Marketing Management Mitschrift (PDF)

MARKETING MANAGEMENT DEADLINES: Präsenta+on am 07.11. Abgabe Präsenta+on bis 06.11. Abschlussklausur am 19.11. Klausur: Modelle, die wir gelernt haben, & Folien, wo wich+g draufsteht BLOCK 1: Was ist Marke5ng: 4 Ps: Product, Promo+on, Price, Place Defini5on: Marke+ng is the...

MARKETING MANAGEMENT DEADLINES: Präsenta+on am 07.11. Abgabe Präsenta+on bis 06.11. Abschlussklausur am 19.11. Klausur: Modelle, die wir gelernt haben, & Folien, wo wich+g draufsteht BLOCK 1: Was ist Marke5ng: 4 Ps: Product, Promo+on, Price, Place Defini5on: Marke+ng is the ac+vity, set of ins+tu+ons, and processes for crea+ng, communica+ng, delivering and exchanging offerings that have value for customers B2C: Business-to-Consumer; Verkauf direkt an Kunden (z.B.: Spar, Spo+fiy, McDonadls); in BruUo B2B: Business-to-Business; Verkauf an Unternehmen (z.B.: Metro, Voest, AVL); in NeUo Unterschiede: B2C: -» in BruUo -» großer Markt (Kundenanzahl: häufig Millionen Kunden) -» Kaufentscheidung o\ emo+onal -» Nachfrage durch Endkunden -» einfacher Kaufprozess -» kurzer Beschaffungsprozess B2B: -» in NeUo -» Markt & Kundenanzahl: häufig nur ein Kunde -» Kaufentscheidung basierend auf vielen Verhandlungen -» langer Beschaffungsprozess Dienstleistungen: Immateriell Keine Güter, sondern Leistungsfähigkeiten Benö+gen externen Faktor: -» Objekt (z.B.: Auto in WerkstaU) -» Subjekt (z.B.: Frisörin bei Frisör) Markt: Angebot und Nachfrage treffen aufeinander -» Preis bildet sich Aktuelle und potenzielle Nachfrager & Anbieter Aktuelle Nachfrage (Kunden suchen ak+v nach Produkt)  Potenzielle Nachfrage (Kunde ist sich noch unsicher Käufer, Konsument, Kunde (z.B.: bei Spielzeug): -» Käufer: Eltern -» Konsument: Kinder, die mit Spielzeug spielen -» Kunden: Überbegriff MarkCypen: Arbeitsmarkt Versicherungsmarkt Kapitalmarkt Immobilienmarkt Online-Markt Typen gliedern: Anzahl und Größe v. MarkUeilnehmern (z.B.: Monopol -» ein Anbieter; Oligopol -» mehrere Anbieter; Polypol -» sehr viele Anbieter) Leistung: Konsum Transak+onsrichtung: Beschaffungsmärkte (Nachfrager) und Absatzmärkte (Anbieter) Transak+onsart: Sta+onäre und Distanz-Märkte Spielregeln: freie & regulierte Märkte Zugang: offene und geschlossene Märkte (z.B.: Taxi kann man nicht einfach so fahren, sondern man braucht Zulassung) Vollkommenheitsgrad: transparent -» man sieht alle Angebote, alle Preise etc. (z.B.: geizhals) Netzwerkeffekte: Netzwerkmärkte (z.B. Amazon; Anbieter haben Einfluss aufeinander) Kriterien für Marktabgrenzung: Sachlich (welche Leistungen?) -» was genau? Zeitlich (zeitlich begrenzt?; z.B. Wintersportar+kel) -» wann? Räumlich (lokal, regional, na+onal oder interna+onal?) -» wo? Voraussetzungen Austauschprozesse: Gra+fika+onsprinzip: Austausch kommt nur zustande, wenn er für beide Parteien von Vorteil ist (für Anbieter & Nachfrager); Anbieter: Gewinn, Nachfrager: Bedürfniss+llung Knappheitsprinzip: „Grenze“ -» Ressourcen sind für beide Parteien begrenzt (Nachfragern geht Geld aus, Anbietern Produkte) Austauschprozesse: 1. Informa+onsaustausch 2. Güteraustausch EigenschaLen v. WeCbewerbsvorteilen: -» WeUbewerbsvorteil nur dann, wenn er Bedeutsam Wahrnehmbar für Nachfrager (kommunizieren!)  Dauerha\ und Effizient gegenüber der Konkurrenz verteidigbar sind. Begrifflichkeiten Märkte: Marktvolumen: was wird gegenwär+g tatsächlich verkau\; Summe in Euro an Produkten, die in einem Markt Marktpotenzial: wie viel könnte tatsächlich verkau\ werden Marktvolumen dividiert durch Marktpotenzial = wie sehr ist Markt ausgeschöp\ Unternehmensberatung (Daten für MarkTorschung): Siehe „Big Four“ Wikipedia Marktanteil: Ergibt sich aus Absatz- und Marktvolumen: -» Marktanteil (in %) = (Absatzvolumen x 100) / Marktvolumen Rela5ver Marktanteil: Mein Absatzvolumen im Vergleich zum stärksten Konkurrenten (ich vergleich mich nicht mit gesamtem Markt, sondern nur mit einem Konkurrenten) -» Rela+ver Marktanteil: (Absatzvolumen des eigenen Unternehmens) / (Absatzvolumen des stärksten Konkurrenten) od.: (Marktanteil des eigenen Unternehmens) / (Marktanteil des stärksten