d'une première convention collective sont assumés par le ministre du Travail, tandis que ceux contractés lors d'un arbitrage du renouvellement d'une convention sont partagés en parts égales par chacune des parties. Le recours à la grève ou au lock-out devient interdit dès qu'un arbitre informe les parties et le ministre qu'il entend régler le conflit (s'il s'agit d'une première convention collective) ou dès la décision du ministre de soumettre le différend à l'arbitrage lors d'une demande conjointe d'arbitrage (lors d'un renouvellement de convention collective). ## Grève et lock-out Une grève constitue un arrêt de travail que le syndicat utilise pour forcer la direction à accepter ses demandes. Si l'arrêt de travail est entrepris par la direction, alors cela se nomme un lock-out. Au Canada, les syndicats ont un droit de grève limité qui ne peut s'exercer légalement que sous certaines conditions soit : - à l'expiration d'un délai de 90 jours suivant la réception de l'avis de négociation; ou - en cours de convention collective, mais uniquement dans la mesure où cette dernière comporte une clause de réouverture de la convention collective sur certains aspects. Les grèves et les lock-out sont illégaux dans les circonstances suivantes : - Pendant la période de la convention collective - l'intention derrière le *processus* de négociation est de résoudre des conflits sans faire la grève pendant que l'accord est actif. - Avant la fin d'un processus obligatoire de négociation et de conciliation. - Quand le but de la grève est politique (pour obtenir de la sympathie, pour protester contre des conditions ou pour répondre à des mesures prises par un employeur autre que celui du syndicat). - Quand le gouvernement a retiré le droit de grève à certains groupes ou a légiféré le retour au travail pour terminer une grève. Cela s'applique normalement aux employés d'un service considéré comme essentiel pour le public. Dans un tel cas, le lock-out est tout simplement interdit à l'employeur. Le piquetage est une pratique que le syndicat utilise souvent pendant une grève ou un lock-out. Cela implique que des membres du syndicat se réunissent en piquets pour présenter leur situation et communiquer la position du syndicat. Des gens, y compris des clients et d'autres employés, refusent souvent de traverser la ligne de piquetage pour pénétrer sur les lieux de travail, et cela peut avoir une répercussion économique sérieuse sur l'entreprise. On considère que les employés qui ne sont pas légalement en grève, mais *qui* refusent de traverser la ligne de piquetage pour aller au travail, sont des grévistes illégaux; dans certains cas, ils ont été poursuivis en justice. Le piquetage fait durant une grève légale est une tactique légitime, tant qu'on obéit aux lois se rapportant à la violence, aux entrées non autorisées, à la diffamation et à la perturbation de la circulation. Dans certaines provinces, il est illégal de faire *du* piquetage secondaire en tant que tierce partie non touchée directement par la grève. Un syndicat peut aussi encourager les consommateurs à éviter de faire du commerce avec un employeur pour exercer une pression économique. C'est ce qu'on nomme boycottage; il est parfois associé au piquetage secondaire par des groupes non touchés directement par la grève. Quand une grève ou un lock-out est terminé, l'employeur a la responsabilité de ne pas faire de discrimination envers les grévistes ou les piqueteurs puisqu'ils étaient engagés dans une *activité* syndicale légale. Donc, cela signifie que l'on doit permettre aux grévistes de reprendre leur travail, excepté dans les circonstances suivantes : - Les employés se sont impliqués dans une *activité* de grève illégale comme le vandalisme ou le piquetage illégal. - Le poste de l'employé a été aboli selon les termes de la nouvelle convention collective. - La compagnie a cessé ses affaires à la suite de la grève. ## Ralentissement de travail Un ralentissement de travail destiné à limiter la production est interdit. Tant que la grève n'est pas exercée, *il* est interdit de conseiller à des salariés de ne pas continuer à fournir leurs services à leur employeur aux mêmes conditions de travail. ## Permanence des employés Traditionnellement, l'emploi industriel *est* basé sur des postes permanents et à temps plein, occupés par des employés sur une longue période. Dans d'autres professions, et en particulier dans les métiers de la construction, les employeurs ont des besoins en effectif très variés. Ils engagent donc des gens de métier par le biais d'un syndicat pour la durée d'un projet particulier. Quand le projet est terminé, les employés sont licenciés et ils se présentent à leur syndicat pour un nouvel engagement. Cependant, dans l'exploitation et l'entretien d'une usine, le besoin en effectifs est relativement stable et prévisible. Le Service des ressources humaines détermine le nombre de postes à pourvoir; ils sont tous considérés comme des postes permanents. Toutefois, l'engagement pris pour maintenir un effectif permanent peut s'avérer difficile. Le redimensionnement organisationnel et la réorganisation ont rendu les licenciements banals, et ces