Material De Estudio_DiagnosticoEmpresarial_2023 PDF

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This document is study material for a diagnostic business course in 2023 at DUOC UC, in Chile. It covers topics such as mission and vision statements, business goals, and business analysis.

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Docente: Luis Caro Villalobos Asignatura: Diagnostico Empresarial DUOC – Sede Puente Alto - 2023 FODA Pesta 5 Fzas de Porter Cadena de Valor Reactivación Neuronal El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la admin. La misión es e...

Docente: Luis Caro Villalobos Asignatura: Diagnostico Empresarial DUOC – Sede Puente Alto - 2023 FODA Pesta 5 Fzas de Porter Cadena de Valor Reactivación Neuronal El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la admin. La misión es el motivo o la razón de ser por parte de una organización, una empresa o una institución. Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es la actividad que justifica lo que el grupo o el individuo está haciendo en un momento dado. La misión de una empresa depende de la actividad que la organización realice, así como del entorno en el que se encuentra y de los recursos de los que dispone. Si se trata de una empresa, la misión dependerá del tipo de negocio del que se trate, de las necesidades de la población en ese momento dado y la situación del mercado. La visión de una empresa, por otro lado, se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visión debe ser realista, pero puede ser ambiciosa, su función es guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo. La visión depende de la situación presente, de las posibilidades materiales presentes y futuras tal y como las perciba la organización, de los eventos inesperados que puedan ocurrir y de la propia misión que ya se haya plateado. Nuestra Visión "Ser el líder de la Educación Superior Técnico Profesional y que nuestros titulados sean los mejores del país". Como construir una misión ✓ ¿Qué ofrecemos? (amplía descripción de los productos y beneficios que genera) ✓¿Qué necesidades satisfacemos? ✓¿A quién satisfacemos? (amplía descripción de los mercados) ✓¿Dónde? (alcance de la cobertura geográfica del negocio) Como redactar una visión ✓ Ser compartida por todo equipo fundador (Todos los stakeholder de primera línea deben participar de ello) ✓ Su horizonte debe ser a largo plazo ✓Debe inspirar y motivar (debe ser emotiva en su redacción) ✓¿Qué queremos ser en el futuro? (alcance de lo que nos gustaría que sea la empresa) Deben formularse conjuntamente, ya que es importante que sean coherentes entre sí, y que prevean las situaciones que pueden ocurrir dentro del plazo propuesto. No debe olvidarse que ambas son parte de una estrategia, y sirven al propósito de realizar un mismo objetivo. Objetivos Corporativos ¿Qué son los objetivos de una empresa? Los objetivos determinan las prioridades para cada equipo, ayudan a que los resultados de la empresa sean medibles, y sirven como guía para el crecimiento de la empresa. Meta SMART de ventas: ✓ Aumentar las ventas en un 20% (de 200.000 pesos a 260.000 pesos al mes) en los próximos 12 meses, para iniciar la compra de nueva mercadería. Meta SMART Retail: ✓ Optimizar el inventario eliminando el 30 % de mercadería obsoleta, en la planta de Curauma en el bimestre Agosto – Septiembre 2022. ✓ Abrir 25 nuevas tiendas hasta fin de año, 10 en Arica y 5 en Concepción. Meta SMART: CRECIMIENTO ✓ Aumentar la nomina del equipo de ventas a siete personas para aumentar la cobertura de ventas a tres regiones del país. Meta SMART del negocio: ✓ Aumentar ventas de un 22% a un 50% en el mercado vegano en los próximos 2 años en la Región Metropolitana. ¿Que hace que algunos negocios tengan éxito y otro fracasen?? ✓Contexto industrial donde se desarrolla ✓Contexto Global y Social: características y recursos. País, sus ✓Capacidades y Estrategias de la Propia Compañía. OPORTUNIDADES EN SEÑALES DÉBILES Ambiente Oportunidades de la periferia Tecnológico Revolución digital Enciclopedia en CD-ROM Sofware de fuente abierta Iluminación con LED blanco Quién lo vió Apple e iPod Microsoft Linux Empresas de LED Quién lo pasó por alto Sector de la música Enciclopedia Británica Microsoft Fabricantes de ampolletas Social Estilo de vida - Bebidas deportivas Popularidad de reality shows Gustos y preferencias de niñas Moda a "bajo costo" Cambios de paradigmas religiosos Gatorade Productores TV Bratz Zara Iglesias cristianas