Imágenes de la Organización PDF

# Imágenes de la Organización ## Foto de la cubierta: THE IMAGE BANK MEXICO, Brett Froomer ## (2) ## IMAGENES ## DE LA ## ORGANIZACION ## Gareth Morgan ## Coedición ## Alfaomega x ra-ma # 126 ## Imágenes de la Organización esta clara actitud mecanicista la que fundamenta muchas perspec...

# Imágenes de la Organización ## Foto de la cubierta: THE IMAGE BANK MEXICO, Brett Froomer ## (2) ## IMAGENES ## DE LA ## ORGANIZACION ## Gareth Morgan ## Coedición ## Alfaomega x ra-ma # 126 ## Imágenes de la Organización esta clara actitud mecanicista la que fundamenta muchas perspectivas invocadas por los administradores de la cultura. Sin embargo, desde dentro, la cultura es más holográfica que mecanicista. Donde la cultura corporativa es fuerte y robusta, un carácter distintivo se extiende por toda la organización; los empleados viven las características que definen la misión o carácter del conjunto. La cultura corporati- va descansa en capacidades o incapacidades diferenciables, las cuales, como un re- sultado de la evolución de la cultura, han llegado a definir características del modo cómo la organización trabaja construida sobre las actitudes de sus empleados. Los directivos pueden influir en la evolución de la cultura siendo conscientes de las con- secuencias simbólicas de sus acciones e intentando fomentar los valores deseados, pero nunca pueden controlar la cultura en el sentido que abogan muchos escritores del tema de la dirección. La definición holográfica de la cultura significa que se extiende la actividad en una forma que no sea fácil de dirigir el control por ningún grupo de individuos. Un entendimiento de las organizaciones como culturas abren nuestros ojos a muchas cruciales comprensiones que evita otras metáforas. Pero es distinta de aquellas visiones que proporcionan la receta para resolver los proble- mas de la dirección que muchos escritores esperan. Cuenta el antropólogo Franz Boas que cuando acompañó a un nativo del Pa- cífico por Nueva York a principios de siglo, el nativo dedicó mucha de su curiosi- dad intelectual a las bolas de latón de las barandillas del hotel y a la mujer barbu- da que se exhibía en Times Square. La atención estaba presa de lo extravagante de la cultura en lugar de lo fundamental. Esta experiencia ofrece un valioso aviso para aquellos interesados en comprender la cultura de la organización. En esta es- fera mucha atención puede ser capturada por lo ritual que decora la superficie de la vida organizacional más que por las estructuras fundamentales que sustentan los aspectos visibles. En estudios de la cultura de la organización, la representación se ve normalmente como un proceso voluntario bajo la directa influencia de los actores involucrados. Esta visión puede ser importante para facultar a la gente que tome gran responsabilidad de su mundo por reconocer que juegan una parte im- portante en la estructuración de la realidad. Pero será equivocada la aplicación que ignore el plano en que la norma ocurre. Todos estructuramos o establecemos nues- tra realidad, pero no necesariamente bajo circunstancias de nuestra elección. Hay una importante fuerza que fundamenta el proceso de establecer que la metáfora de la cultura no siempre está en tan alto grado como es posible. Cuando esto se toma en cuenta, la metáfora de la cultura llega a destilar un cierto sabor político que tiene parecida similitud con las perspectivas que vamos a explotar en los capí-7 tulos siguientes. # 126 ## Imágenes de la Organización esta clara actitud mecanicista la que fundamenta muchas perspectivas invocadas por los administradores de la cultura. Sin embargo, desde dentro, la cultura es más holográfica que mecanicista. Donde la cultura corporativa es fuerte y robusta, un carácter distintivo se extiende por toda la organización; los empleados viven las características que definen la misión o carácter del conjunto. La cultura corporati- va descansa en capacidades o incapacidades diferenciables, las cuales, como un re- sultado de la evolución de la cultura, han llegado a definir características del modo cómo la organización trabaja construida sobre las actitudes de sus empleados. Los directivos pueden influir en la evolución de la cultura siendo conscientes de las con- secuencias simbólicas de sus acciones e intentando fomentar los valores deseados, pero nunca pueden controlar la cultura en el sentido que abogan muchos escritores del tema de la dirección. La definición holográfica de la cultura significa que se extiende la actividad en una forma que no sea fácil de dirigir el control por ningún grupo de individuos. Un entendimiento de las organizaciones como culturas abren nuestros ojos a muchas cruciales comprensiones que evita otras