Clima, Cultura e Soddisfazione PDF

Psicologia del lavoro – canale A Chiara Ghislieri e Monica Molino Università degli Studi di Torino Dipartimento di Psicologia AA 2024/2025 Il clima, la cultura… e altre storie Chiara Ghislieri  Clima Chiara Ghislieri ...

Psicologia del lavoro – canale A Chiara Ghislieri e Monica Molino Università degli Studi di Torino Dipartimento di Psicologia AA 2024/2025 Il clima, la cultura… e altre storie Chiara Ghislieri  Clima Chiara Ghislieri  Le origini degli studi sul clima Atmosfera sociale (v. Lewin, Lippitt e Withe, 1939) “… qualcosa d’intangibile, una proprietà della situazione sociale complessiva (…). L’atmosfera psicologica è dunque quel sistema di percezioni e di attribuzioni di significato che i protagonisti di un campo psicologico giudicano pertinente in uno spazio e in un tempo dato”. Clima organizzativo e psicologico – metafora che evoca la possibilità di avere un’ idea dell’ aria che si respira all’ interno di un’ organizzazione (Depolo, 1990). Diversi approcci Approccio strutturale IL CLIMA È INTESO COME CARATTERISTICA DELL’ORGANIZZAZIONE CHE ESISTE INDIPENDENTEMENTE DAI MEMBRI E DALLE LORO PERCEZIONI. È UN INSIEME DI ATTRIBUTI ORGANIZZATIVI (DIMENSIONE, TIPO DI STRUTTURA, STILE DI LEADERSHIP, …) CHE 1) CONSENTE DI DISTINGUERE UN’ORGANIZZAZIONE DA UN’ALTRA 2) PERSISTE NEL TEMPO 3) INFLUENZA I COMPORTAMENTI. LITWIN E STRINGER (1968) SOSTENGONO CHE IL CLIMA POSSA VARIARE AL VARIARE DELLO STILE DI LEADERSHIP. Critiche: non si valuta l’impatto soggettivo, le differenze tra gruppi diversi, i processi interattivi. Approccio percettivo GLI INDIVIDUI INTERPRETANO GLI EVENTI SULLA BASE DI ASPETTI PSICOLOGICAMENTE SIGNIFICATIVI. IL SOGGETTO CREA UNA RAPPRESENTAZIONE PSICOLOGICA DEL CLIMA BASATA SIA SULLA STRUTTURA SIA SUI PROCESSI ORGANIZZATIVI TRA CUI COMUNICAZIONE, LEADERSHIP, DECISIONE. JAMES E JONES (1974) E, SUCCESSIVAMENTE, JOYCE E SLOCUM (1982) DISTINGUONO TRA CLIMA ORGANIZZATIVO (attributi dell’organizzazione e loro effetti) E CLIMA PSICOLOGICO (percezione del clima organizzativo). Critiche: è trascurata l’interazione tra persone e tra persone e ambiente.  (segue) Approccio interattivo È UNA SINTESI DEI DUE APPROCCI PRECEDENTI. LE INTERAZIONI TRA INDIVIDUO GENERANO PERCEZIONI CONDIVISE DA CUI HA ORIGINE IL CLIMA (SCUOLE DI PENSIERO: FENOMENOLOGIA E INTERAZIONISMO SIMBOLICO). IL CLIMA È DUNQUE UN ATTEGGIAMENTO COLLETTIVO PRODOTTO E RIPRODOTTO NELLE INTERAZIONI TRA I MEMBRI (D’AMATO, MAJER, 2005). Critiche: non spiega l’influenza dell’ambiente. Approccio culturale COME L’APPROCCIO INTERATTIVO PONE AL CENTRO LA RELAZIONE TRA I MEMBRI DELL’ORGANIZZAZIONE MA EVIDENZIA ANCHE IL RUOLO DELLA CULTURA (INSIEME DI SIGNIFICATI CONDIVISI DAI MEMBRI DI UN GRUPPO), SPOSTANDO L’ATTENZIONE SUL PIANO SOCIALE. OGGI: CLIMA COME COSTRUTTO MULTIDIMENSIONALE Le organizzazioni “indagano” il clima PER AVERE IL POLSO DEL MOMENTO ORGANIZZATIVO PER VALUTARE EFFETTI DI CAMBIAMENTI PER INDIVIDUARE MARGINI DI INTERVENTO E MIGLIORAMENTO ATTRAVERSO PROCESSI DI ”RICERCA” IN ORGANIZZAZIONE - > ANALISI DI CLIMA  L’analisi di clima: le precondizioni üCHIARIRE LE RAGIONI “REALI” CHE SPINGONO LE ORGANIZZAZIONI A REALIZZARE L’ANALISI DI CLIMA