Coca-Cola y Pepsi (inicialmente) Productores programas de Juego Mattel Casas de alta costura Iglesia Católica Económico Créditos sociales Aerolíneas de descuento Entrega 24 hrs. de encomiendas Leasing CCAF/Cooperativas EasyJet-Southwest FedEx Corredoras Banca tradicional United, Delta, Lufthansa Correos tradicionales Banca tradicional Político Descontento social en Venezuela Renovación clase política Hugo Chávez MEO Establishment venezolano Concertación Convencionalmente, llamamos “entorno” a todo lo que está “afuera” de la empresa (en muchas traducciones se denomina “ambiente externo”). Incluye: proveedores, clientes, competidores, bancos, mercados, instituciones gubernamentales, medio ambiente, comunidad, legislación, economía nacional e internacional, etc. Para su análisis, los especialistas lo dividen en dos partes: el “micro-entorno”, o “entorno competitivo” y; el “macroentorno” o “entorno general”. Una industria (o sector industrial) está constituida por un grupo de empresas que producen productos (o servicios) que son sustitutos entre sí. Constituye el “negocio” en el que se mueve una empresa, por tanto, es lo que le permite identificar quiénes son sus clientes, sus competidores y cuál es el mercado (Porter, 1991, p. 25). Sugerencia; antes de iniciar el análisis de la situación se deben identificar los “Factores Críticos de Éxito” en el negocio en el que se mueve la empresa y lo que el equipo considera que son las “Áreas de Resultados Clave” de la organización. ¿Cómo analizamos el entorno? LA INDUSTRIA POLÍTICO POTENCIALES ENTRANTES ECONÓMICO PROVEEDORES MI EMPRESA FORTALEZA DEBILIDADES VENTAJAS COMPETITIVAS SUSTITUTOS CLIENTES TECNOLÓGICO SOCIAL COMPETIDORES ECOLÓGICO Diagnostico Una herramienta que, a través de un cuestionario, le permite al empresario evaluar los posibles impactos del mercado. Reflexión para ser conscientes de la problemática de su empresa y su potencial solución. El diagnóstico empresarial es una parte fundamental de la planificación estratégica en marketing y en la gestión general de una empresa. Proporciona una visión integral de la situación actual de la empresa, permitiendo identificar áreas de mejora, fortalezas a potenciar, oportunidades a aprovechar y amenazas a enfrentar. Toma de Decisiones Fundamentadas: Un diagnóstico sólido proporciona información precisa y basada en datos para tomar decisiones estratégicas informadas en áreas como el marketing, la expansión, la inversión y la gestión de recursos. Identificación de Problemas y Oportunidades: Ayuda a identificar problemas internos que deben abordarse y oportunidades externas que pueden aprovecharse para el crecimiento y la mejora de la empresa. Planificación Estratégica: Sirve como punto de partida para la elaboración de estrategias sólidas que aprovechen las fortalezas y mitiguen las debilidades, teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas. Optimización de Recursos: Permite una asignación más eficiente de los recursos disponibles al enfocarse en áreas críticas y prioritarias. Pasos para Realizar un Análisis Empresarial Exitoso Recopilación de Datos: Reúne información interna y externa relevante. Los datos internos pueden incluir estados financieros, datos de ventas, informes de recursos humanos, etc. Los datos externos pueden ser tendencias del mercado, datos de la competencia, cambios regulatorios, etc. Análisis FODA: Como mencioné anteriormente, realiza un análisis FODA para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa. Análisis de Competencia: Evalúa a tus competidores directos e indirectos para comprender su posición en el mercado y sus estrategias. Benchmarking: Compara el desempeño de tu empresa con el de otras en la misma industria para identificar áreas de mejora. Análisis PESTEL: Examina los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales que pueden afectar a tu empresa. Planteamiento Objetivo, Estrategias, Implementación y Evaluación PEST - pesteli Ayuda al proceso de tomas de decisiones en un negocio, de acuerdo a las oportunidades y amenazas que presenta. Este tipo de análisis se utiliza para conocer y comprender las variables externas que son partes del entorno en que se desenvuelve la industria Es Una Herramienta De Análisis Que Suele Ser Usada Para: 1. Comprender el crecimiento del mercado. 2. Mirar la competencia. 