metáforas. Pero es distinta de aquellas visiones que proporcionan la receta para resolver los proble- mas de la dirección que muchos escritores esperan. Cuenta el antropólogo Franz Boas que cuando acompañó a un nativo del Pa- cífico por Nueva York a principios de siglo, el nativo dedicó mucha de su curiosi- dad intelectual a las bolas de latón de las barandillas del hotel y a la mujer barbu- da que se exhibía en Times Square. La atención estaba presa de lo extravagante de la cultura en lugar de lo fundamental. Esta experiencia ofrece un valioso aviso para aquellos interesados en comprender la cultura de la organización. En esta es- fera mucha atención puede ser capturada por lo ritual que decora la superficie de la vida organizacional más que por las estructuras fundamentales que sustentan los aspectos visibles. En estudios de la cultura de la organización, la representación se ve normalmente como un proceso voluntario bajo la directa influencia de los actores involucrados. Esta visión puede ser importante para facultar a la gente que tome gran responsabilidad de su mundo por reconocer que juegan una parte im- portante en la estructuración de la realidad. Pero será equivocada la aplicación que ignore el plano en que la norma ocurre. Todos estructuramos o establecemos nues- tra realidad, pero no necesariamente bajo circunstancias de nuestra elección. Hay una importante fuerza que fundamenta el proceso de establecer que la metáfora de la cultura no siempre está en tan alto grado como es posible. Cuando esto se toma en cuenta, la metáfora de la cultura llega a destilar un cierto sabor político que tiene parecida similitud con las perspectivas que vamos a explotar en los capí-7 tulos siguientes. # CAPITULO 6 ## INTERESES, CONFLICTOS Y PODER: ## Las organizaciones como sistemas políticos Vivo en una sociedad democrática. ¿Por qué tendría que obedecer las órdenes de mi jefe ocho horas al día? El actúa como un dictador sanguinario, dándonos órdenes y diciéndonos lo que deberíamos estar pensando y haciendo. ¿Qué le da derecho para ac- tuar de esa manera? La compañía paga nuestros sueldos, pero ¿significa esto que tiene derecho a mandar en todas nuestras creencias y sentimientos? Ciertamente no tiene de- recho a reducirnos a robots que deben cumplir todas las órdenes. Este comentario, más bien airado del trabajador de una fábrica exasperado por la rutinaria y opresiva experiencia de la vida del trabajo diario, recoge un as- pecto de la organización que se nos ha escapado hasta ahora. El reconoce que sus derechos como ciudadano y como asalariado están en conflicto mutuo. Como ciu- dadano en una sociedad democrática es teóricamente libre de mantener sus pro- pias opiniones, tomar sus propias decisiones y ser tratado como un igual. Como empleado le son negados todos esos derechos. Se pretende que cierre la boca, que haga lo que se le dice, y que se someta absolutamente a las normas de su superior. Durante ocho horas diarias, cinco días a la semana, se espera que olvide la demo- cracia y continúe con su trabajo. Sus únicos derechos democráticos descansan en la libertad de encontrar otro empleo y marcharse. O como su jefe dice: "puedes votar con tus pies. Si no te gusta como es aquí, no tienes por qué quedarte". La situación descrita es un caso extremo. No todas las organizaciones se ca- racterizan por tan atrincheradas relaciones entre empresarios y trabajadores, o por normas tan dictatoriales. Pero la situación es más común de lo que normalmente se piensa, especialmente en organizaciones industriales donde las líneas de batalla han progresado entre trabajo y dirección. Tipico o no, el objeto de nuestro ejemplo es ayudarnos a entender la organización como sistema político. Los empresarios frecuentemente hablan de autoridad, poder y relaciones en- tre superiores y subordinados. A nuestra imaginación le cuesta un poco reconocer éstas como organizaciones políticas implicando actividades de dominadores y do- minados. Y si desarrollamos esta idea, está claro que podremos entender las orga- nizaciones como sistemas de gobierno que varían de acuerdo con los principios po- líticos empleados. Algo como lo antes considerado, puede ser altamente autoritario mientras otras. pueden ser modélicas democracias. Reconociendo que esta organización es intrín- secamente política, en el sentido de que debe encontrar la manera de encontrar or- den y dirección entre gente con diversidades potenciales y conflicto de intereses, se puede aprender mucho acerca de estos problemas y la legitimidad de la gestión empresarial como proceso de gobierno, y de la relación entre organización y socie- dad. La metáfora política también puede usarse para desentramar la política coti- diana de la vida organizativa. La mayoría