Enfoques Teóricos de la Administración PDF

1. ENFOQUES TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN 1.1. ENFOQUE BASADO EN LAS TAREAS - tica de los hechos de la producción-investigación y análisis del taller. Aunque in- planeación y control de la producción, distribución...

1. ENFOQUES TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN 1.1. ENFOQUE BASADO EN LAS TAREAS - tica de los hechos de la producción-investigación y análisis del taller. Aunque in- planeación y control de la producción, distribución de planta, incentivo de salarios, - F. W. Taylor: en el desarrollo de su tipo de administración, el enfoque de Taylor era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situación del trabajo y, de estas observaciones, derivar principios. Veía a la Administración como proceso de obtener cosas hechas por personas operando independientemente o en grupos, analizar la situación de trabajo en todos sus aspectos, aplicar técnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos capaces de ser medidos, experimentar, manteniendo todos los demás factores de trabajo constantes, excepto el que debería ser cambia- do, desarrollar una guía o principio administrativo derivado de las observaciones o subsecuentes. Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dejó una verdadera rique- za de información administrativa para practicantes posteriores. Es tal vez mejor conocido por el desarrollo de estudios de tiempos para determinar un estándar de producción que constituyera un día justo de trabajo. - mente, adiestrados y asignados a aquellos puestos para los cuales estuvieran mejor capacitados, física y mentalmente. En segundo lugar, el trabajo debería ser analiza- - trabajo pueda ser hecho de acuerdo con los principios desarrollados, y la mano de obra debía compartir igual responsabilidad con cada sector, efectuando el trabajo Taylor también estaba interesado en estudios de tiempos y movimientos. Mientras que él se concentró en cuánto tiempo tomaba efectuar un trabajo, los Gilberth se interesaban en qué tipo de movimientos eran los más efectivos. Por consiguiente, el sistema de Taylor aumentaba la producción incrementando la rapidez y eliminando sistemáticamente la tipo militar; el sistema Gilberth aumentaba la producción elimi- nando movimientos inútiles. Recuperado de http://www.mitecnologico.com/Main/AdministracionI 35 Bloque II ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN Henry Fayol aportó seis áreas funcionales: 1. Funciones técnicas. Producción, transformación, fabricación. 2. Funciones comerciales. Compras, ventas, intercambios. 3. 4. Funciones de seguridad. Protección de los bienes de las personas. 5. Funciones contables. Inventarios, balances, costos, etc. 6. Funciones administrativas. Previsión, organización, mando, coordinación y control. Henry Gantt. Colaboró 14 años con Taylor, tomando lo más sobresaliente de él, continuó con sus estudios. Su obra es Adiestramiento a los obreros y sus principales aportaciones son las siguientes: 1. 2. Adiestramiento de los obreros. 3. Aplicación de la Psicología al trato de los obreros. 4. descubrir nuevos conocimientos respecto a la Administración. Este método puede ser - ciones y se llevan registros para indicar con precisión el qué, cómo, cuándo de todo lo que ocurre dentro del experimento. - mulados con sumo cuidado, que constituyen la respuesta a la proposición originalmente 1. - 2. Obtención de observaciones preliminares respecto a la proposición: esto es de carácter exploratorio, supone la familiarización con los conocimientos existentes y proporciona útil material de antecedentes. 3. Manifestar la solución provisional a una proposición: la hipótesis, así manifesta- constantes todos los factores que afecten la proposición en toda la prueba excepto un factor que, al permitir que variara, revelará su relación con la proposición. Se requiere mucha creatividad para formular la solución provisional pensando más allá de lo que en la actualidad se dispone. La historia también revela que muchos de los principales descubrimientos son el resultado de buscar la respuesta a una proposición y relacio- narla con una respuesta inesperada a otra proposición. 36 Administración I Guía de actividades del alumno para el desarrollo de competencias 4. Investigar cuidadosamente la proposición, empleando tanto los conocimientos actuales como los experimentos controlados: se busca el grado de relación o la falta total de ella, entre los datos y la solución provisional. Se usa tanto el análisis examinar cada uno de ellos en sí y en relación con los componentes restantes. La Además, los experimentos controlados se hacen para proporcionar datos sobre la consistencia de los resultados. 5. Las clases seleccionadas dependen de la proposición y de la respuesta provisional. o tema. Para un fabricante de libreros, el tamaño de libro sería lo más importante en tanto que para una biblioteca, se seleccionará el tema. 6. Manifestar la respuesta provisional a la proposición: esto se logra mediante una dos tipos de razonamiento: a. Razonamiento inductivo b. Razonamiento deductivo El primero es el razonamiento derivado de los resultados de muchas pruebas que se derivado de la verdad de la totalidad de un conjunto, relevado por muchas pruebas, hará una porción o segmento de esa entidad. 7. Ajustar y manifestar la respuesta a la proposición: para ayudar a asegurar validez y unidad, la respuesta provisional se pone a prueba bajo las condiciones prescritas y claridad, teniendo cuidado de relacionarla a la proposición expresada originalmente en el paso número 1. - pecto a los problemas o como un instrumento por medio del cual se obtienen respuestas es el desarrollo de una mente inquisitiva, con la resultante investigación inteligente en bus- ca de mayores conocimientos, más hechos y más relaciones. Se requiere imaginación, originalidad y facultad para crear nuevas ideas. La solución provisional que se deriva está muchos recursos para cumplir con los diferentes pasos. Referencia: http://www.mitecnologico.com/Main/EscuelaCientifica 37 1.2. ENFOQUE BASADO EN LAS ESTRUCTURAS Enfoque clásico de la Administración Con la invención de las máquinas a vapor, y los telares mecánicos, surgió en In- glaterra una revolución industrial donde las estructuras productivas, de empleo y salariales, sufrieron una transformación acelerada e impactante, no sólo sobre tales industrias, sino también sobre la sociedad en su conjunto. - dicó gran parte de su vida a tratar de evitar que los procesos administrativos se rigieran por corazonadas o planteamientos sin ningún respaldo técnico. Para ello, organizó su estudio e investigó principalmente sobre dos temas: el operario o traba- jador y la administración en general. Enfoque humanístico de la Administración Partió de considerar como factores fundamentales de toda organización el factor humano y el factor material, de donde surgió la inquietud de analizar las relaciones existentes entre ellos; para lo cual se contó con la ayuda de la Psicología del Traba- jo, como herramienta que contribuye a lo siguiente: El análisis del trabajo. Estudiar la adaptación del trabajador al trabajo. Estudiar la adaptación del trabajo al trabajador. Para, de esta forma, comprender mejor el comportamiento humano dentro de una organización. Enfoque burócrata de la Administración - des de casi todas las organizaciones humanas (industria, educación, Gobierno o Estados, ejército, entre otros), habiendo surgido por la necesidad de las diferentes organizaciones de ordenar en mejor forma sus actividades, trata de reivindicar a los trabajadores y mantener la racionalidad de tales organizaciones. Características de la burocracia La burocracia es una organización consolidada por normas escritas (carácter for- mal), normas racionales (acordes con los objetivos),Normas legales (acordes con la autoridad), normas escritas y exhaustivas (cubre toda organización). La burocracia es una organización que se basa en una división sistemática del trabajo, además - cas para el desempeño de cada cargo, hace selección de personas basándose en organización se basa en la separación entre la propiedad de la empresa y su ad- ministración. Para asegurar la libertad de la organización, la burocracia exige que sus recursos estén libres de cualquier control externo, es una organización por el profesionalismo de sus participantes. 