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Domande economia 1. CHE COS’E’ UN’AZIENDA? L’azienda è un’organizzazione economica, destinata a durare nel tempo, formata da persone che svolgono operazioni e utilizzano beni con lo scopo di soddisfare i bisogni di chi ne fa parte. 2. ELEM...

Domande economia 1. CHE COS’E’ UN’AZIENDA? L’azienda è un’organizzazione economica, destinata a durare nel tempo, formata da persone che svolgono operazioni e utilizzano beni con lo scopo di soddisfare i bisogni di chi ne fa parte. 2. ELEMENTI ESSENZIALI PER CREARE AZIENDA Beni (durevoli, non durevoli) FATTORI PRODUTTIVI PLURIENNALI/ D'ESERCIZIO Persone , coloro che svolgono attività economica dell’azienda Organizzazione , per durare nel tempo e raggiungere gli obiettivi prefissati 3. LA CONGIUNZIONE DEI TRE ELEMENTI COMPORTA TRE TIPI DI SISTEMI Sistema aperto, in quanto l’azienda comunica con l’esterno utilizzando informazioni e risorse come output ed input Sistema sociale, l’insieme delle persone che costituiscono l’impresa Sistema finalizzato, per il soddisfacimento dei suoi bisogni 4. CHI SONO GLI STAKEHOLDERS? Coloro a cui interessa l’andamento positivo dell’azienda e sono: - Fornitori - Clienti - Dipendenti - Banche - Pubblica amministrazione - Collettività ↑ 5. RESPONSABILITA’ SOCIALE COS’E’? STESSA Una sequenza di atti che viene predisposta dall’azienda per tutele ambientali e socialmente etiche COSA all’interno e all’esterno dell’azienda. X 6. CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY COS’E’? per definire l’attitudine dell’impresa a considerare nei processi decisionali (strategici e operativi) ogni aspetto dei potenziali influssi sull’ambiente circostante. 7. ETICA D’IMPRESA Si riferisce in particolare ai principi (valori) o presupposti etici che sottendono alle scelte che gli uomini (proprietari o manager) sono tenuti a prendere quotidianamente per la corretta gestione dell’azienda.  8. SOGGETTO GIURIDICO Il soggetto giuridico di un’azienda è la persona a cui fanno capo i diritti e gli obblighi che sorgono per effetto dell’attività aziendale & 9. AZIENDA INDIVIDUALE L’azienda appartiene ad una persona fisica a cui fanno capo tutti i diritti e gli obblighi X 10. AZIENDA COLLETTIVA Sic SAS -Società di persone ( società in nome collettivo, società in accomandita semplice) soci sono soggetto giuridico SRL SPA SAPA -Società di capitali (Società a responsabilità limitata, Società per azioni, Società in accomandita per azioni) imprese collettive dotate di personalità giuridica - Società cooperative, scopo mutualistico (cooperative di consumo, cooperative di lavoro, cooperazioni di lavorazione e vendita di prodotti agricoli) 11. SOGGETTO ECONOMICO Il soggetto economico di un’azienda è la persona fisica o l’insieme delle persone fisiche che si fanno carico delle scelte che riguardano la sua gestione 12. L’IMPRENDITORE L’imprenditore è la persona, o il gruppo di persone, che crea l’azienda portando propri capitali, organizza e svolge l’attività aziendale, assumendosi le responsabilità che ne derivano. 13. COLLABORATORI : IMPRENDITORE - Lavoratori dipendenti (Operai- manuali, Impiegati- intellettuali) in piccole aziende In aziende più grandi queste categorie sono controllate dai quadri intermedi che coordinano, controllano e organizzano il lavoro di operai e impiegati; con la presenza di dirigenti, per assumere decisioni riguardanti governo di impresa. - Lavoratori autonomi, come commercialisti, agenti di commercio, architetti, ingegneri avvocati. Chiamati in causa per attività specialistiche. 14. DOMANDE CHE SI DEVE FARE L’AZIENDA PER PROFILO COMPETITIVO Come? A(attraverso integrazione verticale, tecnologia e struttura organizzativa) Per chi? (scegliere i mercati di vendita dei prodotti) Che cosa produrre? (scegliere i prodotti da immettere sul mercato) 15. 3 LIVELLI DI STRATEGIE COMPETITIVE - Di corporate (a livello di azienda nel suo insieme o di alta direzione) PORTAFOGLIO BUSINESS - Di business ( è la strategia formulata con riferimento ai singoli ambiti di business in cui l’impresa opera) - Di funzione (riguarda una problematica specifica e circoscritta di competenza di una data area funzionale) 16. CORPORATE GOVERNANCE AZIENDALE Regolare rapporti tra proprietari/ management, azionisti di minoranza/management. 17. MODELLI DI GOVERNO VARIABILI Modificabili attraverso due variabili: Stabilità della compagine, alta/media/bassa Composizione della compagine, unitaria/articolata/frammentata. 18. 3 MODELLI DI GOVERNO - Impresa padronale: Stabilità alta, compagine unitaria, maggiormente utilizzata in Italia PRO: Ottima continuità, Coincidenze proprietarie rende le decisioni più veloci CONTRO: Possibile debolezza finanziaria e debolezza manageriale Esempi sono Barilla, Ferrero, BMW, Benetton, Microsoft - Public company, Stabilità bassa, compagine frammentata, utilizzata maggiormente in UK e USA. PRO: cogliere tutte le buone possibilità di investimento, necessità nell’affidare a mani esperto la platea di azionisti CONTRO: Interessi diversi tra azionisti e management, meccanismi di controllo che portano il management ad agire nell’interesse degli azionisti. Esempio Coca Cola - Impresa consociativa, Stabilità media, compagine articolare, composta da nocciolo duro per metà e altra parte da azionisti che operano sul mercato, maggiormente diffuso in Giappone e Germania PRO: Ottica di continuità, management scelto da azionisti CONTRO: Rallentamento processi decisionali, eccessiva prudenza impostazioni strategiche. Esempi sono Toyota, San Paolo, Toshiba Honda 19. PRINCIPALI AREE FUNZIONALI Aree caratteristiche/operative: Marketing, Ricerca e sviluppo, Produzione e logistica Aree integrative/gestione: Finanza, Gestione ed organizzazione del lavoro Aree di pianificazione/informazione: Amministrazione, Pianificazione strategica e controllo di gestione 20. STRATEGIE MARKETING VINCENTE Segmentare il mercato Selezionare il target Posizionarsi Y OPERARE NEL MARKETING CHE SI UTILIZZANO 21. 4P DEL MARKETING MIX INSIEME DEGU STRUMENTI RELATIVI A DECISIONI TATTICHE E OPERATIVE Prodotto  Promozione Place (Modalità di vendita) Prezzo 22. OBIETTIVO MARKETING Passare da un tipo di rapporto unico, ad un rapporto continuo col cliente, con la personalizzazione di prodotti. 23. METAMAKETING E’ il marketing applicato al metaverso, utilizzato per promuovere l’evento sportivo. 24. POTENZIALI BENEFICIARI DEL MARKETING SPORTIVO - praticanti ( intesi come sportivi a livello agonistico e dilettantistico); - società sportive; - partecipanti; - spettatori mediatizzati; - sponsor (ufficiali tecnici e commerciali); - media; - produttori di beni e di servizi; - stato e comunità locali; - intero indotto economico generato dagli eventi sportivi. 25. DIFFERENZA TRA MARKENTIG TRADIZIONALE E SPORTIVO - Marketing sportivo dalle molteplici facce, più complesso sconfinando in confini economici molto doversi per prodotto offerto - All’interno del mercato sportivo le imprese competono e cooperano simultaneamente. 26. MARKETING MIX SPORTIVO 3 P 26 1 Marketing Delle FEDERAZIONI I 4P : +. BRAND EQUITY Sviluppo personale - PERSONAL DEVELOPMENT -TESTIMONIAL/CELEBRITY ENDORSER -SPONSORIZZAZIONI Prestazione PERFORMANCE Partecipazione 27. PRODOTTO SPORTIVO E’ caratterizzato dalla variabilità e deperibilità. 28. PRODOTTO SPORTIVO Intangibilità Produzione e consumo simultaneo Passione e senso di appartenenza L’incertezza e la non-programmabilità del risultato sportivo 29. PIANFIFICAZIONE STARTEGICA E CONTROLLO GESTIONE Ruolo direzionale e informativo , intervengono due tipi di ruoli e organi: i manager e gli specialisti di P e C, planner and control  30. FASE PIANIFICAZIONI STRATEGICA - Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione futura; - Determinazione obiettivi di fondo della gestione; - Formulazioni delle interazioni strategiche; - Formulazione iniziative o piani d’azione con cui attuare le interazioni strategiche; - Previsioni risultati attesi. 