Konkurrenten) -» stärkster Konkurrent hat immer Marktanteil, der größer als 1 ist Marktsegmen5erung: Targerng -» Zielgruppe festlegen und basierend darauf Werbung ausrichten Defini+on: wie kann ich Markt in einzelne Gruppen au\eilen (z.B. Einteilung nach Alter -» Gruppe über 30, Gruppe unter 30 -» etc.) MarkUeile nach (sachlich, zeitlich, räumlich): -» Verhalten: Preisverhalten, Mediennutzung, Produktwahl geografische Kriterien  -» Psychographisch: Interessen, Einstellungen, soziale Orien+erung, Altersgruppen -» Soziodemographisch: Geschlecht, Alter, Beruf -» Geographisch: Bundesländer, Stadt/Land, Gemeinden Verhalten Sinus-Milieus: Bevölkerung nach Lifestyle einteilen Soziale Milieus: z.B.: Werte, wie ist meine Einstellung zur Arbeit, was ist mein Bild der Gesellscha\, wonach strebe ich (nach Erlebnissen oder materieller Sicherheit), … Wie segmen5ert Volkswagen-Gruppe ihre Märkte? Geographisch: nach Ländern & Region Nach Einkommen Familiensitua+on BLOCK 2: Erfolg Apple – Vorteile: 1. Competence-based view (Anbieter): Betriebssysteme, Design, Synchronisa+on mit anderen Apple-Geräten, Sicherheit 2. Marked-Based View (Nachfrager): Kunden, die das wollen: Zugehörigkeit, Status Market-Based-View (MBV): Ausgangspunkt: AUrak+vität von Märkten Frage: Ist Unternehmen aus Sicht von Markt erfolgreich? Auswahl von: -» Marke+ngstrategien -» Marke+ngmaßnahmen -» finanzielle Implika+onen für aUrak+vsten Markt Competence-Based-View (CBV): Ausgangspunkt: Analyse v. verfügbaren Ressourcen & Kompetenzen des Unternehmens Frage: Ist Unternehmen aus Sicht von Unternehmen erfolgreich? Darauf basierend Ableitung von: -» Marke+ngstrategien -» Marke+ngmaßnahmen -» bearbeitbaren Märkten -» Budgetkonsequenzen -» Kombina+on aus beiden empfohlen CBV: Kompetenzen als wich+gste Ursache für Erfolg von Unternehmen Ressourcen erkennen, bündeln und etwas daraus zu machen Kompetenzen = immateriell & basieren auf Erfahrung MARKETINGMANAGEMENT-PROZESS: Ordnet Aufgaben vom Marke+ng in systema+schen Prozess & erstellt und setzt Marke+ngkonzep+on um: -» Planung -» Durchführung -» Kontrolle SchriCe: 1. Situa+onsanalyse 2. Marke+ngziele definieren 3. Aus Zielen Marke+ngstrategie ableiten 4. Aus Strategie Marke+nginstrumente festlegen 5. Gestaltung der Marke+ngorganisa+on zur Umsetzung 6. Marke+ngcontrolling (Reflexion & Kontrolle, ob man Erfolg haUe) 1. Situa5onsanalyse: Frage: Wo stehen wir? (intern & extern) Andere MarkUeilnehmer -» Konkurrenten (Marktanalyse) -» Umsatzzahlen & Bilanz anschauen  -» wie wirbt Konkurrenz -» Stärken und Schwächen v. Konkurrenz Gesetze & Poli+k anschauen: -» Shisha-Bar sinnvoll, wenn nächstes Jahr Rauchverbot -» sinnvoll auf E-Autos zu setzen, wenn Verbrenner-Verbot jetzt wieder kippt? -» gibt es Förderungen durch Staat? Daraus ergeben sich: Schwächen bzw. Stärken sowie Chancen bzw. Risiken -» diese dem Unternehmen gegenüberstellen (-» SWOT-Analyse) 2. Marke5ngziele festlegen: Frage: Was wollen wir erreichen? Nur wenn Ziele klar definiert werden, können Marke+ngmaßnahmen hinsichtlich ihrer Zielerreichung kontrolliert werden Bei Defini+on von Zielen: Unternehmensziele beachten Wie müssen Ziele sein: SMART -» spezifisch -» messbar -» ausführbar -» realis+sch -» +mebar Ziele formulieren: -» ökonomische Ziele -» soziale Ziele -» ökologische Ziele -» psychographische Ziele (Kundenzufriedenheit, posi+ves Image -» für Marke+ng) 3. Marke5ngstrategie ableiten (strategische Marke5ngplanung): Frage: Welche grundlegenden Stoßrichtungen sind bei der Marktwahl und - bearbeitung zu verfolgen? -» Welche Märkte & Marktsegmente adressiere ich? (Markt für Elektroautos, Markt für Smartphones?) -» Marktbearbeitungsstrategie -» Programmgestaltung (z.B.: nur Smartphones oder Smartphones, Kopwörer, MP3- Player?) -» Verhaltensweisen gegenüber WeUbewerbern, dem Handel & Anspruchsgruppen 4. Marke5nginstrumente festlegen (opera5ve Marke5ngplanung): Frage: Welche konkreten Marke+ngmaßnahmen ergreifen wir? Umfasst 4 Ps: -» Product: Leistungs- und Programmpoli+k -» Price: Preis- und Kondi+onenpoli+k -» Place: Distribu+onspoli+k (ver+cke ich Produkte selbst oder z.B. über Amazon)  -» Promo+on: Kommunika+onspoli+k (Werbemaßnahmen -» Influencer, NewsleUer, …) 5. Marke5ngorganisa5on: Frage: Zuständigkeiten innerhalb von Unternehmen festlegen -» wer übernimmt organisatorisch was? Überleben: Auzau- und Ablauforganisa+on, wer kontrolliert, wer macht Budgets etc. 6. Marke5ngcontrolling: Frage: Haben wir unser Ziel erreicht? Wenn nicht: Ursachen für Soll-Ist-Abweichungen? Was müssen wir ändern? 