39 Bloque II ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN Enfoque estructuralista de la Administración Este enfoque buscó una posición amplia y comprensiva, para lo cual sintetizó el enfoque clásico de la administración (formal), el enfoque humanístico (informal), y el enfoque burócrata, en un solo paquete de planteamientos administrativos más ac- tualizados y acordes con lo que es una estructura (análisis interno de una totalidad en sus elementos constitutivos) y el estructuralismo (método analítico y comparativo que estudia los fenómenos en su totalidad). Origen del enfoque estructuralista La necesidad de una teoría que incluyera todos los aspectos descuidados por las diferentes teorías anteriores. La necesidad de ver la organización como una unidad social grande y compleja en relación con su medio externo. Sociales y la repercusión de estas en el análisis de sus organizaciones. La aplicación real del concepto estructura. Enfoque neoclásico de la Administración El enfoque neoclásico, en su papel como actualizador de la Administración para volverla acorde con las necesidades y requerimientos de las organizaciones y la Características del enfoque neoclásico Se busca poner en práctica la teoría administrativa. Se crean normas con las cuales se hace énfasis en los principios clásicos de la Administración. Le proporciona gran importancia al logro de objetivos y resultados. Retoma ideas de otros enfoques (eclecticismo). En la transformación práctica del enfoque, los neoclásicos consideran que el administrador debe cumplir con las si- guientes funciones: Planeación Organización Dirección Control Unidas con los establecimientos de objetivos, la designación de funciones, la crea- - nan una mayor productividad empresarial. 40 Administración I Guía de actividades del alumno para el desarrollo de competencias 1.3. ENFOQUE BASADO EN LAS PERSONAS Teoría de las relaciones humanas Surgió como una crítica a la tendencia deshumanizada del enfoque clásico de la Ad- ministración, tratando de promover en las organizaciones los siguientes aspectos: Humanizar y democratizar la Administración. Desarrollar la Psicología y la Sociología Industrial. Equilibrar el comportamiento social de los empleados con los objetivos persona- les y de la empresa. Para lograr estos resultados, la teoría de las relaciones humanas promueve la mo- tivación como una necesidad o deseo que impulsa a las personas para alcanzar - los económicos o salariales, sino también por recompensas sociales, simbólicas e inmateriales. Enfoque humanístico El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría administrativa: si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la Administración - ministración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las orga- nizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de Administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psico- lógicos y sociológicos. 41 Bloque II ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las Ciencias Sociales, principalmente de la Psicología, y en particular de la Psicología del Trabajo, surgida en la primera década del siglo XX. Teoría de las relaciones humanas La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la Administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la Administración. - zación industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemonía de la teoría clásica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teoría administra- tiva importante durante las cuatro primeras décadas de este siglo, sus principios no y los sindicatos estadounidenses. En un país eminentemente democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la admi- favor de los intereses patronales. La investigación de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprobó que la Administración se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense. En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la debían someterse forzosamente. Recuperado de https://www.emaze.com/@ALFRZTIT/Relaciones-Humanas Orígenes de la teoría de las relaciones humanas Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones huma- nas son las siguientes: 1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente estadou- nidense dirigido a la democratización de los conceptos administrativos. 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la Psicología - tentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica. 3. Las ideas de la Filosofía Pragmática de John Dewey y de la Psicología Diná- mica de Kart Lewin fueron esenciales para el humanismo en la Administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, 42 Administración I Guía de actividades del alumno para el desarrollo de competencias  y Lewin, de manera más directa, contribuyeron bastante a su concepción. De igual modo, fue fundamental la Sociología de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa época. 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la Administración. Recuperado de: http://losenfoques2012.blogspot.mx/2012_09_01_archive.html y http://www.elprisma. com/apuntes/administracion_de_empresas/escueladelasrelacioneshumanas/ 1.4 ENFOQUE BASADO EN EL AMBIENTE Teoría estructuralista - bían tomado en cuenta a la productividad o al personal, pero en forma aislada. Está integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el com- portamiento humano. La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: Autoridad: todas las organizaciones cuentan con una persona o grupo de personas que tienen a su cargo la dirección de otras. Comunicación: en mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. Estructura de comportamiento: a la forma en cómo funcionan las empresas y al comportamiento del personal. Estructura de formalización: Consiste en estudiar las normas, las reglas y políti- cas bajo las que trabaja la empresa. Max Weber. Sociólogo alemán que analizó profundamen- te a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudió aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: Economía y sociedad y Ética protestante. Sus aportes a la Administración fueron muy importantes; pero fueron reconocidas 20 años después, dentro de ellas encontramos lo siguiente: 1. Tipos de sociedad. Hace una división clara de las sociedades, indicando que dentro de ellas siempre existirán preferencias. 2. Tipos de autoridad. Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. 43 Bloque II ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN a. Legal: la que establece la ley. b. Carismática: determinada por el carácter personal. c. Tradicional: determinada por el estatus que se ocupa. 3. Características de la burocracia. se caracteriza por las demoras o impedimentos y que, en la mayoría de los casos, se relaciona con actividades del Estado. Determina qué puede ser me- jorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las si- guientes características: a. Máxima división del trabajo b. Jerarquía de autoridad c. Determinación de reglas d. Administración imparcial e. Seguridad en el trabajo f. Diferenciación clara de los bienes 4. Ventajas de la burocracia. Considera que cuando una organización respeta el número de personas puedan desempeñar adecuadamente su trabajo y que los 5. Crítica. se hace es que siempre consideraron situaciones empresariales y personales Renate Mayntz. Socióloga alemana. Su obra: Sociología de la Administración. Den- tro de sus principales aportaciones a la Administración están las que a continuación se mencionan. Estructura de la autoridad y tipología de las organizaciones Esta autora considera que las empresas pueden ser estructuradas con base en estas formas: 1. Estructura jerárquica: en ellas el dirigente toma las decisiones bajo el concep- to de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia. 2. Estructura democrática: en este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo por lo que opina la mayoría. 3. Estructuradas por la autoridad técnica: la estructura se lleva a cabo de acuer- do a los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de acción y dirección. 4. Estructura de la comunicación: para Mayntz, la empresa debe de prestar es- pecial atención a la comunicación porque de ella depende, en gran parte, el 44 Administración I Guía de actividades del alumno para el desarrollo de competencias  a. Informal: este tipo de comunicación se refiere a las comunicaciones personales. b. Formales: Relaciones laborales. Esto se presenta cuando el empleado y la empresa esperan cosas diferentes, las principales causas se explican a continuación: Cuando las órdenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas. Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo. Cuando la gente siente que su papel debería de ser otro en la empresa. Cuando existen sobrecargas en el trabajo. Formalización y burocratización Descubre que cuando en una empresa se reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la creatividad, no dejando la libertad de acción. Amitai Etzioni. Sociólogo estadounidense que escribió las obras Organizaciones modernas y Tratados sobre organización. Dentro de sus principales aportaciones están la tipología de las organizaciones y la tipología del comportamiento en las organizaciones. Considera que la empresa puede ser estructurada, basándose en las necesidades - zaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas. A) Tipología de las organizaciones en cuatro: 1. Las coactivas: en ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del individuo. Ejemplo, campos de concentración, la cárcel, los hospita- les mentales, etc. 2. Normativas: ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej., asociaciones pro- fesionales y clubes. 3. Utilitarias: su único objetivo es el lucro. Ejemplo, industrias y comercios. 4. Mixtas: B) Tipología del comportamiento en las organizaciones Considera que en ella trabajan estos tipos de miembros o personas: 1. Alienador: está obligado a pertenecer a la organización. Ejemplo, servicio militar. 