derniers se pratiquent parfois en grand nombre à la fois. - Le licenciement est la rupture définitive du lien d'emploi par l'employeur pour des motifs : - économiques, comme des difficultés financières ou une baisse de revenus; - organisationnels, comme une réorganisation entraînant l'abolition ou la fusion de postes; - techniques, comme des innovations technologiques. Les licenciements sont coûteux aux entreprises en matière : - d'indemnités de cessation d'emploi et d'avantages sociaux; - de risques de poursuites judiciaires pour renvoi injustifié, car dans certains cas, ils peuvent être assimilés à des congédiements; - de perte de motivation de la part des employés, des clients et des communautés avoisinantes. Les licenciements peuvent être désastreux à cause de leur impact psychologique et économique sur les employés congédiés, leur famille et leur communauté. En plus de cet impact, les changements dans les conditions du marché et de l'économie nord-américaine se sont accélérés tellement rapidement que de nombreuses entreprises trouvent difficile de prédire ce que seront leurs besoins en effectif à long terme, et même dans les quelques mois à venir. Dans de nombreux cas, on a dû appuyer la planification des ressources humaines sur un calendrier de projets, et on ajuste par la suite les effectifs selon que le projet débute ou est terminé. Une manière pratique d'aborder le problème des effectifs est d'utiliser des employés qui ne sont pas permanents et qui n'auront pas à remplir des rôles au-delà de ce qui est nécessaire. Ce phénomène de l'embauche d'employés temporaires grandit rapidement. On estime que la proportion de l'effectif total des travailleurs temporaires s'élève entre 10 et 30%, et qu'elle grandit trois fois plus vite que les taux de l'effectif global. Les employés temporaires incluent les catégories suivantes : - Les employés sous contrat, que l'on engage avec des contrats de travail individuels pouvant présenter des conditions d'emploi considérablement différentes de celles des autres employés. Les contrats ont une durée déterminée précisant quand l'emploi doit prendre fin. - Les employés à terme, que l'on embauche aux mêmes conditions que les autres employés pour une certaine période de temps, mais qui devront quitter leur emploi quand arrive le terme prévu. - Les employés à temps partiel, qui travaillent un nombre d'heures inférieur à celui d'une semaine normale, et *dont* l'horaire peut varier selon les besoins de l'entreprise. Beaucoup de personnes préfèrent travailler de façon temporaire parce qu'elles apprécient la flexibilité. Certaines personnes acceptent des postes temporaires comme tremplin vers un poste permanent, tandis que d'autres travaillent à des postes temporaires parce qu'elles n'ont pas réussi à décrocher un emploi permanent. La flexibilité que les travailleurs temporaires fournissent à l'entreprise constitue un grand avantage. Dans beaucoup de cas, celle-ci peut économiser parce que les travailleurs temporaires sont rémunérés à un taux plus bas que les employés permanents et reçoivent moins d'avantages sociaux ou aucun. On évite le coût des licenciements parce qu'on n'a pas à les considérer comme des employés avec une date fixe de fin d'emploi. L'emploi temporaire fournit aussi à l'entreprise une occasion d'observer les nouveaux employés au travail et de déterminer leurs compétences. En fait, de nombreuses entreprises remplissent traditionnellement leurs postes permanents en embauchant d'abord un employé à terme, utilisant le terme de l'emploi comme une période non officielle d'essai. Le fait de compter sur un effectif temporaire comporte toutefois certains inconvénients: - Les frais d'embauche sont *plus* élevés, car il faut employer un plus gros effectif. - Tout apprentissage fourni aux employés temporaires est perdu quand ils quittent. Cette condition est très coûteuse en frais d'apprentissage, mais cela signifie aussi que les employés n'obtiennent jamais un niveau de compétences équivalent à celui des employés permanents. - Étant donné que les travailleurs temporaires veulent être compensés du fait que leur rôle n'est pas permanent, il est parfois plus difficile de les recruter que pour les employés permanents. Dans certains cas, un employé sous contrat est payé bien plus qu'un employé permanent avec les mêmes qualifications et en effectuant le même travail. - Il arrive souvent que les employés temporaires soient moins bien payés que les employés permanents; conséquemment, leur motivation peut être compromise. - En règle générale, un employé temporaire ne ressent pas une forte loyauté à l'égard de l'organisation en comparaison avec un employé permanent. Ainsi, on observe une réduction de la productivité, une augmentation des absences, le roulement des effectifs et le manque de participation dans la résolution des problèmes à long terme. - La culture organisationnelle est considérablement affaiblie par le manque d'engagement de la part des employés. - Les collègues et les superviseurs traitent souvent les employés temporaires comme s'ils étaient moins importants que les employés permanents, ce qui amplifie tous les autres inconvénients susmentionnés.