1. STRATEGISCHE SITUATIONSANALYSE: Einflussfaktoren der Marke5ngsitua5on: Unternehmensexterne Faktoren (nicht direkt oder kurzfris+g durch Unternehmen veränderbar): -» Konkurrenz -» rechtliche Vorschri\en -» Wachstumsrate der Branche Unternehmensinterne Faktoren: -» Kernkompetenzen -» finanzielle MiUel -» Produk+onskapazitäten -» Vertriebsinfrastruktur Branchenstrukturanalyse: Porter’s five forces: Krä\e, die aussagen, ob Markt oder -segment für mich langfris+g sinnvoll ist, und die aussagen, von wem am meisten Gefahr für Unternehmen ausgeht: -» Mitbewerber -» aktuelle Konkurrenten; Rivalität innerhalb der Branche (Anzahl WeUbewerber, Marktwachstum): -» Mitbewerber -» neue Konkurrenten (z.B. neue Konkurrenten aus China; Preisdruck erhöht sich, da großes Angebot) -» Ersatzprodukte -» Kunden (Preissenkunden, bessere Qualität und mehr Service fordern) -» Lieferanten (Preiserhöhungen drohen) 1. Bedrohung durch Mitwerber: Segment ist unaUrak+v, wenn: -» viele starke Mitbewerber  -» rückläufig -» Fixkosten zu hoch Zustände führen zu: -» häufigen Preiskriegen -» Werbeschlachten -» Einführung neuer Produkte 2. Bedrohung durch potenzielle neue Mitbewerber: AUrak+vstes Segment hat: -» hohe EintriUsbarrieren -» niedrige AustriUsbarrieren Schwierigster Fall: -» niedrige EintriUsbarrieren -» hohe AustriUsbarrieren 3. Bedrohung durch Ersatzprodukte (Subs5tu5onsprodukte): Segment ist unaUrak+v, wenn: -» es tatsächlichen oder -» potenziellen Ersatz fürs Produkt gibt Ersatzprodukte begrenzen Preise & Umsätze 4. Bedrohung durch Kunden: Segment ist unaUrak+v, wenn: -» Konsument starke oder wachsende Verhandlungsmacht besitzt Verhandlungsmacht von Konsumenten wächst, wenn -» diese sich zusammenschließen -» Produkt undifferenziert ist 5. Bedrohung durch Lieferanten: Segment ist unaUrak+v, wenn: -» Lieferanten in der Lage sind, Preise anzuheben oder -» Liefermengen zu beschränken Lieferanten haben dann Macht, wenn: -» sie sich zusammenschließen (z.B. Bauern im Marchfeld) -» sie Vorwärtsintegra+on betreiben (z.B.: Lego sagt, es verkau\ nicht mehr an Spielzeughändler, sondern verkau\ Lego selbst) -» wenige Ersatzprodukte (z.B. Erdöl) -» wenn Kosten, zu anderem Lieferanten zu wechseln, hoch sind Beste Verteidigung: Lieferantenbeziehungen nach Win-Win-Prinzip auzauen od. unterschiedliche Lieferanten verwenden SWOT-Analyse (Situa5onsanalyse aus externen & internen Einflüssen): Chancen-/Risiken-Analyse: unternehmensexterne Umwelteinflüsse Ressourcenanalyse: -» 1. Ressourcenprofil erstellen (welche Ressourcen, Kompetenzen, Patente, Maschinen, Mitarbeiter etc.)  -» 2. Stärken und Schwächen ermiUeln -» 3. Daraus, dass ich das mit Markt abgleiche, ergeben sich meine Kompetenzen SWOT: S -» Strenghts (intern) W -» Weaknesses (intern) O -» Opportuni+es (extern) T -» Threats (extern) Extern O T Intern S W Durch Gegenüberstellung kann strukturierte Ableitung von Marke+ngstrategien erfolgen Beispiel: SWOT-Analyse (Automobilhersteller) Klausurbeispiel der letzten Jahre: (siehe Beispiel SWOT-Analyse moodle) Stärke: Premium-Segment Schwäche: asia+scher Markt Chance: MiUelklasse PKWs Risiko: Verbot Verbrenner Extern O: MiUelklasse T: Verbot Intern S: Premium-Segment Lösung: Downgrade -» Lösung: E-Autos entwickeln weniger PS, weniger Extras - » Autos billiger machen,  damit sie zu MiUelklasse gehören S: asia+scher Markt Lösung: MarkteintriU mit Lösung: Vermarktung E-Auto MiUelklasse-Autos am asia+schen Markt BLOCK 3: 2. ZIELDEFINITION: Unterschied strategisch & opera5v: Strategisch: langfris+ge Planung Opera+v: kurzfris+ge Planung Analysen zur Zieldefini5on: Vor Zieldefini+on: Situa+onsanalyse Analyse auf Basis von: -» Umweltbedingungen & -trends -» Stärken & Schwächen -» Beziehungen zw. Umweltchancen & Unternehmensressourcen -» kulturelle Wertmaßstäbe d. Unternehmensleitung (passt es zu Unternehmen) -» Verpflichtungen gegenüber Gesellscha\ Nicht prüfungs- relevant -» siehe Buch S. 262 & 263 Handlungsziele: für uns interessant Beispiele für Unternehmensziele: Gewinn Kundengewinnung posi+ves Image Kundenzufriedenheit Marke5ngziele: = Ziele, die in unserem Bereich liegen bzw. die wir als Marke+ng erreichen können Ökonomische Marke5ngziele: Anhand von MarkUransak+onen messbar Beispiele: -» Deckungsbeitrag -» Customer Life+me Value (wie viel verdiene ich mit einem Kunden über ges. Zeit der Kundenbeziehung -» bei Stammkunden verdiene ich z.B. viel) -» Marktanteil Ökologische und soziale Marke5ngziele: Vermeidung nega+ver Auswirkungen auf ökologische Umwelt Beispiele: -» sicherstellen v. guten Arbeitsbedingungen Psychographische Marke5ngziele: Idee: Mo+ve, Einstellungen & Images bes+mmen die Kauzereitscha\ Beispiele: -» Bekanntheitsgrad -» Einstellung (z.B. mit Umfragen) -» Image Zielopera5onalisierung: = Wir müssen schauen, dass Zielerreichung gemessen werden kann 1. Zielausmaß festlegen -» was möchte ich erreichen? (z.B. Erhöhung v. Marktanteil -» „um 10 %“)) 2. Zeitraum festlegen, in dem Marke+ngziele erreicht werden sollen 3. Marktsegment -» an wen stelle ich Marke+ngziele ab Beispiel: Steigerung des Umsatzes für Produkt A um 10 % bis zum Ende des nächsten Jahres im Gebiet B bei Käuferschicht C. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSPLANUNG: Strategische Stoßziele: Strategisches Geschä\sfeld: ich breche Markt in Segmente auf -» Felder am Markt, die ich bearbeiten will -» ich teile Markt in Geschä\sfelder (z.B.: Print Tageszeitungen, online, Radio)  Externe Faktoren, die außerhalb v. Unternehmen liegen und sich auf Markt beziehen, beeinflussen, wie Unternehmen Felder strukturiert Beispiel Flugverkehr: -» Personenbeförderung -» Güterbeförderung -» Flugzeugtechnik Strategische Geschä\seinheit: wie unterteile ich Unternehmen (z.B.: Obergruppe: Styria Media Group; Unterteilungen nach Geschä\sfeldern -» Kleine Zeitung, Die Presse, willhaben) Einheiten = einzelne eigenständige Bereiche od. Abteilungen innerhalb von Unternehmen, die sich auf bes+mmtes Geschä\sfeld konzentrieren -» unternehmensinterne Verankerung von Geschä\sfeldern -» Geschä\seinheiten sind innerhalb v. Geschä\sfeldern tä+g -» Beispiel Lu\hansa: - Passagierbeförderung - Logis+k (Lu\frachtverkehr) - Technik (technische Wartungs- und Reparaturleistungen) GeschäLsfeldwahl & Marktabdeckungsstrategie: Entscheiden, in welchen Märkten Unternehmen tä+g sein will und wie es seine Ressourcen am besten einsetzt Wenn ich Felder & Einheiten auswähle, muss ich Unternehmensressorucen in die Felder der größten Chancen und rela+ven WeUbewerbsvorteile lenken (-» auf welchen Märkten will ich unterwegs sein und wie stark?) Zwei Op+onen: -» Gesamtmarktabdeckungsstrategie -» Spezialisierungsstrategien Gesamtmarktabdeckungsstrategie: Unternehmen, die alles abdecken & alles für jeden haben -» um alle Kundengruppen anzusprechen Beispiele: amazon, Interspar Spezialisierungsstrategien: Ich konzentriere mich auf ein oder wenige Marktsegmente -» für WeUbewerbsvorteil Zielgruppenspezialisierung (Marktspezialisierung): -» ich habe vollständige Abdeckung, aber nur für best. Gruppe Produktspezialisierung: -» jeder kann einkaufen, aber wir haben nur best. Produkt (z.B.: Fahrradgeschä\) Technologiespezialisierung: -» ich bearbeite Markt auf Grundlage von spezieller Technologie (z.B. Online-Bank) Kombinierte Spezialisierung: -» Kombina+on aus obigen Strategien; z.B. ich habe nur ein Produkt, das nur einer Abnehmergruppe unter Verwendung v. bes+mmten Technologie angeboten wird Auswahl strategischer Stoßrichtungen:  Nachdem ich Geschä\sfelder festgelegt habe (also wie viel vom Markt ich abdecken will), muss ich festlegen, in welche Richtung sich Geschä\seinheiten entwickeln sollen Zwei SchriUe: 1. Reicht bisherige Strategie für Unternehmensziele aus? 2. Suche nach Alterna+ven, wenn nicht ausreichend