BUSINESS PLAN E BSC 2024-2 - PROF.CLEITON MENDES 2.pdf

BUSINESS PLAN E BSC Prof. Cleiton Mendes Prof.Cleiton Mendes Nosso contato: [email protected] Prof.Cleiton Mendes  INFORMAÇÕES DA AVALIAÇÃO DATA: N1 - 26/09/2024 TED: 07/11/2024 TED: 21/11/2024 EXPOSIÇÃO EVENTO: 20/11/2024 AVALIAÇÃO: 10...

BUSINESS PLAN E BSC Prof. Cleiton Mendes Prof.Cleiton Mendes Nosso contato: [email protected] Prof.Cleiton Mendes  INFORMAÇÕES DA AVALIAÇÃO DATA: N1 - 26/09/2024 TED: 07/11/2024 TED: 21/11/2024 EXPOSIÇÃO EVENTO: 20/11/2024 AVALIAÇÃO: 10,0 Prof.Cleiton Mendes PLANO DE NEGÓCIOS Quando ElaborarumPlanode Negócios? 1. Planejamento de uma nova empresa; 2. Nova unidade de negócios; 3. Lançamento de novo produto; 4. Expandir vendas a novos mercados; 5. Negociar com investidores; 6. Gerenciar a empresa.  Planode Negócios: conceito É um documento que registra os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Permite restringir os erros ao papel ao invés de cometê-los na empresa(Rosa-Sebrae Nac, 2007). É um documento que descreve um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa. O propósito primário do processo é ajudar os empreendedores a adquirirem profundo entendimento da oportunidade que estão idealizando (Dornelas). é um processo dinâmico, comparável a resolver um quebra- cabeça. Assim que você começar a preencher as lacunas, começa a vislumbrar a imagem real. O documento em si estará obsoleto assim que sair da impressora  Planode Negócios: características dos planos 1. Senso de direção: alinhando os esforços e integrando a equipe para realização dos objetivos. Estabelece as condições de eficácia. 2. Senso de fazer certo as tarefas: evitando duplicidade e desperdícios. Introduz as condições de eficiência. 3. Senso de dinamicidade: ajustando permanentemente o conteúdo do plano: premissas, informações e projeções. 4. Senso de comunicação: transmitindo com clareza o seu conteúdo para os públicos internos e externos. 5. Senso de negócio sustentável: assegurando atenção ao cliente, operações lucrativas e finanças saudável. 6. Senso gerencial: mobilizando para foco nos padrões de desempenho. Base para o reconhecimento dos colaboradores.  Planode Negócios: Definição de negócio Não há uma definição simples de negócio (Houthoofd, Desmidt, Fidalgo, 2009). Definição: É uma arena competitiva (combinações produto- mercado) onde as empresas com produtos semelhantes visam clientes com necessidades semelhantes. Abell (1980, 1993) foi o primeiro em acrescentar uma terceira dimensão e apresentou um espaço estratégico tridimensional: QUEM - grupos de clientes atendidos, O QUE - necessidades atendidas dos clientes, COMO - tecnologias e competências empregadas. Exemplo de conceito de negócio: Tourbr.com será um website voltado ao público estrangeiro (inicialmente, de língua inglesa) que pretende visitar o Brasil. Seu principal diferencial será a disponibilização de informação qualificada e validada pelo próprio público, que avaliará hotéis, restaurantes, locais para visitação, entre outros, com o intuito de facilitar a programação de viagem do turista estrangeiro interessado no país.  PARTE1: SUMÁRIOEXECUTIVO 1. Resumo. Principais expectativas em relação ao futuro negócio. 2. Dados dos empreendedores. Também o perfil com conhecimentos, habilidades e experiências. 3. Dados do empreendimento. CNPJ, Inscrição Estadual, site. 4. Descrição da Missão. O que a empresa pretende fazer, missão, visão, valores, diferencial tecnológico e competitivo. 5. Setor de atividade. Indústria; Comércio; Serviços; Agronegócios ou Negócios Digitais. 6. Forma Jurídica.Empresário Individual, Empresa Individual de Responsabilidade Limitada, Sociedade Limitada. 7. Enquadramento Tributário. A carga tributária depende do setor e porte da empresa. MPEs podem optar pelo Simples Nacional. 