üVERIFICARE IL LIVELLO DI CONSAPEVOLEZZA CIRCA GLI EFFETTI LEGATI ALLA REALIZZAZIONE DELL’ANALISI üVERIFICARE IL RAPPORTO TRA POSSIBILI: BENEFICI – FORNIRE INFORMAZIONI PER PROGETTARE AZIONI; CHIARIRE I PROBLEMI E AIUTARE A RAZIONALIZZARLI; ATTIVARE ASPETTATIVE E STIMOLARE ENERGIE; PREPARARE AL CAMBIAMENTO; GENERARE SODDISFAZIONE (EFFETTO HAWTHORNE) RISCHI – CONTRIBUIRE A SCATENARE TENSIONI; CREARE RESISTENZE LEGATE A VISSUTI DI TIMORE; CREARE FRUSTRAZIONE E SFIDUCIA SE NON VERRANNO PRESI ADEGUATAMENTE IN CONSIDERAZIONE (E, ANCOR PRIMA, DIFFUSI) I RISULTATI DELL’ANALISI. 7 L’analisi di clima: metodi e strumenti Ricerca qualitativa (1), quantitativa (2), quali-quantitativa (1 e 2) 1) Interviste, osservazioni e focus-group -2) Questionari: tailor-made - costruiti su misura per l’organizzazione – hanno il vantaggio di essere calati nella specifica organizzazione ma possono essere deboli dal punto di vista delle qualità metriche e non consentono confronti con altre realtà ready-made – già disponibili in letteratura (es. M_DOQ10; D’Amato, Majer, 2005) – consentono confronti con altri contesti però possono non rispecchiare del tutto la realtà specifica in cui sono somministrati approccio misto.  I passaggi operativi 1. Individuazione del gruppo di lavoro e definizione degli obiettivi generali 2. Analisi preliminare del contesto organizzativo e definizione di obiettivi specifici 3. Scelta della popolazione e messa a punto della metodologia e scelta degli strumenti 4. Preparazione dei materiali per la comunicazione e presentazione della ricerca ai soggetti coinvolti 5. Verifica della funzionalità della procedura e delle tecniche 6. Raccolta dei dati 7. Analisi dei dati 8. Preparazione di un primo report e discussione con i committenti 9. Stesura del report definitivo e restituzione dei risultati ai soggetti coinvolti 10. Eventuali approfondimenti 9  Esempio di un questionario disponibile in letteratura M_DOQ10 - MAJER_D'AMATO ORGANIZATIONAL QUESTIONNAIRE 10 Edito da OS Firenze (2005), si compone di 70 item, valutati per mezzo di una scala Likert a 5 modalità di risposta da 1 (Falso) a 5 (Vero), che confluiscono in 10 fattori. https://www.giuntipsy.it/catalogo/test/m-doq10-test-majer-d-amato-organizational-10 § Comunicazione § Autonomia § Team § Coerenza/Fairness § Job description § Job involvement § Reward § Leadership § Innovatività § Dinamismo/Sviluppo 3400 lavoratori da 14 organizzazioni diverse del Nord e del Centro Italia (2002-2004). La correzione avviene attraverso uno specifico software ma richiede una lettura da parte di un esperto. 10 … cultura Chiara Ghislieri LE ORIGINI “L’APPROCCIO CULTURALE” O “SIMBOLICO- INTERPRETATIVO” ACQUISTA CENTRALITÀ NELL'AMBITO DEGLI STUDI ORGANIZZATIVI TRA GLI ANNI '70-'80 PER TRE RAGIONI: ü RICONOSCIMENTO DEL LIMITE METODOLOGICO DEL PARADIGMA NEOPOSITIVISTA. ü L'AFFERMARSI DEL MODELLO AZIENDALE GIAPPONESE (MIGLIORAMENTO CONTINUO). ü LA CRESCENTE IMPORTANZA NEL LAVORO DELLA QUALITÀ DELLA VITA E DELLE DIMENSIONI EMOTIVE. Origini interdisciplinari L' APPROCCIO CULTURALE È INTERDISCIPLINARE E SI AVVALE DEI CONTRIBUTI DI DIVERSE DISCIPLINE: ANTROPOLOGIA SOCIOLOGIA PSICOLOGIA. Che cosa è una cultura organizzativa? “L'UOMO