2. Calculador: - tendrá la empresa y basándose en esto decide si quiere pertenecer a la empre- sa. Si no existe equilibrio; lo rechaza. 45 Bloque II ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 3. Moral: se involucra en la organización por aspectos morales, es decir, atribu- yendo valor a la misión que ésta realiza con terceras personas. Ejemplo: damas de la caridad. Antecedentes y características La escuela o teoría del neohumano-relacionismo o teoría del comportamiento es una oposición a la teoría clásica que presta especial atención al comportamiento hu- mano. Se considera una continuación de la teoría de las relaciones humanas. Critica tanto a la burocracia como a la teoría de las relaciones humanas porque considera que nunca trató al factor humano en forma individual. El neohumano-relacionismo o teoría del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual, basándose en que la motivación mejora la productividad de la empresa. Abraham Maslow Su obra: Personalidad y motivación. Es un psicólogo que estudia las necesidades del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estas ocupan cierta jerarquía. Este autor jerarquiza las necesidades en el siguiente orden: 1. son de vital importancia, ya que de ellas depende la supervivencia del ser humano). 2. Seguridad: estabilidad, protección y seguridad en el trabajo. 3. Sociales: participación y aceptación en actividades sociales. 4. Estima: el individuo no sólo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le estime dentro de ellos. 5. Autorrealización: el poder llevar a cabo lo que nos agrada es una necesidad. Frederick Herzberg. Su obra: Motivación y factores higiénicos. Elaboró la teoría de los factores en la que indica que las condiciones humanas y la conducta del ser humano se rige con base en dos factores: 46 Administración I Guía de actividades del alumno para el desarrollo de competencias 1. Factores motivacionales: son los que están relacionados con el trabajo que él desempeña. 2. Factores higiénicos: localizados en el ambiente que los rodea y están mane- jados por la empresa. Analiza este autor que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano. Recuperado de http://html.rincondelvago.com/escuela-neohumano-relacionista.html 1.5 ENFOQUE BASADO EN LA TECNOLOGÍA Hoy en día, sería impensable que ninguna empresa prosperara o que tuviera un - so las más antiguas, han apostado por estar presentes en Internet, conscientes de que es la principal fuente de información y comunicación. Desde hace unos años, Internet se ha convertido en un medio necesario y casi indispensable para cualquier negocio que pretenda tener éxito, ya que ofrece velocidad a la hora de recibir in- formación, y no hay mejor forma de dar a conocer una empresa, que ser nosotros mismos quienes describamos nuestro trabajo, ya que nadie nos conoce mejor que nosotros. La implantación de las TIC en una empresa, para que sea realmente efectiva, y cumpla con los objetivos que nos marcamos, debe englobar todos los departamen- tos de nuestro negocio, de forma que se agilicen los trámites tanto internos como externos. Las TIC facilitan el almacenaje de documentación, aumentan la velocidad de las comunicaciones entre trabajadores o con los distribuidores y clientes, y ga- rantizan que los datos almacenados se puedan localizar con rapidez. Es por eso que las tecnologías de información y comunicación son indispensables en la Administración, dado que es uno de los departamentos de una empresa que maneja un mayor volumen de información y de datos diversos. El uso de las TIC en Administración garantiza un servicio de calidad en la empresa. Hay programas informáticos que nos ayudan a llevar la contabilidad, creando modelos de facturas, ayudándonos a organizar las entradas y salidas de capital, o programando fechas para los pagos y cobros; y otros que nos ayudan a llevar registros de datos de los empleados, haciendo más fácil el control de las nóminas y los pagos. Las TIC en la Administración son la mejor forma de hacer que nuestra empresa crezca de forma segura, ya que garantizan organización, funcionalidad y rapidez, lo que en una empresa se traduce, para los clientes, en seriedad y responsabilidad. Y ser una empresa seria debe estar entre los principales objetivos de cualquier em- presa que quiera prosperar y mantener una buena imagen en Internet. 47 Bloque II ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 2. ENFOQUES ACTUALES DE LA ADMINISTRACIÓN Al ritmo de cambio de la Economía, las empresas deben emprender cambios que operatividad y su mercado. La Administración moderna busca hacer a la empresa Como herramienta, esta Administración es indispensable en las organizaciones en épocas de transformación, ya que se enfoca en reseñas vigentes para ayudar a la sociedad, buscando el desarrollo propicio de nuevas tácticas aplicadas a diversos contextos. Una empresa contemporánea será aquella que supere los cambios económicos haciendo uso de la tecnología, técnicas necesarias, y cuente con el personal idóneo para el desarrollo con visión del futuro. La Administración es necesaria en cualquier organismo social. Cuanto más complejo es el organismo, más necesaria es la Admi- nistración, el éxito del mismo depende directamente de una buena Administración y de los elementos materiales y humanos con que el mismo cuente. HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA Actualmente existen herramientas que se emplean en la Administración y empresas modernas como las que se mencionan a continuación. Mejora continua Es un enfoque para la mejora de procesos operativos que se basa en la necesi- dad de revisar continuamente las operaciones de los problemas, la reducción de costos, oportunidad, la racionalización y otros factores que en conjunto permiten la optimización. A menudo asociada con metodologías de proceso, la actividad de mejora continua proporciona una visión continua, medición y retroalimentación sobre el rendimiento del proceso para impulsar la mejora en la ejecución de los procesos. En mejora continua (siguiendo técnicas de evaluación como Six Sigma), los geren- tes de negocios trabajan con BPM (Business Process Management) —una tecnolo- gía software que permite a las empresas modelizar, implementar y ejecutar proce- sos automáticamente— y profesionales de TI (Tecnología de la Información) para medir, analizar, mejorar y controlar procesos empresariales. 48 Administración I Guía de actividades del alumno para el desarrollo de competencias Esto lleva a una lista continua de oportunidades de mejora y proyectos relacionados que permiten a la compañía optimizar sus operaciones. Recuperado de https://www.heflo. com/es/definiciones/mejora-continua/ COMPETITIVIDAD SOSTENIBLE La competitividad empresarial se ha convertido en un factor relevante en el mundo de los negocios. Todas las empresas, sin importar su tamaño, deben implementar acciones estratégicas que fortalezcan su participación en el mercado, creen lazos - de mejorar el desempeño organizacional. Se es más competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo precio y con un buen servicio. La competitividad empresarial es parte fundamental de la empresa, debido a que implementar estrategias sostenibles genera un crecimiento organizacional. La competencia es vital en los seres huma- nos no sólo a nivel nacional, sino mundialmente; por ende, la importancia de innovar La competitividad empresarial es parte importante para las empresas, porque gra- cias a ello ha podido verse crecimiento en el entorno económico y social pues las empresas están comprometidas con sus clientes a dar el mejor servicio o productos y cada vez mejorarlo para obtener una ventaja competitiva con su competencia. El término competitividad, desde el punto de vista del análisis empresarial y socioe- conómico, es importante, ya que interviene positivamente en el crecimiento econó- como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La pro- objetivo principal de la competitividad es crear ventajas comparativas que permitan sostener y mejorar la posición que tenga la empresa en el entorno socioeconómico al que pertenezca y enfatizar en ellas en el momento de crear y ejecutar iniciativas de negocios. Estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto persistente de la empresa en un mundo en evolución. Recuperado de http://142.93.18.15:8080/jspui/bitstream/123456789/22/1/Collins%20 Libro_competitividad_sostenible_.pdf TECNOLOGÍA DE VANGUARDIA En la década de los ochenta y parte de los noventa, los procesos de reingeniería marcaron la pauta en la Administración de negocios, generaron una gran incorpo- ración de tecnologías de información en las compañías. Por lo anterior, las empre- sas de consultoría en sistemas de información desarrollaron un gran cúmulo de experiencias en estos procesos. En la actualidad, las tecnologías de información de vanguardia para los negocios dan soporte a los procesos de suministro, desarrollo de clientes y administración de todos los procesos de negocio. Esta actividad es hoy en día muy relevante en el contexto de competencia entre empresas. 