Economia e Gestione Imprese Turistiche PDF

Esame: domande a crocette + 2 domande aperte Impresa = attività economica organizzata alla produzione di servizi o beni attraverso lo scambio (transazione). Rendendo disponibili al mercato, insieme di consumatori. L'impresa attua attraverso strategie e organizza i lavori attraverso la divisione de...

Esame: domande a crocette + 2 domande aperte Impresa = attività economica organizzata alla produzione di servizi o beni attraverso lo scambio (transazione). Rendendo disponibili al mercato, insieme di consumatori. L'impresa attua attraverso strategie e organizza i lavori attraverso la divisione dei ruoli. Collaborazione - ogni reparto ricorre un obiettivo comune, dividendo i propri lavori. L'impresa come sistema L'impresa è un sistema aperto, insieme combinato di risorse ed attori. L'impresa dovrebbe essere sintonizzato con l'ambiente esterno , in modo da capirlo. Insieme di elementi e come essi si combinano. La collaborazione genera successo. Gli stakeholders (portatori di interessi) - 1. 2. 3. - 1. Esempio: comunicati stampa per dichiarare un processo produttivo importante. 2. Il processo gestionale d\'impresa Le fasi principali: 1. 2. 3. TIpologie di decisioni - - - La gestione: - - Strumenti gestionali e di pianificazione - - I documenti di pianificazione delle imprese alberghiere - - - - - - Concetti base: efficacia ed efficienza - - La strategia d'impresa Le fasi del processo strategico: 1. 2. 3. 1. - - - La ricerca e lo sviluppo può essere un lavoro interno ma anche esterno. La ricerca aiuta a capire di cosa i consumatori necessitano e lo sviluppo si basa su sviluppare nuove strategie e metodi per arrivare allo scopo. - - Il modello di Porter (ambiente esterno) - - Livelli di concorrenza fra le imprese Possono variare in base a: - - - - La maggiore o minore significativa di ciascun livello e legata alle modalità attraverso le quali si dispiega il processo di scelta attivato dal cliente, che può seguire tre vie: - - - I livelli della strategia 2 tipi di livelli: - - - - - - - - - - Pianificazione di marketing Sviluppo piano marketing dettagliato per ogni tipo di business Contenuti: - - - - - - - - - Matrici di portafoglio - - Elementi fondamentali - - - Esempio: guarda excel  Espansione apparente - vendite aumenta ma qualcuno cresce rispetto a me Espansione negativa - vendite non vanno benissimo ma vado meglio rispetto agli altri Il portafoglio di attività Consiste nel mettere insieme tutte le aree di attività.  Il declino può arrivare a causa di: - - Le strategie di sviluppo - - - Il caso di AlpiTour E un tour operator generalista con vari tipi di offerte soprattutto outgoing. L\'azienda nel corso del tempo decide di svilupparsi sia in maniera orizzontale che verticale. Alpi ha acquistato agenzie di viaggi, di aviazione, hotel per promuovere e usufruire dei servizi nei propri interessi. Gli obiettivi della crescita - - - In pratica: - Le possibili vie di crescita - - - La matrice prodotto - mercato - - - Le strategie di sviluppa interno  - - - - La tecnologia ha un impatto significativo su ciascun livello della filiera turistica: 1. 2. 3. 4. 5. In sintesi, la tecnologia migliora l\'efficienza operativa, l\'esperienza utente e crea nuovi modelli di business in tutto il settore della filiera turistica. Canali: - - - Disintermediazione: chi vende un servizio può scavalcare gli intermediari e arrivare direttamente all'utente. Le agenzie tradizionali non possono far fronte più a internet a meno che danno valore aggiunto (consulenza). Molte agenzie dopo la nascita della vendita online si sono specializzate (viaggio di nozze, target, destinazioni) Reintermediazione - risposta alla disintermediazione L'offerta turistica - 1. 2. 3. - Il prodotto turistico Non si riscontra una definizione univoca del concetto di prodotto turistico. Tale eterogeneità definitoria è ascrivibile a due ordini di fattori: - - Sono quindi possibili due diverse prospettive per l'analisi del prodotto turistico: la prospettiva del fruitore (prodotto turistico globale) e la prospettiva del produttore (prodotto turistico specifico). Il prodotto turistico globale Nel prodotto turistico globale confluiscono: - - - - - Considero il prodotto turistico come insieme delle componenti (sociali, culturali, etc.) Il prodotto turistico specifico Nella prospettiva del produttore, il prodotto turistico può essere definito come un insieme integrato di servizi di composizione variabile, il cui nucleo centrale caratterizza la produzione e il tipo di azienda che lo offre. Si può distinguere un elemento centrale e fondamentale, il core service, caratteristico di una determinata azienda, da altri servizi accessori o periferici. Il prodotto turistico, tuttavia, può essere l'output di una singola azienda, di un insieme di aziende oppure il risultato di un\'attività che coinvolga operatori diversi tra loro o situati in diverse aree geografiche. Sistema di offerta 1. 2. 3. Modello integrato del prodotto turistico Si integra l'approccio turistico specifico a quello globale. 1. 2. 3. - - 4. 5. La domanda turistica : la classificazione dei turisti (Chadwick, 1994) Le imprese del settore turistico Si tratta di un insieme variegato per: - - - Alcuni dei servizi prodotti sono chiaramente destinati a soddisfare la domanda turistica, mentre altri possono riguardare anche la domanda espressa dai residenti e/o da pendolari (trasporti, negozi). Principali sub-settori del settore turistico: - - - - - - Le imprese dell\'ospitalità Le imprese dell'ospitalità (alloggio e ristorazione) occupano una posizione centrale dal momento che soddisfano le esigenze fondamentali del turista. Ne esistono tipologie molto variegate. Le forme di alloggio - - - - - - - - AirBNB - diventata la nuova competitor degli hotel. Le forme di alloggio su questo sito sono molto variegate e molto più ampie degli hotel. Accommodation: esempi Vari livelli qualitativi imprese alberghiere: - - - - Varie formule di alloggio: - - - - - - Le forme di ristorazione - - - - - - - - Esempi di ristorazione Vari livelli qualitativi: - - Pizzerie e trattorie: - - - Ristoranti d'albergo - - Fast-food - - Le imprese di trasporto - - - - - Il trasporto aereo La compagnie di bandiera: - - - Le compagnie charter: - Le compagnie low cost: - - Il trasporto ferroviario - - - - - Il trasporto su gomma - - - - Noleggio autovetture - - - Traghetti / noleggio imbarcazioni - - - - Le imprese crocieristiche Le imprese crocieristiche offrono un servizio composito. La loro