Riassunto Economia e Gestione delle Imprese Turistiche PDF

lOMoARcPSD|4467206 Riassunto Economia e Gestione delle imprese turistiche Economia e gestione delle imprese turistiche (Università degli Studi di Brescia) StuDocu is not sponsored or endorsed by any college or university Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 Cap. 1. DAL PRODOTTO ALLA FILIERA TURISTICA: LE PRINCIPALI DINAMICHE DEL SETTORE 1.1 Il prodotto turistico Per comprendere il sistema turistico, occorre necessariamente partire dall’analisi del prodotto turistico. Quest’ultimo deve essere studiato sia dal lato della domanda che dell’offerta. 1.1.1 La domanda Rispetto alla domanda, il prodotto turistico rappresenta l’esperienza globalmente vissuta dal turista, dal momento in cui quest’ultimo lascia la località di residenza, fino al rientro nella stessa; il prodotto è quindi dato dall’insieme dei servizi ricevuti e, quindi, erogati da parte delle imprese. La letteratura sull’argomento descrive il processo decisionale del turista attraverso l’AIDAS Model: 1.Awareness: la fase di maturazione della consapevolezza di voler realizzare un viaggio; 2.Interest: l’interesse verso determinate tipologie di viaggio e di prodotti turistici; 3.Desire: inizia a maturare nel potenziale turista, sulla base di elementi virtuali, il desiderio vero e proprio di realizzare il viaggio; 4.Action: l’azione, l’effettiva decisione e la prenotazione del viaggio; si tratta di una fase difficile, in cui più destinazioni sono in concorrenza tra loro. 5.Satisfaction: quest’ultimo aspetto si riferisce alla fase in cui sono realmente erogati i servizi, da cui dipende il grado di soddisfazione della clientela. È importante che l’offerta risponda perfettamente alle aspettative della domanda, in quanto la mancata soddisfazione di quest’ultima ha un impatto di gran lunga più negativo rispetto al caso in cui la domanda è pienamente soddisfatta. Ovviamente, dalla soddisfazione dipende poi la possibilità effettiva di fidelizzazione (customer retention) della clientela: le destinazioni più competitive sono spesso oggetto di ulteriore interesse da parte della domanda. La customer retention rappresenta uno dei principali parametri di valutazione della performance nel settore turistico, vista la difficoltà nel raggiungerla. Le prime quattro variabili del suddetto modello si riferiscono alla fase decisionale del turista, alla scelta della destinazione e del viaggio. In tale processo, il turista è sollecitato e influenzato da una serie di stimoli: a) Gli stimoli esterni sono generalmente di tre tipi: 1.significativi, legati cioè alle esperienze realmente vissute; 2.simbolici, ossia legati all’immagine proposta dai media e agli sforzi promozionali messi in atto dagli attori dell’offerta delle destinazioni; 3.sociali, per cui la domanda è fortemente influenzata dalle opinioni di chi ha già visitato la destinazione (word-of-mouth – passaparola). b) Gli stimoli interni, quali il carattere, le motivazioni, il sistema di pensiero e di valori della persona, l’attitudine o meno a taluni tipi di esperienza, l’intimità e le convinzioni religiose. Dall’interazione tra le percezioni generate da stimoli esterni e da fattori interni derivano le «strutture cognitive» (cognitive constructs). Queste ultime inducono alla scelta delle possibili destinazioni alternative. Se da parte della domanda vi è corrispondenza tra la percezione dei bisogni da soddisfare e quella dell’attrattività della località nel suo insieme, si genera la motivazione a realizzare il viaggio. Ovviamente in tale processo esistono fattori di «accelerazione o decelerazione» che esercitano un ruolo di tutto rilievo: il tempo a disposizione del turista, che rende più o meno fattibile e, quindi, realmente desiderabile un viaggio; la capacità di spesa, fondamentale nel processo di analisi e selezione delle possibili alternative. 1.1.2 L’offerta Da quanto detto emerge che il prodotto turistico è un bundle of utilities, un’entità complessa che, in una prospettiva overlapping, tiene conto sia del punto di vista della domanda che dell’offerta. Dal punto di vista dell’offerta, la peculiarità del settore turistico è che il prodotto dipende dalle risorse del territorio (naturalistiche, artistico-culturali ecc.) e dalle competenze delle Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 imprese turistiche locali, o di quelle che comunque operano sulla destinazione, nell’erogazione dei singoli servizi e dei servizi integrati. Il prodotto turistico può essere definito come un prodotto complesso legato all’intervento di più operatori del settore, i quali propongono un’offerta ampia e differenziata di prodotti, più o meno interrelati, secondo diverse forme e configurazioni. In questo processo, diviene fondamentale la capacità delle imprese di valorizzare il territorio e le risorse locali, trasformando il luogo in senso astratto in prodotto e rendendo le risorse locali fattori di attrattiva, ossia fattori in grado di attrarre domanda. L’evoluzione della visione di prodotto turistico, nella prospettiva overlapping sviluppata dalla letteratura nazionale e internazionale, parte dal concetto di service product, in funzione del quale il prodotto turistico presenta caratteristiche distintive, quali: l’intangibilità e la virtualità: si riferiscono al fatto che si tratta di servizi immateriali e che il processo di scelta avviene sulla base di elementi virtuali; la variabilità e l’immagazzinabilità: la prima generata dall’evoluzione continua e talvolta brusca della domanda; la seconda legata al fatto che il prodotto, in quanto immateriale, non è immagazzinabile e, quindi, la mancata vendita rappresenta una perdita per l’azienda; l’interazione: la necessità di realizzare il servizio attraverso la compartecipazione di più attori; la simultaneità dei processi di produzione e consumo: la coincidenza tra la fase di produzione, di erogazione e di consumo del servizio. È inoltre importante sottolineare: l’insieme di aspetti materiali e immateriali; l’inseparabilità dal luogo: il prodotto turistico non può essere separato dalle risorse e dai fattori di attrattiva della località che si vuole “vendere”. Qual è, quindi, il rapporto tra domanda e offerta? Nel processo di valorizzazione di un sito, di realizzazione di investimenti e di costruzione delle proposte e dei pacchetti, bisogna tener presenti le caratteristiche e l’evoluzione della domanda. Tale analisi risulta fondamentale per comprendere: 1.i bisogni, i motivi di acquisto e il processo decisionale che conduce alla fruizione del prodotto turistico; 2.la segmentazione del mercato e le caratteristiche specifiche dei diversi target; 3.la percezione del rischio, aspetto di particolare rilievo al giorno d’oggi; 4.la strada per assumere scelte strategiche e di marketing vincenti; 5.l’impatto che gli sforzi promozionali possono generare. Per comprendere a fondo la domanda turistica è necessario richiamare, in primo luogo, la differenza tra la figura del turista e quella dell’escursionista: per turista si intende un soggetto che, motivato da bisogni diversi, si muove dalla propria località di residenza verso altre destinazioni per un periodo superiore alle ventiquattro ore. Al contrario, l’escursionista è un «visitatore in transito», che sosta in una località per un periodo di durata inferiore alle ventiquattro ore. Un aspetto importantissimo da sottolineare è che nel settore turistico non sono le destinazioni e i relativi fattori di attrattiva in sé a motivare i turisti, ma la loro capacità di soddisfare specifici bisogni. È infatti importante distinguere i segmenti di mercato basati sull’individuazione dei parametri e delle caratteristiche che meglio si prestano a definire il target: I principali parametri di segmentazione sono: 1.parametri demografici e ubicazionali: vi sono grandi differenze nella popolazione in funzione dell’età, del genere, dell’essere single o membro di famiglia, dei paesi o delle regioni di provenienza, della tipologia e dell’ubicazione del luogo di residenza; 2.parametri economici: il livello medio del reddito pro capite è un fattore discriminante in quanto si traduce in capacità e propensione alla spesa; 3.parametri socio-culturali e psicografici: l’appartenenza a determinate classi sociali, il livello di istruzione, la cultura del luogo di provenienza, la religione, la mentalità; Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 4.parametri comportamentali: le attività svolte (lavoro, vacanza, studio, sport) e gli interessi (hobby, appartenenza a gruppi sociali, divertimento, moda). I differenti parametri di segmentazione conducono ad alcune classificazioni, con relative descrizioni, ormai adottate dagli operatori a livello internazionale. 1) Una prima distinzione si collega alle motivazioni del viaggio, a. segmento leisure (piacere): artistico-culturale, balneare, termale, enogastronomico, religioso, naturalistico, montano, legato allo shopping, allo sport (per praticarlo o per assistere a eventi sportivi), la visita a parenti e amici (VFR, visiting friends and relatives) ecc.; b. segmento business: singoli business man, il segmento fieristico e quello congressuale; c. segmento legato a motivi di salute. 2) Un altro approccio (Dann, 1981) considera la motivazione al viaggio in funzione di sette elementi: a. il viaggio è la risposta a ciò che manca ma si desidera; b. la capacità di attrattiva di una destinazione (pull) è una risposta al livello di desiderio maturato nella domanda (push); c. la motivazione del viaggio è anche il risultato della propria fantasia individuale; d. la motivazione dipende da una serie di esigenze, opportunamente classificate (visita a parenti e amici, studio, piacere ecc.); e. è possibile individuare diverse «tipologie motivazionali»: alcune sono di tipo comportamentale, come nel caso in cui prevalga lo schema sunlust, caratterizzato dalla ricerca di attrattive non presenti nel proprio luogo di residenza, o il wanderlust, caratterizzato dalla curiosità di sperimentare qualcosa di insolito o poco familiare; f. c’è un collegamento tra la motivazione e l’esperienza realmente vissuta dal turista; g. la motivazione è anche autodefinizione e significato, in termini di comprensione generale e capacità di vedute. 3) McIntosh, Goeldner e Ritchie (1995) utilizzano quattro categorie di motivazione: a. di tipo fisico (motivi di salute, sport, benessere ecc.); b. di tipo culturale(conoscere il patrimonio culturale, le tradizioni, la musica, lo stile di vita dei luoghi); c. interpersonale (conoscere altre culture, approfondire alcuni saperi, incontrare nuova gente, cercare esperienze diverse); d. di status e prestigio (desiderio di riconoscimento dagli altri, sviluppo personale, crescita culturale e spirituale). 