31. DIFFERENZA EFFICACIA EFFICIENZA FAI PUNTO EFFICACIA: Capacità aziendale nel raggiungere i suoi obiettivi di output. Efficaci quando si soddisfano le esigenze dei clienti o dipendenti, dotati di capacità di innovazione, volumi d’affari consistenti. Cap. EFFICIENZA: Relazione tra quantità di risorse impiegate (input) e la quantità dei risultati Ottimizzazione produttivi(output) ottenuti. 32. 3 CONTROLLI DI GESTIONE Controllo antecedente Controllo concomitante Controllo Susseguente 33. PROJECT MANAGEMENT Attività rivolte alla realizzazione di scopi obiettivi di un progetto 34. PROJECT CARATTERISTICHE (scaturisce da un bisogno) Complessa Unica Di durata determinata 35. RISULATO PROJECT Prodotto Capacità di erogare un servizio 36. DELIVERABLE RISULTATO X Prodotto o servizio che può essere univocamente definito,misurato e verificato X 37. UNICITà DEL PROJECT COSA RENDe UNICO un PROJECT obiettivo limitazioni temporali, finanziarie, di personale, le specificità rispetto ad altri piani l’organizzazione specifica di progetto 38. PROJECT Presentare un inizio ed una fine ben definiti 39. RESPONSABILE DI RPOGETTO ci si riferisce al responsabile del coordinamento e della integrazione di tutte le attività del progetto, finalizzate al raggiungimento degli obiettivi del progetto stesso  40. CICLO DI VITA DI UN PROGETTO L’insieme delle fasi e delle attività di un progetto che vanno dal suo inizio alla sua fine X 41. PIANIFICAZIONE PROGETTO è prima di tutto necessario individuare tutte le specifiche attività richieste dal momento dell'avvio del progetto fino al completamento, assegnarle a diversi responsabili valutando tempi e costi per la loro attuazione. X 42. ESECUZIONE durante la realizzazione progetto, è indispensabile che ciascuno dei "realizzatori" coinvolti faccia la sua parte, completando le proprie attività nei tempi, nei costi e con la qualità richiesti. X 43. CONTROLLO verificare periodicamente l'avanzamento dei lavori, prendendo le decisioni idonee a riportare il progetto sul binario corretto, in caso di scostamenti. 44. GESTIONE DEI TEMPI E DEI COSTI DI PROGETTO ha l’obiettivo di definire, pianificare e controllare la sequenza temporale delle attività di progetto. 45. 3 PROCESSI DELLA GESTIONE DEI TEMPI E DEI COSTI Stimare i costi Valutarne la distribuzione temporale e calcolare i budget di progetto, confrontare le necessità economiche con le disponibilità di finanziamento Nel corso del progetto valutare i costi effettivi, confrontarli con quelli pianificati, analizzare gli scostamenti e valutare possibili interventi correttivi 46. GESTIONE RISCHI PROGETTO Riguarda tutti i processi tesi a diminuire la probabilità e l’impatto di minacce o eventi negativi e ad aumentare la probabilità e l’impatto di opportunità o eventi positivi per il progetto. 47. MISURAZIONE RISCHIO PROGETTO Probabilità di accadimento dell’evento Minaccial opportunità Impatto conseguente al verificarsi dell’evento 48. VALUTARE PROGETTI costituisce un’attività continua durante tutto il ciclo di vita del progetto per verificarne la compatibilità con le premesse ed i piani successivamente predisposti. 49. COSA ANALIZZARE PRIMA DELL’INIZIO DEL PROGETTO? della redditività di un progetto basata su indicatori come ad esempio il ROI della fattibilità di un progetto. 50. DURANTE LO SVOLGIMENTO DI UN PROGETTO è IMPORTANTE VALUTARE L’avanzamento del progetto la performance complessiva. 51. EFFETTIVO LIVELLO DI COMPLIANCE DI UN PROGETTO obiettivi concordati prodotti e output rilasciati tempi e risorse impiegati costi sostenuti qualità 52. ATTIVITà DI VALUTAZIONE coerenza tra gli obiettivi dichiarati e quelli effettivamente raggiunti coerenza tra obiettivi e metodi ed attività impiegati per raggiungerli grado di raggiungimento degli obiettivi coerenza e rilevanza economico-finanziaria tra preventivo e costi effettivamente sostenuti compatibilità con le tempistiche preventivamente concordate credibilità, affidabilità, sostenibilità dei risultati raggiunti. 53. FATTORI PRODUTTIVI Lavoro, capitale, materie prime MANAGEMENT Silvia Sinicropi 15 domande risposta multipla, 20 minuti  Lezione 1 - 18 ottobre L’AZIENDA Organizzazione economica destinata a durare nel tempo, formata da persone e beni con lo scopo di soddisfare i bisogni della collettività. elementi di base: beni: utilizzati all’interno dell’azienda ○ per più cicli produttivi ➡ durevoli, FATTORI PRODUTTIVI PLURIENNALI ○ per un solo ciclo produttivo ➡ di breve durata, FATTORI PRODUTTIVI D’ESERCIZIO Persone: svolgono l’attività tipica dell’azienda utilizzando i beni ○ Impresa individuale: un solo soggetto, imprenditore titolare ○ Società: azienda composta da più soggetti. Si avvalgono di collaboratori Organizzazione: per raggiungere lo scopo, chi ha intrapreso l’attività deve organizzare il lavoro dei lavoratori in modo che possano lavorare in maniera coordinata L’insieme di questi elementi crea un sistema: aperto: in quanto si interfaccia con l’ambiente esterno, scambiando informazioni e risorse (fornitori, clienti, pubblica amministrazione, banche, collettività...) Sociale: formato da persone che in modo organizzato prendono decisioni e svolgono operazioni Finalizzato: a soddisfare i bisogni della collettività 3 STAKEHOLDER: soggetti interessati all’attività dell’azienda fornitori: che vendono beni e servizi utili all’azienda per il suo scopo e quindi hanno interesse che l’azienda crei un utile in quanto in debito con il fornitore per le materie prime + interessi Mercati degli approvvigionamenti: mercati dove acquista beni primari Mercato di sbocco: dove l’azienda vende i suoi prodotti al clienti clienti: che ricercano il prodotto Banche: si aspettano che l’azienda negli anni generi un pro tto (con cui ripagano i nanziamenti) Pubblica amministrazione: riscuote i tributi. L’annovero dei tributi comprende: ○ imposte: pagate dal contribuente tenendo conto della capacità contributiva, ovvero il reddito che viene percepito, ad Applicate sul Reddito/ Patrimono e Transazioni economiche esclusione dell’IVA che grava indipendentemente su tutti i contribuenti. ○ Tasse: pagate dai soggetti che richiedono un servizio pubblico ○ Contributi: versati dal lavoratore sulla base dello stipendio Collettività: aspettative nei confronti dell’azienda Dichiarazione non nanziaria/bilancio sociale/bilancio di sostenibilità: vengono riportate le azioni di responsabilità sociale intraprese dall’azienda a favore dell’ambiente e della collettività e vengono individuati gli stakeholder. Alcuni sono comuni a tutte le aziende, altri sono prettamente tipici di particolari aziende Documento contabile fondamentale ➡ BILANCIO D’ESERCIZIO, formato dai seguenti documenti 01 stato patrimoniale: viene riportato il patrimonio dell’azienda in un determinato momento Conto economico: vengono riportati i costi e i ricavi. Viene determinato l’utile/perdita Documenti quantitativi Rendiconto nanziario: movimentazioni in entrata e in uscita del conto banca-conto corrente Nota integrativa: spiega come sono stati determinati i valori presenti nei 3 precedenti documenti.J Documento quali-quantitativo CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY L’azienda ha degli obblighi nei confronti dei soggetti che vivono ed operano in esso. Per questo sull’azienda grava una speci ca “responsabilità sociale” che si esplica sia nei confronti delle persone che ne rendono possibile il funzionamento (responsabilità verso l’interno), sia verso tutti gli altri soggetti (persone, altre imprese, istituzioni ecc…) che compongono genericamente il tessuto sociale di riferimento ( responsabilità verso l’esterno). RESPONSABILITÀ SOCIALE: una sequenza di atti che viene predisposta dall’azienda per tutele ambientali e socialmente etiche all’interno e all’esterno dell’azienda. fi fi fi fi Essendo l’azienda uno strumento, la responsabilità delle azioni messe in atto non è attribuibile ad essa, bensì alle persone che quelle azioni hanno de nito. L’azienda vive in continuo contatto con l’ambiente da cui ottiene input e output. L’azienda, nell’espletare in modo economico le sue funzioni non può permettersi di avere conseguenze «antisociali» derivanti