offerta si compone di vari elementi: - - - - L'evoluzione delle imprese crocieristiche Progressiva sostituzione del transatlantico con l'aeromobile per il servizio di mero trasporto (fine anni '70). Mutamento del sistema di offerta Ridefinizione del pacchetto di servizi offerto: viaggio abbinato ad altri servizi (valorizzazione attività fruibili a bordo) CROCIERA: viaggio "tutto compreso" che si avvale di servizi turistico-alberghieri erogati a bordo di una nave che si sposta tra più porti, affiancando al soggiorno a bordo le soste e le escursioni nelle località comprese nell'itinerario. Imprese crocieristiche - - - - - - Enti / organizzazioni / imprese di produzione e gestione degli eventi aggregativi - - - - Esempi di eventi aggregativi - - - - - La gestione di enti / imprese che rappresentano fattori di attrattività Musei: - - Teatri: - - - Discoteche e locali da ballo: - Imprese di intrattenimento / divertimento I parche di divertimento - - - - - La realizzazione dei parchi tematici I parchi tematici sono strutture molto complesse. Essi richiedono investimenti elevati e difficilmente reversibili. Richiedono scelte importanti: - - Aree di intervento del marketing nella gestione dei parchi tematici: - - - La differenza tra beni e servizi La differenza principale tra **beni** e **servizi** riguarda la loro natura tangibile o intangibile. 1. - - - - 2. - - - - **In sintesi**: i beni sono prodotti tangibili che possiedi, mentre i servizi sono prestazioni intangibili che usufruisci ma non puoi possedere. Le caratteristiche dei servizi Le principali caratteristiche del servizio sono: - 1. 2. 3. 1. 2. 3. - - - - Inseparabilità del servizio Conseguenze per i consumatori : 1. 2. 3. Azioni di management: 1. 2. 3. - - - - - - - - - - - Le imprese di servizi possono operare interventi: 1. 2. Le politiche anti stagionali dirette alla domanda sono volte ad ampliare il periodo di utilizzo delle strutture di servizi (stanze d'albergo, posti aerei): revenue management. - - - - Lo sviluppo dei servizi La società dei paesi maggiormente sviluppati si configura sempre di più come una società dei servizi. In particolare i servizi costituiscono la parte prevalente della ricchezza prodotta e rappresentano la fonte della maggior parte dei nuovi posti di lavoro. Il settore dei servizi, specie in passato, è stato considerato dagli studiosi di materie economiche come residuale rispetto a quello agricolo e a quello manifatturiero-industriale (è infatti denominato settore terziario). Tale visione sta oggi perdendo via via terreno. Le cause dello sviluppo dei servizi Sono varie le tendenze economico-sociali che, in un contesto di sviluppo dell'Information Technology, portano allo sviluppo dei servizi. Fra queste: - - - - - - - Il settore ufficiale dei servizi e quello nascosto Settore ufficiale dei servizi: - Settore nascosto dei servizi: - Mix di beni e servizi L'offerta di una qualsiasi impresa raramente si sostanzia in un "puro bene tangibile" o in "un puro servizio", ma più frequentemente prevede "un bene tangibile associato a servizi" o "un servizio fondamentale associato a beni e servizi di secondaria importanza". La convergenza fra beni e servizi  Le imprese alberghiere e l'organizzazione delle imprese alberghiere caratteristiche del settore alberghiero in Italia - - - - - Tendenze del settore alberghiero a livello internazionale - - - - - - Definizione dell'attivita alberghiera "stabilimento di produzione del servizio" costituito generalmente da uno, ma talvolta anche da più edifici, al cui interno vi sono delle camere arredate e dotate di servizi igienici per consentire il pernottamento degli ospiti, nonché alcune parti di uso comune a disposizione dei fruitori del servizio e altre riservate al personale dell'albergo" Gli alberghi singoli (single-unit) - - - - Le catene e gli operatori alberghieri E' opportuno distinguere fra: - - - Le catene alberghiere: definizione "organizzazioni che per l'erogazione del servizio dispongono di più unità operative (hotel), le quali operano nell'ambito di un sistema decisionale che porta allo sviluppo di una comune strategia e di comuni politiche, mediante uno o più centri decisionali. Inoltre, gli hotel e le funzioni centrali, che sono legati fra loro attraverso la proprietà o forme contrattuali, perseguono l'obiettivo della comune creazione di valore" Il processo di formazione e di sviluppo delle catene alberghiere si realizza attraverso tre modalità differenti: - - - Le tipologie di catene alberghiere - - - - Le dinamiche fra gli elementi proprietà, gestione e brand Nel settore alberghiero esiste la possibilità di coincidenza, oppure quella di separazione fra i tre elementi di proprietà, gestione e brand. In particolare si possono riscontrare le seguenti situazioni: - - - Modalità di acquisizione della disponibilità  Il caso di separazione completa dei tre elementi : proprietà, gestione e brand Le formule gestionali dei gruppi alberghieri internazionali Un modello di scelta della formula gestionale preferibile in funzione di due variabili: - - Altri fattori rilevanti possono essere rappresentati dalle caratteristiche dell'ambiente geografico di insediamento delle strutture, come gli elementi culturali, e dalle caratteristiche aziendali. Matrice delle formule gestionali a livello  La scelta della formula gestionale Il contratto di franchising Il franchising è una forma di collaborazione continuativa per la distribuzione di beni e servizi tra un imprenditore affiliante (franchisor) e uno o più imprenditori affiliati (franchisee) giuridicamente ed economicamente indipendenti l'uno dall'altro. L'affiliante (franchisor) concede: - - - L'affiliato (franchisee) si impegna a: - - Le forme di franchising - - - Il franchising alberghiero Gli elementi essenziali del contratto di franchising alberghiero sono i seguenti: - - - - Nel franchising alberghiero assumono particolare importanza i seguenti elementi: - - - Le procedure per il controllo degli standard. Il franchisee provvede al pagamento di: - - - Il contratto di management Il contratto di management è un contratto stipulato tra il proprietario di una struttura alberghiera e un soggetto specializzato nelle gestioni alberghiere, il quale agisce in nome e per conto del proprietario apportando il proprio know-how gestionale (separazione fra proprietà e gestione). Il rischio d'impresa resta a carico della proprietà come anche i rapporti di lavoro con il personale dipendente e delle licenze di esercizio. Il proprietario proprietari (definiti