4) Un’altra importante distinzione, di tipo esclusivamente psicografico, è quella tra turisti a. allocentric: desiderano un’esperienza di vacanza unica; b. psychocentric: preferiscono invece la soluzione «pacchetto» in cui tutto è pre- organizzato; c. midcentri: d. near allocentric e. near psychocentric 5) Un’altra classificazione è presentata da Holloway e Robinson (1995), i quali individuano sette tipologie differenti di turista: a. turisti che amano i viaggi da «una volta nella vita»; b. turisti da package, che prediligono le formule «tutto compreso», con itinerari molto ben cadenzati e organizzati; c. repeater, tipici psychocentric, sono coloro che amano ritornare nello stesso luogo di vacanza (destination repeater) in virtù di un’esperienza pregressa positiva, perché si tratta di un sito che meglio risponde alle proprie necessità e abitudini; d. resort repeater, ossia gli appassionati di una determinata tipologia di struttura ricettiva. In tale categoria rientrano, per certi aspetti, i crocieristi che realizzano crociere diverse sempre con la medesima compagnia. e. turisti up-market, di livello socio-economico elevato, prediligono viaggi e località distintivi, in gruppo o a livello individuale Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 f. aspirante individualista viaggia meno rispetto al precedente e richiede una certa libertà nella definizione dei contenuti del viaggio, pur esigendo efficienza nei servizi g. I deal seeker sono invece sempre in cerca di occasioni per il divertimento. 6) distinzione per destinazione: a. single trip: tutti i viaggi in cui vi sia un’unica destinazione; b. multi-destination trip: gli itinerari in diverse località di una regione/area; c. itinerari trans-regionali riguardano generalmente la visita a più regioni di un determinato paese (open jaw loop). 7) Un’altra importante distinzione che rileva le possibili combinazioni in termini di offerta, considera le seguenti categorie: a. la perla, ossia una destination ad alta attrattività e con una chiara vocazione turistica; b. la collana distrettuale, caratterizzata da un processo spontaneo di sviluppo, in cui gli attori pubblici e privati di territori generalmente contigui interagiscono per dar luogo a forme di offerta sistemiche; c. la collana creata o da creare, con una serie di località caratterizzate dalla presenza di alcuni fattori di attrattiva a volte anche solo potenziali, che richiedono di essere messi a sistema per proporre offerte integrate; d. il diamante solitario, ossia destination particolarmente esclusive che rappresentano un’unica meta di viaggio (ad esempio, gli atolli delle Maldive); e. la pietra centrale con brillanti, che prevede un nucleo centrale con una serie di località limitrofe minori; f. il diamante tra i diamanti, ossia una serie di località ad alta attrattività turistica, rispetto alle quali è opportuno il già menzionato processo di pianificazione per far sì che il turista sia invogliato a ritornare per visitare in modo approfondito ciascuna delle mete turistiche del territorio. In conclusione, quindi, la segmentazione del mercato turistico, ai fini dell’identificazione dei target di riferimento, può avvenire rispetto a una serie di variabili, a cui risultano collegate anche determinate tipologie di scelta sul fronte dell’offerta. Le macrocategorie riguardano: la prevalente motivazione, distinguendo, in primo luogo, tra le due macrocategorie:leisure (con tutte le articolazioni dei sub-segmenti individuate in precedenza) e affari (business); la modalità di realizzazione del viaggio (gruppi o individuali); la tipologia di prodotto acquistato (singolo servizio, semi-inclusive, all inclusive); il numero di destinazioni coinvolte nel viaggio. 1.3 Le principali configurazioni di prodotto Dal punto di vista dell’offerta, è quindi possibile imbattersi in tipologie di servizi erogati secondo forme e meccanismi differenziati, con livelli diversi di co-progettualità e/o combinazione delle attività delle imprese locali. 1) La forma più destrutturata di offerta è quella tipicamente definita «punto-punto» o «fai da te», in cui l’utilizzatore mette insieme una serie di servizi forniti da differenti imprese che operano nella completa individualità. 2) All’altro estremo vi è la configurazione cosiddetta package, tradizionalmente all inclusive, in cui un operatore della filiera, il tour operator, assembla i diversi servizi che compongono il pacchetto per rivenderli al mercato finale tramite agenzie di viaggio o via web. I pacchetti turistici hanno a oggetto i viaggi, le vacanze e i circuiti «tutto compreso», risultanti dalla prefissata combinazione di almeno due degli elementi di seguito indicati, venduti o offerti in vendita a un prezzo forfettario e di durata superiore alle ventiquattro ore: a) trasporto; b) alloggio; c) servizi turistici non accessori al trasporto o all’alloggio. (Si fa riferimento all’itinerario di viaggio, alle visite, alle escursioni o ad altri servizi inclusi nel pacchetto turistico, compresa la presenza di accompagnatori e guide turistiche). Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 Il contratto per la compravendita di pacchetti turistici, secondo l’articolo 86 del D.lgs. 206/05, deve essere dato in copia al cliente e deve contenere, tra gli altri, i seguenti dati: a) tutte le informazioni relative al viaggio, quali la data di inizio e conclusione, la durata, l’alloggio e le prenotazioni per i trasporti; b) i dati dell’organizzatore e del venditore, se diversi; c) il prezzo, esplicitando tasse e diritti (ad esempio quelli aeroportuali); d) la somma di denaro, non superiore al 25% del prezzo totale del pacchetto, da versare al momento della prenotazione; e) la copertura assicurativa; f) i termini e le condizioni per il recesso da parte del consumatore e l’eventuale annullamento o inadempimento da parte dell’organizzatore. 3) configurazione definita «network»: formula intermedi, in cui vi è una maggiore flessibilità nell’offerta dove esiste una coprogettazione tra gli attori, a livello locale o tra imprese locali e altri operatori. Le imprese specializzate nei diversi servizi che compongono il prodotto turistico, pur mantenendo la proria autonomia, elaborano strategie comuni, definiscono standard di servizio piuttosto omogenei in termini qualitativi, avviano iniziative di marketing congiunte. Viene data la possibilità all’utilizzatore di scegliere all’interno di una griglia di alternative, trasmettendo all’utenza la sensazione di scegliere e costruirsi la combinazione ritenuta più congeniale. 4) dynamic packaging, che può essere definito come un bundle di differenti servizi, combinati in termini di contenuti e relativi prezzi in tempo reale, in risposta alle richieste del consumatore finale e/o dell’agente di viaggio. Per quanto riguarda le forme del dynamic packaging, quindi, è possibile rinvenirne due tipologie principali: a) il dynamic packaging in senso stretto, ossia la formulazione di offerte mediante un sistema operativo che, sulla base degli input inseriti dall’utenza, elabora direttamente proposte combinate di servizi, ad esempio: viaggio più pernottamento, oltre che noleggio auto, biglietti per concerti, musei e fattori di attrattiva ecc.; b) il dynamic packaging in senso allargato, che si realizza mediante l’inserimento sul sito di una delle imprese della filiera (ad esempio, la compagnia aerea) di appositi link per la prenotazione di altri servizi. In questo caso, come sottolineato, l’impresa pivot intrattiene rapporti contrattuali con altre aziende della filiera, che le riconoscono e conferiscono delle royalty sulla base delle prenotazioni effettuate. 1.4 Dalla filiera al sistema turistico integrato La filiera turistica presenta una configurazione molto particolare, in quanto le relazioni tra i diversi attori concorrono, insieme ad altri servizi, alla configurazione complessiva del prodotto offerto alla clientela. Un ruolo strategico è assunto dal tour operator, che assembla le diverse componenti del prodotto secondo una logica integrata di offerta; questa logica richiama il concetto di sistema e di collaborazione interimprenditoriale. In termini di organizzazione dell’offerta, le principali componenti del prodotto destination possono essere raggruppate nelle 6 «A»9: 1.Access: rappresenta l’accessibilità della località e la mobilità nell’ambito della stessa; 2.Attractions: i fattori di attrattiva locali; 3.Accommodation: si riferisce in particolare alle strutture ricettive alberghiere o extra- alberghiere; 4.Amenities: ristoranti, attività commerciali, artigianato tipico locale, attività ludico- ricreative; 5.Assemblage: questa attività, tipica dei tour operator, consiste nella costruzione di proposte e pacchetti, comprensivi dei diversi servizi riscontrabili a livello delle altre A; 6.Ancillary services: questi riguardano due tipologie di imprese: le imprese di incoming, che offrono servizi di visite, escursioni, eventi a livello locale; servizi di trasporto dedicati per i turisti (si veda il caso City Sightseeing Napoli); gli enti locali e le organizzazioni di supporto, che delineano le traiettorie strategiche dello sviluppo turistico del territorio (policy del turismo), assumono le decisioni di politica del turismo e le relative modalità di finanziamento, orientano gli interventi nella formazione Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 professionale e negli sforzi di marketing complessivi; in altre parole, realizzano attività di destination management, in collaborazione con le imprese locali10. 1.5 Il ruolo dell’ICT nel settore Il settore turistico è sempre stato definito un settore ad alta tecnologia (high-tech). Quest’ultima e le risorse umane rappresentano i fattori critici dal punto di vista organizzativo e manageriale, in virtù dei cambiamenti discontinui che possono avvenire nel settore, in riferimento sia all’impatto dell’Information and Communication Technology (ICT) sulla gestione interna aziendale e sulle relazioni di filiera, sia all’alta professionalità ormai necessaria a tutti i livelli nell’erogazione dei servizi. L’ICT è da sempre considerato un driver per lo sviluppo dell’industria turistica perché consente alle imprese di aumentare la propria efficienza rispetto alle politiche di distribuzione e comunicazione, al costo del lavoro, alla discriminazione dei prezzi e all’individuazione di politiche atte a minimizzare gli sprechi. Inoltre, gli operatori del settore hanno maggiori possibilità di soddisfare la domanda più sofisticata agendo sulla propria specializzazione e differenziazione. L’ICT ha anche un impatto positivo sulla competizione, poiché consente di gestire i network d’impresa e favorire la condivisione e lo scambio di conoscenze e strumenti strategici per fronteggiare con successo il mercato e la sua introduzione nei sistemi di governo ha modificato le modalità d’interazione tra enti pubblici e soggetti privati, rendendo più semplici le procedure e le relazioni. In particolare, l’ICT nelle imprese del settore: 1.ha consentito di migliorare i livelli di efficacia ed efficienza nella gestione; 2.ha consentito di sviluppare un rapporto diretto con la clientela (business-to-consumer, B2C); 3.ha rivoluzionato i sistemi di distribuzione commerciale, attraverso il travel agencying elettronico (Expedia, Last Minute, Edreams ecc.), nonché favorito la vendita diretta da parte delle compagnie aeree13; 4.sta modificando il sistema di promozione delle destination, che stanno orientandosi alla costruzione di veri e propri portali d’area, i Destination Management System; 5.favorisce, in modo costruttivo, le relazioni business-to-business (B2B) e la cooperazione interaziendale. Questi elementi stanno generando profondi cambiamenti a tutti i livelli della filiera, compresi i Global Distribution System (GDS), che stanno applicando le nuove tecnologie sia nella gestione delle informazioni all’interno della filiera (B2B) che nei rapporti con il mercato