de la gente que trabaja en una organiza- ción fácilmente admite en privado que están rodeados de formas de "regateo", a través de las cuales, personas distintas intentan conseguir intereses específicos. Sin embargo, este tipo de actividad es raramente tratada en público. La idea de que las organizaciones se supone que son empresas racionales en las cuales sus miem- bros tienen objetivos comunes tiende a desalentar las disputas o atribuciones de motivos políticos. Políticos, como mínimo, se ve como una palabra fea. Esto es desafortunado en la medida en que nos suele condicionar negativa- mente a la hora de reconocer que la política y su modo de actuar puede ser un aspecto esencial de la vida de la organización y no necesariamente un complemen- to opcional y disfuncional. A este respecto es útil recordar que, etimológicamente, la idea de política proviene de la visión de que, donde los intereses divergen, la so- ciedad debería proporcionar un medio de permitir a los individuos arreglar sus di- ferencias mediante la consulta y la negociación. Por ejemplo, en la antigua Grecia, Aristóteles recomendó la política como medio de reconciliar la necesidad de unión en la polis griega (ciudad-estado) con el hecho de que la polis era un "agregado de muchos miembros". La política, para él, proporcionaba un medio de crear or- den al margen de la diversidad mientras evitaba las formas de las normas totalita- rias. La ciencia política y muchos sistemas de gobierno se han construido sobre esta idea básica, políticas de consejos, y el reconocimiento e interacción de intere- ses opuestos que la política implica, como de crear una forma no coactiva de orden social. Intentando entender las organizaciones como sistemas de gobierno, e inten- tando desentrañar las políticas detalladas de la vida de la organización, somos ca- paces de aprehender importantes características de la organización que frecuente- mente son demasiado glosadas o ignoradas. # LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE GOBIERNO En abril de 1979 Business Week publicó una historia sobre la Ford Motor Com- pany. La portada mostraba una caricatura de Henry Ford. II, sentado en un trono como un asiento de conductor con un volante en sus manos. Detrás del trono ha- bía una silueta -nos dejan adivinar de quién-. La prominente nariz parecida a la de Ford sugiere que podría tratarse de Henry Ford I, fundador de la dinastía Ford, escrutando el modo en que su nieto está conduciendo la compañía. La histo- ria gira en torno al problema de la sucesión. Después de 34 años como jefe oficial ejecutivo, Henry II estaba contemplando la posibilidad de retirarse, pero no había un sucesor evidente capaz de empuñar el volante. Hasta su degradación y destitu- ción en el verano de 1978, el candidato popular había sido Lee Iacocca, el ejecutivo de Ford, de gran éxito, que más tarde llegaría a ser la cabeza de Chrysler. La expul- sión de Iacocca añadió profundidad a las metáforas trasmitidas en la caricatura puesto que ésto simbolizaba la naturaleza autoritaria de Ford bajo los dos Henrys. El despido de Iacocca fue solamente el más reciente y controvertido de una serie de expulsiones que había incluido los nombres de siete presidentes de compañías desde 1960. Iacocca era una figura popular y poderosa en la Compañía Ford, pero obviamente no era popular donde más importaba: su destitución fue únicamente debida al hecho de que no contaba con la aprobación de Henry II. Se dice que Henry II presentó un ultimátum como "él o yo" al Consejo de Administración de su Organización, y ganó. La razón formal dada por Henry II a Business Week era que Iacocca no estaba capacitado a su manera de ver. Informalmente se espe- culaba que la suerte de Iacocca estuvo determinada por el hecho de que había lle- gado a ser demasiado poderoso dentro de la compañía, Aunque se dice que la filo- sofía que guiaba a Ford se parecía al estilo del "grupo de dirección" de General Motors, Business Week dijo creer que Henry había encontrado dificultades para reconciliarse con la pérdida del poder personal que este tipo de descentralización implicaba. Se especula que como Henry I, Henry II continuará con el mismo tipo de dominio franco, visible, absoluto hasta que se vea forzado a abandonar el po- der. La historia de la Ford no es, de ninguna manera, única. Muchas organizacio- nes se rigen por empresarios autoritarios que ejercen un considerable poder como resultado de sus características personales, lazos de parentesco, o habilidad para procurarse influencia y prestigio dentro de la organización. Ejemplos evidentes son las empresas dirigidas por sus dueños donde gobierna el principio de "este es mi negocio y haré lo que quiera"; los negocios familiares regidos a través