in tali contratti owner) sono normalmente: - - Si tratta, quindi, di soggetti che non sono interessati a operare nel settore alberghiero o che comunque non dispongono del know-how necessario per svolgere direttamente un'attività imprenditoriale nel settore stesso. Il gestore Il manager (Hotel Operator) mette a disposizione il know-how gestionale, il proprio brand, il sistema di prenotazione, il know-how di marketing e, nel caso di nuovi alberghi, gli standard di servizio e le specifiche costruttive. Il gestore di norma non assume alcun tipo di rischio. Anche se le performances economico-finanziarie sono negative, l'Hotel Operator non risponde di nessuna obbligazione nei confronti dei terzi. La modalità di remunerazione del gestore La remunerazione per il gestore (manager) avviene solitamente mediante due forme tra loro combinate: - - E' importante considerare anche fattori quali le clausole di risoluzione o le modalità di controllo, al fine di evitare il verificarsi di eventuali situazioni spiacevoli per il futuro. Gli strumenti per la gestione dei rapporti fra la proprietà e il manager Gli strumenti per il rapporto fra proprietà e gestione sono: - - - - Gli indicatori di performance per il manager I principali indicatori di performance del manager sono: - - - - - In taluni casi il contratto di management non contempla l'uso di specifici indicatori di performance, ma si limita a stabilire che il manager deve gestire l'albergo secondo le pratiche normalmente utilizzate per alberghi di analoga tipologia La durata e le possibilità di risoluzione anticipata del contratto Il contratto di management standard è solitamente di lunga durata (generalmente di 10 + 10 anni, ma in alcuni casi la durata può essere ancora più lunga). Le clausole di scioglimento anticipato del contratto sono tendenzialmente a favore del gestore. Tuttavia, non sono da trascurare i rischi che possono gravare sul proprietario. Sono quindi importanti le clausole di risoluzione anticipata (mancato conseguimento degli standard di performance contrattuale da parte del gestore, mancato accordo fra proprietà e manager sul budget annuale). Altri possibili contratti - - - Il consorzio e l'affiliazione Il consorzio e l'affiliazione prevedono lo svolgimento di attività comuni tra cui: i servizi amministrativi, gli acquisti, il sistema di prenotazione, le vendite, la promozione reciproca verso la clientela, i livelli di qualità, fino ad arrivare ad un marchio comune (cosiddetta "catena di marchio", quali, per esempio, Best Western, Leading Hotels of the World, Pregiohotel). L'accordo può avere: - - La partecipazione a tali accordi in funzione della loro natura, può richiedere: - - - - I rischi dello sviluppo contrattuale Lo sviluppo di catene alberghiere pluri-unit può generare criticità in relazione al verificarsi di situazioni di non conformità e di non omogeneità del livello di offerta da parte delle diverse unità operative. Assumono una particolare rilevanza: - - Le forme di gestione della ristorazione alberghiere  Outsourcing L'outsourcing è il trasferimento di funzioni o attività, in precedenza svolte internamente dalle imprese, ad un fornitore esterno alle imprese: - - - - Si hanno 2 tipi: 1. 2. Funzioni aziendali esternalizzabili - - Attività produttive e logistiche Fra le attività primarie si possono indicare: - - Attività di marketing e servizi alla clientela - - Altre attivita di supporto - - - - - Le applicazioni alle imprese alberghiere - - - - Obiettivi dell'outsourcing 1. 2. 3. Svantaggi dell'outsourcing - - - Organizzazione delle imprese alberghiere Gli elementi che influenzano la struttura organizzativa: 1. 2. 3. 4. Evoluzione dei modelli organizzativi Diversi fattori hanno contribuito al cambiamento dell'organizzazione dell\'albergo. - - - Possibilità dell analisi 1. 2. Le aree operative dell' impresa alberghiera - 1. 2. - - - - Il reparto appartamento è generalmente composto da alcuni uffici tra i quali: - - - - - Queste attività risultano determinanti per il profitto dell'impresa e necessitano di particolari capacità perché spesso vengono svolte direttamente di fronte (o al telefono) con il cliente. - - - - Fanno capo alla portineria: - - - - - - - - - I canali di prenotazione - - - - - - - - - - - Il booking, per la complessità delle operazioni è quindi diventato solo un aspetto di quello che viene chiamato revenue/yield management. - - - - - - - Figure Professionali coinvolte: - - Anche se generalmente riguarda attività interne, il contatto con il cliente avviene spesso (emergenze, necessità dotazioni, richieste informazioni per il raggiungimento della camera, ecc.). - Reparto piani e sistemi di controllo Spesso genera reclami che sono difficilmente risolvibili in tempo reale: - - - - PARTICOLARE ATTENZIONE NEL PROCESSO DI CONTROLLO - - - - - - Fanno parte del servizio ristorazione i seguenti reparti: - - - - - - - - - - - - - Nell'ambito degli acquisti si possono effettuare le seguenti scelte: - - - - - - - - - - - - - - - - Tour operator e la distribuzione turistica Che cosa fanno? - - La domanda TURISMO INDIVIDUALE Il turista indipendente idea e a volte confeziona il prodotto che meglio risponde alle sue esigenze Processo informativo attento e delicato a causa di: - - - TURISMO ORGANIZZATO Il turista che si rivolge a imprese in grado di offrire i servizi costitutivi del viaggio assemblati in uno stesso pacchetto Processo informativo ridotto e poco costoso - - - Le tipologie di prodotto - - - - Lo sviluppo dei TO: anni 50 - T.O.: ruolo di organizzatori di servizi ausiliari come l'organizzazione dei mezzi di trasporto e la prenotazione delle strutture ricettive (FUNZIONE CIRCOSCRITTA) Lo sviluppo dei TO: anni 60 - - T.O.: la necessità e l'importanza di questi intermediari fa emergere le carenza dell'organizzazione turistica italiana e lo scarso coordinamento tra gli attori. Lo sviluppo dei TO: anni 80 - T.O.: l'intermediazione si espande, dai viaggi sulle lunghe distanze a quelli di breve raggio. Aumenta la professionalità del personale di contatto che inizia ad avere una valenza strategica Lo sviluppo dei TO: anni 90 - T.O.: processi di progressiva integrazione delle imprese Integrazione verticale e orizzontale  Lo sviluppo dei TO: nuovo millennio - A prodotto assemblato in moduli diversi tra loro per tematiche e interessi specifici dei consumatori Lo sviluppo dei TO: oggi - - Classificazione per tipologia - - - - - Tour operator outgoing - - - - Rapporti di collaborazione tra imprese alberghiere e tour operator