8. Capital social. Os recursos (dinheiro, equipamentos, ferramentas etc.) investidos para a montagem do negócio.  PARTE2: ANÁLISEMERCADO 1. Estudo dos clientes: etapa mais importante, sem clientes não há negócios. ✓ Público-alvo (perfil dos clientes) ✓ Comportamento dos clientes (interesses e o que os levam a comprar) ✓ Área de abrangência (onde estão os clientes?) 2. Concorrência: ✓ quem são, onde estão e o que oferecem. ✓ seus pontos fracos e fortes, ✓ quais oportunidades e ameaças que refletem em seu negócio. 3. Fornecedores: ✓ quem são, onde estão e o que oferecem. ✓ os pontos fracos e fortes dos fornecedores, ✓ quais oportunidades e ameaças que refletem em seu negócio. ✓ Registre preços, formas pagamento. Veja 3 empresas cada artigo.  PARTE3:PLANODEMARKETING 1. Produtos ou serviços. que seu negócio irá produzir, comercializar ou prestar. 2. Preço: é o que consumidor está disposto a pagar pelo que você irá oferecer. Estratégias promocionais. toda ação que tem como objetivo apresentar, informar, convencer ou lembrar os clientes de comprar os seus produtos ou serviços. Qual tipo de mídia irá utilizar: panfletos, rádio, jornal, mídias sociais. Custos. 1. Estrutura de comercialização. define os canais de distribuição do negócio, ou seja, como será feito para seus produtos ou serviços chegarem aos clientes. Localização. está diretamente relacionada com o ramo de atividades. Um bom ponto comercial é aquele que gera um volume razoável de vendas.  PARTE4: PLANO OPERACIONAL 1. Arranjo físico (layout): define como será a distribuição dos setores da empresa, das pessoas no seu espaço disponível e dos recursos físicos (mercadorias, matérias-primas, produtos acabados, estantes, vitrines, prateleiras, móveis etc). 2. Capacidade produtiva/comercial/serviço: o quanto pode ser produzido levando em conta a quantia de recursos disponível, como equipamentos, mão-de-obra, matérias-primas etc. Processooperacional: como serão feitas as várias atividades, descrevendo como será a fabricação dos produtos, a venda de mercadorias, a prestação dos serviços e, até mesmo, as rotinas administrativas. 1. Necessidade de Pessoal: projeção do pessoal necessário para o funcionamento do negócio (incluir proprietário, sócios, familiares. Processo operacional e área administrativa.  PARTE5:PLANO FINANCEIRO Investimento inicial: determinar o total de recursos a ser investido para que a empresa comece a funcionar. Formado por: 1. Investimentosfixos:corresponde a todos os bens necessários para que o negócio possa funcionar de maneira apropriada. 2. Capital de giro: é o valor em dinheiro necessário para o funcionamento da empresa. a) Estoque inicial. b) Caixa mínimo. 3. Investimentos pré-operacionais: compreendem os gastos realizados antes do início das atividades da empresa, exemplos: despesas com reforma, taxas de registro da empresa.  PARTE5:PLANOFINANCEIRO Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) é um documento contábil cujo objetivo é detalhar a formação do resultado líquido de um exercício pela confrontação das receitas, custos e despesas de uma empresa. Receita bruta (-) Deduções e abatimentos [devoluções, descontos, imposto] (=)Receita Líquida (-) CMV (Custos de mercadorias vendidas) [gastos com matéria-prima, distribuição, logística etc.] (=)Lucro Bruto (-) Despesas com Vendas [com comissões e custos de pós-venda]  PARTE5:PLANOFINANCEIRO Indicadores de viabilidade: avaliar os seguintes indicadores de desempenho do seu empreendimento: 1. Ponto de equilíbrio: mostra quanto sua empresa precisa faturar para pagar todos os seus custos em um determinado período. 2. Lucratividade: demonstra em porcentual, qual é o ganho que a empresa consegue gerar sobre o trabalho que desenvolve. 