de "manos de hierro" que respetan los intereses familiares y la tradición sobre todo lo demás; las grandes corporaciones tales como ITT bajo Harold Geneen; y empresas, sindi- catos, e incluso organizaciones voluntarias o clubs dominados por oligarquías que se perpetúan a sí mismas. La base del orden diario en estas organizaciones tiende a ser autocrática antes que democrática, en ellas la última instancia de poder que determina la actuación descansa en las manos de un simple individuo o grupo, que, por regla general, toma todas las decisiones importantes. Aunque es raro en la práctica encontrar una organización que sea completamente autocrática, muchas organiza- ciones tienen fuertes tendencias y características autocráticas. Cuando citamos términos como autocracia y democracia para describir la na- turaleza de una organización, implícitamente dibujamos paralelismos entre las or ganizaciones y los sistemas políticos, Como se indica en el Cuadro 6.1, hacemos lo mismo cuando hablamos de las organizaciones como burocracias o tecnocra- cias, porque en cada caso estamos caracterizando la organización en términos de un estilo particular de reglas políticas. En cada una de estas palabras el sufijo cra- cia, que deriva del griego kratia significando poder o domínio, es asociado con un prefijo que indica la naturaleza precisa del poder o dominio empleado. Así, la pa- labra autocracia da a entender la clase de poder absoluto y frecuentemente dictato rial asociado con la predominancia de uno mismo. En las burocracias, el dominio es asociado con el uso de palabra escrita y es ejercido por burócratas que asenta- dos detrás de sus bureaux o mesas de trabajo creando y administrando las normas que guían su actividad organizativa. Poder y administración en tales organizacio- nes están íntimamente relacionados con el conocimiento propio y el uso de las nor- mas, y con la forma legal de administración que esto implica. En las organizacio- nes tecnocráticas tales como las flexibles y siempre cambiantes empresas que pros- peran en la industria electrónica y otros ambientes turbulentos, el poder y la admi- nistración están directamente unidos al conocimiento y capacidad técnicos propios.. Teniendo en cuenta que en las autocracias y burocracias el modelo de poder y auto- ridad es claramente estable y bien definido, en las tecnocracias está frecuentemente cambiando con diferentes individuos y grupos, alzándose y cayendo en el poder de acuerdo con el valor de sus contribuciones técnicas. Poder e influencia a menu- do intentan seguir a los "Jóvenes triunfadores" y a los otros entendidos que pare- cen capaces de dirigir los cometidos dominantes o de abrir nuevos caminos a la fama y fortuna corporativas. Finalmente, en las organizaciones democráticas, el. poder para gobernar descansa en el demos o pueblo. Este poder puede ser ejercido a través de formas representativas de dirección, donde diferentes accionistas están formalmente representados en los procesos de toma de decisiones, como en los sis- temas de gobierno de cogestión o coalición y en forma de control obrero accionis- ta. El poder democrático puede ser ejercido también directamente a través de_for- mas participativas de gobierno, donde todos comparten el proceso de dirección. Mucha gente cree que existe una separación entre negocios y política, y que ésta deberían mantenerse alejada. De aquí que, cuando alguien propone la idea de que los trabajadores deberían sentarse en los Consejos de Administración o que hay un motivo para el control obrero de la industria, frecuentemente se considera que esa persona adopta una injustificada postura política. De todas formas, la an- terior exposición muestra que esta interpretación no es demasiado correcta. La per- sona que defiende el supuesto del derecho de los trabajadores a la democracia in- dustrial no está introduciendo una cuestión política tanto como enfocando de otra manera una situación que es ya política. Las organizaciones autocráticas, burocráticas o tecnocráticas tienen tanto sig- nificado político como aquellas dominadas por sistemas de control obrero. Su na- turaleza política es simplemente de un tipo distinto, dando lugar a diferentes prin- cipios de legitimidad. El sistema de la cogestión industrial, que se ha desarrollado en Alemania oс- cidental y otros países europeos desde la Segunda Guerra Mundial, reconoce explí- citamente la rivalidad de pretensiones para legitimar el dominio que pueden desa- rrollar los dueños del capital por un lado y los empleados por el otro. Bajo este sistema, propietarios y empleados codeterminan el futuro de su organización me- diante el reparto de poder y toma de decisiones. El sistema varía ampliamente en su aplicación. En Alemania occidental los