finale (B2C). I GDS sono sistemi di connessione che integrano i sistemi di prenotazione automatizzati di differenti organizzazioni, consentendo agli utenti di accedervi attraverso l’intermediazione di un’agenzia di viaggi. Le funzionalità di questi sistemi dipendono da una rete di accordi con i partner locali che assicurano l’accesso alle agenzie di viaggi in tutto il mondo. Rispetto all’ICT, la componente geografica assume enorme importanza e le tecnologie come i Geographic Information Systems (GIS) o i Global Positioning Systems (GPS) acquisiscono sempre più rilevanza per il supporto che possono fornire alla vita di ogni individuo nel semplificare procedure o rendere più agevole l’accesso a informazioni non note. I sistemi GIS nascono sulla base di dati geospaziali e i dispositivi digitali su cui essi sono installati collezionano, gestiscono, editano e modellano dati spaziali e li riproducono graficamente. I sistemi GIS si propongono al settore come strumenti a supporto della ricerca geografica e delle attività di decision making tipiche dei processi di gestione delle imprese turistiche. Attraverso la raccolta, l’immagazzinaggio e l’utilizzo dei dati e delle analisi spaziali, i GIS si introducono nel management turistico in differenti modalità : attraverso la selezione e gestione delle informazioni turistiche; attraverso la creazione di mappe tematiche. Oltre agli strumenti legati alla geolocalizzazione, le soluzioni ICT hanno consentito la diffusione di nuovi sistemi e modalità di servizio del web che hanno contribuito a migliorare o semplificare le attività legate al turismo. Ne sono un esempio: i sistemi CRM, attraverso cui le imprese turistiche acquisiscono dati per lo studio dei visitatori e la veicolazione delle informazioni sulla base delle singole necessità e consentono l’archiviazione delle opinioni e dei profili; Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 gli strumenti del web 2.0, i quali semplificano la creazione delle relazioni e la condivisione di contenuti veicolati attraverso la rete; le tecnologie di tipo mobile, grazie alle quali si annullano i confini di tempo e spazio per le imprese, con la possibilità di raggiungere gli utenti desiderati in qualsiasi momento e fornendogli le informazioni e gli aggiornamenti; gli strumenti di e-marketing per condurre campagne di informazione, sondaggi e interviste online. Gli sviluppi più recenti delle soluzioni ICT rappresentano una grande opportunità per le imprese turistiche che riescono, meglio di altre, ad anticipare i cambiamenti che avvengono nel mercato o quantomeno ad adattarsi. Molte imprese, infatti, hanno ridefinito la propria struttura organizzativa e rimodulato le relazioni con le organizzazioni partner grazie alle opportunità fornitegli dalle soluzioni ICT (ad esempio, condividendo database o informazioni sui clienti con altre imprese), ottimizzando in tal modo i costi di gestione e, al contempo, creando nuove soluzioni atte a generare valore per il cliente in maniera innovativa. Un sito web facilita alcuni processi propri di un’impresa turistica, con particolare riferimento a: personalizzazione dei servizi; interazione crescente con gli utenti, attraverso il semplice collegamento con gli stessi o mediante la creazione di mappe interattive e spazi virtuali; accesso facilitato alle informazioni e agli acquisti. In termini di marketing, l’ICT cambia il modo in cui le imprese turistiche distribuiscono i propri prodotti sul mercato e interagiscono con gli altri attori del settore, fornendo servizi sempre più completi e accessibili per i consumatori. L’aspetto però forse più grave è la dequalificazione dell’offerta e il processo di cannibalismo interno al settore. Circa il primo aspetto va sottolineato che, con l’avvento di internet, il grado di elasticità della domanda rispetto al prezzo si è elevato. I contenuti investimenti per entrare nel mondo internet favoriscono il continuo sorgere di nuove entità che distruggono il mercato con proposte poco qualificate e quindi economicamente molto vantaggiose. In conclusione, il fenomeno del traffico online e dell’impatto dell’ICT deve essere valutato con attenzione, competenza e lungimiranza da parte delle imprese del settore. È tuttavia una strumentazione e tecnologia che può rappresentare una minaccia o un’opportunità, a seconda della capacità dell’impresa di porsi rispetto al fenomeno. Tale aspetto sarà approfondito in sede di analisi dei diversi attori della filiera. 1.6 L’impatto sociale e ambientale sul turismo Negli ultimi tempi, la consapevolezza dell’influenza delle attività turistiche su un territorio ha reso la problematica delle relazioni tra turismo, popolazione locale e contesto ambientale oggetto di interesse da parte di amministrazioni centrali e locali. Il depauperamento delle risorse naturali, archeologiche o storico-culturali, l’accumulo di rifiuti, la distruzione della biodiversità sono criticità che, sebbene non necessariamente causate dal turismo, possono essere accentuate dal fenomeno se gli obiettivi economici e socio- Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 culturali generalmente associati ad esso non si accompagnano all’attenzione verso il degrado delle risorse locali. Premesso quindi che il settore turistico ha un impatto meno devastante sul territorio, è necessario che la politica e gli interventi in materia avvengano nell’ottica della sostenibilità. Per uno sviluppo turistico delle aree in ottica sostenibile, occorre l’individuazione ex ante e il monitoraggio costante di alcune variabili, identificabili come critiche in termini ambientali. Tra i principali indicatori è bene considerare il consumo di risorse primarie (acqua, energia), la modifica degli ecosistemi marini, montani e lacustri, l’inquinamento del suolo, delle acque, acustico ecc. In realtà, per la programmazione di un turismo sostenibile, occorre la predeterminazione della capacità di carico (carrying capacity) di una destinazione, che riguarda il numero massimo di turisti che la località è in grado di ospitare, senza compromettere la qualità della vita dei residenti o causare situazioni di degrado ambientale. Tale fattore dipende da una serie di variabili: 1.le caratteristiche della domanda; 2.la concentrazione degli insediamenti turistici; 3.la durata media del soggiorno nella destinazione; 4.i prodotti turistici riguardanti la destinazione (turismo culturale, enogastronomico, congressuale, termale ecc.); 5.il grado di stagionalità dell’offerta e della destination nel suo insieme; 6.il grado di accessibilità alla località; 7.il livello di utilizzo delle infrastrutture e la relativa capacità di riserva; 8.la capacità di riserva delle diverse imprese che erogano i servizi turistici e quelli collegati. La capacità di carico, quindi, collegata a questa serie di fattori, presenta una natura poliedrica: a) capacità fisica: si riferisce al numero massimo di turisti che una località può ospitare, in funzione della disponibilità di posti letto; b) capacità ambientale o ecologica: identificata dal numero massimo di turisti che una destinazione può ospitare prima di iniziare a causare danni all’ambiente o all’ecosistema; c) capacità economica riguarda il numero di turisti che precede la fase in cui aumentano le criticità in termini economici (aumento nei prezzi delle case, della terra, degli immobili ecc.); d) capacità socio-culturale: si riferisce al numero di persone superato il quale può verificarsi un danno sociale o culturale irrevocabile; e) capacità percepita: si riferisce al numero di turisti che un luogo può accogliere prima che l’esperienza del turista divenga negativa; f) capacità infrastrutturale: è legata alla capacità e sostenibilità delle infrastrutture. Dal punto di vista qualitativo, è possibile sviluppare un modello di valutazione della capacità di una destinazione, mediante il calcolo del Destination Capacity Index (DCI). Tale indicatore è direttamente proporzionale al moltiplicatore di reddito sul territorio, inversamente proporzionale alla densità relativa di visitatori e all’intensità relativa di utilizzo del territorio della località. k ∗1 L ∗1 DCI= RDV RILU k Nr∗LUr = ∗ L Nt∗LUt[ ] Dove: a) 1/L = moltiplicatore di reddito = M b) RDV = indice di densità relativa dei visitatori = numero turisti / numero residenti = Nt/Nr c) RILU = intensità relativa di utilizzo per scopi turistici del territorio = area occupata da attività turistiche / area disponibile ai residenti = LUt / LUr d) k = costante Essa «risulta»: Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 direttamente proporzionale a M (1/L) che indica il livello di attività/beneficio economico di cui una destinazione può godere; inversamente proporzionale a RVD (Relative Visitor Density); inversamente proporzionale a RILU (Relative Intensity of Land Use). Limiti: 1) si basa su valutazioni di tipo quantitativo, pervenendo a un risultato finito, rispetto al quale occorrono parametri di riferimento, sia in termini spaziali che temporali; 2) l’individuazione delle fasce di oscillazione, che possono variare sensibilmente tra le località. In letteratura ci sono moltissimi modelli in grado di studiare l’evoluzione nel tempo della capacità di carico di un territorio che sono stati sviluppati con approcci diversi, tutti prevalentemente fondati sull’utilizzo di indici di sintesi. Tali indici presentano due indiscutibili vantaggi: forniscono una misura semplice dell’impatto turistico su un territorio e richiedono l’implementazione di informazioni facilmente reperibili presso le fonti ufficiali; le variabili utilizzate negli indici sono importanti punti di riferimento per la programmazione di un turismo sostenibile. Tali variabili non devono quindi essere utilizzate soltanto ex post ma anche per programmare ex ante piani di sviluppo sostenibile e per monitorare, in itinere, l’impatto del turismo sul territorio. Quando si lavora in un’ottica di lungo periodo, e cioè nell’interesse dell’intera destination, la scelta delle variabili deve essere effettuata in modo molto critico. Uno strumento particolarmente utile e sovente impiegato è la SWOT analysis. Ragionando in un’ottica di lungo periodo, da un lato, il turismo promuove maggiore occupazione, aumenta il gettito di entrate, con un effetto moltiplicatore sull’economia del territorio, dall’altro può portare indiscutibili «effetti collaterali». SWOT ANALYSIS Strategie di de-marketing: obiettivo di ridurre il congestionamento della località turistica, mediante una serie di azioni volte a disincentivare il turista nel processo di scelta della destinazione e a renderne più costosa la permanenza. Tra gli interventi che le località possono tentare di attuare, rientrano: l’aumento delle tariffe e dei prezzi relativi all’erogazione dei diversi servizi; l’attivazione di un sistema di ticket per entrare nella località; un sistema intelligente di de-marketing che può essere l’incentivo verso la visita di località simili per funzioni d’uso e per tipologie di turismo. Ciò consente di favorire comunque la customer retention, inquadrando la promozione turistica in una più ampia logica sistemica. Senza dover ricorrere a soluzioni discriminanti per l’utenza turistica, la corretta programmazione dello sviluppo territoriale deve consentire di superare i problemi dell’eccessivo congestionamento, orientando le politiche del turismo