49 Bloque II ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN Se han desarrollado numerosas herramientas para apoyar las actividades de los negocios, tecnologías que permiten automatizar casi en su totalidad los procesos operativos, así como el MRP (Material Requirement Planning) o plan de necesida- des de materiales —solución al proceso productivo—, un ERP (Enterprise Resour- ce Planning) o planeamiento de recursos empresariales que apoya los procesos básicos funcionales de una empresa. Un ERP es una “solución de software que trata las necesidades de la empresa tomando el punto de vista de proceso de la organización para alcanzar sus objetivos integrando todas las funciones de la mis- de la empresa, ya que cubre todas las áreas funcionales. Los sistemas que integra son bases de datos, aplicaciones, interfaces, herramientas y el Business Process Redesign (BPR). Los objetivos principales de los sistemas ERP son los siguientes: oportuna. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización. Eliminar datos y operaciones innecesarias. Reducción de tiempos y de los costos de los procesos. El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación. Un ERP debe ser integral, modular y adaptable. Modernizar las estructuras administrativas. Centralizar el control sobre la información. Estandarizar los procesos. Recuperado de https://slideplayer.es/slide/5577710/ CALIDAD TOTAL El concepto de calidad ha evolucionado y experimentado un profundo cambio hasta - demos ver cómo el concepto de calidad se ha ido ampliando progresivamente desde su origen hasta nuestros días. En origen, el concepto hacía referencia de forma exclusiva a lo que hoy conocemos como calidad del producto. Poco a poco, se fue ampliando hacia otros focos como por ejemplo los clientes. El concepto ha seguido ampliándose hasta llegar a un aspecto 50 Administración I Guía de actividades del alumno para el desarrollo de competencias más global en la actualidad, en la que ya han comenzado a tomar mayor protagonis- mo otros grupos de interés para la organización, como son los clientes, accionistas, profesionales de la plantilla, proveedores o la sociedad en general. ¿Que es la calidad total? - tegia de gestión de la organización, cuyo objetivo principal es satisfacer de una mane- ra equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés. Estos grupos de interés suelen estar formados normalmente por empleados, accionistas y la sociedad en general. Este concepto está muy relacionado con lo que los profesionales del sector conocen como el ciclo Deming o PDCA, que se corresponde con las siglas en inglés de Plan= Este ciclo conocido como espiral de mejora continua es una estrategia basada en la mejora continua de la calidad, en cuatro pasos (los que se recogen en las iniciales PDCA). Principios fundamentales de la calidad total La concepción actual de la calidad responde a diferentes aportaciones y teorías que han ido surgiendo a lo largo del siglo XX. En la actualidad, la calidad total es un conjunto de las mejores prácticas en el ámbito de la gestión de organizaciones. A este conjunto de mejores prácticas se les suele denominar los ocho principios de la calidad total: 1. Orientación hacia los resultados. 2. Orientación al cliente. 3. Liderazgo y coherencia en los objetivos. 4. Gestión por procesos y hechos. 5. Desarrollo e implicación de las personas. 6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos. 7. Desarrollo de alianzas. 8. Responsabilidad social. Recuperado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2019/11/calidad-total-definicion-y-concep- tos-fundamentales/ Impulso al talento humano (Empowerment) El empowerment o empoderamiento es una estrategia utilizada para empresa. Dicha estrategia se basa en otorgarles cierta responsabilidad a los em- pleados para que sean los encargados de resolver problemas y tomar decisiones, sin la aprobación de un superior. 51 Bloque II ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN El empowerment tiene el objetivo de motivar a los empleados para aumentar su confianza y compromiso hacia la organización, lo cual tendrá un impacto positivo sobre sus resultados de trabajo. D icha palabra proviene del verbo en inglés “to empawer”, que significa conceder, dar poder, habilitar, autorizar o potenciar. Este método permite al empleado involucrarse en temas que lo responsabilizan más allá de sus tareas habituales. Recuperado de https://enciclopediaeconomica.com/empowerment/ DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) El desarrollo organizacional es el conjunto de procesos para estimular el crecimiento de una empresa por la capacitación de sus colaboradores. En la era digital, las empresas deben mantenerse en constante movimiento y evolución para la materialización de sus objetivos y una de las técnicas más implementadas en el presente es el desarrollo organizacional. ¿Qué significa el desarrollo organizacional? El desarrollo organizacional es una estrategia para mejorar la empresa enfocando los esfuerzos y prioridades a la identificación de las necesidades de los clientes en el contexto actual y con proyección en cambios futuros. Este concepto habla de un enfoque sistemático que tiene origen en las ideas sobre el ser humano, organización y ambiente. Se encuentra categorizado dentro del comporta- miento de las Ciencias de la Administración. La campaña Western Electric Company (EE.UU.) hizo un estudio innovador de cuatro variables que generaron un cambio rotundo en lo que a la organización empresarial se refiere: Medio ambiente Organización Grupo Individuo Es así como paso a paso se ha ido construyendo una mejor capacidad de colaboración entre individuos y grupos con la finalidad de fomentar el espíritu de trabajo en equipo y la integración de todos los involucrados. ¿Para qué sirve el desarrollo organizacional? El objetivo del desarrollo organizacional es hacer más eficaz el tejido empresarial, donde los trabajadores mueven los engranajes de la empresa para lograr desarrollar todo su potencial. Evita constituir elementos aislados del resto de la sociedad, por lo que refleja un apren- dizaje individual y organizativo imprescindible para la creación de sistemas flexibles y sensibles al cambio interno y externo. 52 Administración I Guía de actividades del alumno para el desarrollo de competencias Por lo tanto, invertir en técnicas de desarrollo organizacional es acercarte más a una cultura organizacional que, dependiendo a la naturaleza del problema, puede ayudar a tu organización a: Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos. Lograr encontrar e integrar el equilibrio entre las necesidades y objetivos de la empresa y el personal. Mejorar constantemente los sistemas de información y comunicación. Crear y promover el sentido de pertenencia en las personas dentro de la organización. Crear un clima de receptividad en la empresa. Fomentar la iniciativa y la innovación de cada empleado. Desarrollar y estimular los talentos dentro de tu organización. ¿Cuáles son las principales técnicas del desarrollo organizacional? Con todo lo que ya hemos hablado, queda respondernos a la más importante inte- rrogante: ¿cómo aplicar el desarrollo organizacional? Para esto, existen diversas técnicas que han demostrado ser altamente efectivas: Grupos T individuo afecta a los demás miembros de una organización de forma positiva o negativa. ¿Cuáles son sus objetivos? Busca concientizar a los empleados sobre sus acciones y cómo estas repercu- ten sobre los demás. Crear una mayor sensibilidad sobre el comportamiento ajeno. Lograr un mayor entendimiento del trabajo en equipo. Para esto, existe un conductor (especialista en ciencias de la conducta) quien lleva- rá a cabo este proceso. Sobre él y su forma de manejar el equipo reposa la respon- sabilidad de alcanzar los objetivos de todos sus miembros. Así se ejecuta esta técnica: 1. - tivos y se forma el grupo. El conductor debe procurar crear un ambiente donde las personas puedan intercambiar sus ideas libremente, donde pueda existir una discusión y una confrontación personal en aras de solucionar los problemas que se han presentado. 