3. Rentabilidade: apresenta a taxa de retorno com a qual o Investimento total voltará ao empreendedor. 4. Prazo de retorno do investimento: mostra quanto tempo levará para recuperar todo o Investimento feito no negócio.  PARTE6: fechamento 1. Construção de cenários :Simule valores e situações diversas para a empresa. Descreva cenários com resultados pessimistas e otimistas; reflita sobre ações para prevenir-se das adversidades ou potencializar situações favoráveis. 2. Proposta de Inovação: Considerando que as inovações são capazes de gerar vantagens competitivas a médio e longo prazo, inovar é essencial para a sustentabilidade das empresas. 3. Avaliação do plano de negócios: faça considerações que achar pertinente sobre a implementação e concretização da sua estratégia de negócio.  Planode negócios: 4 motivos para deixá-lo de lado 1. Timing é tudo - escrever o documento às pressas pode ser pior do que não tê-lo. Quando é feito sem critério, o PN não ajuda na apresentação do negócio. 2. O modelo de negócios tem que vir primeiro - Antes de se dedicar ao PN, faça um levantamento detalhado de como a sua empresa pretende ganhar dinheiro (modelo de negócio). Depois as chances do PN funcionar se multiplicam. 3. Um plano rígido pode engessar seu negócio - Foque inicialmente em montar seu modelo de negócios. Em paralelo, ele pode ir montando seu PN conforme receber feedbacks. 4. A burocracia pode atrasar o crescimento - Se você não sabe nem que cara tem um plano de negócio, não se arrisque a fazê-lo. Antes de escrever, é bom fazer um curso online. Fonte Exame 05/10/2011  Planode negócios: fazer ou não fazer, eis a questão! Segundo M. Gruber (Journal of Business Venturing, 2007), as análises indicam que: 🠶 em mercados altamente dinâmicos, empreendedores absorvem mais informações cruciais para o desenvolvimento do negócio quando não estão elaborando o PN de uma maneira completa, mas focam em atividades especificas: coleta de informações, planejamento do relacionamento dos clientes e análise do perfil dos consumidores. 🠶 Entretanto em mercados com dinamismo menos acelerado, 🠶 empreendedores que gastam maior tempo realizando o PN 🠶 obtém melhores resultados quando operacionalizam o negócio.  Fatores Críticos de Sucesso Balanced Scorecard Benchmarking KDD e Data Mining 19 Fatores Críticos de Sucesso Ferramenta importante em ambientes em sérias transformações. Permite às empresas focalizarem estrategicamente focalizarem suas ações e monitorarem as tendências e os sinais de mudança do ambiente social e produtivo em que atuam. Fatores Críticos de Sucesso O método dos fatores críticos de sucesso tem por objetivo geral identificar as características, condições ou variáveis que devem ser devidamente monitoradas pela organização para que ela fique bem posicionada em seu ambiente de competição. O que são Fatores Críticos de Sucesso? Variáveis cujo gerenciamento poderá afetar significativamente a posição competitiva de uma empresa. São aquelas poucas áreas, para qualquer negócio, nas quais os resultados, se satisfatórios, irão assegurar um desempenho competitivo e de sucesso para a organização. São aquelas características, condições ou variáveis que, quando devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa. Características dos fatores críticos de sucesso Natureza hierárquica Alguns se relacionam ao ramo de negócio como um todo, outros são específicos de uma empresa, outros se referem à determinadas unidades de negócios da empresa/organização. Características dos fatores críticos de sucesso Arborescência – Um fator crítico de sucesso pode ser desdobrado em diversas ramificações, segundo a sua importância. – O desdobramento dos fatores críticos em árvores de pertinência permite reconhecer a importância relativa de cada ramificação da árvores e identificar melhor as necessidades de informação por processo- chave, por área funcional, projeto ou indivíduo. Características dos fatores críticos de sucesso Caráter dinâmico – Em função das freqüentes mudanças no ambiente de atuação das organizações, estas deverão rever sistematicamente o conjunto de fatores críticos que monitoram e administram.  