nella direzione della sostenibilità. Tale approccio, ovviamente, riguarda tutti gli anelli della filiera: a) accommodation: è importante considerare l’impatto generato dall’incremento delle costruzioni, dal sistema di scoli delle sostanze reflue a norma, dalla razionalizzazione nei consumi delle risorse primarie; Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 b) trasporti: è opportuno considerare il problema del consumo del carburante, l’inquinamento dell’aria e acustico soprattutto nelle stazioni dei centri cittadini, la congestione del traffico in prossimità di aeroporti e stazioni ecc.; c) fattori di attrattiva: non possono trascurarsi l’impatto ambientale di nuovi edifici o attività sul territorio, il depauperamento delle risorse artistico-culturali, archeologiche e naturalistiche; d) agenti di viaggio: rivestono un importante ruolo sia in termini di aspettative che generano nel turista, sia di suggerimenti, consigli e avvertimenti relativi alla religione, alla cultura, ai temi della salute e di tipo politico dei paesi promossi; e) ordine e pulizia: devono necessariamente assimilare i commercianti, gli artigiani e i pubblici servizi delle zone di passaggio turistico; f) ruolo delle istituzioni di supporto (quali gli enti e le organizzazioni pubbliche del turismo a livello locale): importante nella definizione delle strategie di sviluppo del territorio, nella destinazione dei contributi per la realizzazione degli investimenti materiali e immateriali da parte delle imprese, nella definizione della regolamentazione e del sistema di tassazione ecc.18. La sostenibilità, per essere concretamente tale, richiede la contestuale realizzazione di alcuni obiettivi fondamentali: g) economici: efficacia nel loro raggiungimento e di efficienza nella gestione del territorio (sostenibilità economica); h) equilibri di natura sociale: tenendo ben presenti le esigenze dei residenti, proponendosi di non compromettere la vivibilità dei territori e cercando di agire secondo sani criteri di equità sociale (sostenibilità sociale); i) tutela dell’ambiente: salvaguardando tutte le risorse locali di diversa natura: da quelle storico-culturali a quelle naturalistiche ecc. (sostenibilità ecologica). 1.7 Il settore turistico tra globalizzazione e localismi Nel settore turistico si è di fronte a due fenomeni per certi aspetti contrastanti: la globalizzazione del mercato e lo sviluppo di localismi in termini di offerta. La globalizzazione agisce su due livelli. 1) Dal punto di vista della domanda, tendono a diffondersi in modo sempre più esteso e tempestivo le informazioni, la conoscenza e, in parte, i gusti e le abitudini di acquisto e di consumo. 2) Un altro singolare fenomeno è il fatto che nei mercati di livello più basso, che presentano un elevato grado di elasticità rispetto al prezzo, le località sono esposte alla concorrenza di siti legati a motivazioni d’uso completamente diverse. Cap. 2 APPROCCI E STRUMENTI NELL’ANALISI STRATEGICA E DI MARKETING 2.1 Introduzione Obiettivo principale di questo capitolo è individuare gli approcci e i modelli di analisi strategica e di marketing da utilizzare nell’approfondimento delle diverse tipologie di impresa del settore e dei sistemi turistici. In considerazione della prospettiva overlapping, che combina cioè l’approccio da domanda con quello da offerta, e tenendo presente che nel settore turistico l’offerta è in grado di generare domanda attraverso il processo di valorizzazione delle risorse locali da parte delle imprese, un Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 approccio sicuramente utile è la RBT (Resource-Based Theory). Tale teoria considera l’impresa o il sistema come propria unità di analisi, valutandone la competitività rispetto al contesto esterno. Si tratta di un approccio che tende ad analizzare i contenuti delle scelte strategiche, ossia risorse e competenze in grado di generare un vantaggio competitivo sostenibile. 2.2 L’approccio teorico di fondo: la Resource-Based Theory (RBT) Negli anni Ottanta ha cominciato a svilupparsi l’approccio definito Resource-Based View, che ha iniziato a posto l’attenzione sul rapporto tra impresa e settore, rilevando che vi sono più significative differenze di performance tra imprese del medesimo settore che tra quelle di settori differenti. E’ necessario evidenziare che l’obiettivo è quello di verificare le possibili fonti di vantaggio competitivo per le imprese, ovvero le risorse d’impresa che consentono di concepire e implementare strategie in grado di migliorare la propria performance, sia in termini di efficacia che di efficienza. Le risorse possono essere distinte in quattro categorie: 1) risorse fisiche, come le tecnologie, gli impianti e i macchinari, la location; 2) risorse umane, inclusa la formazione, l’esperienza, il giudizio, l’intelligenza le capacità relazionali, l’intuito; 3) risorse finanziarie, in termini di disponibilità di mezzi propri e accesso a fonti di finanziamento per la realizzazione delle proprie scelte strategiche;; 4) risorse organizzative, legate alla presenza di sistemi di pianificazione e controllo, di coordinamento, così come la cultura, la reputazione e le relazioni informali tra i soggetti. Oltre a distinguere le risorse in funzione della relativa natura si tende a distinguere tra: 1) le risorse, ossia lo stock di attività/fattori che un’impresa riesce a controllare; 2) le capacità, ossia gli attributi che consentono di coordinare e sfruttare le risorse; 3) le competenze, e in particolare le core competence, che consentono al management/imprenditore di concepire e implementare determinate strategie, sia a livello globale (corporate) che competitivo. I concetti di fondo, per l’acquisizione di competitività, sono quelli dell’eterogeneità e dell’immobilità. Il primo si riferisce al fatto che l’impresa è vista come un fascio di risorse diverso da quello delle altre imprese, sia per la natura delle risorse controllate che per la combinazione delle stesse; il concetto di immobilità invece si riferisce al fatto che talune risorse sono difficili da replicare o anelastiche nell’offerta. Su tali assunzioni di fondo è stato sviluppato un modello analitico, il VRIO framework, imperniato su quattro variabili: a) il valore: si riferisce alla capacità di una risorsa di neutralizzare o, comunque, ridurre le minacce esterne e/o di cogliere le opportunità, con il risultato di un allargamento anche della forbice costi-ricavi; b) la rarità: una risorsa, per essere fonte di vantaggio competitivo, ancorché di valore, non deve essere diffusa tra tutte e/o molte imprese; c) la questione dell’inimitabilità/costosità nell’imitazione: si verifica quando, rispetto a un’azienda dotata di risorse strategiche, le altre non possono elaborare e realizzare le medesime strategie in quanto non hanno un set di risorse analoghe (duplicabili) o sostituibili. L’inimitabilità può essere fonte di vantaggio competitivo sostenibile. Le principali motivazioni alla base di tale difficoltà sono: a. le condizioni storiche uniche: può accadere che l’acquisizione di risorse a basso costo o il loro sviluppo dipendano dalle condizioni storiche uniche dell’impresa; b. l’ambiguità causale, connessa all’incapacità delle imprese di risalire al legame tra risorse e competenze controllate e vantaggio competitivo generato; c. la complessità sociale: si tratta delle relazioni interpersonali tra i manager di un’azienda, della cultura aziendale, della reputazione presso i fornitori e i clienti; d. i brevetti, che producono determinate innovazioni in ricerca e sviluppo ecc.; d) l’organizzazione: è una variabile fondamentale, che consente di convertire le risorse potenziali in reali e che indica la capacità dell’organizzazione di sfruttare e/o valorizzare una determinata risorsa. Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 2.2.1 L’importanza delle capacità dinamiche e relazionali nel settore turistico Con il termine generico di risorsa ci si riferisce ai fattori d’attrattiva territoriale, alle abilità (skills) delle imprese della filiera nello svolgere le relative attività, alle competenze aziendali (core competence), alla visione dell’attività sistemica, alle competenze di coordinamento e di networking (anche dell’eventuale soggetto pivot sul territorio). L’ipercompetitività del settore turistico (D’Aveni, 1994), da un lato, e la necessità di intessere relazioni al fine di creare un prodotto turistico globale, dall’altro, rendono necessario l’approfondimento dei concetti di capacità dinamiche (dynamic capabilities) e capacità relazionali (relational capabilities). Per la definizione del concetto di dynamic capabilities è utile comprendere il significato dei due termini. Il termine dynamic si riferisce alla capacità di rinnovare competenze per adattarsi al contesto esterno; è la capacità di provocare/creare cambiamenti a prescindere dal contesto esterno: è la visione della prospettiva resource-based, rispetto alla quale lo sviluppo delle fonti (risorse, capacità) di vantaggi competitivi sostenibili è generato dall’impresa nel proprio contesto di riferimento. Il termine capabilities, invece, enfatizza il ruolo del management strategico nel trovare il giusto adattamento. Perciò il concetto di dynamic capabilities si inserisce nella RBT, poiché individua la complementarità delle risorse, centrale per la realizzazione di valore potenziale degli asset strategici. 2.3 La catena del valore Uno strumento utile nel processo di individuazione delle risorse strategiche è la catena del valore, secondo la quale si distinguono le attività strategiche dell’impresa in attività primarie, strettamente connesse al processo di produzione e vendita, e attività di supporto, che rappresentano un importante sostegno a quelle primarie in modo trasversale. L’obiettivo finale deve essere la creazione di valore per il cliente. Tra le prime rientrano, quindi: gli approvvigionamenti, la logistica in entrata e la gestione del magazzino, la produzione, la logistica in uscita, il marketing, le vendite e l’assistenza post- vendita; tra quelle di supporto: gli approvvigionamenti, le attività infrastrutturali (pianificazione, finanza, servizi legali), la tecnologia (Information & Communication Technology), la gestione delle risorse umane. Tale strumento è stato proposto da Porter. 2.4 Cenni all’analisi di scenario Nell’assunzione delle proprie scelte strategiche, le imprese generalmente sviluppano l’analisi di scenario (SWOT analysis), finalizzata a individuare i punti di forza e di debolezza (strengths and weaknesses) e le minacce e opportunità esterne (opportunities and threats). Circa i primi due aspetti, si utilizzano gli strumenti indicati nel paragrafo precedente. Nell’analisi del contesto esterno, è importante individuare i fattori che possono rappresentare una minaccia o un’opportunità da cogliere per l’impresa. Tale analisi deve riguardare l’impresa nel suo complesso, ma anche individuare gli aspetti salienti dei business (aree d’affari) in cui l’impresa opera. Il business è definito sulla base di tre variabili fondamentali: a) i gruppi (target) di clienti a cui ci si rivolge, b) le funzioni d’uso (ossia i bisogni) da soddisfare, Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 c) le tecnologie, relative alle modalità di risposta che l’impresa riesce a fornire all’utenza. Lo schema tridimensionale consente di individuare figurativamente il parallelepipedo che identifica il business in cui l’impresa ha concretamente scelto di operare. 