È UN ANIMALE SOSPESO IN UNA RETE DI SIGNIFICATI, VALE A DIRE UNA CULTURA, CHE EGLI STESSO HA INTESSUTO, IL PIÙ DELLE VOLTE IN MANIERA INCONSAPEVOLE” (GEERTZ, 1973) “... È QUELL‘ INSIEME DI SIGNIFICATI CHE RACCHIUDONO ASSUNTI, VALORI E CREDENZE CHE UN GRUPPO HA INVENTATO E SCOPERTO...” (SCHEIN, 1983)  Che cosa è una cultura organizzativa? (segue) “LA CULTURA ORGANIZZATIVA È L’INSIEME COERENTE DI ASSUNTI FONDAMENTALI CHE UN CERTO GRUPPO HA INVENTATO, SCOPERTO O SVILUPPATO MENTRE IMPARAVA AD AFFRONTARE I PROBLEMI LEGATI AL SUO ADATTAMENTO ESTERNO O ALLA SUA INTEGRAZIONE INTERNA, E CHE HANNO FUNZIONATO SUFFICIENTEMENTE BENE DA ESSERE CONSIDERATI VALIDI E QUINDI DEGNI DI ESSERE INSEGNATI AI NUOVI MEMBRI COME IL MODO CORRETTO DI PERCEPIRE, PENSARE E SENTIRE IN RELAZIONE A TALI PROBLEMI” (SCHEIN, 1985). Che cosa è una cultura organizzativa? (segue) ASSUNTI: tipicamente inconsci e dati per scontati VALORI ORGANIZZATIVI: tipicamente preconsci e discutibili; spesso esplicitati nelle «carte dei valori aziendali» Quali sono le funzioni di una cultura organizzativa? “LA CULTURA ORGANIZZATIVA PRESENTA MATERIALE PREDISPOSTO A LIVELLO COGNITIVO, EMOTIVO, ETICO ED ESTETICO CHE RAPPRESENTA PER CHI ENTRA A FAR PARTE DI QUELLA CULTURA UNA SORTA DI ANCORAGGIO, UN PUNTO DI APPOGGIO, SE NON UN PILASTRO ORGANIZZATIVO, A PARTIRE DEL QUALE È POSSIBILE PREFIGURARE L'AZIONE, OTTENERE ORIENTAMENTO E GUIDA PER INOLTRARSI CON QUELLA SORTA DI MAPPA O BUSSOLA NEL TERRITORIO ORGANIZZATIVO SENZA IL TIMORE DI PERDERSI E DI DOVER COSTANTEMENTE INTERROGARSI SULLA CORRETTEZZA DELLE RISPOSTE AGLI INNUMEREVOLI PROBLEMI CHE SI PRESENTANO QUOTIDIANAMENTE” (PICCARDO, 1992)  LA SOSTANZA E I CONTENUTI DELLA CULTURA METHODOS LOGOS ETHOS PATHOS CULTURA ORGANIZZATIVA POLIS AISTHESIS GENUS  Sostanza e contenuti üLOGOS – INSIEME DI CREDENZE CHE INDICANO LE INTERPRETAZIONI ADOTTATE DAI SOGGETTI NEI CONFRONTI DI QUANTO ACCADE. LE CREDENZE SONO INERENTI CIÒ CHE È VERO E CIÒ CHE È FALSO. ü ETHOS – INSIEME DI VALORI CHE CORRISPONDONO A GIUDIZI DI PREFERIBILITÀ, RISPONDENDO ALLE DOMANDE IN MERITO A CIÒ CHE È GIUSTO O SBAGLIATO. üPATHOS – SI RIFERISCE ALLA CONOSCENZA DELLA REALTÀ ORGANIZZATIVA ATTRAVERSO I SENSI E I SENTIMENTI, NON SOLO TRAMITE CREDENZE E RAGIONAMENTI. ü AISTHESIS – SI RIFERISCE ALLE PERCEZIONI DI CIÒ CHE È BELLO E DI CIÒ CHE È BRUTTO ED È CONSIDERARTA UNA SPECIFICAZIONE DELLA DIMENSIONE PRECEDENTE. ü GENUS – IL CAMPO SIMBOLICO ORGANIZZATIVO È “SESSUATO”, CIOÈ LEGGIBILE ANCHE IN TERMINI DI GENERE. LE REGOLE DI COMPORTAMENTO PROFESSIONALE POSSONO ESSERE DIVERSAMENTE ORDINATE PER GLI UOMINI E PER LE DONNE. ü POLIS – SI RIFERISCE ALLA DINAMICA DEL POTERE, A COME SI È CONSOLIDATO A COME DEVE ESSERE ESERCITATO. ü METHODOS – SI RIFERISCE AL SAPERE “CHE COSA” FARE E AL “COME” FARLO (O NON FARLO).  