VANTAGGI PER IMPRESE ALBERGHIERE - - - - - - VANTAGGI PER TOUR OPERATOR - - - DOMANDA : Alto rischio percepito dal consumatore (funzionale, fisico, sociale, psicologico e temporale) Diminuzione radicale da parte del T.O. del rischio percepito dal turista: - - - I rapporti contrattuali TO e alberghi I principali tipi di contratto tra imprese ricettive e tour operator sono l'allotment e il contratto "vuoto per pieno". L'allotment consiste nella contrattazione tra il tour operator e la struttura alberghiera circa la disponibilità di un certo numero di sistemazioni per determinati periodi con riserva di conferma o meno entro termini prestabiliti. Il contratto vuoto per pieno presuppone l'acquisto immediato della disponibilità delle camere con l'impegno a pagarne il valore indipendentemente dalla reale occupazione degli alloggi. Rapporti di collaborazione tra agenzie di viaggio e tour operator OPPORTUNITÀ Per il tour operator: - - - - Per l'agenzia di viaggio: - - VINCOLI Per il tour operator: - Per l'agenzia di viaggio: - - - La struttura organizzativa dei TO - - - La struttura funzionale pura: es. tour operator Comunicazione L'attività di comunicazione deve essere diretta non solo a far conoscere il proprio prodotto, la propria qualità, ma anche a massimizzare il consenso degli ambienti in cui opera Obiettivi fondamentali: - - - Rapporti con i fornitori RELAZIONI CON I FORNITORI - - Rapporto con i dettaglianti RELAZIONI CON AGENZIE DETTAGLIANTI - - - - I destinatari della comunicazione I destinatari della comunicazione sono: - - - - - - - Gli strumenti di comunicazione Gli strumenti di comunicazione fondamentali sono: - - - - - Comunicazione: il catalogo CATALOGO/presenza online: - - - - - - STAMPA DI SETTORE: - PUBBLICITA' TELEVISIVA, RADIO E AFFISSIONI, INTERNET - Politica distributiva: la scelta del canale  I portali online: online travel agencies (OTA)  Il servizio del trasporto aereo Sviluppo della domanda I fattori che influenzano lo sviluppo della domanda di trasporto aereo sono: - - - - - - Relazioni con il ciclo economico e con lo sviluppo di nuovi mercati Lo sviluppo dell'economia mondiale e la domanda di trasporto aereo sono strettamente legati. Il trasporto aereo è legato alle fasi del ciclo economico: in crescita nei momenti di sviluppo e in contrazione nei momenti di recessione. Lo sviluppo del trasporto aereo dipende anche dalla liberalizzazione del traffico aereo specialmente sulle rotte dall'Asia verso l'Europa, il Nord America e la regione del Pacifico (es. forte sviluppo voli da e per la Cina). Competizione più intensa L'aumento della concorrenza è dovuto a due fenomeni: - - Per riuscire ad essere competitive sul mercato le aziende possono incrementare la loro efficienza (ad esempio aumentando la capacità di carico dei velivoli, ottimizzando le rotte e contenendo i costi generali e del personale) e / o migliorare il loro posizionamento sul mercato (qualità del servizio, tipo di rotte, ecc...). Redditività decrescente Le tariffe passeggeri sono in costante calo negli ultimi decenni. Questo è dovuto a diversi fattori: - - - Si possono determinare gravi tensioni economiche per le compagnie aeree meno efficienti (Swissair, Sabena, Alitalia). Vincoli ambientali e sicurezza L'aumento dei passeggeri negli anni ha provocato una congestione del traffico aereo e degli aeroporti. Questo evidenzia due vincoli: - - Il problema della sicurezza, derivante dall'aumento degli atti di terrorismo, implica la necessità di sviluppare sistemi di controllo adeguati e quindi un conseguente aumento dei costi per le compagnie aeree (costo del personale, rallentamento delle operazioni) La classificazione del settore del trasporto aereo Il settore del trasporto aereo  Settori interdipendenti a quello del trasporto aereo - - - - Le barriere all'entrata L'intervento dello Stato - - - Le economie di scala - - - - Necessità di differenziazione del servizio (prevalentemente standardizzato) Alti costi medi per i nuovi entranti (economie di esperienza) - - Necessità di alti investimenti iniziali L'acquisizione degli slots Gli slots sono il numero ed i tempi di decollo e atterraggio concessi da un aeroporto alle compagnie aeree. Se il mercato è regolato dallo Stato sono concessi dalle autorità aeronautiche, mentre, quando il mercato è libero, sono oggetto di compravendita. Gli slots più appetibili sono quelli dalle 8.00 alle 22.00, soprattutto in Italia. Questi slots sono già di proprietà delle compagnie di bandiera e il loro ottenimento implica costi assai elevati. Le strategie di crescita (sviluppo) nel settore del trasporto aereo Strategie di crescita per vie interne - - - Strategie di crescita per vie esterne - - Fusioni e incorporazioni Possono avvenire fra compagnie aeree nazionali o di altre nazionalità. Esempio Negli anni '80: British Overseas Airways Corporation (BOAC) + British European Airways (BEA) = British Airways (BA) Negli anni '90: Austrian Airlines, Lauda Air e Tyrolean Airways = Austrian Airlines Group Alleanze e accordi Cooperazione con altre imprese che possono apportare nuove risorse e competenze (non solo compagnie aeree) mantenendo la propria identità (talune possono non avere successo per esempio Alitalia e KLM). Esempi - Le tipologie di alleanze e accordi Le alleanze possono essere basate su forme partecipative (equity combinations) o non partecipative, perciò meramente contrattuali (non equity combinations). Le alleanze equity sono: - - Le alleanze non equity sono: - - - - Il code sharing Il code sharing consiste in un accordo tra due vettori, di cui uno (il vettore operante) opera un certo servizio utilizzando il proprio codice identificativo (codice velivolo IATA + numero del volo), e l'altro (il vettore code sharing) vende al pubblico lo stesso servizio sotto il proprio codice identificativo ma senza operare effettivamente il servizio. Il code sharing permette la costruzione di una rete globale di connessioni che si traduce in economie di costo (aumentando il load factor). Vantaggi e svantaggi del code sharing per i passeggeri vantaggi per i passeggeri sono i seguenti: - - - Lo svantaggio di tale accordo riguarda principalmente la confusione del cliente nella consultazione dei monitor all'aeroporto e nella difficoltà di gestione dei bagagli. Le tipologie di code sharing I code sharing può essere suddiviso in diverse categorie: - - Le tipologie di compagnie aeree (servizio passeggeri) Le compagnie aeree si suddividono in: - - - - Il settore low cost - - - - - - - Esempi compagnie low cost  I principali elementi del servizio passeggeri Il layout interno Le decisioni da prendere a questo riguardo sono 4: 1. 