2.4.1 Le minacce: una nuova visione di concorrenza allargata Nella prassi, l’analisi delle minacce esterne è realizzata attraverso il ricorso allo schema della concorrenza allargata, basato sull’individuazione delle forze che, direttamente o indirettamente, possono minacciare la posizione competitiva dell’impresa. Nel settore turistico è particolarmente importante effettuare un’analisi della concorrenza allargata in rapporto ai bisogni, alle funzioni d’uso della domanda. Le forze competitive che rientrano nello schema della concorrenza allargata, come noto, sono: 1) la minaccia di nuovi entranti (concorrenti potenziali), 2) la minaccia dei concorrenti attuali, 3) la minaccia dei prodotti sostitutivi, 4) il potere contrattuale dei fornitori, dipendente dal grado di concentrazione e dal numero di questi ultimi, dal grado di differenziazione del prodotto/servizio fornito, dalla presenza o meno di prodotti sostitutivi per il fornitore, dalla possibilità di integrazione a valle e dal grado di importanza che i fornitori ricoprono per il cliente, 5) il potere contrattuale dei clienti, dipendente dal grado di concentrazione/polverizzazione della clientela, dal grado di differenziazione di quest’ultima, da quanto sia importante per il cliente il servizio fornito dall’impresa, dai profitti che la clientela riesce a conseguire. In questa sede, tuttavia, si ritiene opportuno considerare anche la forza competitiva rappresentata dai complementor, ovvero: a) attori la cui presenza in un mercato rafforza la posizione competitiva dell’impresa analizzata, b) le stesse cinque forze competitive classicamente individuate possono in realtà trovarsi, per necessità strategiche e di mercato, a collaborare, divenendo dei complementor. Un altro aspetto importante da considerare è l’internazionalizzazione del contesto, che rende ancora più complesso lo scenario competitivo, sia in termini di numero di attori che di intensità delle forze competitive. L’analisi competitiva, quindi, deve essere sviluppata tenendo presente: a) la concorrenza, ossia l’insieme delle forze con cui l’impresa deve interagire, secondo quanto evidenziato; b) il comportamento competitivo, ossia l’insieme delle azioni e delle risposte che le imprese sviluppano per difendere le proprie posizioni di vantaggio competitivo; c) il gioco della coopetition, considerando, come detto, che imprese concorrenti possono collaborare per rafforzare la competitività di rete o di sistema; d) la dinamica competitiva, che è data appunto dall’insieme delle azioni e delle risposte da parte delle imprese concorrenti e dei complementor del sistema. 2.4.2 Le opportunità Da quanto detto emerge che, nella dinamica competitiva, è possibile convertire alcune minacce in opportunità, nei casi in cui l’impresa riesca, mediante le proprie competenze specifiche, ad avviare una relazione collaborativa con il proprio concorrente, con il risultato di rafforzare la posizione competitiva di entrambi, piuttosto che generare scontri talvolta improduttivi. Le opportunità ambientali sono collegate alle caratteristiche specifiche del settore. Quelle che più importanti sono: la frammentazione, il carattere internazionale, la configurazione di settore a rete, l’ipercompetitività e, per comparti come quello del trasporto aereo, l’empty core. Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 2.5 Le principali scelte strategiche Le strategie competitive puntano, attraverso le risorse strategiche, a raggiungere un vantaggio competitivo sostenibile. Si usa distinguere tra un approccio che presta particolare attenzione alla massima efficienza nella gestione dei costi da quello maggiormente orientato all’efficacia delle scelte strategiche e, quindi, alla massimizzazione dei ricavi aziendali. Bisogna sottolineare la distinzione tra le strategie generiche di business attraverso le quali un’impresa crea vantaggio competitivo in ogni business in cui concorre. Le strategie di business precedono quelle corporate, poiché si cerca di acquisire prima le risorse e competenze necessarie, operando in un solo business, e poi di utilizzarle per crescere nella propria area d’affari e/o per realizzare il vantaggio competitivo in altri business attuando strategie a livello corporate, come la diversificazione o lo sviluppo internazionale. 1) La strategia di leadership di costo mira a raggiungere un vantaggio competitivo realizzando costi di gestione inferiori rispetto alla concorrenza e riguarda prevalentemente le attività rivolte al mercato di massa. I fattori che consentono di generare valore attraverso questa strategia sono principalmente: a. le economie di scala, che consentono la riduzione dei costi per maggiori volumi di produzione; b. l’apprendimento, che permette risparmi sui volumi cumulati di produzione; c. i vantaggi di costo legati al tipo di tecnologia adottata o al potere contrattuale nei rapporti con i fornitori di servizi. 2) La strategia di differenziazione consiste invece in un insieme integrato di azioni ideate dall’azienda allo scopo di produrre o distribuire beni o servizi – a un costo accettabile – che i consumatori percepiscano come differenti nelle componenti a cui essi danno maggiore importanza. La differenziazione consiste quindi nella capacità di un’impresa di distinguersi dalle altre agendo sulle caratteristiche dei prodotti o sulle prestazioni dei servizi, oppure agendo sui fattori emozionali/emotivi dei consumatori. Analizzare un mercato altamente differenziato presuppone però delle considerazioni preventive: a. la domanda è sempre più complessa. In presenza di beni con caratteristiche eterogenee non si riesce a individuare un’unica curva di domanda aggregata, bensì occorre analizzare approfonditamente il mercato per individuare il sistema di domanda che governa la richiesta di ciascun prodotto disponibile sul mercato; b. dato che i singoli produttori di beni e servizi differenziati affrontano una curva di domanda inclinata negativamente, anche in presenza di competizione da parte delle imprese rivali, si assiste all’emergere di naturali forme di competizione oligopolistica in alternativa alla classica assunzione di concorrenza perfetta; Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 c. occorre interrogarsi sui processi dinamici che sostengono l’offerta di beni e servizi differenziati e che inducono le imprese a lanciare sul mercato prodotti con caratteristiche difformi da quelle dei beni già disponibili in commercio. 3) La strategia di focalizzazione, infine, rappresenta una scelta più specifica, con la quale l’impresa si rivolge a un unico target di mercato, adottando una strategia che può essere imperniata sul vantaggio di costo (focalizzazione basata sulla leadership di costo) o sulla massima differenziazione per un mercato di nicchia (focalizzazione basata sulla differenziazione produttiva). 2.6 Il ruolo della pianificazione strategica e di marketing L’attività delle imprese del settore turistico è strettamente interrelata con le politiche del territorio e con gli indirizzi strategici dei policy maker: quanto più le infrastrutture e i servizi pubblici sono efficienti, tanto più agevole potrà essere lo sviluppo delle offerte turistiche relative a quella specifica località. Un corretto processo di pianificazione parte dalla definizione di una mission aziendale o di sistema, che esprime l’insieme degli scopi fondamentali dell’impresa/network e degli obiettivi di medio termine. Dalla mission dipendono gli obiettivi strategici, individuati per le diverse aree d’affari in cui le imprese operano. All’interno di ciascuna area d’affari (business) si sviluppa una strategia competitiva che si propone di raggiungere un vantaggio competitivo sostenibile. Dalle strategie competitive si diramano poi quelle a livello corporate con l’obiettivo di allargare il posizionamento competitivo dell’impresa nel medesimo mercato e settore, o in altri settori e/o aree geografiche. Dalle strategie competitive, comunque, derivano le principali scelte di marketing aziendale o dell’intera destination nel caso dei sistemi turistici. A) Il marketing interno, ossia quello che l’impresa è in grado di attuare rispetto al proprio personale, dipende dallo stile di direzione adottato, dai sistemi di gestione delle risorse umane e di incentivazione del personale; B) Il marketing verso la clientela è il classico marketing esterno (pubblicità, promozioni); Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 C) Vi è anche un rapporto diretto tra il cliente e il personale dell’azienda addetto alla vendita, e in tal caso si tratta di marketing interattivo, in cui il rappresentante aziendale ha la possibilità di interagire con il cliente; D) L’impresa interagisce con altre aziende della filiera, sia per la natura dell’attività, sia per l’acquisizione di una maggiore competitività sul territorio nazionale e internazionale, attraverso la collaborazione anche con i propri concorrenti. 2.6.1 Il marketing a livello indotto e organico Il piano di marketing delle imprese e dei sistemi turistici riguarda due livelli fondamentali: 1) il livello indotto, relativo alle politiche volte ad attrarre il turista e a scegliere quella specifica destination e quella particolare offerta; 2) il livello organico, relativo al marketing realizzato durante la fase di erogazione dei servizi. I due livelli sono raccordati dai processi di Customer Relationship Management (CRM) e di monitoraggio, finalizzati rispettivamente a verificare il grado di efficacia ed efficienza delle scelte assunte. E’ uno strumento di analisi e di supporto alle decisioni, applicato con livelli di informatizzazione differenti a seconda del tipo di impresa, della struttura organizzativa e del grado di flessibilità che si intende mantenere. Si perviene, quindi, alle 7 politiche del piano di marketing, date dalle classiche 4 P (prodotto, prezzo, promozione e distribuzione-placement) che si riferiscono al livello indotto e alle 3 politiche tipiche della fase organica: servicescape, relazioni e qualità e produttività. 2.7 Il marketing relazionale e il nuovo ruolo del consumatore Dagli anni Settanta si crea un nuovo concetto di marketing, fondato sull’obiettivo di «iniziare, negoziare e gestire le relazioni di scambio con gruppi chiave d’interesse al fine di conseguire vantaggi competitivi sostenibili in specifici mercati, sulla base di accordi a lungo termine con clienti e fornitori»; l’impresa diventa un’organizzazione che crea proposizioni di valore, le quali dipendono sempre più dall’interazione con il cliente. La relazione tra azienda e cliente non si esaurisce alla sola interazione tipica della relazione unidirezionale impresa-cliente, ma trae vantaggio dalla condivisione e dallo scambio tra differenti attori, riprendendo il concetto di network e consentendo il passaggio al many-to-many marketing. I consumatori diventano individui con caratteristiche uniche, in base alle quali l’azienda deve formulare le sue proposte di valore. Avvalendosi del supporto dei sistemi di CRM, quindi, l’impresa ha la possibilità concreta di implementare strategie di marketing relazionale. Il marketing tradizionale, con riferimento alle dinamiche business-to-consumer in una prospettiva one-to-one, considera i consumatori una massa anonima, individui che acquistano prodotti/servizi in modo isolato. Nella logica many-to-many, invece, i consumatori sono concepiti come coloro che acquistano il prodotto/servizio perché inseriti in una rete che li lega ad altri attori. Il many-to-many marketing, dunque, si configura come un’evoluzione del marketing relazionale perché non si concentra esclusivamente sulla centralità del consumatore, partendo dalla considerazione che la soddisfazione del cliente non è l’unica fonte del successo aziendale. Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 Nel settore turistico il marketing relazionale, nella prospettiva many-to-many, assume un’importanza fondamentale principalmente per la natura complessa del servizio erogato. E’ possibile identificare un complesso di dinamiche: a) tra le imprese ricettive e le imprese turistiche del comparto B2B; b) tra le imprese turistiche o ricettive e i consumatori di rilievo (grandi imprese ed enti governativi); c) tra le imprese di ristorazione e le organizzazioni (università e grandi aziende); d) tra le imprese collegate al turismo e le imprese di ospitalità (catene alberghiere, motel e ristoranti); e) tra le imprese di ospitalità e i rispettivi fornitori chiave; f) tra le aggregazioni alberghiere e i dipendenti; g) tra le aggregazioni e le rispettive agenzie di marketing, banche, società di diritto ecc. 2.7.1 Il crowdsourcing Negli ultimi anni ha preso vita il concetto di crowdsourcing17, con il quale si indica l’appaltare un compito (il tradizionale outsourcing) a un vasto e indefinito gruppo di persone (crowd, la folla) tramite una open call, ovvero una chiamata aperta a cui chiunque sia interessato può rispondere. Si tratta, in sintesi, di un modo più diretto per ottenere informazioni e soluzioni che fanno comprendere quali sono le reali esigenze dei consumatori. Un gruppo indefinito di persone viene quindi chiamato a esprimere una serie di considerazioni in merito a numerose e svariate tematiche, quali: 1. la possibile realizzazione di nuovi design (community-based design) per marchi d’azienda o per la grafica di siti web; 2. la possibile soluzione di un problema scientifico o tecnologico (open innovation); 3. la possibilità di inserire una serie di informazioni, in qualità di scrittore ed editore; 4. la possibilità di svolgere una serie di attività che richiamano a una certacreatività. Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 Volendo segmentare i soggetti che, a vario titolo e con diversa motivazione e remunerazione, si fanno coinvolgere dalle aziende, è emerso che esistono due categorie di utenti/contribuenti: 1.gli heavy user (utenti assidui): categorie di persone che fanno un uso intenso e frequente del computer e dei sistemi informatici e/o elettronici in genere; 2.i casual user (utenti occasionali), una piccola parte di utenti assidui che svolgono la maggior parte del lavoro e che, sebbene siano utenti occasionali, sommati possono apportare contenuti fortemente rilevanti all’azienda. Ma cosa spinge questi soggetti a partecipare? a) motivazione intrinseca: stati d’animo, legati al divertimento o al senso di autosfida che ottiene il soggetto nel compiere l’azione; b) motivazione estrinseca: ricompense indirette per le attività compiute. a. le remunerazioni pecuniarie per l’attività svolta; b. le ricompense non immediate che consentono di avere opportunità future (avanzamenti di carriera e/o crescita delle competenze professionali). Le attività: in base alle tipologie di attività realizzate, la «folla» viene suddivisa in tre macrogruppi, che fanno riferimento rispettivamente a: 1) contenuti: il pubblico apporta, da ogni parte del mondo, una serie di contenuti all’azienda (informazioni, dati, immagini, video, ricerche di mercato, nuove tendenze, prezzi ecc.); 2) attività di routine: il pubblico svolge lavoro in crowdsourcing su attività semi-ripetitive e quasi automatizzabili, che non richiedono cioè competenze professionali specifiche ma disponibilità di tempo per compiere attività noiose e ripetitive; 3) attività ricreative: in questo caso il pubblico coinvolto ha competenze specifiche e apporta contributi determinanti all’azienda, che vanno dalla raccolta di opinioni su prodotti esistenti o in fase di start-up alla creazione grafica dei prodotti, in cui il contribuente diviene co-creatore e co-produttore del prodotto stesso. Le remunerazioni: tipologie e caratteristiche: 1) il crowdsourcing non remunerato è tipico delle aziende che ottengono un prodotto o un servizio vendibile, organizzando gli utenti e monetizzandone i contributi e motivando la «folla» con sentimenti legati; 2) il crowdsourcing con remunerazione minima è utilizzato per attività di routine che non richiedono particolari competenze o doti creative; 3) il crowdsourcing con remunerazione competitiva (a premio), in cui i soggetti, in competizione tra loro per un premio, si impegnano in attività creative e vengono remunerati solo se vincitori; 4) il crowdsourcing remunerato con mark-up avviene quando i lavoratori non sono retribuiti direttamente per il loro lavoro ma solo con riferimento alle vendite dei prodotti/servizi realizzati da loro e poi venduti; 5) il crowdsourcing remunerato in relazione alle ore lavorative: i lavoratori sono remunerati direttamente per le ore effettive di lavoro impiegate e per il compito affidato loro dall’azienda. Cap. 3. IL TOUR OPERATOR 3.1 Introduzione Secondo la legge 135/01 (art. 2 e ss.) «le imprese che svolgono attività di tour operator e di agenzia di viaggio e turismo esercitano congiuntamente o disgiuntamente attività di produzione, organizzazione e intermediazione di viaggi e soggiorni e ogni altra prestazione turistica a servizio dei clienti, siano esse di incoming che di outgoing». Esiste, tuttavia, una differenza radicale tra le due tipologie di attività, in quanto i tour operator (TO) in senso stretto organizzano viaggi e soggiorni in diverse destinazioni, su scala nazionale o internazionale, mentre le agenzie di viaggio operano nel campo dell’intermediazione nella vendita dei pacchetti proposti dai tour operator, e/o gestiscono gli spostamenti, le escursioni e l’intrattenimento dei turisti giunti nella località di riferimento. Nelle circostanze in cui l’agente Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 di viaggio predispone anche offerte per gruppi di turisti, si tratta in realtà di attività di tour operating: in quel caso, quindi, l’agente è anche tour organizer1. Il tour operator seleziona una serie di servizi, realizzati dalle altre imprese della filiera e li combina creando un prodotto complesso offrendo due importanti vantaggi: 1.generalmente il prezzo totale del pacchetto complessivamente offerto è inferiore alla somma dei prezzi dei singoli servizi e deve corrispondere al valore atteso dal turista (value for money); 2.il tour operator assume la responsabilità dell’intero viaggio, offrendo assicurazioni e garanzie, e investendo anche su un marchio che sia espressione di sicurezza e affidabilità. 3.2 Le diverse categorie di tour operator L’attività di tour operating presenta una grande varietà di articolazioni operative e organizzative. Nella classificazione delle attività di tour operating, la prima distinzione importante riguarda le attività di outgoing e incoming. 1. Nel primo caso, l’operatore propone ai residenti di un paese destinazioni di altre aree del globo; 2. nell’ipotesi di incoming l’impresa è, invece, specializzata nella gestione dei flussi in entrata da paesi stranieri verso la località in cui opera. Una seconda distinzione riguarda le aree servite e promosse, si distinguono: 1. i tour operator mono-destinazione, se specializzati in un’unica località; 2. i tour operator pluri-destinazione, nell’ipotesi in cui propongono circuiti multi-destination o prodotti diversi di mercato che riguardano località differenti. Per quanto riguarda la motivazione prevalente del viaggio, si suole distinguere gli operatori: 1. specializzati nel turismo leisure; 2. che operano nel segmento business (che include il turismo d’affari, il congressuale, il fieristico); 3. che trattano il turismo legato alla salute e al benessere (turismo termale), il turismo religioso, il turismo legato a eventi o a motivi specifici di divertimento, il turismo per scopi didattici, il turismo sportivo. Un’altra distinzione significativa è quella tra il turismo dei gruppi e quello degli individuali: 1. Nel primo caso, l’operatore mobilita gruppi di turisti più o meno omogenei, con soluzioni pre-organizzate; 2. il turismo degli individuali, invece, risulta molto più complesso, in quanto di più difficile programmazione, caratterizzato da esigenze spesso differenziate e da un maggior desiderio di personalizzazione. 3.3 Il prodotto Il prodotto del tour operator è tradizionalmente un pacchetto (package) che deriva dalla combinazione di una serie di servizi:  trasporto con alloggio;  servizi aggiuntivi, come le escursioni, la ristorazione e le eventuali attività culturali e di intrattenimento;  fattori immateriali, come la sicurezza circa le destinazioni in virtù della notorietà del tour operator e della professionalità, nonché del comfort complessivo che l’operatore riesce a trasmettere nella realizzazione del viaggio;  il grado di coinvolgimento del potenziale cliente nella costruzione del prodotto aumenta anche il potenziale grado di soddisfazione. 3.4 Il rischio dell’attività di tour operating L’attività di tour operating è sicuramente tra le più rischiose, nel settore turistico, per una serie di motivi: a) si tratta di investimenti immateriali: le risorse immateriali presentano un più elevato grado di rischio; Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 b) il servizio è immateriale, con i conseguenti problemi collegati all’intangibilità, all’immagazzinabilità e alla conversione in perdita totale nel caso di invenduto; c) è un’attività il cui contesto è ipercompetitivo. Il rischio dell’attività di tour operating è un rischio: a) di mercato, nel senso che proprio l’immaterialità del servizio e la non immagazzinabilità dello stesso fanno sì che l’operatore debba investire in tempi significativamente anteriori alla vendita dei pacchetti; d) operativo ed economico, ossia legato alla gestione dei costi; e) finanziario, strettamente collegato ai precedenti, in quanto il tour operator deve realizzare, per le caratteristiche proprie dell’attività svolta e dei prodotti venduti, ingenti investimenti, molti dei quali, appunto, di carattere immateriale. Il TO, per programmare meglio anche la propria attività dal punto di vista economico, tende ad applicare sconti e tariffe speciali, volti innanzitutto alla copertura dei costi, secondo due tipologie di azioni tra loro contrastanti: 1. il last minute, secondo il quale in date ravvicinate rispetto alla partenza i prodotti non venduti sono offerti sul mercato a prezzi particolarmente vantaggiosi; 2. l’advanced booking, strategia commerciale opposta rispetto alla precedente e sicuramente più sana, che prevede riduzioni e sconti per le prenotazioni definitive con acquisto di biglietto e/o del pacchetto realizzate con anticipo. 