dal suo comportamento, né sul piano dei rapporti esterni, né su quello dei rapporti interni. In questo senso si rende concreto il suo ruolo sociale e si traccia una sua responsabilità verso la collettività derivante dalle scelte operate dal management. Le azioni di responsabilità sociale fanno riferimento ad ambiti quali inquinamento, risorse umane, sicurezza dei lavoratori… perciò ogni decisione manageriale deve prendere in considerazione l’impatto che queste hanno nei confronti degli stakeholders. ETICA DI IMPRESA: ci si riferisce ai principi o presupposti etici che dipendono dalle scelte che vengono attuate per la gestione dell’azienda. Tra questi ci sono rispetto, professionalità, trasparenza, lealtà, umiltà. Queste informazioni si trovano nel BILANCIO SOCIALE / DI MISSIONE. In una prospettiva di amministrazione economica, l’azienda deve de nire un PROFILO COMPETITIVO. cosa produrre:G beni (tangibili) oC servizi (intangibili) da collocare sul mercato di sbocco e scegliere il mercato di vendita del nostro prodotto e decidere speci catamente a quale segmento ci sono vuole rivolgere. Per chi Come Bisogna poi valutare la collocazione sui mercati di riferimento e capire se ci sono aziende che offrono il nostro stesso prodotto, di che qualità, a quali clienti fanno riferimento. In questo modo si può elaborare una strategia vincente. Il processo produttivo può essere totalmenteO co interno oppure può essere af dato a terzi (INTEGRAZIONE VERTICALE) Sulla base delle risposte che ci diamo, bisogna valutare delle STRATEGIE COMPETITIVE STRATEGIE DI BUSINESS strategie di corporate: riguardano l’intera azienda. Non è la strategia di una speci ca area. Riguardano il portafoglio business, cioè l’insieme delle aree strategiche d’affari in cui l’azienda opera come le relazioni tra le stesse e le implicazioni. a creazione di sinergie tra i vari business; la gestione ef ciente ed ef cace di processi comuni cioè processi amministrativi, organizzativi, informatici, di comunicazione all’esterno, di gestione degli aspetti legali e tributari ecc… Strategie di business: o strategia competitiva; formulata con riferimento a singoli ambiti di business in cui l’azienda opera. Insieme integrato volte a trarre un vantaggio produttivo vincente e durativo. SESTERNI Strategie di funzione: riguarda una problematica speci ca di competenza di una data area funzionale. Riguarda le decisioni con le quali si attuano le scelte di business. - Interne LA FORMA GIURIDICA SOGGETTO GIURIDICO: persona a cui fanno capo i diritti e gli obblighi che sorgono per effetto dell’attività dell’azienda. - azienda individuale: appartengono a una persona sica che impersona il soggetto giuridico. C’è un solo titolare dell’azienda Azienda collettiva: appartenente a più persone, più soci che l’hanno costituita. In base al tipo di società, diritti e obblighi possono rimanere a capo dei soci o della società stessa. Capacità di adattamento: per la società è una debolezza perchè ci sono più persone da coinvolgere. Finanziamenti: per il singolo è più difficile rispetto a una società perchè il business è più articolato e strutturato Forza contrattuale: più aree funzionali nella società e quindi più stakeholders Rischio di impresa: minor capitale investito e quindi si crea più facilmente un debito; l’obiettivo è creare utile e cercare di mantenerlo in modo da avere un cuscinetto fi fi fi fi fi fi fi  AZIENDE COLLETTIVE ○ DI PERSONE: imprese collettive in cui i soci rappresentano il soggetto giuridico, sono illimitatamente responsabili degli obblighi dell’impresa per i quali possono essere chiamati a rispondere con il proprio capitale Sic ◆ in nome collettivo: tutti i soci sono illimitatamente responsabili SAS ◆ in accomandita semplice: vi sono soci accomandatari, illimitatamente responsabili, e soci accomandanti, responsabili solo nel limite della quota conferita ○ DI CAPITALI: imprese collettive, dotate di personalità giuridica, titolare di diritti e obblighi. La società quindi risponde con il proprio capitale e quindi i soci sono limitatamente responsabili alle quote di capitali ◆ SRL, società a responsabilità limitata: i soci rispondono limitatamente alle quote conferite ◆ SPA, società per azioni: i soci conferiscono il capitale sottoscrivendo un numero variabile di quote aventi lo stesso importo o (azioni). I soci delle spa sono chiamati azionisti; ◆ SAPA, società in accomandita per azioni: vi sono azionisti accomandatari, illimitatamente responsabili, e azionisti accomandanti, responsabili limitatamente alla quota conferita (azioni sottoscritte). X ○ COOPERATIVE: società di capitali aventi personalità giuridica che hanno scopo mutualistico, cioè un ne comune per tutti i soci da ragggiungere condizioni migliori di quelle normalmente praticate sul mercato. ◆ Di lavoro: i singoli soci svolgono una prestazione lavorativa in cambio di una retribuzione ◆ Di consumo: il socio è cliente della cooperativa, attraverso la quale acquista beni o servizi a prezzi più vantaggiosi di quelli di mercato ◆ Di lavorazione e vendita di prodotti agricoli SOGGETTO ECONOMICO: persona o gruppo di persone siche che si fanno carico delle scelte che riguardano la sua gestione. Nel caso di imprese individuali, soggetto giuridico ed economico sono la stessa persona. Nelle società ci sono soci che svolgono il ruolo di soggetto giuridico e altre di soggetto economico IMPRENDITORE: persona o gruppo di persone che crea l’azienda portando i propri capitali, organizza e svolge l’attività aziendale, assumendosi le responsabilità che ne derivano Def. codice civile: chi esercita professionalmente una attività economica organizzata al ne della produzione o dello scambio di beni o di servizi. COLLABORATORI dipendenti: sono collaboratori 6 interni all’azienda che svolgono in modo continuativo un’attività di lavoro subordinato, di diverso grado di complessità e responsabilità a seconda delle loro competenze e del tipo di contratto di lavoro stipulato. Operai, impiegati, dirigenti, quadri, intermedi.. autonomi: collaborati S esterni all’azienda che forniscono prestazioni che richiedono competenza speciliatiche. Agenti di commercio, liberi professionisti, avvocati, commercialisti, ingegneri, architetti… il rapporto con l’azienda è discontinuo e limitato a singole prestazioni. CORPORATE GOVERNANCE AZIENDALE Documento che la società deve fornire, importante soprattutto per società di persone e di capitali, perchè occorre maggiore trasparenza sulla gestione delle risorse. L’obiettivo è regolare rapporti tra proprietari, azionisti e management X Insieme dei caratteri di struttura e funzionamento degli organi di governo di una società (consiglio di amministrazione, presidente del cda, comitati) e di controllo (collegio sindacale e revisori esterni) nei rapporti intercorrenti tra loro e nelle relazioni con gli organi/esponenti della proprietà e con la struttura manageriale. MODELLI DI GOVERNO Le aziende si distinguono per la struttura della loro proprietà composizione della compagine proprietaria: si lega al potere di in uenza del potere dell’azionista Stabilità della compagine proprietaria: variabilità della compagine azionaria che si lega al grado con cui la proprietà si identi ca con l’impresa fi fi fl  Si possono identi care 3 modelli di governo: · ○ PUBLIC COMPANY: compagine societaria molto frammentata, nessun azionista possiede posizioni di rilievo. - 2 Vantaggi: capitale aperto dando opportunità di investimento che risultano convenienti e anonima platea degli azionisti che ha necessità di af dare il governo a manager competenti. Svantaggi; disallineamento di interessi tra azionisti e management; de nizione di meccanismi di controllo e 2 remunerazione che spingono il management ad agire nell’interesse dell’azionista con possibili effetti distorsivi ○ IMPRESA CONSOCIATIVA: compagine proprietaria numerosa e articolata senza posizioni dominanti di controllo che · rimane stabile e consistente. Il capitale è diviso tra un numero limitato di stabili azionisti (“NOCCIOLO DURO”)che- detiene