Cinco níveis para identificar os fatores críticos de sucesso 1. Indústria ou ramo de negócio 2. Estratégia e comportamento competitivo 3. Fatores-chave do ambiente externo 4. Fatores temporais 5. Posição gerencial  Exemplos de fatores críticos de sucesso Indústria automobilística 1. Estilo do veículo 2. Economia de combustível 3. Atendimento à legislação ambiental 4. Rede de distribuição eficiente 5. Rígido controle sobre os custos de produção  Exemplos de fatores críticos de sucesso Área de informática 1. Capacidade de inovação 2. Qualidade nas vendas e na literatura do usuário 3. Facilidade de uso dos produtos  Exemplos de fatores críticos de sucesso Indústria de alimentos 1. Eficácia na propaganda 2. Eficácia na distribuição dos produtos 3. Capacidade de inovação de produtos  Exemplos de fatores críticos de sucesso Empresas de treinamento 1. Instrutores de competência 2. Qualidade e tamanho da mala direta 3. Identificação de temas atuais e relevantes 4. Imagem reconhecida no mercado  Exemplos de fatores críticos de sucesso Empresas de alta tecnologia 1. Capacidade gerencial para atuar em ambiente competitivo. 2. Capacidade de inovação 3. Marketing tecnológico. 4. Integração com a comunidade científica e tecnológica.  Descrição do método Primeira etapa 1. Entrevistas individuais com os executivos para relacionar os objetivos da empresa e discutir os fatores críticos de sucesso com cada um. 2. Verificar as inter-relações entre os fatores críticos de sucesso e os objetivos relacionados. 3. Os resultados da matriz permite combinar, eliminar ou até mesmo identificar novos fatores críticos.  Descrição do método Segunda etapa 1. Análise dos resultados de todas as entrevistas e formulação de um proposta consolidada Nesta etapa os executivos voltam a discutir sobre os fatores críticos de sucesso, quando buscam consenso.  Descrição do método Oito técnicas para identificação dos FCS 1. Análise ambiental 2. Análise da estrutura da indústria (5 forças de Porter) 3. Consulta a especialistas (indústria/negócio) 4. Análise da concorrência 5. Análise da empresa líder no segmento industrial 6. Avaliação da empresa 7. Fatores temporais/intuitivos (específicos da empresa) 8. Análise dos dados da base PIMS (Profit Impact of Market Strategy).  Descrição do método Análise ambiental Permite identificar as forças econômicas, políticas e sociais que estão impactando ou irão impactar o desempenho do segmento industrial ou da empresa. Trata-se de uma análise em nível macro. Esta técnica pode ser especialmente útil para análise de empresas, cuja sobrevivência esteja fora do controle do ambiente competitivo em que atuam.  Descrição do método Análise da estrutura da indústria Baseia-se no modelo de Porter para analisar a estrutura da indústria ou ramo de negócio segundo cinco forçar competitivas: - ameaça de novos entrantes - ameaça de produtos substitutos - intensidade de competição ou padrão de concorrência - poder de barganha dos clientes - poder de barganha dos fornecedores  Descrição do método Análise da estrutura da indústria Quatro dimensões de monitoração das questões do ramo de negócios no macroambiente - concorrencial - comercial (clientes e fornecedores) - tecnológica (estado-da-arte da tecnologia) - do macroambiente (aspectos legais, políticos, culturais e do meio ambienteque impactam diretamente o negócio)  O PROCESSO DE BENCHMARKING 38  POR QUE PRATICAR “BENCHMARKING” VOCÊ SABE COMO ESTÁ SEU DESEMPENHO QUANDO COMPARADO COM O DOS OUTROS? VOCÊ QUER SAIR DA “CEGUEIRA EMPRESARIAL” E ENTENDER AS PERSPECTIVAS DE SEU NEGÓCIO? VOCÊ PODE ESTAR TENDO MUITO SUCESSO, MAS VOCÊ TEM CERTEZA QUE NÃO PODERIA SER MELHOR? 