2. 3. 4. Hub-and- spokes Struttura di un sistema di rotte che collega una serie di aeroporti periferici ad un aeroporto centrale. I voli hub and-spokes sono spesso organizzati in modo tale da consentire: di raggiungere da un aeroporto periferico un altro aeroporto passando attraverso lo hub; raccogliere i passeggeri nello hub e da questo far partire linee per altre destinazioni. La distribuzione del servizio del trasporto aereo I canali di distribuzione del trasporto aereo possono essere: - - - La programmazione dei voli La gestione del servizio passeggeri  Gli indici gestionali nel settore aereo Load factor (% occupazione dell'aereo): - - - Tanto più bassi sono gli ASM, tanto maggiore è il load factor. Raramente una compagnia aerea riesce ad utilizzare al massimo la capacità produttiva. Infatti difficilmente il load factor supera il 75%. La promozione nel servizio del trasporto aereo: i frequent flyers programs La tecnica promozionale più utilizzata dalle compagnie aeree è rappresentata dai frequent flyers programs (FFP), programmi sviluppati per clienti abituali della compagnia aerea, che viaggiano più volte l'anno (convenzionalmente almeno 10-12 volte l'anno). Tramite l'accumulo di miglia / punti questi "viaggiatori frequenti" possono ottenere premi (viaggi gratuiti, buoni sconto sia per i voli aerei sia nei confronti dei partners della compagnia appartenenti ad altri settori come quello ricettivo, del noleggio auto ecc.), promozioni e vantaggi nell'erogazione del servizio (sale d'attesa dedicate, priorità in lista d'attesa ecc.) Le tipologie di programmi frequent flyers Esistono: - - Sviluppo dei FPs Il primo FFP si sviluppa nel maggio del 1981 su iniziativa della compagnia aerea americana American Airlines (AA) e prende il nome di Aadvantage. Obiettivo principale: mantenere la fedeltà del cliente tramite premi e ricompense creando un Club (Very Important Travellers Club) che offriva vari vantaggi agli appartenenti riguardanti la gestione dei bagagli, i servizi a bordo, cibi migliori, ecc\... La seconda compagnia aerea ad introdurre un programma frequent flyers chiamato "Mileage Plus", fu United Airlines (UA), sempre di nazionalità americana. Il passo successivo fu la creazione di partnership con altri operatori (catene alberghiere, compagnie di autonoleggio, ecc...), che permettevano l'offerta di un servizio migliore al cliente. Il target dei FFPs Originariamente i FFPs erano diretti principalmente ai business travellers e l'obiettivo era di rendere questo segmento di mercato meno sensibile alle variazioni di prezzo. In seguito si capì che i business travellers erano sicuramente più sensibili alla puntualità e alla frequenza dei voli e quindi i FFPs si sono diretti alla creazione della fedeltà di questi segmenti di clientela. Oggi i FFPs sono diretti sia a clienti business, sia a clienti leisure a seconda delle scelte della compagnia aerea. Le principali caratteristiche per il successo di un programma frequent flyers 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. I servizi aggiuntivi offerti dai FFPs Ogni compagnia ha le proprie condizioni e la propria suddivisione in classi ma i servizi aggiuntivi e i vantaggi più ricorrenti offerti dai programmi sono: - - - - - - - I FFPs come strumenti di fidelizzazione della clientela Le principali motivazioni che conducono le compagnie aeree allo sviluppo dei FFPs sono le seguenti: - - - - Gli accordi orizzontali fra compagnie aeree Nel caso di accordi orizzontali tra compagnie aeree, queste mantengono i propri programmi promozionali, cercando però di creare delle linee guida omogenee a livello centralizzato. Si creano, dunque, frequenti flyer programs "allargati" che comprendono tutti i programmi promozionali delle imprese facenti parte del network divenendone il contenitore ed il traduttore. Azienda : organizzazione di persone e beni economici, organizzati dall'imprenditore per l'esercizio dell'attivita d'impresa. - - - Funzioni aziendali: - - - - - - - - Le funzioni vengono svolte sotto il controllo dei soci che delegano l'organo di amministrazione. 1. 2. 3. Il principale interesse del legislatore è tutelare tutti i soggetti che hanno a che fare con l'impresa. Per legge ogni azienda è tenuta a fare il bilancio di tutte le attività svolte durante l'anno. Lo fa tramite uno schema rigido creato dal legislatore chiamato bilancio commerciale : Stato patrimoniale, conto economico. Cosa s'intende con il Bilancio d'esercizio - - - Organi coinvolti e relativi compiti - - - - Composizione e struttura del bilancio COMPOSIZIONE E STRUTTURA DEL BILANCIO D'ESERCIZIO IN FORMA ORDINARIA (redatto dalle società di maggiori dimensioni) - - - - Soggetti destinatari dell'informativa di bilancio I soggetti interessati all'informativa di bilancio sono: 1. - - - - 2. - - - - - Dati previsionali Il bilancio evidenzia i risultati storici della società. E' una «fotografia» della situazione patrimoniale, economica e finanziaria ad una certa data. I principi di redazione del bilancio e gli schemi rappresentati nelle precedenti slide generalmente rilevano anche ai fini della predisposizione di previsioni (dati prospettici) annuali o di medio-lungo periodo (cd. «piani economici e finanziari). In tali scenari i dati iniziali sono generalmente rappresentati da quelli risultanti dallo stato patrimoniale dell'ultimo bilancio disponibile. Nell'ottica di dare evidenza della coerenza (o incoerenza) delle previsioni del piano con i dati storici, nell'ambito del piano viene data evidenza dei risultati conseguiti dalla società negli ultimi 3-5 anni. Il ruolo del Revenue Manager nel business turistico (sarà nel esame) Il Revenue Management è una strategia utilizzata principalmente nel settore dell\'ospitalità, dei trasporti e dei servizi, per ottimizzare i ricavi. Consiste nel vendere il giusto prodotto, al giusto cliente, al giusto prezzo, nel momento giusto e attraverso il canale giusto. Per gli hotel, il revenue management aiuta a massimizzare il fatturato gestendo in modo dinamico i prezzi delle camere, sulla base di domanda, offerta, comportamento dei clienti e analisi dei dati storici. ### Obiettivi del Revenue Management 1. 2. 