una quota quali cata per lunghi periodi ed un numero elevato di azionisti che opera sul mercato. Nessun - azionista detiene quote tali da consentirgli di rivestire un ruolo dominante; le quote spesso sono detenute da banche, investitori istituzionali 2 Vantaggi: orientamento al lungo periodo in ottica di continuità e il management è scelto dagli azionisti che hanno un controllo più attento sull’operato 2 Svantaggi: rallentamento nei processi decisionali ed eccessiva prudenza nelle decisioni strategiche portando a scarsi cambiamenti e innovazioni. S I ○ IMPRESA PADRONALE: caratterizzata da una stabile compagine azionaria e con uno o pochi azionisti di riferimento. L’imprenditore presenta visione imprenditoriale e dedizione. (Ferrero, Mediaset) 2 Vantaggi: orientamento a lungo periodo di ottica di continuità di impresa e possibile coincidenza tra proprietà e direzione facilita decisioni rapidi 2 Svantaggi: debolezza nanziaria e debolezza manageriale APPROCCIO DI STUDIO PER AREE AZIENDALI RICERCA e SVILUPPO I & ↳ & MARKETING 8 & PRODUZIONE e LGISTICA AREE FUNZIONALI Il modo più semplice e intuitivo per decifrare la complessità aziendale, per comprenderne i meccanismi di funzionamento, è quello di scomporre la gestione di un’azienda nelle sue funzioni fondamentali, comunemente de nite aree funzionali. All’interno di ogni business bisogna avere ben chiare le varie aree, quali marketing, logistica… Le funzioni sono insiemi di operazioni omogenee da un punto di vista tecnico ed economico. L’approccio funzionale all’impresa è semplice e intuitivo perché le funzioni permettono di individuare chiaramente quali sono i compiti da eseguire in azienda (comprare, vendere, produrre, ricercare nuove soluzioni ecc….), quali siano le persone addette allo svolgimento di tali compiti, quali siano le conoscenze, le competenze tecniche e le risorse attribuite ai soggetti così de niti e quali le loro relazioni. In aziende di piccole dimensioni non è possibile questa suddivisione perchè non ce n’è la possibilità. In questo modo, l’approccio funzionale è ef cace sia sotto il pro lo della gestione (operazioni da svolgere e come svolgerle al meglio) sia sotto il pro lo organizzativo (chi dovrà svolgerle e come ci si dovrà coordinare) e informativo (quali tipi d’informazioni e conoscenze sono necessari per svolgere al meglio certi compiti e come misurarle). Da un punto di vista prettamente gestionale (delle operazioni da compiere), le aree funzionali possono essere variamente classi cate. Una classi cazione utile è la seguente: aree funzionali caratteristiche o operative: costituiscono il «nucleo caratterizzante l’attività economica svolta dall’impresa», ri ettono l’oggetto, l’estensione della sua attività, la sua specializzazione e sono nalizzate direttamente al perseguimento degli obiettivi aziendali. fi fi fl fi fi fi fi fi fi fi fi fi  ○ MARKETING: studio e analisi del mercato di sbocco e dei bisogni presenti e potenziali dei consumatori, così da poter dare avvio all’attività di recepimento di tali bisogni e appagamento degli stessi con lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi, di esecuzione dei compiti promozionali, di vendita dei prodotti aziendali sul mercato di distribuzione dei prodotti niti e di assistenza/servizio alla clientela. In essa operano risorse umane con conoscenze e competenze specialistiche orientate al soddisfacimento del cliente e con spiccato orientamento al mercato. ○ PRODUZIONE E LOGISTICA: si occupa di tutto ciò che attiene all’attività produttiva in senso stretto, interessandosi anche dell’approvvigionamento dei fattori produttivi, della gestione delle scorte di magazzino e della movimentazione del materiale. In quest’area operano risorse umane con competenze tecniche orientate normalmente all’ottimizzazione dei fattori produttivi impiegati, come anche al presidio dell’eccellenza qualitativa di processi e prodotti industriali. ○ RICERCA E SVILUPPO: (innovazione e tecnologia); individuare nuovi prodotto/materiale, apportare migliorie, rendere all’avanguardia. Comprende tutte le attività di ricerca e studio a carattere innovativo, e di sviluppo sul piano operativo di nuovi prodotti e processi. Nel fare ciò tale area si pone come «trait d’union» tra il Marketing e la Produzione/ Logistica ed è una funzione tanto più indispensabile, quanto più il settore di operatività aziendale è soggetto a continui cambiamenti della tecnologia e dei bisogni da soddisfare. Non tutte le aziende hanno questa area, dipende dalle necessità, in base all’ambito e in base alle disponibilità economiche perchè è un’area economicamente dif cile da mantenere. In essa trovano occupazione ricercatori con Know-how specialistico nelle svariate discipline proprie del business di appartenenza aziendale, nonché risorse umane con competenze progettuali ed ingegneristiche correlate. aree funzionali integrative o di gestione delle risorse: svolgono funzioni indispensabili alla realizzazione dell’oggetto, ma strumentali rispetto alle funzioni operative. Si tratta di aree che si preoccupano di gestire l’adeguata disponibilità, sia in termini quantitativi sia qualitativi, del fattore produttivo capitale e delle risorse umane (fattore produttivo lavoro). ○ FINANZA: si occupa del reperimento della risorsa capitale, attraverso le varie fonti esterne e interne, nonché della gestione ed impiego del medesimo. Il capitale è indispensabile per acquisire le risorse aziendali e di conseguenza per realizzare e vendere beni e servizi ○ ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DEL PERSONALE: si occupa dell’acquisizione della risorsa lavoro e dell’organizzazione, gestione e sviluppo del medesimo, sia che si tratti di lavoro direzionale, sia che si tratti di lavoro esecutivo (operai ed impiegati). Individuare le persone necessarie per le varie aree aree funzionali di piani cazione e informazione: per certi versi sono assimilabili a quelle integrative, poiché hanno carattere non operativo. Consentono alla direzione aziendale di esplicitare e implementare le scelte strategiche, di controllarne l’esecuzione e i risultati e di informare i vari stakeholder sulla situazione economica, nanziaria e patrimoniale dell’impresa. Ci si pone un obiettivo e poi si devono individuare le strategie a breve e lungo termine per poterlo raggiungere, capire in quale mercato inserirsi… Anche le aree funzionali integrative e quelle di piani cazione e informazione hanno relazioni d’interdipendenza reciproca e con tutte le altre funzioni aziendali, dalle quali scaturiscono nuovi processi di business, detti appunto integrativi, direttivi ed informativi (o semplicemente di supporto). ○ PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO DI GESTIONE: provvede alla proiezione dell’impresa nel futuro di lungo e di breve periodo, alla de nizione di obiettivi, alla stesura di piani cui l’impresa dovrà far riferimento nell’esplicazione della sua attività economico-produttiva e dei collegati programmi di breve periodo, oltre al controllo dei risultati effettivamente conseguiti ○ AMMINISTRAZIONE: termine inteso nel senso prevalentemente contabile. Produce e diffonde, sia all’estero sia all’interno dei con ni aziendali, l’informazione relativa ai fatti ed alle operazioni di gestione aziendale. Tali informazioni hanno natura contabile e si esplicano nel bilancio d’esercizio, ma anche di natura extra- contabile e se rivolte all’esterno, sono strumento di cosiddetta compliance e trasparenza verso tutti gli stakeholder aziendali. Aspetto quantitativo =S dati, numeri (quanto costa il conseguimento di questa strategia?). Fatti e operazione di gestione: per esempio rilevazione contabile di una fattura di acquisto; compilazione del bilancio d’esercizio e la dichiarazione di carattere non nanziaria. fi fi fi fi fi fi 🔗 MARKETING Non è sinonimo di vendita. O VENDITA PUNTO Di PARTENZA O CENTRO DELL'ATTENZIONE · Mezzi 8 FINI FABBRICA PRODOTTI VENDITA E PROFITTI ATTRAVERSO PROMOZIONE CONSUMO DELLE VENDITE MARKETING * Punto Di Partenza O Centro DELL'ATTENZIONE · Mezzi 