39  O QUE É “BENCHMARKING”? É UM PROCESSO QUE NOS AJUDA A AVALIAR ONDE ESTAMOS EM RELAÇÃO AOS OUTROS E A MELHORAR. É UM MEIO PARA IDENTIFICAR AS MELHORES PRÁTICAS DO MERCADO, ESTEJAM ONDE ESTIVEREM, E DE IMPLEMENTAR AS MUDANÇAS CERTAS EM NOSSA EMPRESA, NOS LOCAIS AONDE AQUELAS PRÁTICAS SÃO OU PODEM SER UTILIZADAS. É UM PROCESSO REPETITIVO DE MELHORIA CONTÍNUA QUE MANTÉM A EMPRESA COMPETITIVA. 40  O QUE É “BENCHMARKING”? É UM PROCESSO DE MEDIÇÃO SISTEMÁTICA E DE COMPARAÇÃO CONTÍNUA DAS ESTRATÉGIAS, DOS PRODUTOS, DOS PROCESSOS E DOS RESULTADOS DE UMA ORGANIZAÇÃO COM AS MELHORES EMPRESAS DO MUNDO,PARA OBTER INFORMAÇÕES QUE INDICARÃO PARA A ORGANIZAÇÃO QUAIS AÇÕES DEVE IMPLEMENTAR PARA MELHORAR SEU DESEMPENHO TORNANDO-SE MAIS COMPETITIVA. 41 O PROCESSO DE FAZER BENCHMARKING ADAPTAR, PLANEJAR O CRIAR PROCESSO DE E BENCHMARKING IMPLEMENTAR AGIR PLANEJAR DESCOBERTAS A P C D CHECAR FAZER ANALISAR AS CONDUZIR A INFORMAÇÕES PESQUISA DE COMPARATIVAS INFORMAÇÕES 42  FAZER “BENCHMARKING” DO QUE? 1. BENCHMARKING DE NOSSOS PRODUTOS – ENGENHARIA REVERSA 2. BENCHMARKING COMPETITIVO DE NOSSAS ESTRATÉGIAS COM AS DOS CONCORRENTES 3. BENCHMARKING DE UM PROCESSO ESPECÍFICO 4. BENCHMARKING DE UMA FUNÇÃO 5. BENCHMARKING DE NOSSOS RESULTADOS 6. BENCHMARKING GLOBAL EM RELAÇÃO AOS REFERENCIAIS INTERNACIONAIS 43  COM QUEM FAZER “BENCHMARKING”? 1. COMPETIDORES DIRETOS 2. EMPRESAS DE OUTROS SETORES 3. ASSOCIAÇÕES DE CLASSE 4. FORNECEDORES E CLIENTES 5. EMPRESAS CLASSE MUNDIAL (PNQ, ETC) 6. GRUPOS DE BENCHMARKING 44  OLHANDO PARA O PRÓPRIO UMBIGO 1. UNIFORMIZAMOS A AÇÃO DENTRO DA EMPRESA 2. GANHAMOS TEMPO E CLAREZA, FACILITAMOS A COMPREENSÃO DE TODOS 3. MELHORAMOS A COMUNICAÇÃO, ANTES, DURANTE E DEPOIS 4. IDENTIFICAMOS OS INDICADORES ADEQUADOS 5. SIMPLIFICAMOS O TREINAMENTO 6. CONSTATAMOS SE SOMOS CAPAZES DE FAZER BENCHMARKING 45  AS PRÁTICAS DE BENCHMARKING NAS GANHADORAS DO PNQ PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE 46  AS EMPRESAS PREMIADAS COM O PNQ CONSIDERADAS “CLASSE MUNDIAL” 2002 – GERDAU AFP 1997 – WEG 2002 – POLITENO 1997 – COPESUL 2002 – STA CASA PORTO 1997 – CITIBANK ALEGRE (CORPORATE) 1996 – ALCOA POÇOS CALDAS 2001 – BAHIA SUL CELULOSE 1995 – SERASA 2000 – SERASA 1994 – CITIBANK 1999 – CETREL (CONSUMER) 1999 – CATERPILLAR 1993 – XEROX 1998 – SIEMENS 1992 – IBM SUMARÉ 47 O PROCESSO DE BENCHMARKING DA XEROX OUTPUT, RESULTADOS FATORES DE SUCESSO 1. 2. QUEM/QUAL BENCHMARKING É O MELHOR? DE QUE? N COLETA DE E Ó L ANÁLISE S E S DADOS 3. COMO NÓS 4. COMO ELES FAZEMOS? FAZEM? PROCESSOS, PRÁTICAS, MÉTODOS FONTE: RELATÓRIO DE GESTÃO PNQ DA XEROX 48 BENCHMARKING EM 10 GRANDES PASSOS 1. IDENTIFIQUE O QUE SERÁ OBJETO DE BENCHMARKING EM ALINHAMENTO COM AS NECESSIDADES DO NEGÓCIO. 2. DECIDA QUEM SERÃO SEUS PARCEIROS E CONQUISTE COMPROMETIMENTO 3. DECIDA QUAL SERÁ SEU TIME DE TRABALHO 4. TREINE SUA EQUIPE E SEUS PARCEIROS, SE NECESSÁRIO 5. IDENTIFIQUE AS INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS, OS MÉTODOS DE COLETA, PROCESSAMENTO, DIVULGAÇÃO E USO PARA A MELHORIA 6. TESTE SEU PROCESSO (FLUXOGRAMA, INDICADORES, RESULTADOS) 7. COLETE AS INFORMAÇÕES DOS PARCEIROS E DE BENCHMARKS 8. FAÇA UMA ANÁLISE COMPARATIVA E IDENTIFIQUE AS MELHORES PRÁTICAS 9. IMPLEMENTE AS MUDANÇAS PARA MELHOR E REINICIE AS MEDIÇÕES 10. AVALIE SEU PROCESSO DE FAZER BENCHMARKING, MELHORE E RECOMECE. 