53 Bloque II ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 2. Desenvolvimiento pasivo del conductor. Cuando comience la discusión, el conductor debe dejar que los participantes actúen de forma independiente, ya que estos deben demostrar una participación voluntaria que muestre su autosu- Para que surta el efecto deseado, el grupo T debe ser empleado en una organi- zación donde se comparte información, las cuales se encuentran enfocadas en el cambio y en la solución de problemas. Por ello se deben reforzar características como trabajo en equipo, integración, de- bates, entre otros. Reinformación con base en una encuesta Se crea un cuestionario donde las preguntas se encuentren dirigidas a conocer las distintas percepciones y actitudes a la hora de tomar decisiones y la satisfacción del empleado. Una vez que los empleados completen el cuestionario y sea recabada la informa- ción, debe ser incluida en una base de datos, donde éstos deben ser analizados por los especialistas para que logren encontrar el posible problema que está afectando a los empleados o a la empresa. Recuerda que los empleados son la base de toda compañía y nadie más que ellos conocen los problemas en sus labores. ¿Cómo los datos pueden colaborar para el desarrollo organizacional? En los últimos años, grandes empresas se han basado en datos recabados para la toma de sus decisiones de marketing. data driven, mediante la búsqueda y aná- lisis de datos. Todo con el objetivo de conocer a los usuarios y saber qué partes de la empresa no están generando valor para ellos. Pero ¿cómo? ¡Sencillo! A través de la transformación digital y automatización de los procesos. diversos informes. Una tarea que sin la tecnología y la automatización consumiría gran cantidad de dinero y esfuerzo en lograrse. Por último, se debe valorar el poder de los datos encontrados para adecuarlos y cumplir con el objetivo propuesto. Toda esta información, además de marcar el camino a recorrer, esclarece los pro- blemas y aciertos en la distribución de las responsabilidades y evidencia los puntos débiles de colaboradores para poder ser desarrollados. Recuperado de :https://rockcon- tent.com/es/blog/desarrollo-organizacional/ 54 Administración I Guía de actividades del alumno para el desarrollo de competencias MÉTODO DE LAS 5S El método de las 5S es una técnica de gestión originaria de Japón, basada en cinco principios o fases muy sencillas, que comienzan por S (en japonés) y que son las que dan nombre al método. Su origen está en 1960 en la ciudad de Toyota y su ob- jetivo era conseguir lugares de trabajo que estuviesen mejor organizados. Para ello se basa en dos principios básicos: el orden y la limpieza. En realidad, es una herramienta de aumento de la productividad muy barata, puesto - micas. ¿Quieres implementar el método de las 5S en tu empresa y comprobar cómo funciona? ¡Sigue leyendo, te lo contamos! Fases del método de las 5S Como su propio nombre indica, este método japonés está compuesto por cinco fa- ses en las que se llevan a cabo una serie de acciones: Esta primera técnica del método de las 5S se resume en separar lo innecesario. Así, con el objetivo de eliminar del espacio en el que se desempeña el trabajo todo aque- presentes en el lugar de trabajo. Eliminar todo lo innecesario liberará espacio y ahorrará tiempo de producción dedi- cado a buscar las herramientas o limpiar la zona de trabajo. Orden (Seiton) la de determinar lo que no es necesario. Es decir, una vez eliminados los elementos u objetos que no son obligatorios para desempeñar correctamente el trabajo, deben ordenarse aquellos que sí se han considerado como imprescindibles. 55 Bloque II ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN Al igual que la anterior, esta técnica ayudará a ser más rápido a la hora de encontrar las herramientas necesarias, así como en una gran claridad a la hora de abordar el trabajo. Limpieza (Seiso) La necesidad de suprimir la suciedad es el motivo principal de que la limpieza esté incluida dentro de las 5S. Mejorar el nivel de limpieza de los lugares de trabajo y alrededores reducirá, entre otras cosas, los accidentes de trabajo, aumentando ex- ponencialmente la seguridad. Del mismo modo, la calidad de la producción se verá directamente afectada por la mayor o menor limpieza del lugar de trabajo. Estandarización (Seiketsu) La estandarización gira entorno a la necesidad de señalizar anomalías. Con la in- tención de prevenir que surja el desorden y la suciedad (ya eliminados mediante las técnicas anteriores) en el lugar de trabajo, es necesario establecer estrictas normas y procedimientos. Únicamente a través del establecimiento de consignas relacionadas con la estanda- rización de los métodos de trabajo y favoreciendo la gestión visual se permitirá un mantenimiento del orden y limpieza; así como de una mayor velocidad en la toma de decisiones. De este modo, todo ello incidirá positivamente en la productividad. Disciplina (Shitsuke) La técnica de la disciplina se centra en el hecho de seguir mejorando. La situamos anteriores. La disciplina rígida permite sacar el máximo partido al resto de elemen- tos que conforman las 5S, pues facilitan su aplicación rigurosa y efectiva. El man- tenimiento de la disciplina irá en estrecha relación con la necesidad de aplicar un riguroso control del sistema en su aplicación; así como un seguimiento continuo de la productividad. Como puedes ver el método de las 5S es una técnica de muy fácil aplicación, pero de enormes resultados. No obstante, hay que destacar que se trata de un método que tiene que ser de seguimiento estricto y liderado por personas rigurosas, con capacidad de observación y mente analítica. De hecho, en su rigurosidad radica su éxito para reducir tiempo y energía al rea- lizar una tarea, en mejorar la moral del trabajador y hasta en evitar accidentes laborales. Recuperado de http://empresas.infoempleo.com/hrtrends/metodo-5s-como-funciona DOWNSIZING downsizing es reducción de la plantilla de personal. Es una estrategia que busca mejorar los sistemas de trabajo, rediseñar la organización y un ajuste de la plantilla de empleados que permita mantener la competitividad. Es una combinación de estrategias de rightsizing y rethinking, es decir, de conseguir el tamaño organizacional óptimo y repensar la organización. 56 Administración I Guía de actividades del alumno para el desarrollo de competencias “El downsizing consiste en la reducción de personal y equipos para disminuir el ta- Tipos de downsizing Downsizing estratégico o proactivo. Surge cuando la empresa se anticipa a los cambios que pueden darse en el entorno. Adelantarse al cambio del en- torno hace que se obtengan resultados más rápidamente. Las ventajas del downsizing estratégico son la disminución de costes, puesto que se reduce el las organizaciones. Downsizing reactivo. Es el que se realiza en respuesta a la situación del mer- cado, es decir, reestructuración que el mercado exige cuando se dan distintas situaciones. Ventajas del downsizing Aumento de la productividad. Se obtienen los mismos resultados con los recur- sos mínimos. La desaparición de algunos departamentos permite tomar decisiones con más La temida y lenta burocracia es menor, permitiendo que nos ahorremos tiempo en algunos procesos. Inconvenientes del downsizing No todo iba a ser perfecto. El downsizing, como cualquier otra técnica, también tiene algunas desventajas, como son problemas de reubicación, el desempleo debido a la reducción de personal de la plantilla y la menor lealtad del personal a la empresa. Puede crearse temor entre los empleados ante futuras reestructuraciones. Recuperado de: https://superrhheroes.sesametime.com/downsizing-reorganizacion-la-empresa. COACHING El coaching se basa en el respeto al otro como legítimo otro, dejando espacio para que el otro sea como es. Coaching. Es entrenamiento en habilidades de comunicación y de liderazgo que fomentan el autoconocimiento y el contacto de la persona con su entorno. Nuestro punto de partida es interpretar a las personas como seres lingüísticos, que se crean a sí mismos a través del lenguaje. Principios del coaching 1. Nadie está en posesión de la verdad. La misma realidad puede observarse des- de diferentes puntos de vista y llegar a interpretaciones y, por tanto, conclusio- nes diferentes pero igual de legítimas. 57 Bloque II ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 2. Las personas actúan de la mejor manera dentro de sus posibilidades. El coa- ching permite el descubrimiento de nuevas maneras de hacer las cosas a partir del cambio de creencias limitantes. 3. Todo individuo lleva un talento que espera ser revelado. El ser humano es com- pleto, no le falta nada. En su interior contiene un enorme potencial que espera ser liberado. El coaching facilita esta liberación. El coachee es autónomo: es quien decide, quien opta y quien, en último término, resuelve. 4. Las personas pueden cambiar. Los hechos no se pueden cambiar, pero sí la in- terpretación de los hechos: podemos elegir las interpretaciones que les damos. Todo lo que no es genético se puede cambiar. 5. coachee trasciende fuera de las sesio- nes de coaching, ni de ese entorno seguro. 