8 FINI MERCATO BISOGNI De CLIENTE CORDINAMENTO PROFITTI MEDIANTE ATTIVITÀ DI MARKETING SODDISFAZIONE DEL WIENTE L’area funzionale del Marketing è costituita da tutte le attività di studio del mercato di sbocco e dei bisogni presenti e potenziali dei consumatori, di esecuzione dell’attività promozionale, di vendita dei prodotti aziendali sul mercato, di distribuzione dei prodotti niti e di assistenza/servizio alla clientela. Per creare una strategia di marketing vincente è necessario compiere tre passaggi fondamentali: SEGMENTAZIONE DEL MERCATO: consiste nella suddivisione di quest’ultimo in gruppi di (potenziali) consumatori, chiamati anche segmenti di mercato, che possiedono diverse caratteristiche, un diverso comportamento di acquisto e bisogni diversi, pertanto richiede che vengano portate a termine le seguenti fasi: ○ identi cazione/comprensione dei bene ci ricercati dai consumatori; - COSA VOGLIONO ○ suddivisione del mercato e creazione di pro li di consumatori che ricercano gli stessi bene ci; CHE TIPO DI PERSONE SONO ○ identi cazione delle variabili osservabili (come per esempio quelle demogra che) ed analisi al loro interno dei bene ci ricercati dai potenziali consumatori, in modo da creare speci ci segmenti di mercato. VARIABILI - SELEZIONE DEL TARGET: riguarda la valutazione dell’attrattività di ciascun segmento e la successiva selezione di uno o più segmenti da servire. Oltre ad una profonda comprensione del consumatore è necessario analizzare l’ambiente - competitivo per avere a disposizione ancora più informazioni. L’obiettivo principale consiste nel selezionare e focalizzare gli sforzi del marketing su quei segmenti che possano massimizzare i pro tti dell’azienda. La chiave di successo nel processo di selezione del target è comprendere il livello di differenziazione esistente sul mercato, cioè capire come stanno agendo i concorrenti e analizzare in dettaglio quali sono le caratteristiche dei prodotti offerti (punti in comune e diversità). POSIZIONAMENTO: può essere de nito come lo sforzo da parte dell’azienda di identi care un’unica proposizione di vendita per il prodotto, cioè fare in modo che il consumatore percepisca il prodotto in un determinato modo. L’obiettivo è che il prodotto occupi una posizione chiara, distinta e attrattiva nella mente del consumatore target. Un buon processo di posizionamento risponde a tre diverse domande: ○ Chi sono i consumatori a cui mi rivolgo? CH ACQUISTA ○ Qual è l’insieme dei bisogni che il prodotto soddisfa? PRO DEL PRODOTTO ○ Perché il mio prodotto è la scelta migliore per soddisfare quei bisogni? I l mio prodotto è migliore Per poter rispondere a queste domande è fondamentale aver compreso i consumatori, l’ambiente competitivo in cui l’azienda opera, la sua posizione e le condizioni del mercato di riferimento. MARKETING MIX L'insieme degli strumenti relativi a decisioni tattiche e operative, che si utilizzano per operare nel marketing. Strumento per mettere in pratica le decisioni che ci siamo pre ssati. Gli strumenti possono essere vari, ma quelli basilari sono quattro, e de niti le «Quattro P»: PRODOTTO, destinato a soddisfare il bisogno PREZZO, espressione monetaria del valore PLACE (modalità di vendita), diretta, con intermediari, via web ecc…Come ci interfacciamo con i clienti fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi  PROMOZIONE: far conoscere il prodotto, tenere buoni rapporti con i clienti, tenere una corretta comunicazione con il mercato. PRODUCT PLACE PRODUCT PLACE Qualità, Canali, copertura, Cosa richiede il cliente dal Dove cercano il prodotto gli localizzazione, prodotto? acquirenti? caratteristiche, stile, Quali caratteristiche ha il Come si può avere accesso marca, packaging e scorte, trasporti prodotto per soddisfare le ai giusti canali? servizio X richieste? MARKETING Cosa fanno i concorrenti e Cosa lo differenzia dalla * come posso differenziarmi? V concorrenza? MIX & MARKETING PRICE - PROMOTION 8 Mix F Listino, sconti, Pubblicità, vendita, PRICE PROMOTION termini e condizioni personale, Dove, come e quando T Qual è il valore del prodotto per di pagamento promozione l’acquirente? comunicare messaggi vendite Il cliente è sensibile al prezzo? promozionali? OBIETTIVO Come sarà valutato rispetto alla Quali canali privilegiare? ' concorrenza Come gestiscono la MERCATO comunicazione i concorrenti? PROSPETTIVA RELAZIONALE DEL MARKETING Come dovrebbero cambiare le relazioni marcato. OBIETTIVO MARKETING Passare da un tipo di rapporto unico, ad un rapporto continuo col cliente, con la personalizzazione di prodotti. MARKETING E SPORT Il marketing è il processo sociale e manageriale mediante il quale una persona o un gruppo di persone ottiene ciò che costituisce oggetto dei propri bisogni e desideri creando, offrendo e scambiando prodotti e valore con altri. Signi ca che le imprese non operano più a livello di segmenti di mercato, ma tendono a differenziare e diversi care sempre di più l’offerta no a personalizzarla a livello di singolo cliente. In questo modo, i produttori cercano di attrarre e trattenere il più a lungo possibile la maggior parte della quota di reddito destinata agli acquisti di ciascun cliente, garantendosi la delizzazione della relazione con il consumatore e concentrandosi sul valore a lungo termine della relazione di clientela. Tuttavia, il vantaggio competitivo è generato dalla soddisfazione del cliente e sulla componente di «servizio» collegata al prodotto quale strumento per differenziarsi dalla concorrenza e delizzare la clientela acquisita. Prodotto migliore ci riferiamo a un segmento di nicchia di mercato Se offriamo un bene o un servizio a prezzo vantaggioso ci rivolgiamo all’intero mercato. La vera s da è conoscere e comprendere i clienti e il loro comportamento di consumo, cioè conoscere come funziona il processo di acquisto per poter sviluppare delle strategie in grado di in uenzare il processo decisionale attraverso la creazione di caratteristiche differenziali del prodotto o servizio che siano in linea con le aspettative dei clienti. LE LEVE DEL MARKETING SPORTIVO Lo sport management deve molto alle teorie di marketing. In Italia il Marketing sportivo è un settore di studio molto recente, che muove ancora i primi passi , al contrario dei Paesi anglosassoni. Il marketing può essere considerato un insieme di attività programmate, organizzate, controllate, che partono dall’analisi del mercato al ne di raggiungere gli obiettivi aziendali di medio-lungo termine attraverso la soddisfazione del cliente. Il termine identi ca una funzione volta ad instaurare un rapporto con il consumatore, identi care i suoi bisogni/desideri e predisporre speci che azioni volte al loro soddisfacimento. fi fi fi fi fi fi fi fl Nello speci co, anche il marketing sportivo ha come scopo quello di soddisfare speci che esigenze di consumo che hanno come tema dominante di mercato proprio lo sport, fornendo tutta una serie di bene ci a soggetti quali spettatori, atleti e sponsor. Nonostante le peculiarità che il marketing sportivo presenta è rilevante sottolineare che dal marketing tradizionale, quello sportivo ne «prende in prestito» i pilastri e le leve fondamentali ed in particolare: l’analisi del mercato inteso come l’insieme della domanda e dell’offerta/concorrenza; la focalizzazione su di uno speci co target di riferimento; l’utilizzo di una combinazione di strategie e strumenti speci ci; l’orientamento al cliente attraverso l’offerta di servizi mirati; coordinamento ed integrazione delle attività svolte all’interno di processi sistemici. Per comprendere a fondo la complessità del marketing sportivo è necessario basarsi sul concetto di «prodotto» sportivo. Non è possibile de nire l’offerta sportiva né un prodotto né un servizio tout court, perché presenta caratteristiche dell’uno e dell’altro. Lo sport non offre un prodotto materialmente inteso; né si può parlare di marketing dei servizi in quanto lo sport non è de nibile come un servizio puramente inteso. Lo sport è considerato un ibrido tra servizio e bene, ma