3. ### Elementi Chiave del Revenue Management 1. - 2. - 3. - - - - 4. - 5. - - - - 6. - - ### Strategie di Revenue Management 1. - 2. - 3. - 4. - 5. - 6\. Price discrimination (discriminazione di prezzo) - è una strategia di pricing in cui un\'azienda vende lo stesso prodotto o servizio a prezzi diversi a clienti diversi, in base alla loro disponibilità a pagare, alle caratteristiche demografiche, al comportamento o al contesto. Questa tecnica permette di massimizzare i ricavi sfruttando le differenze nella sensibilità al prezzo tra i consumatori. ### Benefici del Revenue Management - - - - La formula dello Yield viene utilizzata principalmente nel Revenue Management per calcolare l\'efficienza di un\'azienda nel generare ricavi rispetto al massimo potenziale. È particolarmente rilevante nel settore alberghiero, aereo e dei servizi, dove il prodotto (es. camere d\'hotel o posti a sedere su un volo) ha un numero limitato e una scadenza temporale. ### Formula dello Yield Yield=Revenue Effettivo (realizzato) / Revenue Potenziale × 100 Dove: 1. - 2. - Interpretazione dello Yield - - ### Utilizzo dello Yield La formula dello Yield è uno strumento fondamentale per: - - - Gestione finanziaria delle imprese Da chi posso farmi finanziare? - - - Un\'azienda che va male economicamente, non ha possibilità di alzata perché non si hanno condizioni di economicità. La finanza aziendale si interessa alle risorse finanziarie delle imprese e ai movimenti che le riguardano (entrate e uscite monetarie). La dinamica finanziaria dell'impresa riguarda principalmente le seguenti aree: - - - Domanda tipica d'esame Cos\'è l\'equilibrio finanziario? L'obiettivo della gestione finanziaria è quello di reperire le risorse finanziarie necessarie per il funzionamento e lo sviluppo dell'impresa e garantire il mantenimento di condizioni di equilibrio finanziario. EQUILIBRIO FINANZIARIO = CAPACITA' DELL'AZIENDA DI FAR FRONTE AI PROPRI IMPEGNI FINANZIARI CON I MEZZI PROVENIENTI DALLA GESTIONE OPERATIVA, DAI SOCI (CAPITALE PROPRIO) E DAI TERZI (BANCHE, ALTRI FINANZIATORI). L'equilibrio finanziario dell'impresa può essere osservato e indagato in una duplice prospettiva: - - Domande esame: Che cos\'è il CCN? / Calcola il CCN. Teoria 90% / Pratica 30% Particolarmente significativo in tale ottica il ricorso al margine CCN (capitale circolante netto), pari alla differenza tra attività correnti (attività destinate a trasformarsi in liquidità entro 12 mesi) e passività a breve termine (da pagare entro 12 mesi). Un CCN negativo è sintomo della sussistenza di condizioni di disequilibrio finanziario, atteso che le attività correnti non coprono le passività con pari scadenza. Il CCN può essere espresso anche in forma di indice (attività correnti/passività correnti). Si preferisce in % perché è un dato più ampio. Perché il ricorso ad un indice è maggiormente significativo rispetto all'utilizzo di un margine? Azienda A: 1 milione di attività corrente e 999.000 passività corrente. Azienda B: 20 mila di attività corrente e 10mila di passività corrente. Calcola CCN delle due aziende sia come indice che come margine. A: 10.000 (margine) / 0,1 (indice / CCN) B: 10.000 (margine) / 2 (indice / CCN) Margine = attività - passività Indice = attività / passività Fabbisogno finanziario Il fabbisogno finanziario indica il complesso delle esigenze di finanziamento dell'impresa. La sua dimensione dipende essenzialmente dall'intensità di capitale investito richiesto dall'attività.Il fabbisogno finanziario dell'impresa è ascrivibile a: 1. 2. Se ho tante attività devo avere tante attività finanziarie. In alcune fasi di vita dell'impresa l'intensità del fabbisogno finanziario è particolarmente elevata(fase di start-up, momenti di sviluppo anche tramite acquisizioni di altre aziende, momenti di crisi in conseguenza della necessità di coprire perdite e di fare interventi straordinari generalmente molto onerosi). Perché i tempi di incasso dei clienti e i tempi di pagamento dei fornitori impattano sulla dimensione del capitale investito? Copertura del fabbisogno finanziario Se l'azienda genera tanta cassa, può soddisfare i propri bisogni e non devo chiedere soldi a nessuno. Il fabbisogno finanziario (impieghi in capitale fisso e capitale circolante) può essere coperto con fonti diverse, classificabili in: 1. 2. - - - Ogni fonte di finanziamento ha caratteristiche diverse in termini di costo, durata, flessibilità / stabilità. Questi aspetti rilevano in sede di scelta da parte del management delle forme di finanziamento più opportune per l'impresa. Impieghi e fonti Impieghi e fondi: aspetti caratteristici delle imprese turistiche La dimensione e la composizione degli impieghi e delle fonti di un'impresa dipende da numerosi fattori, quali: - - - - - - - - - - Deve esistere una coerenza tra le fonti e gli impieghi. Impieghi di lunga durata devono essere finanziati da fonti di lunga durata. Meno fatturato, più cassa - incasso più crediti ed ho piu rimanenze. Nelle aziende alberghiere prevalgono gli impieghi in capitale fisso, mentre quelli in capitale circolante sono generalmente modesti per le seguenti ragioni: - - - - Le fonti di finanziamento, avuto riguardo alla composizione degli impieghi, sono prevalentemente durevoli (patrimonio netto e debiti a lungo termine). Per evidenze si rinvia al bilancio di Villa d'Este. Nelle agenzie di viaggi (di mera intermediazione) prevalgono gli impieghi in capitale circolante(crediti commerciali). Le fonti di finanziamento, avuto riguardo alla composizione degli impieghi,sono prevalentemente non durevoli (debiti verso fornitori, debiti verso banche a breve). Per evidenze si rinvia al bilancio di Acentro Turismo - Per evidenze su OTA (o ALTA) si rinvia al bilancio di Expedia. Le caratteristiche di impieghi e fonti dei Tour Operator dipendono dall'attività esercitata. Se il core business è «!tradizionale», ossia rappresentato dalla «produzione» di pacchetti turistici destinati alla vendita prevalgono: a. b. Per approfondimenti si rinvia al bilancio di Alpitour (Tour Operator non «tradizionale»). Equilibrio finanziario: prospettiva statica -\> Equilibrio tra grandezze stock (impieghi di capitali e relative fonti finanziarie). Come detto, è particolarmente significativo in tale ottica il ricorso al margine CCN(capitale circolante netto), pari alla differenza tra attività correnti (attività destinate a trasformarsi in liquidità entro 12 mesi) e passività a breve termine (da pagare entro 12 mesi). Un CCN negativo è generalmente sintomatico della sussistenza di condizioni di disequilibrio finanziario, atteso che le attività correnti non coprono le passività con pari scadenza. Il CCN può essere espresso anche in forma di indice (attività correnti/passività correnti). Perché il ricorso ad un indice è maggiormente significativo rispetto all'utilizzo di un margine?  