LE FORME ESPRESSIVE DELLA CULTURA MITI STORIE/SAGHE RITI/CERIMONIE CULTURA ORGANIZZATIVA LINGUAGGIO GLI ARTEFATTI  Forme espressive üLINGUAGGIO – OGNI CULTURA ORGANIZZATIVA TENDE A SVILUPPARE UN LINGUAGGIO IDIOSINCRATICO CHE COMUNICA UN TESSUTO SOCIALE E HA IL POTERE DI CONDIZIONARE I PROCESSI DI AZIONE, OLTRE CHE PERCETTIVI E DI PENSIERO. üMITI – NARRAZIONI IN FORMA DRAMMATICA DI VICENDE PASSATE, I MITI SERVONO A LEGITTIMARE AZIONI E IDEE CONTENUTI NELLA NARRAZIONE. SOSPENDENDO LE REGOLE DELLA LOGICA, ESSI COLLOCANO GLI EVENTI OLTRE LA POSSIBILITÀ DI VERIFICA IN MERITO ALLA LORO VERITÀ O FALSITÀ. Forme espressive (segue) üSTORIE – SONO NARRAZIONI DI ANEDDOTI ED EPISODI CHE CARATTERIZZANO LA QUOTIDIANITÀ RAPPRESENTATE COME UNICHE E IRRIPETIBILI, RICALCANO IN REALTÀ DEI COPIONI CONTESTUALIZZATI ATTRAVERSO I QUALI OFFRONO RISPOSTE AD ALCUNI DILEMMI ORGANIZZATIVI. üSAGHE – HANNO ORIGINE DALL'INTRECCIO DI STORIE E MITI. ESSE RACCONTANO LA VICENDA SPESSO STRAORDINARIA DI NASCITA, SVILUPPO ED EVOLUZIONE DI UN'ORGANIZZAZIONE.  Forme espressive (segue) üRITI – SONO AZIONI CHE NECESSITANO DI UN CONSUMO DI RISORSE. SI TRATTA DI ATTIVITÀ, CARATTERIZZATE DA UN CERTO GRADO DI FORMALITÀ, REALIZZATE MEDIANTE INTERAZIONI SOCIALI E A BENEFICIO DI UN PUBBLICO E CON CONSEGUENZE SOCIALI DI RILIEVO. LE CERIMONIE – SONO UN INSIEME COMPOSITO DI RITI. üARTEFATTI – SI TRATTA DEI PRODOTTI TANGIBILI E DEL SETTING FISICO DELLA VITA ORGANIZZAITIVA. QUANTO PIÙ CREDENZE, VALORI E ASSUNTI SONO RADICATI, TANTO PIÙ SARANNO REIFICATI NELLA MATERIALITA ’ DELL'ORGANIZZAZIONE PER RICHIAMARE I SOGGETTI ALLA LORO IDENTITÀ ORGANIZZATIVA E PER TRAMANDARE LA CULTURA.  ALL'INTERNO DELLA MEDESIMA ORGANIZZAZIONE POSSONO CONVIVERE PIÙ CULTURE IN TERMINI DI SOTTOCULTURE. Cultura e IN GENERE SONO DISTINGUIBILI: culture CORPORATE CULTURE: LA CUTURA DOMINANTE DEL VERTICE AZIENDALE; organizzativ CONTROCULTURE: LE CULTURE CHE SI e OPPONGONO ALLA CULTURA GENERALE; SOTTOCULTURE ORTOGONALI A QUELLA DOMINANTE.  Clima, cultura e soddisfazione Clima (manifestazione Clima (descrizione della cultura a carattere percepita dell’ambiente di maggiormente mutevole) lavoro) ≠ ≠ Cultura organizzativa Soddisfazione nel lavoro (alto livello di astrazione e (risposta di valutazione maggiore stabilità) affettiva delle persone in relazione ad aspetti del loro lavoro) … dipendenza da lavoro, presentismo e recupero Chiara Ghislieri  “Voglio solo andare a casa, trascinarmi fino al letto e lavorare un po’”.  Workaholism L’eccessivo impegno di tempo ed energie dedicati al lavoro è stato definito in letteratura con la nozione di workaholism: An excessive and uncontrollable need to work that permanently disturbs health, happiness and relationships (Oates, 1971) Non esiste tra gli studiosi una definizione comune e condivisa di workaholism e i contributi esistenti sono caratterizzati da scarso accordo sul suo significato e sulla sua genesi (Griffiths, 2005). Prevalgono spiegazioni personologiche sebbene recentemente alcuni studiosi abbiamo messo in luce la possibile influenza del contesto (insicurezza lavorativa, culture organizzative over- work, …). C’è un crescente interesse scientifico e accademico per questo fenomeno, considerato una delle dipendenze più comuni del nostro secolo (Vodanovich & Piotrowski, 2006). Alcuni studiosi hanno chiarito la differenza tra workaholism e work engagement, mettendo in luce le conseguenze negative che connotano il primo (Schaufeli et al., 2008; van Beek et al., 2012). Nello specifico, il workaholism è stato messo in relazione con: Scarsa salute psicologica e fisica (Andreassen