tendenzialmente come servizio; dipende dall’attività svolta dall’azienda bene tangibile: abbigliamento sportivo per esempio Servizio non tangibile: prestazione dell’atleta, organizzazione eventi… A seguito della complessità del sistema economico dal quale il «prodotto» sportivo si origina e dall’elevato numero di stakeholder coinvolti; è possibile affermare che il marketing sportivo può essere scomposto in una serie di sottogruppi su cui fa leva. · Il METAMARKETING SPORTIVO (applicato a realtà diverse da quella aziendale) possiede una pluralità di focus quanti sono gli ambiti di riferimento dell’attività sportiva. Ci sono azienda che utilizzano lo sport come media, mezzo di comunicazione per esempio. Il METAMARKETING degli eventi sportivi, delle federazioni, delle squadre e degli atleti costituiscono la colonna portante di tutto il sistema: l’evento sportivo è un contenitore/vetrina dove sono osservabili i risultati raggiunti dagli altri elementi del sistema. Tuttavia, non è corretto pensare che il marketing sportivo sia orientato esclusivamente a bene cio di atleti o società sportive direttamente coinvolte da questo complesso sistema. Tra i potenziali bene ciari del marketing è possibile individuare:C praticanti ( intesi come sportivi a livello agonistico e dilettantistico);O -0 sponsor (uf ciali tecnici e commerciali);08 società sportive; partecipanti; spettatori mediatizzati; O media; produttori di beni e di servizi;00 stato e comunità locali; intero indotto economico generato dagli eventi sportivi. Ognuna di queste categorie ottiene dal marketing sportivo bene ci di diversa natura: Aumento dei praticanti; Aumento dell’intensità di pratica sportiva; Aumento degli spettatori presenti; Aumento degli spettatori a distanza; Aumento dei servizi vendibili agli appassionati (merchandising e attività correlate); fi fi fi fi fi fi fi  Aumento della domanda di abbigliamento, attrezzature, oggettistica, a livello sia nazionale che internazionale; Aumento dell’audience dei programmi radio-tv; Aumento della lettura di pubblicazioni sportive; Aumento dei ricavi; Miglioramento delle prestazioni agonistiche; Aumento della sicurezza e della comodità; Aumento e miglioramento dei servizi accessori; Aumento della remunerazione degli atleti; Miglioramento dell’immagine; Diminuzione dei costi unitari; Aumento dei clienti aziendali; Aumento dell’ef cacia comunicativa; Miglioramento della salute pubblica; Aumento degli introiti per scommesse e lotterie; Aumento degli introiti scali; Aumento delle spese per viaggi, soggiorni ed acquisti turistici; Miglioramento nella conoscenza dei popoli DIFFERENZE TRA MARKETING SPORTIVO E MARKETING AZIENDALE Le differenze principali tra il marketing sportivo e quello tradizionale sono le seguenti: ↳ il marketing sportivo può essere de nito come un marketing dalle molteplici facce. Il marketing sportivo è estremamente complesso che scon na in settori economici molto diversi per natura e «prodotto» offerto. All’interno del mercato sportivo le imprese competono e cooperano simultaneamente. Nel mercato sportivo le imprese concorrenti e quelle partner si eguagliano. Ad esempio le squadre di calcio che competono nel Campionato di Serie A, e allo stesso tempo collaborano insieme attraverso la Lega Calcio nella de nizione delle regole relative i diritti televisivi. I Lo sport è assolutamente intangibile ed il suo consumo è soggettivo. L’intangibilità è caratteristica comune a tutte le tipologie di servizi, così come la soggettività di fruizione. Nello sport intervengono una serie di elementi che complicano notevolmente questo processo, dalla carica emotiva all’imprevedibilità del risultato agonistico. Nello sport, il prezzo pagato dal singolo consumatore per praticare o assistere ad eventi sportivi è estremamente contenuto se paragonato ai costi di gestione. Soprattutto negli sport più blasonati i pro tti indiretti generati dalle competizioni sportive, ad esempio gli introiti da sponsorizzazioni e diritti TV, sono molto più elevati rispetto ai pro tti diretti ad esempio la vendita dei biglietti. All’interno dello scenario sportivo possiamo constatare l’esistenza di fattori psicologici e sociologici che portano il fruitore di sport ad identi carsi con una particolare squadra/atleta rendendo dif cile un possibile cambio di preferenza. Questo aspetto presenta implicazioni signi cative dal punto di vista del marketing poiché si può intuire come il brand/ immagine di un atleta/squadra ha un ruolo notevole nello sviluppo di strategie di mercato. Inoltre, lo sport diventa un ef cace strumento promozionale per le imprese che spesso si rivolgono ad atleti/squadre per ricoprire il ruolo di testimonial e promuovere il proprio marchio o speci ci prodotti, dall’altra parte i protagonisti dello sport godono di questa relazione attraverso la promozione, a loro volta, della propria immagine verso il grande pubblico. fi fi fi fi fi fi fi fi fi MARKETING MIX SPORTIVO O Composta da 4 P associate ai prodotti sportivi e6 7 strategie componenti. Le tradizionaliO 3 P associate ai servizi sportivi, nello PRODOTTO speci co: PREZZO Place PERFORMANCE PRODOTTO PARTICIPATION PERSONAL DEVELOPMENT Lo sport è diverso da altri settori perché le persone, come unità, nello sport hanno il potere di in uenzare gli atteggiamenti della società riguardo alla giustizia sociale e possono in uenzare una vasta platea di utenza sulla base delle loro opinioni personali, che possono così rappresentare una forza senza precedente per i messaggi di marketing che si vuole rappresentare. La chiave per avere successo nell’industria dello sport è la consapevolezza dei cambiamenti all’interno dell’ambiente esterno e di come possono potenzialmente in uenzare la strategia organizzativa. MARKETING DEGLI EVENTI SPORTIVI L’evento sportivo è da considerarsi il punto focale dell’intero sistema del marketing sportivo poichè è dalla sua azione che nascono una serie di azioni e interazioni che coinvolgono gli attori facenti parte del mercato dello sport. L’evento sportivo non presenta un output concreto per il consumatore essendo una forma di intrattenimento. L’aspetto della variabilità del servizio offerto rientra anch’esso nell’ambito sportivo essendo dif coltoso fornire sempre lo standard richiesto dal consumatore dal momento che sussiste un risultato nale di dif cile previsione. L’evento sportivo, non potendo essere immagazzinato è soggetto a deperibilità. Anche nell’evento non ci sono passaggi di proprietà ma attraverso il pagamento di un biglietto è possibile acquisire la possibilità di bene ciare dello spettacolo messo in atto. MARKETING DELLE FEDERAZIONI Compito delle federazioni sportive nazionali è la creazione di valore riguardo lo sport che praticano. Questa si concretizza attraverso il numero di atleti iscritti ad una speci ca disciplina sportiva: più persone praticano uno sport e maggiore è il mercato di riferimento. I punti che caratterizzano il marketing di una federazione sportiva sono: vert brand equity: effetto positivo che la conoscenza della marca esercita all’atto di scelta del consumatore. CONSUMATORI Testimonial: anche detti celebrity endorser: personalità più o meno famose le quali abbinate alla promozione di un dato prodotto/servizio, trasferiscono in esso il signi cato di tale celebrità, favorendo il grado di accettazione da parte del consumatore. Nel marketing delle federazioni sportive esistono testimonial «naturali» cioè grandi campioni dello sport che attraverso la loro storia ed i loro successi sono diventati icone per il pubblico, promuovendo la disciplina sportiva in questione che li vede protagonisti. Attraverso le imprese di questi personaggi uno sport può aumentare la propria awareness, creando interesse nella gente e di conseguenza aumentando le possibilità che altri si avvicinino alla pratica di questo sport. Sposorizzazioni: Elemento fondamentale per attrarre potenziali sponsor è l’af uenza di pubblico che un dato sport è in grado di richiamare, poiché è uno strumento che le aziende utilizzano come supporto