6. Ser/hacer. El coaching que somos mucho más de lo que hacemos y que podemos elegir quién ser. Recuperado de: https://www.escuelacoaching.com/que-es-coaching-ser-coach/ OUTSOURCING ¿Qué es y para qué sirve el outsourcing? Muchas empresas encuentran en el outsourcing un aliado a la hora de externalizar servicios. La palabra outsourcing es un término proveniente del inglés, de la unión de out (fuera) y source (fuente), y que se puede traducir como subcontratación o externalización. Recuperado de: https://www.google.com/ search?q=outsourcing&oq=outsor&aqs=chrome.1.69i57j0l7.5164j0j4&sourceid=chrome&ie=UTF-8 No es outsourcing todo lo que es llamado outsourcing en la empresa, incluso por cuadros y ejecutivos que deberían tener este concepto muy claro para desempeñar bien las funciones que tienen encomendadas. A continuación algunos ejemplos: ES OUTSOURCING NO ES OUTSOURCING Contratación de un conjunto de per- dentro de unos horarios determinados, número de horas concretado y en acti- que deben intervenir y con facturación vidades de limpieza bajo las instruccio- ligada a un conjunto de test maestrales nes del cliente. sobre el grado de limpieza. La prestación de un servicio de soporte La prestación de un servicio de soporte informático en el que se contempla la informático que incluye la intervención resolución de averías sólo en el caso de un técnico en menos de tres horas de que uno de los tres técnicos dispo- desde el aviso de detección de una nibles no esté ocupado en otra avería. avería, con una penalización asociada. El contrato dura un año y es renovable El contrato establece el servicio durante anualmente. tres años. 58 Administración I Guía de actividades del alumno para el desarrollo de competencias Un servicio de mantenimiento de las Un servicio de mantenimiento de las aplicaciones de una empresa durante aplicaciones de una empresa durante cinco años en el que está establecido dos años, en el que ésta estableció un un método de comunicación de las in- - cidencias detectadas por los usuarios, un sistema de respuesta a las inciden- resolver las incidencias detectadas a cias con tiempos asociados a la gra- las órdenes del director de informática, vedad de la incidencia (la cual se de- en el que priorizará su actividad en fun- ción de su propio criterio. La factura- número de incidencias resueltas. Ade- el coste de los técnicos que están tra- más existen penalizaciones asociadas bajando al amparo del contrato. a la falta de cumplimiento de los pará- metros de calidad asociados. Recuperado de: books.google.com.mx/books?id=d7rLNUweTZwC&printsec=frontcover&dq=outsoucing&hl=es&- sa=X&ved=0ahUKEwjN-oOgzvznAhU1On0KHTBsDucQ6AEIMTAB#v=onepage&q&f=false ¿Alguna vez te has preguntado qué es el e-commerce o cuál es el ¿Qué diferencias tiene con algunos términos similares? Seguro que sí, ya que el comercio electrónico está más de moda que nunca. Sin embargo, a pesar de su auge, mucha gente no tiene claro qué es exactamente. Por eso, el objetivo de este artículo e-commerce, cuál es la diferencia con otros términos similares, los tipos que existen y las ventajas con respecto al comercio tradicional. Concepto de e-commerce: ¿Qué es? El e-commerce o comercio electrónico es un sistema de compra y venta de produc- tos y servicios que utiliza Internet como medio principal de intercambio. En otras palabras, se trata de un comercio que gestiona los cobros y pagos a través de medios electrónicos. Diferencias entre e-commerce y e-business El concepto de e-commerce se confunde con regularidad con el de e-business, aun- que en realidad no tienen nada que ver. 59 Bloque II ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN El e-commerce - prador y un vendedor, mientras que el e-business hace referencia a todo el proceso completo que hay que llevar a cabo para gestionar un negocio online. Dentro del e-business, por ejemplo, está: Inbound marketing Promociones de ventas Gestión del stock SEO Email marketing, etc. El concepto de e-business es más amplio que el de e-commerce y, de hecho, el e-commerce forma parte de él al ser un tipo de modelo de negocio. Formas de comercio electrónico El mundo del e-commerce es muy amplio y se pueden encontrar muchos tipos dis- tintos de modelos. Una más global en función de quién vende y quién compra. e-commerce. 1. Cada negocio tiene un tipo de cliente al que se diri- B2B (Business-to-Business): - presas u organizaciones. Un ejemplo podría ser una tienda de venta de materia- les de construcción que se dirige a interioristas o arquitectos. B2C (Business-to-Consumer): empresas que venden de manera directa a los ejemplos de tiendas de moda, zapatos, electrónica, etc. C2B (Consumer-to-Business): portales en los que los consumidores publican un producto o servicio y las empresas pujan por ellos. Son los clásicos portales de empleo freelance como Freelancer, Twago, Nubelo o Adtriboo. C2C (Consumer-to-Consumer): empresa que facilita la venta de productos de cualquier otro portal de venta de segunda mano. Además de estas formas de comercio electrónico, existen otras menos populares como la G2C (Goverment-to-Consumer), C2G (Consumer-to-Goverment) o B2E (Business-to-Employer). Como puedes ver, el comercio electrónico va mucho más allá de ser únicamente una simple compra y venta de productos en una tienda. 60 Administración I Guía de actividades del alumno para el desarrollo de competencias 2. Según el modelo de negocio. El sector online todavía es un sector poco madu- ro. Los cambios tecnológicos son constantes y los nuevos negocios online que surgen atienden las nuevas necesidades creadas. Dependiendo de cómo se generen los ingresos o de cómo se lleve a cabo el intercambio entre comprador y vendedor, se pueden dividir en: Tienda online con productos propios: lo primero que se te habrá venido a la mente al hablar de e-commerce. Las mismas características que una tienda física pero en versión online. Ejemplo: Bebitus.com. Dropshipping: a priori, para el cliente, todo parece igual que un e-commerce normal. La diferencia es que el vendedor no envía el producto, sino que es un tercero el que lo hace. Para saber más puedes leer nuestra guía para encontrar proveedores de dropshipping. un paso más atrás en el proceso de compra están sino que el cierre de la venta no se hace en su plataforma. Lo que hace es referir - los te interesan, lee este post marketing sobre la venta sin stock. Membresía: este tipo de e-commerce busca compras recurrentes. La forma de conseguirlo es con una suscripción periódica (semanal, mensual, bimensual, etc). Este tipo de membresías se están poniendo de moda con las llamadas ejemplo, una caja mensual con cervezas artesanales. En lugar de vender una sola vez el producto, se ofrece la posibilidad de recibirlo con una determinada frecuencia. Ejemplo: Manolitoandco.com. Marketplace: un marketplace es una tienda de tiendas. Es una web donde di- ferentes vendedores ofrecen sus productos de una o varias temáticas. Amazon también es un ejemplo de marketplace. Aunque también funcione como e-com- merce normal, cualquiera puede vender en su plataforma a cambio de una su- culenta comisión para el señor Bezos. Servicios: un negocio de comercio electrónico no solo tiene que ser para ven- der artículos. Formación, consultorías, mentorías o cualquier intercambio de tiempo por dinero es una opción muy viable para empezar sin riesgo. Recuperado de: https://www.doofinder.com/es/blog/que-es-e-commerce BENCHMARKING El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas. No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, sino de aprender qué están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras. Si tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos 61 Bloque II ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para posteriormente me- jorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad. Tipos de benchmarking Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El ob- jetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros sectores en las que hay compañías que son las mejores en su clase. Competitivo. El benchmarking competitivo busca medir los productos, servi- cios, procesos y funciones de los principales competidores para realizar una comparación con nuestra empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros competidores. Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el análisis y el estudio, como ya hemos mencionado, se realizan sobre los princi- pales competidores. Al considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de los casos no están interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran no lo podamos llevar a cabo? Por supuesto que no, pero obviamente en la recopilación de los datos necesarios se deberán emplear más recursos, y por tanto será mucho más costosa. Interno. El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes depar- tamentos o también con grupos empresariales que están formados por varias - plo a seguir por sus buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmark con los demás departamentos internos de la compañía. Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a cabo, ya que la información se obtiene de la propia empresa. Funcional. El benchmarking empresa que sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector. Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que suele ofrecer la información necesaria para el estudio. Etapas del benchmarking Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa, - sis, acción y seguimiento. 1. - gación que se va realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas: ¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y este debe 62 Administración I Guía de actividades del alumno para el desarrollo de competencias  estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar. ¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plan- tearnos qué tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcio- nal. Una vez hayamos tomado la decisión, sabremos si nos compararemos con un departamento propio o con una empresa de dentro o fuera del sector. ¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto, hemos de crear un equi- po de trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo. 2. Datos. La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o in- vestigaciones propias, entre otras. 