et al., 2007; Burke & Matthiesen, 2004). Job stress e burnout (Taris et al. 2005; Schaufeli et al., 2009). Conflitto lavoro-famiglia (Burke, 2000; Bakker et al., 2009; Taris et al., 2005). Problemi familiari (Piotrowski & Vodanovich, 2006). Bassa qualità delle relazioni lavorative e personali (Porter, 2001). Difficoltà di comunicazione (Piotrowski & Vodanovich, 2008). Insoddisfazione per la vita in generale (Piotrowski & Vodanovich, 2006). Assenteismo, intenzioni di cambiare lavoro, scarsa produttività (Burke, 2001; Kravina et al., 2010).  Dutch Work Addiction Scale Bergen Work Addiction Scale DUWAS BWAS Scala composta da due sotto- Misura del workaholism (Andreassen et dimensioni volte a misurare i due al., 2012) attraverso i sette elementi core del workaholism componenti di ogni dipendenza (Schaufeli et al., 2006; Schaufeli et al., 2008): (Griffiths, 1996, 2005): Working excessively (WE): Rilevanza tendenza a lavorare Modifica dell’umore eccessivamente, al di là delle richieste. Tolleranza Working compulsively (WC): Astinenza ossessione per il lavoro che Ricaduta spinge a pensare costantemente al lavoro. Problemi nelle relazioni sociali Problemi di salute  Presentismo Con l’espressione «presentismo» si fa riferimento al fatto di recarsi al lavoro anche quando ci si sente malati (Aronsson et al., 2000). Questo genere di comportamenti è alimentato da alcune culture lavorative basate sulla presenza, su un’idea di proattività «misurata» in termini di ore di lavoro, sulla disapprovazione dell’assenza (Hansen e Andersen, 2008). Diversi studi evidenziano come il presentismo sia in realtà controproducente per le stesse organizzazioni poiché conduce ad esiti negativi sul fronte del benessere dei lavoratori e anche della produttività aziendale (Collins et al., 2005). Recovery: processo per il quale il sistema di funzionamento individuale, messo alla prova da un’esperienza stressante, ritorna alla situazione pre- stress (Meijman & Mulder, 1998). Legame tra problemi di conciliazione e recovery: le richieste provenienti dal dominio lavorativo e da quello familiare non sono da considerarsi necessariamente negative se seguite da un’adeguata attività di recovery (Meijman & Mulder, 1998). È stato dimostrato che: Quando il lavoro interferisce negativamente con la vita familiare aumenta il bisogno di recovery (Demerouti, Taris, & Bakker, 2007); Il recovery contribuisce a ridurre gli effetti negativi dell’ «interferenza del lavoro sulla vita familiare» sul benessere (Moreno-Jimenez et al., 2009).  Esperienze di recovery (Sonnentag & Fritz, 2007) Psychological detachment: distacco Effort-Recovery Model fisico e psicologico dal lavoro (Meijman & Mulder, 1998): l’assenza di richieste consente Relaxation: bassa attivazione e al sistema di funzionamento personale di tornare ai livelli aumento di sentimenti positivi pre-stress Mastery: attività, anche impegnative, per distrarsi dal lavoro, apprendere e Conservation of Resources Theory sviluppare abilità e competenze (Hobfoll, 1998): le persone tendono a mantenere le proprie risorse attuali e a Control: controllo su come viene cercare nuove risorse (lo gestito il tempo libero stress è presente in assenza di risorse)