e potenziamento nelle loro campagne promozionali. Ad esempio la F.I.S. mette in atto dei veri e propri contratti di collaborazione con sponsor come Faro Assicurazioni, Kappa e Kinder venendo incontro alle speci che esigenze di ogni partner e dove l’uf cio marketing fornisce consulenza tramite fornitura continuativa di report, rassegne stampa e aggiornamenti di vario genere. MARKETING DELLE SOCIETÀ’ SPORTIVE E DEGLI ATLETI Nelle società sportive e degli atleti la mission fondamentale è l’essere vincenti all’interno delle competizioni giocate. Dal punto di vista del marketing l’obiettivo primario è quello dell’af uenza di pubblico e cioè del numero di fan che sostengono e sono legati ad una determinata squadra/atleta. L’identi cazione consiste nella creazione di un brand riconosciuto, forte e socialmente accettato dal pubblico: in altri termini questa è una problematica di creazione di brand equity. fi fi fl fi fi fi fi fi fl fl fi fi  L’identi cazione è condizionata dai seguenti fattori: attività dei giocatori: i giocatori famosi aggiungono ulteriore notorietà a squadre più o meno affermate. Per un team esistono due modalità per riuscire ad ottenere all’interno del proprio organico dei giocatori che abbiano appeal sullo spettatore: il primo è l’acquisto di giocatori affermati, il secondo un processo di crescita di nuovi talenti all’interno della squadra no alla loro affermazione Accettazione sociale Ricerca di varietà: riguarda quelle persone che non sono fan di una squadra/atleta, ma che assistono ad un evento sportivo solo come espediente per provare qualcosa di diverso. Grado di coinvolgimento verso un dato sport: questo è strettamente collegato al marketing delle federazioni sportive, già analizzate in precedenza: più uno sport è diffuso all’interno di una data realtà, più possibilità ci sono che le squadre/atleti coinvolti attirino pubblico. Performance sportiva: è un fattore molto importante nella creazione di brand equity, poiché ottenere importanti risultati sportivi è determinante nel dare visibilità presso il pubblico. In conclusione, unE forte brand equity conduce ai seguenti vantaggi: Af usso di pubblico agli eventi Interesse mass media; Sponsorizzazioni più vantaggiose; Possibilità di merchandising. IL PRODOTTO SPORTIVO Il prodotto sportivo non si con gura come un bene materiale, ma come un servizio composito che presenta le seguenti caratteristiche: l’intangibilità; la produzione e il consumo simultaneo; l’incertezza e la NON-Programmabilità del risultato sportivo che se da una parte è uno degli aspetti più affascinanti della pratica sportiva, dall’altra aumenta la dif coltà di programmazione delle attività di business e con il rischio d’impresa; la passione ed il senso di appartenenza; una gamma di clienti assolutamente peculiare nella sua ampiezza e articolazione; lo sport è in grado di attirare contemporaneamente l’attenzione di giovani e anziani, uomini e donne ecc LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA AZIENDALE E IL CONTROLLO DEI RISULTATI La piani cazione strategica e il controllo di gestione (P&C), nell’ambito delle funzioni aziendali, hanno un ruolo direzionale e informativo. - L’aspetto direzionale consiste nel fatto che piani care e controllare la gestione sono due delle principali attività della direzione · ai vari livelli della struttura organizzativa, insieme con i compiti di guida delle persone (leadership), di organizzazione del lavoro, di coordinamento, ecc L’aspetto informativo deriva dalla circostanza che piani care signi ca semplicemente esplicitare le scelte della direzione formalizzandole in opportuni documenti, che costituiscono un insieme strutturato di informazioni per la direzione stessa, per l’intera organizzazione e per importanti soggetti esterni. BUSINESS PLAN: analisi di mercato (analisi swat); executive summary in cui evidenziamo/segnaliamo l’oggetto della nostra attività, a chi ci rivogliamo, cosa facciamo e come avviamo la nostra produzione; preventivo economico (costi e ricavi) e preventivo nanziario (investimenti e nanziamenti). Contiene anche il messaggio pubblicitario che si vuole lasciare ai clienti. Investimenti che necessitano per intraprendere l’attività. Il business plan è importante perchè soprattutto in fase di costituzione bisogna dimostrare la stabilità dell’azienda. Da presentare anche nel momento in cui ci si vuole presentare su un nuovo mercato, diverso da quello in cui siamo già presenti. c ANALISI SWAT: analisi di micro e macro ambiente in cui opera l’azienda con rifermento ad opportunità/minacce e punti di forza/punti di debolezza. - Controllare signi ca veri care il grado di realizzazione dei piani e di raggiungimento dei relativi obiettivi, con la redazione di budget e di report, che sono documenti contenenti informazioni necessarie per guidare e responsabilizzare la direzione e i fl fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi vari gestori di risorse operanti nell’azienda. Nel processo di piani cazione strategica e controllo di gestione intervengono due tipi di ruoli e organi: i manager dell’alta direzione e delle funzioni operative , cioè coloro che scelgono le strategie e le traducono in pratica; gli specialisti di P&C (il planner e il controller) che supportano il management nella formulazione dei piani e nel controllo di gestione dando informazioni, assistenza e consulenza. La piani cazione strategica, ha per oggetto la strategia di business o competitiva da cui si esplicitano le modalità di realizzazione. Il controllo di gestione è un monitoraggio dei risultati effettivi conseguiti dall’azienda, siano essi economico- nanziari (ricavi, costi ecc…), oppure extra-contabili (qualità, tempestività ecc…), rispetto ai risultati attesi o obiettivi che, a monte, il piano - strategico ha formulato ed esplicato. Non si limita a prendere atto di eventuali differenze, ma è un rilevante strumento di guida dei manager, af nché intervengano in caso di accertate disfunzioni, e di responsabilizzazione dei medesimi soggetti sui risultati conseguiti. - La piani cazione strategica si articola nelle seguenti fasi: 1. La fase di analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione consiste nell’individuare le condizioni dell’ambiente generale e speci co ove l’impresa opera. L’obiettivo è quello di fornire risposte a quesiti del tipo: quale sarà presumibilmente il tasso di crescita nei prossimi anni del prodotto interno lordo (PIL), il tasso di in azione, il tasso di cambio con altre valute. Più riusciamo a piani care l’attività nei minimi dettagli e più riusciamo a durare nel tempo. 2. La fase di determinazione degli obiettivi di fondo della gestione consiste nel de nire come obiettivo di fondo dell’azienda, la redditività del capitale investito (capitale che viene apportato dal titolare/soci aspettandosi di conseguire al termine dell’esercizio un utile. Il capitale investito è stato un buon investimento) oppure il tasso di sviluppo del business in cui l’azienda opera (analisi del business intrapreso, ci porta utili? Attività che frutta? Abbiamo perdite, dovute a cosa? Possiamo rigenerare utile?…)oppure le politiche con le quali operare nei confronti degli azionisti, dei fornitori o dei sindacati. 3. La fase di formulazione delle intenzioni strategiche consiste nel de nire le scelte di business cioè le scelte relative: ○ ai prodotti da collocare sul mercato; ○ i segmenti di mercato da servire con tali prodotti; ○ le modalità con cui realizzare tali prodotti e collocarli sul mercato. 