Attivo : 2.500.000 Passività : 2.000.000 CCN marginale: 500.000 CCN indice: 1,25% L'azienda si trova in un buona posizione ed un buon equilibrio, perché si ha un buon CCN marginale e indice positivo. SE avessi: Azienda A Azienda B ------------------- --------- ----------- ----------- Rimanenze Attivo 5 0 Crediti 10 10 Liquidita 10 15 Debiti vs/clienti Passivo 20 20 L\'azienda B ha più liquidità, ha più qualità di attivi. Nel caso una abbia debiti vs/ fornitore e una debiti vs/soci, è meglio avere il secondo tipo di debito perché non sono obbligato a pagarlo subito. Un'altra grandezza utilizzata è il margine di tesoreria, pari alla differenza tra attività liquide/differite (LI+LD) e passività a breve termine (da pagare entro 12 mesi). A differenza del CCN nel margine di tesoreria vengono escluse le attività destinate a trasformarsi in liquidità all'esito di un processo operativo (di vendita, o di trasformazione e vendita), ossia che richiedono un lasso di tempo più lungo a trasformarsi in liquidità. Se il margine è positivo si può affermare che l'impresa si presenta liquida e sussistono condizioni di pieno equilibrio finanziario.Anche il margine di tesoreria può essere espresso in forma di indice (LI + LD/passività correnti). Equilibrio finanziario : prospettiva dinamica Equilibrio tra grandezze e flussi (flussi monetari in entrata e in uscita). Lo strumento per accertare la sussistenza di condizioni di equilibrio finanziario in questa ottica è il rendiconto finanziario. SE avessi: Azienda A Azienda B ------------------- --------- ----------- ----------- Rimanenze Attivo 5 0 Crediti 10 10 Liquidita 10 15 Debiti vs/clienti Passivo 35 35 Si ha -10, quindi si ha disequilibrio finanziario. Non riesco a coprire i debiti. La 31/12/23 la situazione e la precedente. Le aziende hanno nel 2024: - - Unendo la prospettiva statica e dinamica, tutte e due le aziende da un punto di vista statico sono in difficoltà (-10), ma l'azienda B, riesce a ritornare in equilibrio nel 2024 attraverso la differenza del 10. L'azienda A non riesce a raggiungere l'equilibrio perché si ritrova solo con 5 "rimanenze". **Esercizio** Il manager di un'azienda alberghiera deve valutare la situazione finanziaria dell'azienda alla data odierna in un'ottica sia statica sia dinamica ovvero considerando la situazione attuale e quella prospettica legata all'andamento atteso della gestione nei prossimi 12 mesi. I dati patrimoniali dell'azienda alla data odierna sono i seguenti: Attivo Euro/000 Passivo Euro/000 ----------------------- ---------- -- ----------------------------------- ---------- Immobilizzazioni Debiti vs/fornitori entro 12 mesi 3.000 Immateriali 1.000 Debiti vs/banche entro 12 mesi 6.000 Materiali 14.000 Passivo corrente 9.000 Attivo fisso 15.000 Debiti vs/banche oltre 12 mesi 7.000 Rimanenze 1.000 Passivo fisso 7.000 Crediti entro 12 mesi 2.000 Patrimonio netto 5.000 Liquidita 3.000 Totale passivo 3.000 Attivo corrente 6.000 Totale attivo 21.000 Prospettiva statica CCN marginale : 6.000 - 9.000 = -3.000 CCN indice : 6.000 / 9.000 = 0,6 (deve essere almeno a 1 per essere positivo) Margine di tesoreria : 5.000 - 9.000 = -4.000 Per risolvere il problema, o aumento l'attivo o diminuisco il passivo. Per aumentare posso aumentare la liquidità chiedendo ai soci, banca. Richiedendo il credito in banca deve essere a lungo termine. - SI ABBASSA IL PASSIVO CORRENTE E AUMENTA I DEBITI VS/ BANCHE OLTRE 12 MESI. AumentA il patrimonio netto o debiti vs/ soci nel caso questi ultimi mi danno i 3.000 che mi mancano. OGNI OPERAZIONE HA DUE EFFETTI. Quanto alle prospettive per l'anno successivo (12 mesi successivi, senza considerare l'impatto di incassi / pagamenti di crediti / debiti già esistenti alla data odierna) in manager ipotizza il seguente scenario: +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Ricavi | 15.000 | +===================================+===================================+ | Costi monetari | (15.000) | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Ammortamenti | (2.000) | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Utile / Perdita | (2.000) | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Entrate finanziarie | 15.000 | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Uscite finanziarie | (15.000) | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Cassa netta generata | - | | nell'esercizio | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ Ponendosi nella prospettiva del manager, si esprima un giudizio sulla condizione di equilibrio finanziario dell\'impresa in un\'ottica sia statica sia dinamica. Nello scenario in cui emerge (in uno o più scenari) una situazione di disequilibrio finanziario si ipotizza una o più soluzioni per ripristinare condizioni di equilibrio, dando evidenza dei due effetti patrimoniali delle soluzioni ipotizzate. Azienda A -------------------------------- ----------- -------- -------- Imm. materiale 1000 1000 1000 Imm. immateriale 10.000 10.000 8.000 Attivo fisso 11.000 11.000 9.000 Rimanenze 1.200 200 200 Crediti entro 12 mesi 2.000 500 500 Liquidita 1.800 4.300 4.300 Attivo corrente 5.000 5.000 5.000 Totale attivo 16.000 16.000 14.000 Debiti fornitori entro 12 mesi 3.000 3.000 3.000 Debiti banche entro 12 mesi 1.000 1.000 1.000 Passivo corrente 4.000 4.000 4.000 Debiti banche oltre 12 mesi 10.000 10.000 8.000 Passivo fisso 10.000 10.000 8.000 Patrimonio netto 2.000 2.000 2.000 Totale passivo 16.000 16.000 14.000 CCN A : 1000 / 1,25 B : 1000 / 1,25 C: 1000 / 1,25 Margine di tesoreria A : - 200 B : 800 C : 800 Indicatori di performance Indici di occupazione - misurano la quota di capacità produttiva (camere) effettivamente venduta 1. **SE** io ho 30 camere e giorni di apertura 200 gg, quante saranno le camere disponibili? 30 x 200 = 6000 (camere disponibili) **SE** io vendo 4500 camere, che tasso di occupazione ho? (4500 / 6000) x 100 = 75% (tasso di occupazione) Indici relativi ai ricavi Indici relativi ai ricavi - integrano le informazioni relative alla capacità produttiva con informazioni relative ai prezzi di vendita (camere) 1. 