Produkt-Markt-Matrix (Ansoff-Matrix): Dient Strukturierung von Suche Verknüpfung von Unternehmens- und Marke+ngstrategie: Beispiel Currywurst-Bude: 1. Aus aktuellem Markt mit aktuellem Produkt mehr rausholen -» Einführung Familienmenüs -» an best. Tagen RabaUe für Currywurst 2. neuer Markt, altes Produkt: -» z.B.: ich eröffne neue Currywurst-Bude in den USA & Griechenland -» siehe Video simpleclub Marktdurchdringung: Verstärkung Marke5nganstrengung = bisheriges Produkt, bisheriger Markt Produktverwendung bei Kunden erhöhen Gewinnung von Nachfragern, die bisher bei Konkurrenz gekau\ haben Gewinnung v. Neukunden Beispiel Currywurst-Bude: -» Einführung Familienmenüs -» an best. Tagen RabaUe für Currywurst Marktentwicklung: neuer Markt für bestehendes Produkt = bisheriges Produkt, neuer Markt Beispiel Currywurst-Bude: -» ich eröffne Currywurst-Bude in den USA & Griechenland Produktentwicklung: neues Produkt, bestehender Markt  = neues Produkt, bisheriger Markt Innova+on mit Marktneuheiten Programmerweiterung durch Entwicklung neuer Produktvarianten Beispiel Currywurst-Bude: -» neue Currywürste (Tofu Currywurst) Diversifika5on = Neues Produkt, neuer Markt Beispiel Currywurst-Bude: -» Limonaden-Bars in Japan eröffnen Diversifika5on: WertschöpfungskeUe = Ablauf von Ressource bis zu fer+gem Produkt 1. Erz durch Bergbau 2. Erz kommt zur Stahlindustrie 3. Da kommt Stahl draus, der zu Autoindustrie kommt 4. Autohandel 5. Konsument -» Bei Ver+kal: ich gehe einen SchriU nach vorne oder zurück (z.B. Autoindustrie kau\ Stahlindustrie und stellt jetzt auch Stahl her) -» Bei Horizontal: ich gehe einen SchriU zur Seite (z.B. Autoindustrie hat jetzt auch Fahrräder und baut Mopeds) -» bei lateral: ich weiche kompleU von bisheriger Linie ab( z.B.: Autohersteller baut plötzlich Uhren) STRATEGISCHE UNTERNEHMENSPLANUNG (2): Normstrategien: Von Situa+onsanalyse kann man Normstrategien ableiten, die Hinweise darauf geben, welche Schwerpunkte bei Strategie evtl. erfolgreich sind Wich+g dabei: Por}oliostrategien -» basieren auf Por}olioanalysen -» betrachten und bewerten Geschä\seinheiten von Unternehmen PorToliostrategien: Frage: Wie viel Geld kriegt welche strategische Geschä\seinheit? Immer abgleichen mit meinen Zielen (z.B.: in welche Einheit möchte ich inves+eren -» mit Zielen abgleichen) Beispiele: -» Unternehmen mit hohem Marktanteil PorTolioanalyse (BCG-Matrix): Erfolgsrelevanz des Marktwachstums Erfolgsrelevanz des Markanteils  1 willhaben -» Kleine Zeitung nur Cash Cow, weil Print-Zeitung kein Marktwachstum -» Geld von Cash Cow, wo es eh kein Marktwachstum gibt, gebe ich Ques+on Mark in der Hoffnung, dass er Star wird -» Poor Dog entweder vom Markt nehmen oder neue Posi+onierung überlegen (Zielgruppe, …) PorTolioanalyse (BCG-Matrix): Ziel: Darstellung der Chancen und Risiken der strategischen Geschä\seinheiten eines Unternehmens Vorgehensweise: -» Aufstellen zweidimensionaler Matrix: rela+ver Marktanteil x-Achse, Marktwachstum y-Achse -» Posi+onierung der strategischen Geschä\seinheiten des Unternehmens -» Blasengröße = Anteil der Geschä\seinheit am Gesamtumsatz Task: PorTolioanalyse (!) -» siehe Mitschri\ Block Bestandteile PorTolioanalyse: Ques+on Mark: Frage -» ist es wirklich ein Wachstumsmarkt? Stars: Frage -» sind Inves++onen notwendig od. könnte Star nächstes Jahr zB zu Cash Cow werden? Cash Cow: Frage -» nur so viel inves+eren, wie zur Erhaltung von Marktposi+on notwendig ist od. gibt es Inves++on, die Produkt wieder zu Star machen würde? Poor Dogs: Frage -» verkaufen oder neue Produktposi+onierung? MARKETINGSTRATEGIEN: Defini5on:  Zwei Basisstrategien: -» Marktwahlstrategien (wie gehe ich z.B. mit Interna+onalisierung um) -» MarkUeilnehmerstrategien (wie gehe ich mit MarkUeilnehmern um) Marktwahlstrategien: Mit welcher Produkt-Marktkombina+on, mit welcher Reichweite und mit welchem Differenzierungsgrad kann bzw. will ich meine Marktziele erreichen 1. Mark}eldstrategie 2. Marktarealstrategie 3. Marktsegmen+erungsstrategie 1. MarkTeldstrategie: Mit welcher Produkt-Marktkombina+on sollen Wachstumsziele erreicht werden (siehe oben: BCG-Matrix -» z.B. neues Produkt, neuer Markt; bestehendes Produkt, bestehender Markt etc.) 2. Marktarealstrategie: Frage: regionale Reichweite In welchem Umfang werden Märkte in versch. Ländern durch internat. Marktbearbeitung erschlossen: -» interna+onale Marke+ngstrategie (keine Tochtergesellscha\en im Ausland; habe z.B. nur Standort in Österreich) -» mul+na+onale Marke+ngstrategie (McDonalds -» ich richte Marke+ngstrategie nach versch. Ländern aus; z.B.: in den USA -» grindiger) -» globale Marke+ngstrategie (Apple -» in allen Ländern gleich ausgerichtet, gleiche Produkte, kaum Unterschiede) 3. Marktsegmen5erungsstrategie: Frage: Wie gehe ich mit Zielgruppensegmenten um? -» undifferenzierte Marktbearbeitungsstrategie (selten; z.B. Erdöl) -» konzentrierte Marktbearbeitungsstrategie (ich suche mir ein Zielgruppensegment, eine Nische & versuche, dort erfolgreich zu sein; z.B. Luxusuhren) -» differenzierte Marktbearbeitungsstrategie (z.B. ich habe versch. Zielgruppen und mache für jede Zielgruppe etw. extra; z.B. H&M -» Männer, Frauen, Kinder; Volkswagenkonzern) MarkCeilnehmerstrategien: Frage: Wie soll ich mich gegenüber MarkUeilnehmern verhalten? (z.B.: Tourismus -» booking.com als Händler, steht zw. Tourist & Hotel; wenn ich Hotel aufmache, muss ich überlegen, wie ich mit booking.com umgehe, ob ich dort z.B. Profil erstelle) Vier Dimensionen: -» Abnehmergerichtete Strategie -» AbsatzmiUlergerichtete Strategie -» Konkurrenzgerichtete Strategie -» Anspruchsgruppengerichtete Strategie 1. Abnehmergerichtete Strategie:  Au\reten gegenüber Kunden Präferenzstrategie: Z.B. ich habe Produkt mit hohem Preis und sage, über Preis kann man nicht disku+eren (z.B. Apple) Preis-Mengen-Strategie: ich werbe damit, dass ich niedrigen Preis habe (z.B. Hofer wirbt mit Hoferpreis) WeUbewerbsstrategien nach Porter: Unternehmen gegen Konkurrenten posi+onieren 1. Einerseits: I. Differenzierung (ich versuche mich durch besondere Merkmale v. anderen zu unterscheiden, für das Kunde breit ist, mehr zu bezahlen; z.B. durch Qualität -» Qualitätsführerscha\) II. Kostenführerscha\ (niedriger Preis durch niedrige Herstellungskosten; sich v. Konkurrenz durch niedrigen Preis abgrenzen) 2. Andererseits: III. Fokussierung (Nischenstrategie -» ich konzentriere mich nur auf best. Marktsegmente & biete Produkt nur für best. Regionen oder Personengruppen an) -» wenn Grafik zur Klausur kommt, dann diese, nicht die nachfolgende  z.B. Mer- cedes, Apple Kleine Zeitung z.B. Lada, z.B. Lambor- Senioren-Handy ghini; Prada Kostenführerscha\ (aggressive Preisstrategie, aber nur für Nische): z.B. güns+ger Geländewagen BLOCK 4: 2. AbsatzmiClergerichtete Strategie: Frage: Wie soll ich mich gegenüber AbsatzmiUlern bzw. Handelsunternehmen verhalten? Beispiele f. AbsatzmiUler: booking.com, amazon, Spar Strategien: -» Anpassungsstrategien: ich passe mich an Händler an (oder muss mich anpassen) -» Konfliktstrategien: ich ignoriere Händler und gestalte Absatzwege ak+v (z.B. Lego - » Handel kann mein Spielzeug haben, aber ich verkaufe es auch noch in eigenen Läden) -» Koopera+onsstrategien: ich arbeite mit Händler zusammen, um gemeinsame Lösungen zu finden, die für beide passen (z.B. booking.com -» Hotels können nicht ohne booking und booking kann nicht ohne Hotel; haben trotzdem eigene Ziele, wie z.B. Stammkundengewinn, aber kooperieren trotzdem) -» Umgehungs- oder Ausweichstrategie: ich verzichte auf Handel und vertreibe meine Produkte direkt (D2C = Direct 2 consumer (Unternehmen verkau\ gar nicht in Handel, sondern nur direkt) 3. Konkurrenzgerichtete Strategie: Frage: Wie verhalte ich mich gegenüber Konkurrenten?  