49 CÓDIGO BRASILEIRO DE ÉTICA E CONDUTA PARA A PRÁTICA DO BENCHMARKING 1. PRINCÍPIOS DA LEGALIDADE 2. PRINCÍPIOS DO INTERCÂMBIO 3. PRINCÍPIOS DA CONFIDENCIALIDADE 4. PRINCÍPIOS DO USO 5. PRINCÍPIOS DO CONTATO EM BENCHMARKING 6. PRINCÍPIOS DO CONTATO COM TERCEIROS 7. PRINCÍPIOS DA PREPARAÇÃO 8. PRINCÍPIOS DO PLENO CUMPRIMENTO 9. PRINCÍPIOS DO ENTENDIMENTO E AÇÃO 10. PRINCÍPIOS DO RELACIONAMENTO 50 Balanced Scorecard BSC 51 Entendendo os blocos básicos da estratégia Modelo econômico Retorno do Investimento Vendas Produtividade do negócio Proposta de Valor Preço Tempo Imagem por segmento de Mercado Qualidade Funções Relações Cadeia de Valor Serviço Marca Vender Entregar Cliente Mudança Crítica ou Habilitadores de valor Core/Staff Tecnologia Clima p/ Competências Infra-estrutura Ação 52  A execução da estratégia “ Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas” Fonte: Fortune 53 O Balanced Scorecard como uma estratégia para ação Clarificar e Traduzir Visão e a Estratégia Clarificando a visão Obtendo o consenso Comunicação e Integrando Feedback da Estratégia e Aprendizagem Comunicação e educação Compartilhando a Visão Balanced Definindo Objetivos Provendo Informações sobre a estratégia Integrando a premiação à Scorecard Facilitando o processo de revisão da medidas de performance estratégia Planejamento e Objetivos Alinhando iniciativas estratégicas Alocando os recursos Estabelecendo prazos 54 BSC: Uma ferramenta de gestão da performance empresarial EPM: ENTERPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT EPM envolve as medições e análises dos Indicadores Chaves de Performance (KPIs) para planejar e gerenciar os processos de negócio e a estratégia da empresa. 55 Por quê o negócio precisa de um Balanced Scorecard ? Por que não continuar usando só as medidas financeiras? Um exemplo: Larry Brady, Presidente da FMC: “Como uma empresa altamente diversificada, … a medição do retorno do capital investido (ROCE) foi muito importante para nós. No final de cada ano nós premiávamos os diretores das unidades que atingiam as metas financeiras.Nós fizemos isso nos últimos 20 anos com sucesso. Mas estava ficando pouco claro para nós onde crescer e como se preparar para o futuro. Nós tínhamos um alto retorno do investimento mas pouco potencial para continuar crescendo. E os nossos relatórios financeiros não eram claros sobre os progressos de nossa estratégia de médio e longo prazo.” 56 BSC – Balanced Scorecard O nome deste processo deriva de uma nova visão “balanced” de métricas de performance. Formaliza o processo de mensuração permitindo os gerentes de toda a organização trabalhar com os mesmos objetivos e processos. Adoção de indicadores da futura performance, segmentadas em quatro categorias: Financeira, Clientes, Processos, Aprendizagem e Crescimento. 57 BSC – Balanced Scorecard Cinco medidas financeiras, como taxa de utilização dos ativos, vendas por funcionário e retorno do capital empregado (ROCE); Cinco medidas sobre clientes, como satisfação, participação no cliente e taxa de retenção; Oito a dez medidas internas, % de vendas de novos produtos; introdução novos produtos vs. concorrência e “time to market” da nova geração de produtos; e Cinco medidas para crescimento e aprendizagem, como Satisfação de funcionários, % de saída de pessoas-chave e, % de processos realizados excepcionalmente. 58  Perspectiva Financeira Benefícios esperados Redução dos riscos: Aumento e mix Melhoria dos custos Incremento na liquidez, crédito de receitas e produtividade utilização dos ativos e concentração Ferramentas: EVA, ABC, Dupont 59 Indicadores vinculados à área financeira Receita operacional Retorno sobre o capital empregado, Retorno sobre os ativos Valor agregado econômico (lucro operacional pós-tributação menos custo de capital) Crescimento de vendas, Crescimento de receita Percentual de receita decorrente de novos produtos e serviços Lucratividade por produto / serviço / cliente Receita por funcionário Despesas de vendas, gerais e administrativas como percentual do total de custos ou receitas. 