2. Il REVPAR è anche pari al prodotto del tasso di occupazione per il ricavo medio per camera. E' pertanto un indicatore in grado di sintetizzare le performance di quantità e di prezzo. Nota bene: in ottica gestionale è necessario trovare il corretto equilibrio tra tasso di occupazione e ricavo medio Altri indicatori riferiti al settore alberghiero - Market penetration index: si basa sul confronto tra tasso di occupazione della struttura con il dato medio dei concorrenti Average Rate Index: si basa sul confronto tra i ricavi medi per camera - Redditività divisione camere: profitto delle camere/ricavi delle camere Redditività divisione f&b: profitto f&b /ricavi f&b - Ricavo medio per coperto: ricavi della ristorazione/n. coperti Turnover coperti: numero coperti/posti disponibili Indicatori di redditività (domanda teorica, no esercizi) Redditività aziendale - capacità dell'azienda di remunerare i fattori della produzione compreso il rischio imprenditoriale. Gli indici utilizzabili per verificare la redditività aziendale sono i seguenti: - - - - - - Gli indici sono espressi in valori percentuali. I due indicatori di redditività più importanti sono il ROE e il ROI. **La valutazione della convenienza degli investimenti** La valutazione della convenienza degli investimenti si fonda sull'analisi differenziale tra entrate e uscite finanziarie (dinamica finanziaria). Poiché tipicamente gli investimenti hanno un impatto su un orizzonte temporale ampio, occorre adottare metodologie di analisi che, oltre alla logica differenziale, tengano conto del valore finanziario del tempo. **Un euro oggi vale quanto un euro tra 1 anno o tra 10 anni?** **NO** **Nelle valutazione delle scelte di investimento è necessario apprezzare il valore finanziario del tempo.** **Il valore attuale** Il Valore Attuale di un flusso finanziario futuro rappresenta quel valore che, se investito oggi per il medesimo periodo di tempo, mi consente di ottenere lo stesso importo. Esempio Il sig. Rossi riceve un'offerta per vendere la propria auto e può scegliere tra due opzioni di incasso: 1. 2. Il sig. Rossi va in banca e chiede al proprio consulente finanziario: «se investissi oggi 10.000 €, che importo avrei a disposizione tra un anno?». Il consulente finanziario gli risponde che, ipotizzando un investimento sostanzialmente privo di rischio, il suo investimento un anno dopo avrebbe un valore di 10.200 €. Il sig. Rossi deduce quindi che tra le due opzioni di incasso del prezzo dell'auto è più conveniente attendere un anno e ottenere il pagamento di 11.000 €. Qual è il Valore Attuale (VA) di 11.000 € oggi? Dalle informazioni ottenute dalla banca (se investe 10.000 € oggi avrà 10.200 € tra un anno) il sig.Rossi deduce che il rendimento dell'investimento effettuato tramite la banca è pari al 2%. Rendimento dell'investimento (i) = 200 € /10.000 € = 2% Assumendo il rendimento offerto dalla banca sia espressivo del rendimento medio di mercato(per investimenti con rischio analogo) il Valore Attuale (VA) del flusso finanziario atteso tra un anno (11.000 € ) è pari a : VA= Flusso finanziario/(1+i), quindi: VA = 11.000 €/(1+2%) = 10.784,31 € Ne segue che ottenere 11.000 € tra un anno è uguale a 10.784,31 € oggi. Infatti se investissi 10.784,31 € oggi ad un tasso di rendimento del 2% tra un anno avrei un valore di 11.000 €. Il **VAN**: criterio base di valutazione della convenienza di un investimento Il criterio più importante per la valutazione della convenienza di un investimento è il VAN (valore attuale netto). Il valore dell'investimento è determinato attualizzando i flussi di cassa annuali(positivi o negativi) correlati all'investimento. L'algoritmo di calcolo del VAN è il seguente:  dove: - - - - - L'investimento risulta conveniente se il VAN è maggiore di 0. Ovviamente in ipotesi di confronto tra più scelte di investimento si seleziona quello con il VAN più elevato. Il **TIR** Il criterio del tasso interno di rendimento (TIR) individua il tasso di rendimento interno del progetto che deve poi essere confrontato con i rendimenti medi di mercato (o di progetti alternativi). L'investimento è conveniente se il TIR è maggiore dei rendimenti medi di mercato (o di quelli di progetti alternativi). Il TIR è determinato utilizzando la stessa formula del VAN, ponendo il VAN = 0. Il **PdR** Il criterio del periodo di recupero (PdR) misura il numero di anni necessari per coprire l\'investimento iniziale e corrisponde quindi al periodo di tempo necessario perché i flussi finanziari attesi (attualizzati) eguagli o l'investimento iniziale. L'algoritmo di calcolo del PDR è il seguente:  dove: - In termini generali più è esteso l'orizzonte temporale necessario per il recupero dell\'investimento più l'investimento è da considerare rischioso. A parità di VAN andrà quindi scelto l'investimento con un PdR più contenuto. Esercizio Un' impresa alberghiera intende ampliare i servizi offerti e deve valutare la convenienza di un investimento funzionale allo scopo. La dinamica annuale dei flussi finanziari correlati all'investimento nei primi 3 anni è riportata nella tabella. Anni Flussi finanziari ------ ------------------- 0 (6000) 1 2000 2 2500 3 3000 Si calcoli il VAN utilizzato con un tasso di sconto di 5% e si esprima un giudizio sulla convenienza dell'investimento. Se il tasso di sconto fosse del 10% il VAN risulterebbe più alto, più basso o uguale? Le strategie di sviluppo delle imprese 1. - - - 2. 3. - - Macro- ambiente - - - - - - Micro-ambiente (forze a diretto contatto con l'impresa) - - - - Pubblico Il micro-ambiente dell'impresa è descritto dal modello di Porter. La strategia definisce la posizione dell'impresa rispetto ai mercati e/o ai segmenti da servire, rispetto ai concorrenti rispetto agli attori che si collocano a monte e a valle dell'impresa nella filiera (fornitori e distributori). L'obiettivo è quello di costruire un vantaggio competitivo e difenderlo dai concorrenti, attuali e potenziali. Differenziarmi sopportando meno costi. Modalità (Quali sono le modalità di sviluppo?) Le strategie di crescita/sviluppo possono essere realizzate mediante tre vie: 1. - - - La crescita deve avvenire con investimenti diretti che coinvolgono risorse strumentali, finanziarie e umane dell'impresa. 2. 3. Obiettivi Il settore alberghiero è stato interessato negli ultimi anni da un processo di crescita delle dimensioni aziendali con formazione di gruppi mono-catena o pluri-catena. - - L'Italia è ancora caratterizzata dalla prevalenza di aziende alberghiere familiari di piccole dimensioni. 1. 2. 3. La crescita è finalizzata al conseguimento di economie. In concreto, lo sviluppo dimensionale consente alle imprese alberghiere di conseguire: - - - - - Pratica sapere Come si calcola: - - - Guardare esercitazioni indicatori 10, 11, 12. - - - - Quiz teoria / pratica - - - - - - - - - - - - - - -