problemas de cogestión varían de una a otra industria. Por ejemplo, la legislación de las industrias del carbón y del acero (de los años 50) estipula que, de los once miembros del Consejo de Administra- ción, cinco han de ser elegidos por los accionistas y cinco por los trabajadores, el miembro que queda debe ser elegido por los otros diez. El Consejo de Administra- ción es entonces responsable del nombramiento del consejo de dirección de tres miem- bros que llevan los asuntos diarios de la organización. Un miembro de este consejo debe ser un especialista en negocios, otro en producción y otro un sindicalista. Las elecciones de estos consejos son cada tres años. Los consejos se designan para dar- le al capital y al trabajo los mismos derechos, aunque muchos podrían objetar que esto no siempre funciona en la práctica. Una modificación del principio de coges- tión en otros países europeos y norteamericanos, como en Dinamarca, Noruega y Suecia, donde cierto número de puestos en los consejos corporativos son general- mente asignados a representantes sindicalistas. Otra aplicación del principio se en- cuentra en las formas de corporativismo donde patronal, sindicatos y gobierno se reúnen para consultar y colaborar mutuamente en los asuntos de interés común. Las organizaciones, como los gobiernos, emplean sistemas de "régimen" como medio de crear y mantener el orden entre sus miembros. El análisis político puede hacer así una valiosa contribu- ción al análisis de la organización. Las siguientes son las variedades más comunes de régimen político encontradas en las organizaciones: Autocracia: Gobierno absoluto donde el poder es ejercido por un indivíduo o grupo pequeño sos- tenido por el control de recursos críticos, propiedad o derechos de posesión, tradición, carisma y otros derechos de privilegio personal. Burocracia: Régimen ejercido a través de textos escritos, que proporcionan labores para un tipo racional-legal de autoridad, o 'dominio de la ley". Tecnocracia: Dominio ejercido a través del uso del conocimiento, la experiencia del poder, y la capacidad de resolver los problemas relevantes. Cogestión: La forma de dominio donde las partes opuestas comparten la dirección conjunta de los intereses mutuos, como en un gobierno de coalición o corporativo, cada parte representando a una base específica de poder. Democracia representativa: Régimen ejercido a través de elecciones de mandatarios oficiales que actúan en nombre del electorado, y lo ejercen oficialmente por un período de tiempo especificado o mientras mantengan el apoyo del electorado, como en los gobiernos parlamentarios y en las formas de control obrero y de los accionistas en la industria. Democracia directa: El sistema donde todos tiene igual derecho a gobernar y esto implica toda la toma de decisiones, como en muchas organizaciones comunales como cooperativas y kibbutz. Esta política fomenta el principio de autoorganización como modelo clave de la organización. Es raro encontrar organizaciones que sólo utilicen uno de estos diferentes tipos de régimen. En la práctica se encuentran más frecuentemente modelos mezclados. Por ejemplo, mientras algunas organizaciones son más autocráticas, más burocráticas o más democráticas que otras a menudo contienen también elementos de los otros sistemas. Una de las tareas del análisis político es descu- brir que principios están demostrados, donde, cuando, por qué y cómo. # CUADRO 6.1. Las organizaciones como modelos de régimen político. Aunque tales desarrollos reconocen los derechos obreros a participar en la ges- tión empresarial, no siempre son aceptadas de buena gana por ellos en el movi- miento obrero. La razón de esto reside en otro principio político: En los sistemas de gobierno saludables los que ejercen el poder deberían ser mantenidos en jaque por alguna forma de oposición. Mucha gente preocupada por los derechos labora- les teme que el compromiso directo en el proceso directivo cree una situación que agrupe o integre y, por tanto, reduzca el poder del disentimiento. Cuando se forma parte del proceso de toma de decisiones, uno pierde su derecho a oponerse a las decisiones que se toman. Muchos defensores de los derechos laborales han sugeri- do así que los intereses de los empleados pueden protegerse mejor a través de aso- ciaciones, como los sindicatos o cuerpos profesionales que adoptan una función opositora con el fin de configurar una política sin ejercerla. Este problema de "integración" frecuentemente acompaña a cambios en la organización favoreciendo una mayor participación obrera en la toma de decisio- nes. El temor de muchos opositores a tales cambios es que se permita a los emplea- dos ejercer sus derechos democráticos en decisiones de importancia secundaria mien- tras