3. Un uso adicional se da en ciencias más cuantitativas, dónde puede usarse para estudiar procesos sociales, caracterizar regiones geográficas, evaluar el entorno que deseamos penetrar, entre otros. Entorno Político-Legal Factores Legales: Licencias, leyes Legislación antimonopolio, Leyes de sobre el empleo, derechos de protección del medioambiente, Políticas propiedad intelectual, leyes de salud y impositivas, Regulación del comercio seguridad laboral… exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental. Entorno Económico Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso Entorno Socio-Cultural Evolución demográfica, Distribución de la disponible, Disponibilidad y distribución de renta, Movilidad social, Cambios en el los recursos, Nivel de desarrollo. estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales. Factores Ambiental - Ecológicos : Leyes de protección medioambiental, regulación sobre el consumo de energía y el reciclaje de residuos, preocupación por el calentamiento global… Entorno Tecnológicos Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de la tecnología. El análisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecológicos, Legislativos e Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extensión innecesaria, puesto que, si se hace correctamente, el PEST cubre en forma natural los factores adicionales (Legislativo entraría en Político, Industria en Economía y Ecológico disperso entre los cuatro). Debe utilizarse la extensión sólo cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros factores. Industria= nos relaciona al rubro donde participa la empresa, ej DUOC corresponde al mercado educacional LO NEGATIVO DE PESTA En ningún caso debe servir como herramienta de detección de tendencias o como herramienta predictora sobre la que construir una estrategia de diferenciación. Existe un modelo en paralelo al PESTA llamado SteePV por ahora no muy utilizado, pero si consideramos la variable de sociedad este modelo toma razón de ser • • • • • • social tecnológico económico enviromental policital (valores) humanos entender que está cambiando...como están cambiando los valores!! Antes de tomar cualquier decisión, las empresas deberían analizar la situación teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada elección. La Matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático simple que ayuda a diferenciar los factores relevantes de los que no lo son, para generar un diagnóstico que finalmente nos ayude a desarrollar estrategias y tomar decisiones. Lo anterior busca dar respuesta a las preguntas: ¿Cómo mantendré y utilizaré las ventajas de mi proyecto? ¿Qué acciones tomaré para resolver las debilidades que percibo? ¿De qué forma aprovecharé las oportunidades que se me presentan? ¿Qué hare para prevenir las amenazas posibles? Interno • Fortalezas • Debilidades Externo • Oportunidades • Amenazas Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este Proceso radica la esencia De la Gerencia Estratégica”. (David, 1988, p. 35). Es la herramienta estratégica por excelencia, aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre técnico. El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra la empresa, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. El nombre lo adquiere de sus iniciales FODA, DAFO y en inglés SWOT: Strenghts/ Fortalezas Weaknesses/ Debilidades Oportunities/ Oportunidades Threats/ Amenazas Variable Descripción Ejemplo Fortalezas Aspectos internos positivos que la empresa o proyecto posee y Marca reconocida en el que pueden ser aprovechados mercado, equipo altamente para alcanzar objetivos calificado, tecnología avanzada. estratégicos. Debilidades Aspectos internos negativos Falta de diversificación de que limitan el desempeño y productos, procesos internos podrían obstaculizar el logro de ineficientes, falta de los objetivos estratégicos. Oportunidades Creciente demanda de Factores externos positivos que productos en el mercado podrían ser aprovechados para objetivo, cambios en la lograr ventajas competitivas o regulación que benefician la alcanzar metas estratégicas. industria, nuevas tendencias. Amenazas Competencia intensa en el mercado, fluctuaciones Factores externos negativos económicas, avances que podrían afectar neg tecnológicos que pueden volver obsoletos los productos. El análisis FODA nos puede servir para hacer frente a situaciones estratégicas complejas de una manera muy sencilla y rápida. El punto más sobresaliente de un análisis FODA es que estimula una discusión orientada que normalmente no se lleva a cabo sin una herramienta que guíe el análisis. PERIODICIDAD DEL FODA. ¿Cada cuándo