Strategien: -» Koopera+onsstrategien: z.B. Lizenzverträge, strategische Allianzen und Joint Ventures (Joint Ventures -» wenn ich ins Ausland gehe und dort mit lokalem Partner ein Unternehmen gründe) (z.B. Starlines -» Zusammenschluss aus Airlines; wenn ich über AUA Flug nach Portugal buche, fliege ich mit portugiesischer Airline, weil AUA mich weitervermiUelt) -» Konfliktstrategien: ich nehme Konfronta+on mit Konkurrenz in Kauf -» Ausweichstrategie: ich vermeide WeUbewerbsdruck (z.B. indem ich in Nische gehe, wo ich wenig Konkurrenz habe) -» Anpassungsstrategie: ich s+mme mein Verhalten auf Ak+onen der Konkurrenz ab 3. Anspruchsgruppengerichtete Strategie: Frage: Wie verhalte ich mich gegenüber relevanten Anspruchsgruppen, um mir ihre Akzeptanz sicherzustellen? Z.B. Greenpeace, ÖAMTC, Staat, Gesellscha\ Strategien: -» Innova+on: beantworten gesellscha\liche Ansprüche schon früh; z.B. haben schon Umweltschutzlösung, bevor Konsument überhaupt anfängt, darüber zu jammern (z.B. Patagonia) -» Anpassungsstrategie: ich warte ab, bis Probleme aufgezeigt werden, und reagiere erst dann (z.B. H&M, Shein) -» Widerstandsstrategie: ich behalte gegenwär+gen Zustand bei & sage „Mir egal“ (z.B. Temu); oder ich handle proak+v (z.B. Lobbyismus) -» Ausweichstrategie: ich versuche mich Forderungen von Anspruchsgruppen zu entziehen & Konflikten auszuweichen (Problemverlagerung -» Probleme werden z.B. ins Ausland verlegt; Rückzug aus Bereichen, die in der Kri+k stehen) -» Passivität: „Nicht-Verhalten“, Ignoranz gegenüber Forderungen von Anspruchsgruppen (z.B. Temu) Anspruchsgruppen des Unternehmens: Unternehmensintern: -» Einheiten (Abteilungen, Tochterunternehmen) -» Eigenkapitalgeber (Ak+onäre, Gesellscha\er etc.) -» Mitarbeiter Unternehmensextern: -» nicht-marktbezogen (Gesellscha\, kün\ige Genera+onen, Staat) -» marktbezogen (Kunden, Lieferanten, Konkurrenten etc.) Strategieprofil einer strategischen GeschäLseinheit: OPERATIVE MARKETINGSTRATEGIE (4 Ps): PRODUKT- UND PROGRAMMPOLITIK: Defini5on Produkt: = Bündel technisch-funk+onaler Eigenscha\en, das dem Nachfrager einen Nutzen s+\et Drei Produktdimensionen: Beispiel: Kernnutzen Handy: telefonieren & browsen Reales Produkt: z.B. Markenname (iPhone) Defini5on Programm: Programm = Gesamtheit meiner Produkte (Hilfiger hat versch. KlamoUen) -» in der Industrie: Programm -» im Handel: Sor+ment Produkt- und Programmpoli5k: Sor+ment oder Produktprogramm an die Bedürfnisse der Nachfrager ausrichten, die ich in meiner Zielgruppenanalyse definiert habe, damit ich Unternehmensziele erfülle Programm Apple: Apple hat versch. Linien: Smartphones, Kopwörer, Tablets, Macbooks, Uhren Entscheidungen strategische Programmplanung: Wie viele Linien? (z.B. Apple entscheidet sich, MP3 Player und iPods-Linie zu streichen; machen wir iPhones: ja oder nein?) Entscheidungen opera+ve Programmplanung: Wie viele Produkte in Linie? (wir machen iPhone Plus, ein iPhone Pro, ein Geringverdiener iPhone (iPhone SE)) Produktgestaltung: Umsetzung Programmbreite und -5efe: Programmbreite: Anzahl der Produktlinien (strategisch) Programm+efe: Anzahl der Produkte innerhalb einer Produktlinie (opera+v) PREISPOLITIK: Defini5on Preispoli5k: Umfasst alle Entscheidungen zu Preisen von Produkten oder Dienstleistungen Dazu gehören: -» mögliche RabaUe -» Bedingungen für Lieferungen, Zahlung und Kredit -» wie können Preise am Markt durchgesetzt werden? Preisposi5onierung: Grundsätzliche Richtung der Preisstrategie festlegen Überlegen, wie viel Nachfrager bereit sind zu zahlen Hochpreisiges Produkt sollte hohen Nutzen s+\en Muss mixübergreifend (4 Ps) getroffen werden -» hochpreisiges Produkt hat hohe Qualität, guten Service und darauf abges+mmte Kommunika+onspoli+k (Werbung, Distribu+onskanäle -» Geschä\e) Preisstrategien auf normalem Korridor: Niedrigpreisposi+onierung: rela+v niedrige Leistung mit rela+v niedrigem Preis MiUelpreisstrategie: rela+v miUlere Leistung für rela+v miUleren Preis Hochpreisstrategie: nicht Preis, sondern Leistung im Fokus Preisstrategien bei Verlassen des Korridors:  Discountstrategie: mehr an Leistung -» bieten Leistung zu sehr güns+gem Preis (Gefahr: nega+ve Preis-Qualitäts- Ausstrahlungseffekte -» z.B. Hofer und Lidl früher) Übervorteilungsstrategie: höherer Preis -» in der Praxis nur selten erfolgreich, da Nachfrager nur aufgrund fehlender Alterna+ven oder Unkenntnis ein rela+v zu teures Produkt kaufen werden LebensmiCel-Einzelhandel Beispiel: MiUelpreis: Billa, Spar; H&M Hochpreis: Bio-Läden; hilfiger Niedrigpreis: penny; Discountstrategie: ich habe niedrigen