son excluidos de las principales. "Se nos permite elegir el color del papel de la pared, pero poco más es una queja corriente. Tal y como esos críticos lo ven, los movimientos parciales hacia la democracia industrial están motivados frecuen- temente por el intento directivo de desviar o difuminar la oposición potencial com- partiendo los aspectos menos importantes del control. Ante estos argumentos, los defensores de la democracia industrial indican que la participación no es suficiente y que la organización debería dirigirse hacia estilos de gestión basados en formas completamente evolucionadas de control obrero. Estas han sido ampliamente empleadas en países como Yugoslavia, donde los trabajadores eligen a sus jefes y donde el principio de autogestión proporciona un valor organizativo clave. Este tipo de sistema que difiere de los esquemas de la co- gestión, reconoce que los dueños del capital y los trabajadores tienen los mismos derechos, anulando la distinción entre capital y trabajo. En Yugoslavia y otros paí- ses donde la industria pertenece al Estado, esta forma de autogestión es alcanzada justa y fácilmente, pero en otros sitios esto se dificulta por aquellos que defienden los derechos de los patronos. Los experimentos a gran escala más obvios sobre el control obrero en países capitalistas se han dado en empresas enfermas e industrias donde los cambios de la fortuna han incrementado la probabilidad del desempleo y el cierre, y anuncian el deseo de los dueños de vender sus acciones. La respuesta obrera ha sido en oca- siones comprar y dirigir la empresa, frecuentemente con éxito mixto, en parte por- que las organizaciones están en industrias "tocadas de ala" y en parte a causa de los problemas de la captación que se aumentan cuando los trabajadores se convier- ten en directores de la organización operando en un sistema capitalista. Como otros dirigentes en organizaciones no democráticas, ellos encuentran que la superviven- cia del sistema llama a ciertos tipos de acción que no siempre son populares entre sus colegas trabajadores-propietarios. El sistema tiene lógica en sí mismo, ser due- ño no implica necesariamente libertad de acción. A pesar de estos problemas, ha existido cierto número de organizaciones con éxito dirigidas por empleados que ha encontrado formas de crear nuevos tipos de ambiente y estilos de organización que satisfacen a muchos de sus empleados. El experimento de Lucas Aerospace en Inglaterra es un ejemplo destacado. Discutamos la dirección de Ford Motor Company bajo un miembro de la di- nastía Ford o la dirección de una cooperativa controlada por los trabajadores, está claro que la opción organizativa siempre implica una elección política. Aunque el Tenguaje de la teoría de la organización suele presentar ideas relativas a la gestión y motivación de la gente en el trabajo en términos relativamente neutrales -por ejemplo, como resultado del tipo de liderazgo, autonomía, participación y relacio- nes entre empresarios y empleados- no son, de ninguna manera, tan neutrales co- mo parecen. Entendiendo las organizaciones como sistemas políticos, tenemos medios de explorar el significado político de estas cuestiones y la relación general entre po- lítica y organización. # LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE ACTIVIDAD POLITICA Un análisis de la organización desde la perspectiva de un gobierno comparati- vo puede situar nuestro conocimiento de las organizaciones en una panorámica in- teresante. De todas formas, para entender la dinámica política diaria de la organi- zación, es necesario también explorar el detallado proceso a través del cual la gente se introduce en la política. Para este propósito es útil volver a la idea de Aristóteles de que la política resulta de una diversidad de intereses y traza cómo esta diversi- dad da la elevación al "regateo", negociación y otros procesos de construcción de coalición y mutua influencia que tanto modelan la vida organizacional. Una política de organización está más claramente manifiesta en los conflictos y juegos de poder que a veces ocupan el escenario central y en las incontables intri- gas interpersonales que proporcionan diversiones en el flujo de la actividad orga- nizativa. Más fundamentalmente, de todas formas, la política se halla continua- mente en su base, frecuentemente de un modo que es invisible para todos menos para aquellos directamente implicados. Podemos analizar la política organizativa de manera sistemática enfocándola a las relaciones entre intereses, conflictos y poder. La política organizativa se eleva cuando la gente piensa de formas distintas y quiere actuar de maneras diferentes. Esta diversidad crea una tensión que debe ser resuelta a través de medios