debe hacerse un FODA?... Depende del dominio del mercado, competitividad, condiciones políticas, variaciones de precios. ONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: ¡NO HAY RECETAS! Cada situación es diferente por lo tanto no existe un formato único de análisis. ¡¡Jerarquiza las variables identificadas del FODA, no todas son iguales!!...hay una que son más importantes que otras y ello debemos considerar Estrategias FO (Maxi - Maxi) Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. ¿Qué podemos hacer para maximizar nuestras Fortalezas de manera que podamos lograr el máximo aprovechamiento de las Oportunidades? ¿Qué podemos hacer para minimizar el Impacto negativo que pueden tener nuestras debilidades, en el máximo aprovechamiento de la Oportunidades? Estrategias DO (Mini - Maxi) Ejemplos: - Gestionar certificación de Calidad ISO-9000. Para enfrentar debilidad de “Mala imagen de calidad de nuestros productos” - Tercerizar el cobro de clientes morosos. Tiene por finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decidir invertir recursos para desarrollar las áreas deficientes y así poder aprovechar las oportunidades. ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las Amenazas identificadas en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de nuestras Fortalezas? Estrategias FA (Maxi - Mini) Ejemplos: - Preparar programa de fidelización de clientes. (Para enfrentar amenaza de “Nuevos competidores”) - Lanzar campaña que estimule el consumo de “productos ecológicos”. (Para enfrentar amenaza de entrada en el mercado de productos transgénicos). Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas de la organización; esto ocurre cuando la empresa tiene diversas fortalezas que le permiten crear barreras financieras, comerciales u otras ¿Qué debemos hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener nuestras debilidades, ante las amenazas que hemos identificado en el entorno? Estrategias DA (Mini - Mini) Las estrategias que pueden generarse en este cuadrante pueden ser: Diversificación, Fusión con proveedores o clientes, Venta del negocio e iniciar emprendimientos en otro tipo de actividad o negocios. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza solo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, en este caso la estrategia va dirigida a la sobrevivencia Ventaja Competitiva Sostenida o Sustentable: Se logra cuando una empresa aplica una estrategia que crea valor que otras no son capaces de imitar o consideran que es demasiado riesgoso hacerlo. Competitividad Estratégica Es alcanzada por una empresa, cuando formula una estrategia que crea valor y la aplica con éxito. Conceptos Claves Recursos Insumos que intervienen en el proceso de producción de una empresa Capacidad Aptitud que un conjunto de recursos tiene para desempeñar una Aptitud que un conjunto de recursos tiene para desempeñar una tarea o una actividad en forma integrada Creación de valor En la literatura económica y especialmente la empresarial, el fin de una empresa ha sido desde su origen la búsqueda del máximo beneficio posible. La teoría de la empresa actualmente ha desarrollado esta idea y señala que es la creación de valor el factor a tener en cuenta a la hora de diseñar un plan de negocios y funcionar en una actividad. Se habla de creación de valor como la capacidad que tienen las empresas o sociedades para generar riqueza o utilidad por medio de su actividad económica. En el ámbito de la dirección estratégica se define a la creación de valor como el principal objetivo de las sociedades comerciales y su razón de ser. El valor es lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su valor cubre y supera los costos de crear su producto. ¿Cómo influye la cadena de valor en el proceso de negocio? Análisis de la Cadena de Valor Para que sirve…Metodología para analizar las capacidades de una empresa, entendiendo cuáles partes de sus operaciones crean valor y cuáles no lo hacen. Value Chain Su objetivo: “Sumar tanto valor como sea posible, de la forma más barata posible y, sobre todo, mantenerlo en el factor tiempo” Conjunto de factores controlables y genéricos / críticos de éxitos para desarrollar y Mantener una ventaja competitiva Se definen dentro de la empresa: Actividades principales: necesarias para fabricar un producto, venderlo y distribuirlo entre los compradores. Además, brindar servicio después de la venta (post venta) Actividades de apoyo: brindan el soporte necesario para las actividades