3.5 La gestione delle relazioni con i diversi attori della filiera I TO oggi sono sottoposti a una serie di pressioni, sia da parte dell’ambiente e delle dinamiche competitive, sia più specificamente nelle relazioni di filiera. Vi sono una serie di aspetti importanti del contesto da analizzare, attraverso la PEST (political, economical, socio-cultural and technological) analysis, che tiene conto delle principali dinamiche ambientali. È molto importante analizzare più in dettaglio i rapporti tra il TO e gli altri attori della filiera, a monte e a valle, in quanto le capacità competitive, sia in termini imprenditoriali che manageriali, di questa categoria d’impresa risultano fortemente collegate alle competenze nella gestione dei rapporti di filiera. A monte, il TO deve interfacciarsi con importanti categorie di aziende: compagnie aeree e imprese ricettive rappresentano i principali interlocutori per la costruzione del core product. Diviene importante anche l’interazione con altri attori locali della destination promossa e venduta, come le agenzie di incoming, le imprese dientertainment ecc. Mentre con queste ultime tipologie più facilmente viene a instaurarsi un rapporto di collaborazione, con le prime due categorie la relazione è più complessa e dialettica. Nel caso delle imprese di trasporto, queste rappresentano una variabile critica ed essenziale per l’accessibilità della destination. Nella programmazione dei pacchetti, vi sono poi una serie di difficoltà operative, legate alla pianificazione del viaggio rispetto alle date e i tempi dei voli, alle scelte tra allotment su aerei di linea piuttosto che charterizzazioni. Queste scelte dipendono sia dal tipo di destinazione promossa e servita sia dalle compagnie aeree presenti nello scalo. Nel rapporto con le imprese ricettive, il TO deve, da un lato, assicurarsi la disponibilità di posti alla tariffa più conveniente; dall’altro, formulare previsioni attendibili sui flussi di domanda, in modo da garantire la copertura totale delle disponibilità acquisite. Generalmente, le formule adottate dal tour operator sono di tre tipi: 1. vuoto per pieno: secondo questa formula il TO acquista un determinato numero di camere e/o di posti a sedere sugli aeromobili, assumendosi totalmente il rischio di invenduto ma ottenendo di contro tariffe particolarmente convenienti dai fornitori; 2. allotment con diritto di recesso: secondo tale formula contrattuale l’operatore opziona dai fornitori un certo numero di camere/posti a sedere, riservandosi la facoltà di conferma entro un certo periodo di tempo; in tale situazione il rischio è inferiore, ma il prezzo di acquisizione della disponibilità aumenta; 3. tariffe confidenziali (confidential tariff): rappresentano solo tariffe più convenienti rispetto a quelle ordinarie, di solito applicate tra operatori, per effetto di prenotazioni generalmente riferite a un certo numero di posti. Per quanto riguarda i rapporti a valle, il tour operator, a seconda dei casi, può interfacciarsi: Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206  con le agenzie di viaggio, retailer tradizionali o online;  direttamente con l’utenza finale, nei casi di vendita di pacchetti attraverso il proprio portale. In molti casi, si assiste a scelte distributive orientate verso la multicanalità, nel senso che molti operatori si rivolgono al canale agenziale, realizzando al contempo una promozione diretta per acquisire maggiori informazioni sulla domanda attraverso il web e per verificare il grado di customer statisfaction. Nella definizione dei rapporti di filiera a valle, il TO può sviluppare le proprie relazioni direttamente con agenzie individuali, o puntare maggiormente sui network. Nei casi più avanzati, il TO promuove la creazione e lo sviluppo dei network, mantenendo anche un’eventuale partecipazione in essi. Questo investimento più elevato assicura un maggior grado di penetrazione nel mercato. In generale, per il successo delle relazioni con gli ADV, i fattori che maggiormente incidono sono: a. l’immagine complessiva del TO e il grado di stabilità e affidabilità percepito dalla domanda; b. la rispondenza del prodotto alle esigenze della clientela; c. l’affidabilità della compagnia in termini di overbooking, consegna voucher, attività di comunicazione prima e durante il viaggio; d. il grado di conoscenza dei prodotti proposti da parte degli ADV; e. la presenza di relazioni consolidate; f. la facilità e la snellezza delle procedure; g. l’istituzionalizzazione di sistemi di credito alle agenzie; h. la capacità del TO di gestione trasparente del rapporto con gli ADV. 3.6 La catena del valore La catena del valore del tour operator è strettamente legata alle relazioni di filiera a monte e a valle che, come visto, divengono strategiche per il successo dell’impresa. Passando ad analizzare in dettaglio le diverse attività (Fig. 3.3) emerge che, tra le attività primarie, rientrano: a. la gestione dei rapporti con i fornitori per l’acquisizione dei servizi da assemblare; b. il processo creativo di costruzione del prodotto: processo che implica la valutazione della fattibilità di mercato, operativa ed economico-finanziaria del prodotto che si intende vendere sul mercato. Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 Nella costruzione del prodotto è fondamentale inserire anche alcune valutazioni che riguardano i costi commerciali dell’iniziativa, necessari per raggiungere i target di mercato prescelti.  La responsabilità per il viaggio è esclusivamente a carico del tour operator, che si accolla ogni rischio connesso alla mancata rispondenza dell’offerta proposta rispetto allo standard di servizio atteso per quello specifico livello di prodotto;  La definizione del prezzo avviene sin dalla fase di creazione del prodotto, sulla base della strategia del tour operator. Il prezzo di vendita deve rappresentare espressamente quello che l’utente è disposto a pagare per il tipo di viaggio proposto, in funzione delle aspettative generate (value for money);  pubblicità e promozione;  distribuzione;  attività di booking (prenotazione): o interagisce esclusivamente con le ADV allorquando il TO si rivolge al canale agenziale in via esclusiva e direttamente online; in questo caso i costi di front office sono propri dell’agenzia e le spese connesse all’attività di distribuzione rappresentano un costo variabile per l’impresa; o interagisce via call center nei casi in cui l’operatore opti per la totale disintermediazione;in questo caso invece il tour operator deve sostenere maggiori investimenti diretti, sia a livello informatico che di risorse umane, con conseguenti maggiori costi fissi.  erogazione del servizio, con l’obiettivo di soddisfazione della customer satisfaction;  attività di Customer Relationship Management, di post-vendita, finalizzata soprattutto alla fidelizzazione (customer retention and loyalty). Per quel che riguarda le attività di supporto della catena del valore, vi rientra:  l’Information and Communication Technology (ICT);  la gestione delle risorse umane che risulta trasversale rispetto a quella di produzione ed erogazione ed è particolarmente critica in quanto nell’attività di tour operating sono necessarie competenze specialistiche nelle diverse attività e fortemente differenziate; L’attività di tour operating, così come tutte quelle del settore, è:  high touch (tra automazione e taglio dei costi delle risorse umane);  human oriented (necessità di risorse umane sempre più specializzate e professionali). L’attività amministrativa concerne la tenuta della contabilità aziendale e richiede attenzione a una serie di problematiche connesse alla gestione dei costi e alle implicazioni fiscali di determinate scelte d’investimento. Per i tour operator il rischio finanziario è elevato a causa di uno sfalsamento temporale tra la fase di sostenimento dei costi e quella di perseguimento dei ricavi. Il tour operator deve gestire, nella stagione precedente a quella del lancio, le relazioni con i fornitori dei singoli servizi e la conclusione dei propri contratti. Qualora le previsioni degli addetti alla commercializzazione e vendita non siano adeguate, i costi anticipati possono divenire sunk cost («costi affondati») e non essere quindi recuperati. Il mantenimento dei tre equilibri – economico, finanziario e monetario – rappresenta, quindi, un aspetto critico nella gestione del tour operator. 3.7 Dal marketing strategico al marketing operativo Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 L’impresa tour operator deve operare attraverso un orientamento strategico e di marketing preciso e mirato, al fine di ridurre o almeno contenere il rischio complessivo d’impresa. Ci sono due livelli del marketing delle imprese e dei sistemi turistici:  il livello indotto: politiche di marketing necessarie per persuadere il turista potenziale a scegliere le proprie offerte;  il livello organico:marketing durante la fase di erogazione dei servizi. Il tour operator deve agire quindi sulle sette politiche di marketing, che includono sia le quattro politiche tradizionali (prodotto, prezzo, promozione e distribuzione), sia gli sforzi per aumentare la customer satisfaction, anche con l’obiettivo di fidelizzazione (servicescape, relazioni, qualità e produttività). 3.7.1 Il marketing a livello indotto Un aspetto importante da sottolineare riguarda il brand dell’azienda e delle diverse affiliate nei casi di gruppi in cui operano più marchi distinti in diversi segmenti di mercato. Proprio per il rischio insito nell’attività di tour operating, il marchio deve creare associazioni a fattori che poi il turista possa percepire durante il viaggio. Il lavoro di affermazione del brand avviene per step successivi nella mente dell’utente, attraverso la piramide della «consapevolezza», che vede alla base lo stadio di inconsapevolezza del marchio, per poi passare al gradino del riconoscimento. Per quanto riguarda le scelte di prezzo, queste dipendono dai target di riferimento. La definizione del prezzo deve tener conto di una serie di aspetti interrelati quali:  il grado di elasticità della domanda rispetto al prezzo: risulta generalmente elevato nel segmento leisure; questo grado di elasticità si riduce nel segmento business;  l’effetto percepito dei prodotti sostitutivi:;  l’effetto «valore unico»: il grado di elasticità della domanda si riduce al crescere degli attributi della vacanza;  l’importanza dell’effetto «acquisto»;  l’effetto qualità;  l’effetto spesa;  l’effetto «ragionevolezza»: legato alle stime dell’utenza circa l’accettabilità di un determinato prezzo rispetto al prodotto offerto. Nella definizione del prezzo, quindi, bisogna tener conto dei costi per la realizzazione e del relativo margine-obiettivo, tenendo sempre presente la valutazione del potenziale turista rispetto al viaggio. È necessario creare valore per il cliente. Qualità Valore= + Immagine Prezzo Per quanto concerne, in particolare, le attività di pubblicità e promozione, queste devono risultare coerenti con la campagna di marketing complessiva e si articolano in una serie di azioni coordinate. I principali per il tour operator sono:  la distribuzione di cataloghi/video via agenzie di viaggio;  il merchandising: legato alla promozione di specifici prodotti anche attraverso stand dedicati all’interno dei locali delle ADV;  i workshop e i roadshow: caratterizzati dalla visita nelle regioni o nei paesi di provenienza dei turisti;  gli educational e i familiarization trip: generalmente organizzati temporalmente in una fase successiva ai workshop e ai roadshow, prevedono l’organizzazione di viaggi per i tour operator e gli agenti di viaggio delle regioni/paesi di provenienza e per la stampa di quelle aree, al fine di presentare le destinazioni servite e far conoscere il territorio promosso  il ricorso ai media;  l’outdoor advertising: utilizzo inusuale della pubblicità ricoprendo bus cittadini vagoni ferroviari con manifesti, e realizzando interventi pubblicitari all’interno delle stazioni ferroviarie, dei porti e degli aeroporti;  la multimedialità: il canale online non rappresenta necessariamente una soluzione esclusiva ma può rispondere anche all’esigenza di multicanalità;  il piggyback advertising: deriva da accordi di co-marketing generalmente stipulati dal TO e da aziende anche non appartenenti al settore turistico, che utilizzano il viaggio come premio o particolare gratificazione per alcuni target di mercato;  la partecipazione alle fiere; Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206  le pubbliche relazioni;  il passaparola (word-of-mouth). Le strategie di prezzo sono importanti anche come leva promozionale, perché la domanda, a eccezione dei segmenti del lusso, presenta un elevato grado di elasticità rispetto al prezzo. Il turista medio, infatti, è sempre più attento al rapporto prezzo-qualità e ha aspettative precise in tale direzione. Gli operatori utilizzano anche il prezzo come leva promozionale.  