políticos. Como ya hemos visto, puede hacerse de muchas maneras: autocráticamente ("Lo haremos así"); burocráticamente ("Se supone que debe hacerse así"); tecnocráti- camente ("Lo mejor es hacerlo así'); o democráticamente ("¿Cómo lo hacemos?"). En cada caso la elección entre modos de acción alternativos, normalmente de- pende de las relaciones de poder entre los actores implicados. Fijándonos en cómo intereses divergentes dan relevancia a los conflictos, visibles e invisibles, que se re- suelven o perpetúan de diferentes maneras del juego del poder, podemos hacer un análisis de la política de la organización, tan rigurosos como el análisis de cual- quier otro aspecto de la vida de la organización. # ANALIZANDO INTERESES Cuando hablamos de "intereses" hablamos de un complejo equipo de predis- posiciones que abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras orientacio- nes e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una dirección en vez de en otra. En la vida diaria tendemos a pensar en los intereses de modo espacial, como áreas de concernimiento que queremos preservar o agrandar o como posi- ciones que nos gustaría proteger o conseguir. Vivimos en medio de nuestros intere- ses, frecuentemente vemos a otros como "usurpándolos' y en seguida nos pone- mos en defensa o ataque destinado a sostener o mejorar nuestra posición. El flujo de la política está íntimamente conectado con este modo de tomar posición. Hay muchas maneras mediante las que podemos definir y analizar está perse- cución y defensa de intereses. Una manera que tiene particular relevancia para en- tender la política de la organización es concebir los intereses en términos de tres campos interrelacionados relativos a la labor organizativa, carrera y vida personal de uno mismo (Cuadro 6.2). Los intereses de cometido o de función están relacionados con el trabajo que uno realiza. El director de una planta productora tiene que asegurarse de que se produce de manera puntal y eficiente. Un vendedor debe vender su cuota de ar- tículos y mantener las relaciones con los clientes. Un contable debe mantener los registros apropiados y llevar una contabilidad regular. De todas formas, la vida laboral siempre implica más de lo que meramente abarca el trabajo. Los empleados traen al lugar de trabajo aspiraciones y visiones como lo que su futuro puede acarrear, propor- cionando las bases para los intereses de carrera que pueden ser independientes del trabajo que se realiza. También traen sus personalidades, actitudes privadas, valo- res, preferencias y creencias y obligaciones ajenas al trabajo, permitiendo a estos intereses de extramuros configurar el modo en que actúan en relación con ambos: trabajo y carrera. La relación entre los tres conjuntos de intereses se entienden mejor si examina- mos una situación específica. Consideremos, por ejemplo, la posición de un ejecu- tivo que trabaja en una gran organización. El puede estar muy entregado a su tra- bajo, ser ambicioso y también muy implicado en su vida familiar. En su experien- cia laboral puede desear dirigir las tres: hacer un buen trabajo, avanzar en la orga- nización y hallar un equilibrio razonable entre trabajo y tiempo libre, de tal mane- ra que pueda pasar los fines de semana y la mayoría de las tardes con su familia. FUNCION PROFESION EXTRAMUROS El diagrama superior ilustra las relaciones y las tensiones que existen frecuentemente en- tre la tarea que se desempeña (función), las aspiraciones profesionales (profesión) y la valora- ción personal y el estilo de vida (intereses de extramuros). Los tres dominios pueden superpo- nerse (las áreas sombreadas) y también permanecer separados. Trabajando en una organiza- ción intentamos encontrar o forzamos a establecer un equilibrio entre los tres juegos de intere- ses. La mayoría de las veces el equilibrio es difícil e inestable, creando tensiones que yacen en el centro de la actividad política. El hecho de que el área de completa convergencia de inte- reses es frecuentemente pequeña (el área muy sombreada) es una de las razones por la cual la racionalidad organizacional es tan raro fenómeno. CUADRO 6.2. Intereses de la organización: De función, profesionales y extramuros. En algunas situaciones, las tres pueden coincidir; en otras, dos campos de intereses pueden ser compatibles, mientras en otras los diferentes intereses pueden no tener relación entre sí. La vida transcurre apaciblemente para el ejecutivo en el primer caso (por ejemplo, él tiene una gran idea que contribuye a la realización de su tra- bajo y a sus perspectivas de promoción y le da también más tiempo libre), pero tiene dificultades en los últimos casos. Su gran idea puede mejorar el desempeño y las esperanzas de su carrera, pero significa más