primarias se realicen. El Margen, es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. Con la cadena de valor se consigue examinar y dividir la compañía en sus actividades estratégicas más relevantes a fin de entender cómo funcionan los costos, las fuentes actuales y en que radica la diferenciación. El origen de este concepto surge en 1985 cuando el profesor Michael E. Porter de la Universidad de Harvard introdujo el análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage. Porter ahondó más en el análisis con el objetivo de mejorar la rentabilidad de las empresas. Resumen de la identificación de las fortalezas y debilidades generales. Las actividades primarias: Dicho de otra forma…. Logística de Entrada Recepción de insumos Almacenaje de Insumos Manejo de Control de inventario Devolución a proveedores Marketing y ventas Promoción y publicidad Ventas Fijación de precios Selección de canales de distribución Servicio Post Venta Instalación Reparación y suministro Training Atención al cliente Operaciones Producciones Embalaje Mantención de equipos Control de calidad Logística de Salida Almacenaje de bienes producidos Procesamiento /programación de pedidos Programación de vehículos de despecho Operación de vehículo de despacho Las actividades de apoyo: dicho de otra forma…. Infraestructura de Gestión - Dirección General - Sistema de Planificación - Gestión financiera y contable - Manejo aspectos legales - Gestión global de la calidad Adquisidores - Compra materiales e insumos - Compra suministros - Compra otros activos Manejo de Recursos Humanos - Reclutamiento y selección de personal - Evaluación de personal - Sistema de recompensa - Capacitación y desarrollo - Relaciones laborales internas Desarrollo Tecnológico - Conocimiento experto - Procedimiento e insumo tecnológico EJERCICIO CADENA VALOR Campo de Golf Fen Side ACTIVIDADES DE APOYO I M A R G E N ACTIVIDADES PRIMARIAS Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. 2. 3. 4. 5. Amenaza de entrada de nuevos competidores La rivalidad entre los competidores Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los compradores Amenaza de ingreso de productos sustitutos Rentabilidad: La rentabilidad hace referencia a los beneficios que se han obtenido o se pueden obtener de una inversión Video Porter Cinco Fuerzas de Porter Modelo de gran influencia de Porter con el cual se evalúa la competencia en cualquier industria analizando su estructura. Este modelo explica las diferencias grandes sostenidas de la rentabilidad entre las industrias. y El análisis de las 5 fuerzas constituye el primer paso en la reflexión acerca de la estrategia, de la manera de modificar las fuerzas a nuestro favor y determinar donde establecer un posicionamiento único. Veamos las Cinco Fuerzas de Porter 1.- Ingreso de nuevos participantes a la industria Siempre es un riesgo, para las empresas participantes, que ingresen nuevos competidores al mercado. Esto implica compartir la misma demanda entre un mayor número de actores y, en general, que cada uno de ellos reciba una porción menor a la que tenía originalmente. La fuerza de los competidores potenciales será mayor o menor dependiendo de la facilidad que tengan las nuevas empresas de ingresar a la industria. En una industria consolidada y con altas barreras de entrada, la aparición de nuevos rivales será consecuentemente baja, al igual que la preocupación de los participantes por esta variable. Aumentan la fuerza de los competidores potenciales: •Bajas barreras de entrada •Productos estándar y bajos costos de cambio •Capital inicial bajo Disminuyen la fuerza de los competencia para competidores potenciales: •Altas barreras de entrada •Economías de escala •Agresividad en la prevenir ingreso •Fidelización del cliente •Requerimiento experiencia de conocimiento y 1- Nuevos Entrantes: Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: Economías de escala Diferenciación del producto Requerimientos de capital / inversiones Costos de cambio Acceso a los canales de distribución Desventajas de costos que no dependen de la escala Políticas publicas/ Gubernamentales Veamos las barreras de entradas Economías de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente. Diferenciación del Producto Asume que, si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan esta barrera. Inversiones de Capital Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. Política Gubernamental Es una barrera de entrada que prohíbe o restringe en forma estricta a los nuevos participantes potenciales en una industria La industria de la comida rápida no enfrenta tantas reglas y regulaciones del gobierno como, digamos, la industria farmacéutica Acceso a Canales de Distribución En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien conformes por las empresas ya establecidas en un mercado. Los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal (distribuidor), compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc. En resumen, para entrar al mercado, debe aceptar perder para ganar!!... 