3. Análisis. Una vez que hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las de proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sean viables de llevar a cabo por nuestra empresa. 4. Acción. El siguiente paso después de analizar la información y de haber selec- cionado los aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el mo- mento de adaptarlos a nuestra empresa, pero siempre implementando mejoras. mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa, pero siempre añadién- dole alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes. 5. Seguimiento y mejora. En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora continua. Ejemplos de benchmarking Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos la apuesta por potenciar las ventas de café por parte de empresas de fast food proceso de benchmarking. ¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspec- tos vitales para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como hemos visto anteriormente, se necesita una em- - ras. La empresa elegida: el fabricante automovilístico japonés Toyota. Sin duda, un gran ejemplo a seguir en la optimización del tiempo de fabricación de sus productos. 63 Bloque II ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés - se, andar o escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks, implementaron un plan de acción basado en la optimización de los procesos para preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva disposición de los utensilios y las máquinas necesarias para la preparación de sus productos. Aspectos aparentemente tan simples como acercar y mejorar la disposición de los ingredientes más utilizados en sus ca- fés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el tiempo de elaboración de sus productos. La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el bench- marking. A principio de los años 80, empresas como Minolta, Ricoh o Canon, entre otras, irrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias y de la gestión de la impresión con precios de venta al público que eran mucho más económicos que los propios costes de producción de Xerox. El problema era evidente. Para resolver esta situación, Xerox decidió analizar métodos, procesos, mate- riales y productos de su afiliada japonesa Fuji-Xerox. El resultado indicó que existía un gran retraso en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido, marcando nuevos objetivos y KPI para realizar el seguimiento adecua- do. En los siguientes años, Xerox adoptó el benchmarking como estrategia de mejora continua. Alianzas comakership El comakership o la fabricación asociada es un modelo de gestión de relacio- nes entre los proveedores y sus cofabricantes que, cada vez más, constituye un valioso instrumento por los beneficios que conlleva hoy en día, sobre todo para la compra de productos de alto riesgo de suministro. Como sabemos, el riesgo en la cadena de suministro va ligado a todos esos posibles sucesos que pueden tener un efecto negativo en el flujo de productos o servicios. Por tanto, la gestión del riesgo trata de identificar y valorar cuáles son las potenciales roturas o interrupciones bruscas que puedan impactar en el proceso de la cadena de suministro. Para ello hay que desarrollar un plan de respuesta adecuado, incluyendo ac- ciones que deben desencadenarse si el riesgo sucede y otras para prevenir y planificar una mejora real que evite dichos riesgos. Es en esta gestión donde se debe buscar como posible respuesta el comakership o partnership, para dar lugar a asociaciones o alianzas de compra y a relaciones de subcontratación de fabricaciones. Ejemplo: IKEA. 64 Administración I Guía de actividades del alumno para el desarrollo de competencias ESPÍRITU EMPRENDEDOR La actitud emprendedora es la capacidad que tiene una persona para desarrollar un proyecto o una empresa, basado en la inspiración, la los sueños hasta hacerlos realidad. La actitud emprendedora surge de nuestro espíritu, ese que nos motiva a seguir trabajando por nuestras metas y nos inspira a seguir construyendo un proyecto de vida sin con- formarnos con lo que tenemos. La actitud emprendedora es iniciar, hacer, actuar y no esperar. Tiene un alto nivel de deseo de autorrealización, de convertirse en lo que se es capaz de llegar a ser, ayuda al ser humano creativo, innovador, único a tener metas y lo mantiene apasionado por alcanzarlas, es mirar hacia ade- lante en una constante búsqueda del éxito y de la prosperidad. Quien tiene la actitud emprendedora sueña con ideales, mide constantemente su potencial, busca en su emprender una actitud positiva frente a la vida, tiene mente de triunfador. LIDERAZGO El liderazgo es la clave para que una empresa, departamento o proyecto de cual- quier ámbito funcione. Sin embargo, encontrar a personas que desarrollen su lide- razgo de forma acertada en un equipo no es una tarea fácil. Muchos de los proble- liderazgo. Por poner un ejemplo, ¿un buen líder se basa en la motivación o en los resultados? Para resolver esta duda y consolidar un concepto realista sobre los líderes, a con- tinuación conocerás más sobre la importancia, los estilos, habilidades y mitos que ¿Qué es el liderazgo? de pensar o de actuar de otras personas. Sin embargo, este término tampoco debe enfocarse nada más que en el hacer cam- biar de parecer a las personas. Porque un líder también tiene la capacidad de tomar la iniciativa y proporcionar ideas innovadoras, y no sólo de dar órdenes. El liderazgo tampoco equivale a una distribución desigual de poder. Y aunque sea el líder el que tenga la última palabra, es el trabajo en equipo el que da los mejores resultados. - verbio africano). Importancia del liderazgo La importancia del liderazgo es más que evidente en muchos ámbitos de la vida, incluso más allá del liderazgo empresarial. Puesto que el líder es el responsable de la consecución de los objetivos de una manera mucho más efectiva y rápida. 65 Bloque II ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN El liderazgo no es plano, y dependiendo del contexto en donde se desarrolle puede determinar la clase de transformación social de la que es capaz. Tiene, por tanto, una función dentro de la organización, comunidad o sociedad que destaca por su relevancia e influencia. Es así como las organizaciones dependen para crecer y perdurar del liderazgo, he allí donde recae su gran importancia. Un líder será capaz de establecer una buena comunicación y mejorar la capacidad de integración de los miembros, todo con el fin de lograr un objetivo en común. El liderazgo también puede ser interpretado como una forma de ser, una ma- nera de dirigir y ver cómo las cosas se van moldeando con el paso de los años. Es un proceso de interacción entre los miembros de un grupo interesado en el progreso de la organización para la que se trabaja. En pocas palabras, la importancia del liderazgo recae en que es la pieza clave para la supervivencia de cualquier organización. Más si se toma en cuenta que la capacidad para saber guiar y dirigir es el centro de la misma. Por ejemplo, una organización puede que tenga un control óptimo, una planea- ción adecuada, los recursos de primera calidad, pero no podrá sobrevivir a la falta de un líder que sea apropiado para sus metas. Características de un buen líder No importa si estás en la cúspide de una gran empresa o si tienes, por el con- trario, un grupo pequeño de personas a tu cargo. Existen ciertas habilidades de un líder que no pueden ser desestimadas. Son estas habilidades las res- ponsables de potenciar y producir los mejores cambios en una organización. Es así como estas son las cualidades que todo gran líder debería demostrar para llevar su cargo al máximo nivel de rendimiento: 1. Tener un pensamiento positivo: de todas las características de un líder, quizás el ser positivo es una de las más primordiales. Esto porque al com- prender el potencial de la psicología positiva, se entenderá la mejor forma de implementar un aprendizaje en cualquier situación que se presente. 2. Ser honesto: la verdad siempre debe ser la mayor arma de un líder. Si bien la realidad puede ser muchas veces dolorosa o molesta, esconder ciertas cosas puede complicar muchas situaciones. 3. Saber delegar: un líder no puede hacer todo solo. Pensar esto es algo irrealista. Por lo que un buen líder necesita dejar solos y confiar en sus colaboradores para que el trabajo en equipo sea eficiente. 4. Incentivar una buena comunicación: la falta de comunicación es la res- ponsable del fracaso de muchas operaciones en las empresas. Así que incentivar una de utilidad es una de las maneras más sensatas de cultivar el éxito. 5. Inspirar al grupo: un grupo estará desanimado si se encuentra frente a la falta de motivación. El rol del líder está diseñado, en parte, para inspirar y transmitir pasión a sus colaboradores. 