trabajo y menos ocio. O puede permitirle reducir su carga de trabajo pero, de alguna manera puede hacerlo menos visible y, por tanto, un candidato menos obvio para la promoción. Algunas veces la idea puede ser buena para continuar su trabajo, pero no tener ningún otro signi- ficado. Las actitudes del ejecutivo y la relación con su cometido, las ideas que per- sigue ante las sugerencias ajenas serán todas probablemente afectadas de forma cru- cial por donde se sitúen los cometidos, ideas o sugerencias en su mapa de intereses dibujado en el Cuadro 6.2. Las tensiones entre los diferentes intereses que desea perseguir hacen su relación con el trabajo inherentemente “política”, incluso antes de tener en cuenta la existencia y acciones de otros miembros de la organización. Estas tensiones son inherentes a la vida laboral en la sociedad occidental a causa de las contradicciones latentes que existen entre las exigencias del trabajo y el ocio por una parte, y las exigencias del presente y el futuro por otra. La actitud de la gente hacia esas tensiones varía según la situación, producien- do una gran variedad de modos de comportamiento. Mientras algunas personas realizan su trabajo como un fin en sí mismo, otros son más ambiciosos. Otros gas- tan todavía más energía pretendiendo hacer su vida laboral menos onerosa, o tan cómoda y adecuada a sus preferencias personales como sea posible. Mucha gente se las arregla para conseguir considerables grados de coincidencia entre las compe- tencias de sus propósitos y sus aspiraciones, configurando su cometido o misión general de manera que le permita lograr todos sus propósitos de una vez. Otros tienen que contentarse con posiciones comprometidas. Esta manera de entender diferentes tipos de intereses nos proporciona así me- dios para descifrar las agendas personales subyacentes acciones y actividades es- pecíficas. Podemos empezar a comprender cómo se relaciona la gente con su tra- bajo a través de sus inquietudes personales y detectar las motivaciones que apunta- lan los distintos tipos de ambición, sentido lúdico, espíritu de cuerpo, rigidez, "de fensa del territorio", entusiasmo, objetividad y libertad de acción que proporciona a la política de la vida de la organización su detallado carácter. Siguiendo simplemente las propias inclinaciones personales, uno configura el drama de la vida de la organización de acuerdo con un guión político. Sin embar- go, el contexto político incrementa sus facetas cuando comenzamos a reconocer la existencia de otros actores, con cada programa basado en intereses que perse- guir. La actuación política a la cual eleva llega a ser particularmente visible en si- tuaciones que presentan elecciones entre distintos caminos para el desarrollo futu- ro, y en otros contextos transitorios tales como el influjo de nueva gente o la suce- sión de una persona por otra. Con el único fin de ilustración, considérese el siguiente ejemplo. CASOL? El señor X era el flamante vicepresidente comercial en una mediana empresa de cosméticos. Después de cinco años, tiene una sólida reputación dentro de la fir- ma, habiendo dirigido con éxito muchas campañas destinadas a establecer los pro- ductos de la firma como primeras marcas disponibles para salir a la venta al por menor en un mercado en expansión. Aunque ha encontrado tiempos difíciles para convencer a sus colegas de que es preferible concentrarse en un volumen relativa mente bajo de productos de alta calidad antes que en conquistar el mercado de ma sas, al cabo de los años han llegado a aceptar su punto de vista. Su filosofía de mercado y su visión estaban en relación con su personalidad, reflejando un interés y compromiso con las élites sociales con las cuales se identifica. El escenario y te- mas de los anuncios de la firma eran elegidos por el señor X y, como notaron mu- chos de sus colegas, reflejaban en gran medida su estilo de vida personal. Crucial para la adopción de esta estrategia de mercado y la línea en que había evoluciona do la compañía era el apoyo de los miembros clave del consejo, que compartían lazos familiares e inclinaciones hacia el estilo de vida que simbolizaban el señor X y su filosofía de mercado. Otros miembros con menos influencia elegidos por su conocimiento profesional y su conexión con la industria en general, junto con el oficial jefe ejecutivo y cierto número de vicepresidentes, creían que estaban de- jando escapar muchas oportunidades por la necesidad de preservar su imagen eli tista. Siempre que era posible intentaban concienciar acerca de la necesidad de con- siderar otras opciones políticas, pero el éxito de la compañía cambió su inclinación a llevar demasiado lejos sus opiniones. Mientras la influencia carismática del señor X mantuviera una