Preis und gute LebensmiUelqualität, verzichte aber auf andere Aspekte (z.B. gutes Store-Design oder Service); tkMax Übervorteilungsstrategie: ich habe schlechte Leistung und hohen Preis (z.B. überteuerte Produkte auf Flughäfen, weil Kunde keine Alterna+ve hat) Preisstrategische Op5onen bei Produktneueinführungen (Strategie bei MarkteintriC): Penetra+onsstrategie – niedriger Einführungspreis (z.B. Huawei) -» vorteilha\, wenn schon viele Mitbewerber Skimmingpreisstrategie – hoher Einführungspreis (z.B. Apple) -» vorteilha\, wenn noch nicht viele Mitbewerber od. Vergleichprodukte in Markt -» vorteilha\, wenn meine Zielgruppe bereit ist zu inves+eren -» mit kün\igen Preissenkungen kann ich breitere Marktsegmente erschließen DISTRIBUTIONSPOLITIK (Place): Brainstorming: Wie wird vertrieben -» direkt oder indirekt (Groß- und Einzelhändler), über welche Kanäle Logis+k: LKWs, Fahrrad (velofood) Defini5on: = Gesamtheit aller Entscheidungen, die mit Lieferung von Gütern vom Hersteller bis zum Endkäufer zu tun hat (Frage: wie bringe ich Produkt zu Kunden; z.B. Ne}lix früher: hat DVDs verschickt, dann Filme zum Download, jetzt Streaming; Produkt hat sich nicht verändert, nur die Art, wie es zum Kunden kommt) Absatzkanäle: Beispiel amazon Logis+k: Transport & Lagerung Indirekter und direkter Vertrieb: Indirekt: ich habe selbstständige Händler dazwischen (AbsatzmiUler) -» ich verkaufe nicht direkt an Konsumenten, sondern habe Händler dazwischen Direkt: ich verkaufe direkt an Konsumenten, keine AbsatzmiUler dazwischen Mehrkanalvertrieb (Mul5 Channel Distribu5on): Ich habe viele Kanäle -» Online-Shops, sta+onäre Filialen, Verkauf über AbsatzmiUler etc.  Omni-Channel: ich bin auf JEDEM Kanal (Latein -» omni, alle); z.B. Kunde kann nahtlos alles zurückgeben -» wenn er in einer Filiale kau\ und es in anderer zurückgibt (kann nur Händler sagen, nicht Hersteller) Ausgestaltungsformen: Intensive Distribu+on: -» Produkte überall erhältlich -» z.B. Cola Selek+ve Distribu+on: -» Grenze verschwimmt mit exklusiver -» Auswahl der AbsatzmiUler nach qualita+ven Gesichtspunkten -» normale Premium-Marken -» ich gehe selek+v vor, aber nicht so streng wie bei exklusiver Exklusive Distribu+on: -» ich habe nur ganz bes+mmte und wenige Händler, die mein Produkt verkaufen dürfen (müssen best. Anforderungen erfüllen -» z.B. Tiefgarage, super Store-Design) -» z.B. Luxusgüter wie Rolex AbsatzmiCler und Absatzhelfer: AbsatzmiUler (z.B. Handel): rechtlich und wirtscha\lich selbstständige Organe; amazon, booking.com, airbnb, uba (VermiUler für Taxis) -» Pla€ormen (führen Angebot und Nachfrage zusammen und sind am erfolgreichsten am Markt) Absatzhelfer (z.B. Spedi+onen): rechtlich selbstständige Organe, die aber eher unterstützende Funk+onen erfüllen; machen meist keine eigene Werbung KOMMUNIKATIONSPOLITIK (Promo5on): Aufgabe: Systema+sche Planung, Ausgestaltung, Abs+mmung und Kontrolle aller Kommunika+onsmaßnahmen eines Unternehmens Im Hinblick auf alle relevanten Zielgruppen Um Kommunika+ons-, Marke+ng- und Unternehmensziele zu erreichen Psychographische Ziele: Orien+erung der kommunika+onspoli+schen Ziele an psychographischen Zielen, z.B. -» Bekanntheit (z.B.: Lutz) -» Einstellung -» WeUbewerbsprofilierung (Differenzierung) -» Kaufabsicht -» Wiederkaufabsicht Entscheidungen bei Kommunika5onsstrategie: Krea5vstrategie (Copy-Strategie): = gesamtes Design für Kommunika+onsstrategie Grundlage für Ausgestaltung (Inhalt und Form) der Kommunika+onsmiUel zur wirkungsvollen ÜbermiUlung des Nutzenversprechens (brand promise) an die Zielgruppen Drei Elemente: -» Nutzungsversprechen in konkreten Produkteigenscha\en darlegen & kommunizieren -» Nutzungsversprechen begründen -» Nutzenbündeln verbal und nonverbal kommunizieren Auf welche Kommunika5onsinstrumente können Marke5nginstrumente zurückgreifen: Social Media Marke+ng Messen und Events Print Product placement (in Filmen und Serien) PR Influencer marke+ng (Affiliate marke+ng) Sponsoring NewsleUer Fernsehen Plakate (OOH -» Out of home) DOOH (digital out of home) Verkaufsförderung  In-Game-Adver+sing Guerilla-Marke+ng