price promise, in cui l’operatore si è impegnato a praticare il prezzo migliore sul mercato per una determinata vacanza;  trading charter, ossia la garanzia di rimborso della vacanza acquistata da un marchio del gruppo, se risulta insoddisfacente;  formal guarantee, caratterizzata dall’impegno a proporre la migliore vacanza per quella tipologia di cliente al miglior prezzo;  business travel challenge, caratterizzata da incentivi particolari per le aziende che si impegnano a prenotare viaggi incentive per il proprio staff entro un determinato periodo di tempo. In riferimento alla distribuzione, i fattori che incidono nella scelta della combinazione di canali da adottare sono principalmente i seguenti:  motivazioni di carattere strategico e di marketing: l’obiettivo è raggiungere il massimo grado di penetrazione sui target di mercato attuali e prospettici;  il costo assoluto e relativo dei diversi canali: ovviamente, il canale diretto implica investimenti consistenti per gestire direttamente una rete di distribuzione;  l’efficienza nella gestione delle relazioni con i distributori: i TO devono investire in sistemi di prenotazione (booking) e, quindi, in sistemi informatici che massimizzino l’efficienza nella gestione dei rapporti con gli ADV. In tale direzione, diversi TO hanno optato per un processo di assistenza alle ADV e ai network in riferimento alle proprie brochure, al fine di definire insieme i prodotti sui quali maggiormente puntare, rispetto alla domanda di riferimento delle agenzie. Classifichiamo i TO secondo quattro categorie di prodotto: 1. winners’ list, ossia i primi 20 operatori per dimensione; 2. recommended TO, ossia i «raccomandati» per qualità e affidabilità, che rappresentano i primi 35 per dimensione; 3. authorized TO, ossia i TO autorizzati, per i quali si è già pronti a procedere con le vendite, sebbene siano contatti più recenti; 4. not authorized TO, giudicati non adeguati rispetto agli standard di richiesta dei propri clienti e, quindi, rispetto ai quali è opportuno procedere con maggiore cautela fintantoché non si è in possesso di informazioni esaurienti circa l’affidabilità dell’operante. Il supporto dell’ADV è massimo nel primo caso e si riduce scendendo verso le categorie inferiori. Alcuni manager aziendali evidenziano determinati aspetti ritenuti importanti nel processo di valutazione dell’efficienza dell’ADV. L’agente dispone di un sistema di prenotazione viewdata in grado di fornire un aggiornamento delle disponibilità in tempo reale, ha una conoscenza approfondita delle offerte del TO e dimostra la propria efficienza anche riducendo i costi relativi di distribuzione del TO; conosce molto bene la domanda locale ed è in grado di fornire informazioni preziose per meglio catturare e soddisfare la domanda; è aggiornato sull’evoluzione dei sistemi di prenotazione e vendita e talvolta fornisce spunti interessanti. Le politiche di branding di un TO Il brand è uno dei principali elementi in grado di esprimere l’identità dell’offerta di un TO e, nell’attuale scenario competitivo, rappresenta lo strumento che meglio esprime la qualità e l’affidabilità di un prodotto. Il primo passo per la costruzione di un’immagine che sia sinonimo di qualità associata al prodotto concerne la brand identity, intesa come progettazione e creazione dell’identità della marca. Una volta costruita l’immagine, l’impresa deve agire sul posizionamento (brand positioning), ossia enfatizzare gli attributi distintivi della marca per valorizzarne la percezione per il potenziale acquirente. Più efficace sarà l’azione di valorizzazione della marca, maggiore sarà la probabilità di creare fedeltà rispetto alla stessa (brand loyalty). La brand loyalty si realizza se l’impresa turistica è in grado di assicurare la massima congruenza tra brand identity e brand image. Numerosi contributi negli anni si sono concentrati sullo studio del valore della marca, sia rispetto alla percezione dei clienti (customer-based perspective), sia a quella finanziaria (financial-based perspective). La commistione tra questi due concetti ha condotto alla Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 creazione di un altro concetto, noto come brand equity, con il quale si identifica il valore associato a un marchio «al di là dei beni materiali connessi alla sua fabbricazione o alla prestazione» e che può essere considerato l’insieme della fedeltà alla marca, della consapevolezza dimostrata dal consumatore20, della qualità percepita e delle altre associazioni dettate dal brand. 3.7.2 Il marketing a livello organico Il marketing globale di un’impresa TO si completa con l’attività di promozione realizzata proprio durante l’erogazione dei servizi che compongono il pacchetto turistico. Occorre tener presente che per tale categoria d’impresa le politiche di marketing relative a questa fase sono:  physical plant (ambiente fisico: servicescape): la scelta delle strutture e dei contesti che rispondano precisamente alle esigenze della domanda;  le relazioni: si tratta di un elemento del marketing che investe non solo la fase di erogazione del servizio alla clientela ma anche la gestione delle relazioni di filiera e del personale a monte: o il database marketing, che nel caso specifico riguarda le forme di promozione diretta del TO attraverso il proprio portale e la costruzione di un database di clientela da fidelizzare (B2C); o il transactional marketing, più legato alla clientela diretta e non finale, come il canale delle ADV, in termini di flussi di comunicazione e informazioni scambievoli che si instaurano tra il tour operator e i distributori; o network marketing, che si riferisce a tutte le relazioni collaborative che, nel caso specifico, il TO riesce ad attivare con importanti attori pubblici e privati delle destinazioni promosse e nei paesi da cui provengono i principali target di mercato. o A questo punto emerge l’importanza del personale a tutti i livelli dell’organizzazione e in tre direzioni fondamentali:  B2C: il personale di front line dell’operatore deve essere in grado di interfacciarsi con la clientela, avere elevate capacità di problem solving, grande equilibrio e competenze nella gestione degli imprevisti;  B2B: il marketing riferito a tale relazione appare fondamentale sia rispetto ai fornitori dei diversi servizi sia nei confronti dei canali distributivi. Rispetto ai fornitori a monte, è necessario un processo di gestione della relazione volto a far comprendere all’impresa fornitrice il ruolo e la responsabilità della qualità del proprio servizio rispetto alla soddisfazione del turista circa il pacchetto nel suo complesso. Nei confronti dei canali distributivi e rispetto al canale agenziale, è importante verificare la capacità dei TO di intessere relazioni di fiducia, consolidate, quasi personalizzate con le agenzie e i network con i quali l’operatore solitamente interagisce;  produttività e qualità: è dalla qualità dei diversi servizi che compongono il pacchetto, nonché dalla omogeneità nello standard complessivo di servizio che dipende la customer satisfaction. In generale, è fondamentale che l’impresa abbia capacità e professionalità adatte e coerenti con i propri target di utenza: l’offerta deve necessariamente creare valore per il cliente se intende generare valore per l’impresa. Nello sviluppo della relazione tra qualità e grado di soddisfazione è possibile individuare tre aree fondamentali: a) la zona di «defezione», relativa ai casi di clienti insoddisfatti che decidono di abbandonare l’operatore; b) la zona di «indifferenza», caratterizzata da livelli di soddisfazione medi, rispetto ai quali tuttavia la clientela è propensa a cambiare operatore in caso di alternative migliori;  la zona di «affetto», con alti livelli di soddisfazione, al punto da elogiare l’impresa in pubblico e suggerirla a terzi. Sondaggi dimostrano che il maggior grado di soddisfazione e, quindi, le maggiori basi di fedeltà si riscontrano quando il cliente ha una buona opinione dell’impresa e dei suoi brand, conosce il prodotto rispetto al quale ritiene di non dover ricevere sorprese negative, sa di beneficiare di Downloaded by Federica Modano ([email protected]) lOMoARcPSD|4467206 qualsiasi promozione particolare in quanto cliente fedele e di ricevere una particolare attenzione da parte dell’operatore nell’erogazione dei servizi. I benefici percepiti sono quindi:  di fiducia;  sociali, in termini di conoscenza tra clienti e personale. La conquista della fedeltà è anche generata dalla propensione al problem solving e alla capacità di recovery, ossia di intervento in caso negativo. 3.8 Il processo di monitoraggio Tale processo riguarda gli aspetti principali della performance aziendale:  La qualità: fondamentale leva del marketing. Nel processo di monitoraggio, può essere valutata in funzione del numero di lamentele valutate per periodo, di eventuali problemi legali con i clienti e può essere monitorata attraverso indagini e somministrazione di questionari sulla customer satisfactio;  La variabile finanziaria è fondamentale per mantenere un adeguato livello di solidità patrimoniale e finanziaria;  L’efficienza;  Il monitoraggio dell’efficacia aziendale riguarda sia l’efficacia di mercato sia la strategia d’impresa in senso più ampio, sia l’applicazione dell’innovazione nella gestione. Un sistema adottato dagli operatori di maggiori dimensioni, in quanto complesso e costoso, è quello del Customer Relationship Management che, nato per sostenere le imprese nella gestione dei rapporti con la domanda, oggi sembra possa essere applicato alla gestione strategica e di marketing in senso più ampio. È in grado di gestire una serie di informazioni, provenienti anche da luoghi fisicamente lontani, accentrando i risultati dell’analisi e conferendo importanti informazioni alla sede centrale delle imprese, con particolare riferimento alle proprie scelte di

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