66 Administración I Guía de actividades del alumno para el desarrollo de competencias 6. Establecer estrategias para una vida equilibrada: una persona que vive sólo para trabajar, nunca dará el 100% de lo que es capaz en el trabajo. Esto porque carecerá de energía. En cambio, aquellas personas que logran un correcto equilibrio pueden aumentar su productividad a grandes niveles. Es así como un líder debe asegurarse de que su equipo sea capaz de vivir un buen equilibrio entre su trabajo, vida personal o social. Puedes aprender a hacerlo poniendo en práctica el método 80/20. 7. Alinear al equipo: un equipo debe estar enfocado en una meta a largo pla- zo (misión), pero marcando objetivos realizables a corto plazo. Es el líder nuevamente el encargado de esta tarea. 8. Dar créditos cuando corresponda: las personas que hacen bien su tra- bajo o que alcanzan metas deben ser recompensadas, darles crédito para que se sientan motivadas y su confianza aumente. 9. Apreciar los logros: para que un líder aprecie un logro no tiene que ser uno colosal, sino que también aquellos logros pequeños deben ser recono- cidos. Aunque sean pequeños o modestos es bueno hacer esto. 10. Fomentar el crecimiento: un buen líder debe fomentar el crecimiento y desarrollo profesional y personal de sus colaboradores. Como resultado, conseguirá aumentar la productividad del trabajo. 11. Ser el guía: un líder nunca deberá actuar como un jefe, mucho menos ejer- cer influencia usando el poder y la intimidación como herramientas princi- pales. Hay que saber diferenciar entre guiar e imponer. 12. Fomentar los buenos hábitos: para que un proyecto sea exitoso, hace falta que sus colaboradores también sean felices y productivos, y la clave está en el fomento de los buenos hábitos de vida. Ayudarlos a que tengan una vida más sana y estable siempre. 13. Mantener una posición neutral: los favoritismos no deben existir en un ambiente sano de trabajo, mucho menos por parte del líder. Es por esto que uno debe enfocarse siempre en demostrar que a todos los colaboradores se les trata por igual, sin ninguna clase de distinción. Reingeniería institucional La reingeniería organizacional es una técnica que se utiliza para rediseñar los procesos de negocios. Esto se hace con el fin de aprovechar las fortalezas de la organización, llamadas competencias básicas. Es el proceso de revisar todos los diferentes niveles de la forma de hacer ne- gocios de una organización y considerar cómo mejorar las cosas. Utilizando esta técnica, una empresa puede alinearse para el futuro, incrementando su rentabilidad y participación de mercado. 67 Bloque II ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN la planta y los proveedores, la descentralización, emplear tecnología y técnicas de gestión, controlar costos tales como el costo de ventas, y el tiempo de entrega. para hacer reingeniería en sus procesos operativos, mejorando la productividad. Además de centrarse en los procesos existentes, la reingeniería organizacional transforma los procesos y ayuda a la organización a maximizar sus competencias áreas funcionales, ayuda a la gerencia a liderar los esfuerzos de reingeniería orga- nizacional. Recuperado de https://www.lifeder.com/reingenieria-organizacional/ KANBAN - cialmente con las empresas que trabajan en desarrollo de software. Kanban deriva del japonés que se compone de la palabra kan - ma o algo visual y la palabra ban que representa una tarjeta o cartón. o entregadas de una forma dinámica, evitando los embotellamientos o acumula- ción de trabajo que pueden afectar seriamente la calidad y el tiempo de entrega del producto. incrementar la rapidez de la producción. Recuperado de https://www.significados.com/kanban/ 68 Administración I Guía de actividades del alumno para el desarrollo de competencias VENTAJA COMPETITIVA La competitividad determina el éxito o el fracaso de las empresas. Para que una empresa pueda subsistir en cualquier mercado competitivo, debe superar a sus competidores, y para ello es totalmente necesario que cree y desarrolle una ventaja competitiva sostenible. El concepto fue desarrollado en 1980 por Michael Porter, considerado el padre de la estrategia corporativa. ¿Qué es una ventaja competitiva? Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene una ventaja única y sos- tenible respecto a sus competidores, y dicha ventaja le permite obtener mejores resultados y, por tanto, tener una posición competitiva superior en el mercado. Existen multitud de fuentes para generar este tipo de ventajas, como por ejemplo la ubicación de nuestra empresa, la calidad, innovaciones en los productos que fabricamos, el servicio que ofrecemos o menores costes de producción, entre otras. Aspectos clave: las empresas pueden tener ciertas ventajas sobre otras compa- ñías, pero para que realmente una ventaja sea considerada como ventaja competi- tiva, deberá cumplir con los siguientes requisitos: Resultados. Para saber que realmente estamos delante de una verdadera ven- taja competitiva, es necesario que ésta le permita obtener a la empresa mejores resultados (ventas, rentabilidad, clientes…) que sus competidores. Sostenible. Es de suma importancia que sea sostenible, es decir, que pueda mantenerse durante cierto tiempo. Para que esto suceda, nuestra ventaja tiene que estar construida bajo un verdadero punto fuerte de la empresa, y no sobre alguna circunstancia puntual. Difícil de imitar. Si nuestra ventaja está sustentada por unas características, que son fácilmente imitables por nuestra competencia, serán copiadas a corto plazo y dejaremos de poseer una ventaja sobre ellos. 69 Bloque II ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN Como bien sabemos, los mercados no son estáticos y se encuentran en un continuo proceso de transformación, por lo tanto, pueden cambiar las condiciones que permi- tieron a una empresa disponer de una ventaja competitiva. Además, estos cambios continuos en el mercado, pueden provocar que nuestros competidores tengan una capacidad mayor para imitar nuestra ventaja. Si se diera el caso, y esto suele ocurrir con mucha frecuencia, como mencionaba anteriormente, los mercados son dinámi- cos, habríamos perdido nuestra situación de privilegio Por ende, debemos trabajar siempre para mantener nuestra ventaja, y obtener el mayor rendimiento posible. Además, hemos de estar siempre en búsqueda de nuevas ventajas, para evitar que nuestros competidores nos superen, y perdamos nuestra posición competitiva. Es un proceso que debe tener continuidad en el tiem- po y nunca debe detenerse. Tipos de ventajas competitivas Existen muchas características sobre las que construir ventajas competitivas, pero Liderazgo en costes: el objetivo es seguir una estrategia que te permita reducir los costes sin mermar la calidad del producto ofrecido. En este caso, la empresa logra obtener los costes de producción más bajos que sus competidores, para poder ofrecer el precio más bajo del mercado. Siempre existen y existirán clien- tes cuya principal variable de decisión de compra sea el precio más económico, obviando otros atributos como la calidad o el servicio. Diferenciación: disponer de características que no poseen los productos com- petidores te permite elevar el precio de venta, obviamente siempre y cuando sean apreciadas y valoradas por los clientes. De nada servirá añadir caracterís- ticas únicas a nuestros productos, si no existen clientes dispuestos a pagar por ellas. Ejemplos de ventajas competitivas Existen multitud de ejemplos de ventajas competitivas, como por ejemplo: disponer de productos mejores que los de la competencia, producir productos a menor coste, contar con una marca de valor, ofrecer una atención al cliente impecable, innova- ción tecnológica que agilice procesos, disponer de patentes, un equipo con talento, etc. A continuación puedes ver dos ejemplos reales: Harley Davidson Podríamos decir que uno de los principales elemen- tos de la ventaja competitiva de Harley Davidson es su imagen de marca y la experiencia diferencial que ofrece a sus clientes mediante la HD experience (Harley Davidson experience). El fabricante esta- dounidense de motocicletas logra crear un enlace emocional con sus clientes, ya que no sólo buscan en ellos buenas motocicletas, sino que buscan además una experiencia de marca con valores de libertad, aventura y la independencia individual; y todo ello han con- seguido tangibilizarlo en un producto: sus motocicletas. 70 s Se ha mencionado que todas las ventajas competitivas se pueden aglutinar en dos tipos: las ventajas basadas en la diferenciación, como el caso de Harley Davidson que acabamos de ver y las ventajas basadas en costes. En el siguiente ejemplo vamos a ver una empresa cuya ventaja competitiva está sustentada en seguir una estrategia de liderazgo en costes. Y no es otra que la compañía multinacional de IKEA IKEA en costes frente a sus competidores. Esto le permite producir sus productos mucho más económicos que el resto de empresas de muebles. IKEA que el propio consumidor es quien monta y transporta sus artículos. También traba- proveedores. packaging de sus muebles, siempre ahorrando espacio para su logística. Otra de sus medidas es ubicar sus puntos de venta en las afueras de las ciudades, donde los precios son más bajos. Por otra parte, la sostenibilidad les ayu- da también a conseguir ser líder en costes, utiliza materiales reciclables y promueve la recuperación de sus productos. 71