60  Perspectiva Cliente Benefícios esperados Captação de novos Rentabilidade Ambiente: Participação de clientes, retenção proporcionada análise dos mercado e satisfação pelos clientes competidores Ferramentas: Segmentação mercado, segmentação clientes, pesquisas e matriz produtos x clientes, 61 Indicadores vinculados ao Cliente Índice de Reclamações dos clientes Grau de insatisfação dos clientes com a empresa Duração do relacionamento com os clientes Atividades de consultoria ao cliente Crosselling Chamadas a clientes Contatos eletrônicos com o cliente Novas vendas Duração média do relacionamento sobre a vida média do produto 62 Indicadores vinculados ao Cliente % de fornecedores com certificação ISO Vendas geradas por parceiros % de novos produtos desenvolvidos com parceiros Avaliar mix da base de clientes e sua composição Quedas de preço Esforço de venda em novos clientes Satisfação da rede de distribuição Canal de distribuição, produtividade e qualidade Compromissos não cumpridos Taxa de queixas dos Cliente 63  Perspectiva Processos Internos Benefícios esperados Processo de identifi- Análise da inter- Processo de Processo cação necessidades relação com inovação e novos de dos clientes e servi- departamentos produtos operações ços pós vendas Ferramentas: Análise de processos, racionalização, automação, pesquisa de qualidade 64 Indicadores vinculados ao Processo Desvio do tempo de entrega. Tempos dos Ciclos / Processo Tempo médio de resposta Chamadas interrompidas Tempo médio para solução de problemas Capacidade total de produção sobre a capacidade interna utilizada Produtividade real vs projetada Custo da Qualidade sobre custo total Utilização da capacidade de produção 65 Indicadores vinculados ao Processo Investimento em TI (sistemas e automação) sobre vendas Custo do Capital Taxa de não-conformidade % do tempo investido em padronizar as operações Número de pagamentos automatizados Disponibilidade de sistemas para gestão comercial Número de informações estratégicas não confiáveis 66  Perspectiva Aprendizagem e Crescimento Benefícios esperados Avaliação da Capacidade dos Motivação e capacidade Sistemas de alinhamento com Empowerment dos funcionários Informação as estratégias Ferramentas: Inventário de competências, gap analisys, treinamento, valores organização, cultura organizacional, estrutura 67 Indicadores vinculados a Crescimento e Aprendizagem Vendas geradas por novos clientes sobre o total das vendas % das vendas geradas por novos produtos Orçamento de Pesquisa e Desenvolvimento Taxa de êxito de projetos de desenvolvimento de novos produtos Grau de customização de produtos Número de horas em desenvolvimento de TI Funcionários com Graduação Índice de Motivação Índice de Liderança 68 Indicadores vinculados a Crescimento e Aprendizagem Promoções Internas Níveis de Aprovação de Gastos Numero de Funcionários Número de funcionários temporários sobre o total Índice de medição de sistemas de apoio a decisão Índice de Empowerment Numero de dias de treinamento Clima Organizacional Investimento em criatividade e aprendizagem Disponibilidade de Informações 69 Finanças ROCE Lealdade Clientes Cliente Entregas corretas Processos de Negócios Processo Processo Qualidade Produção Crescimento e Perfil Funcionários Aprendizagem 70  Construindo o BSC: respondendo as quatro perguntas chave “Para ter sucesso financeiro, qual a nossa imagem para os nossos acionistas?” “Para cumprir Visão “Para satisfazer nossa visão, qual nossos acionistas a nossa imagem e e clientes,que para os nossos Estratégia processos clientes?” faremos melhor?” “Para cumprir nossa visão, quais as competências necessárias?” 71 Muito Obrigado a Todos! Prof.Cleiton Mendes