2.- El poder de negociación de los proveedores La fuerza de los proveedores representa básicamente la incidencia que estos tienen sobre la fijación de condiciones que les favorezcan frente al resto de los actores del mercado, inclinando la balanza hacia su conveniencia y acaparando una porción importante de la rentabilidad de toda la cadena de valor. Aumentan la fuerza de los proveedores: Disminuyen la fuerza de los proveedores •Escasez de proveedores •Abundancia de proveedores •Especialización de insumos •Insumos estándar •Costos de cambio elevados •Bajos costos de cambio •Las ventas dependen en baja medida de la •Presencia de sustitutos industria •Las ventas dependen en gran medida de la industria 3.- El poder de negociación de los clientes Los clientes tendrán también cierto grado de influencia dependiendo de dos factores: 1.Poder de negociación 2.Sensibilidad al precio Al aumentar el poder de los clientes, estos podrán realizar exigencias en cuanto a la calidad y prestaciones del producto mismo, solicitar condiciones más favorables de financiamiento e incluso influir en el precio final. Todo estos elementos van en directo perjuicio de la utilidad finalmente percibida por la empresa. Aumentan la fuerza de los clientes: Disminuyen la fuerza de los clientes: •Bajos costos de cambio •Elevados costos de cambio •Poca diferenciación •Productos especializados •Compradores mayoristas •Compradores minoristas •Bajo volumen de demanda •Alto volumen de demanda •Muchas empresas competidoras •Pocas empresas competidoras 4.- La competencia de los productos sustitutos Para la gestión de productos de una empresa no basta con supervisar la competencia directa de productos equivalentes. Existe también una segunda línea de elementos en el mercado, que mantienen una relación de proporcionalidad inversa con respecto a las ventas de la primera. Estos son los productos sustitutos. Es por ejemplo el caso del té y el café o el de la televisión, la radio y las revistas. Debido a esta incidencia directa sobre el volumen comercializado, la fuerza de impacto de los productos sustitutos debe evaluarse con la misma rigurosidad que la competencia directa. Aumentan la fuerza de los productos sustitutos: •Alto desempeño comparativo •Bajo precio comparativo •Bajos costos de cambio •Fácil disposición •Mercado sustituto al alza ➢ Crecimiento en volumen ➢ Crecimiento en utilidades Disminuyen la fuerza de los productos sustitutos: •Menor desempeño comparativo •Alto precio comparativo •Altos costos de cambio •Difícil acceso al sustituto 5.- La competencia de empresas rivales Entorno dinámico y altamente reactivo a las acciones de los competidores. Aquí las empresas intentarán mantener su posición y arrebatar participación de mercado a los rivales. Para ello se valdrán de tácticas como competencia por precio, promociones de venta, campañas publicitarias, facilidades de financiamiento, mejoras de producto, etc. Las acciones efectivas serán rápidamente replicadas, por lo que el mayor desafío es generar ventajas competitivas sostenibles y difíciles de replicar. Para ello se debe diseñar una estrategia de diferenciación y posicionamiento, que permita desmarcarse de los demás productos del mercado. Aumentan la fuerza de los competidores: Disminuyen •Baja o nula diferenciación de productos competidores: de competidores de los ➢ Elevados costos de cambio •Demanda estancada o decreciente número fuerza •Alta diferenciación de productos ➢ Costos de cambio poco influyentes •Alto la en el •Demanda creciente mercado •Bajo número de competidores •Altos costos fijos de la industria •Costos fijos menos influyentes que los •Altas barreras de salida variables Para que sirven las 5 Fuerzas… En general, cuanto más vigorosas sean las fuerzas de la competencia, tanto menor será el potencial para que las compañías generen utilidades mediante la implementación de sus estrategias. 2018

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