4. Nella fase di formulazione dei piani d’azione con cui attuare le intenzioni strategiche viene elaborato il piano d’azione che ha come principale obiettivo quello di individuare le iniziative o azioni operative da intraprendere per raggiungere gli obiettivi di fondo della gestione. Si tratta di stabilire come tradurre in pratica le intenzioni strategiche. Ciò comporta la formulazione di speci ci progetti, individuando il loro contenuto in termini di: ○ risorse occorrenti ( nanziarie e umane) ○ fasi e tempi di esecuzione; ○ responsabilità organizzative (ruoli e mansioni e quindi responsabilità) Una volta chiarite le intenzioni strategiche e individuate le azioni da intraprendere per raggiungere gli obiettivi di fondo, occorre procedere alla previsione dei risultati attesi, relativamente ad un arco di tempo futuro che normalmente va dai tre ai - cinque anni. In questa fase occorre quanti care l’impatto di strategie e piani sui risultati della gestione futura, risultati espressi innanzitutto in termini economici e nanziari, ma anche con altri indicatori extra-contabili, ad esempio di competitività, capacità di innovazione, sviluppo organizzativo fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fl fi  Il controllo di gestione è un insieme di principi, regole e strumenti, che permette di produrre informazioni economico- nanziarie per destinatari «interni», cioè per i manager. Il controllo permette di: guidare le scelte dei manager verso gli obiettivi; responsabilizzare i manager sui risultati conseguiti. O Il controllo di gestione veri ca i risultati effettivamente raggiunti nell’attuazione del piano strategico, cioè il grado di ef cienza e diO ef cacia della gestione. Per ef cienza si intende: la relazione tra quantità di risorse impiegate (input)( nanziarie e umane) e quantità di risultati produttivi (output) ottenuti. OTTIMIZZAZIONE Per ef cacia si intende: la capacità dell’azienda di raggiungere i suoi obiettivi di output. Si è ef caci quando si soddisfano le attese dei clienti o dei dipendenti, quando si è dotati di capacità di innovazione, quando si producono volumi d’affari consistenti, e così via. FAI PUNTO Il controllo di gestione è un processo direzionale suddiviso in 3 fasi: controllo antecedente (o preventivo): prima fase. I piani di gestione a lungo periodo sono tradotti in piani di gestione di breve periodo, chiamati O BUDGET. Con la redazione del budget si veri ca la coerenza con i programmi di breve e i piani di lungo periodo e, in questo modo, si effettua un primo controllo di gestione. Dopo il controllo antecedente, il budget diventa esecutivo: il management deve utilizzarlo come strumento di guida del proprio operato. Controllo concomitante: si effettua periodicamente, per veri care se i risultati che si stanno conseguendo sono in linea con gli obiettivi pre ssati dal budget. Tale controllo si effettua in tempi e modi prestabiliti durante l’anno. Controllo susseguente: si effettua a posteriori, ossia a ne anno, o a ne progetto: ho come nalità sia la valutazione dei manager, che il miglioramento dell’attività futura. A differenza della fase precedente, tale controllo non serve più per arginare eventuali errori, dal momento che si esegue sui risultati nali. Af nché il controllo di gestione sia signi cativo, occorre che esso sia tempestivo e non si limiti al monitoraggio dei risultati nali, bensì venga eseguito in itinere, per poter intervenire e correggere eventuali disfunzioni gestionali. PROGETTO, PROGRAMMA - RUOLO DEL PROJECT MANAGER L’espressione «gestione progetti», traduzione italiana di project management, si riferisce all’insieme delle attività rivolte alla realizzazione degli scopi/obiettivi di un progetto. Un progetto, nel senso di project, si de nisce come un’impresa complessa, unica e di durata determinata, volta al raggiungimento di un obiettivo pre ssato mediante un processo continuo di piani cazione, esecuzione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità. Un progetto nasce con un obiettivo speci co che generalmente scaturisce da un bisogno. L’obiettivo viene raggiunto creando un risultato (o più risultati) che può essere di diversa natura: un C prodotto La capacità di erogare un- servizio Un DELIVERABLE è un prodotto, un servizio o più in generale un risultato del progetto che può essere UNIVOCAMENTE DEFINITO, MISURATO E VERIFICATO. Ogni progetto può essere unico anche solo in alcuni degli aspetti relativi ai suoi elementi principali: obiettivo Limitazioni temporali, nanziarie, di personale Le speci cità rispetto ad altri piani Organizzazione speci ca di progetto Un progetto deve avere un O inizio ed unaO ne ben de niti: O del progetto è spesso subordinato e dettato dai tempi tecnici necessari a concretizzare l’idea iniziale e a trovare le l’inizio risorse per avviare il progetto dovrebbe essere sancito in maniera uf ciale; IlO termine del progetto dovrebbe essere costituito dal raggiungimento dell’obiettivo nale, ma la data di completamento del progetto è spesso dettata da esigenze esterne; Generalmente, si nisce per avere poco tempo a disposizione per completare un progetto e ciò signi ca che è necessario imparare ad organizzare le attività per essere il più certi possibile di rispettare le scadenze. fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi  Esistono numerosi fattori che rendono un progetto complesso: la necessità di svolgere attività che sono tra loro collegate (non posso dipingere una parete se prima non l’ho edi cata) La necessità di svolgere attività che possono essere tecnicamente complesse e/o incerte (perchè nuove) La necessità di rispettare i vincoli ed operare con risorse limitate La presenza di diverse persone che si attendono qualcosa dal progetto Un progetto può dunque essere più o meno complesso, ma la complessità non è facile da misurare; maggiore è la complessità del progetto, maggiore deve essere l’attenzione posta nella sua gestione e quindi più accurato deve essere l’utilizzo degli strumenti a nostra disposizione. Quando si parla di responsabile di progetto (project manager) ci si riferisce al responsabile del coordinamento e della integrazione di tutte le attività del progetto, nalizzate al raggiungimento degli obiettivi del progetto stesso. Il responsabile di progetto deve avere conoscenze/competenze non solo tecniche, ma anche e soprattutto economico- co gestionali nonchè quell’insieme di conoscenze/abilità che sono solitamente indicate come SOFT SKILL (leadership, negoziazione, comunicazione, problem solving…) Scopo principale della gestione progetti (PROJECT MANAGEMENT) è dunque il raggiungimento degli obiettivi del progetto - il costo, il tempo e la qualità dei risultati attesi - tenendo conto dei vincoli determinati dal committente. Un altro importante risultato che si propone di ottenere è quello di ottimizzare l’allocazione delle risorse e integrare gli input necessari a raggiungere li obiettivi de niti. CICLO DI VITA DI UN PROGETTO Per “fasi di progetto” si intendono periodi e/o parti di progetto chiaramente de niti in cui il progetto può essere scomposto al ne di agevolare il controllo e il raggiungimento dei risultati intermedi e globali. L’insieme delle fasi e delle attività di un progetto che vanno dal suo inizio alla sua ne ne costituisce il- ciclo di vita. I progetti nei quali sia necessario de nire dei momenti di controllo intermedi possono essere suddivisi in FASI O Le fasi di uno progetto sono quindi costituite da un insieme di attività raggruppate e messe in sequenza in maniera logica allo scopo di assicurare il raggiungimento dei risultati intermedi globali del progetto. Per consentire una chiara de nizione delle fasi e un ef cace controllo del progetto, ogni fase deve concludersi con il completamento di uno o più parti del lavoro. OBIETTIVI E PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO Data la sua natura di unicità il progetto richiede di essere gestito attraverso un ciclo continuo di: PIANIFICAZIONE: è prima di tutto necessario individuare tutte le speci che attività richieste dal momento dell’avvio del progetto no al completamente, assegnarle a diversi responsabili valutando tempi e costi per la loro attuazione ESECUZIONE: durante la realizzazione progetto, è indispensabile che ciascuno dei realizzatori coinvolti faccia la sua parte, completando le proprie attività nei tempi, nei costi e con la qualità richiesti. CONTROLLO: veri care periodicamente l’avanzamento dei lavori, prendendo le decisioni idonee a riportare il progetto sul binario corretto, in caso di scostamenti GESTIONE DEI TEMPI E DEI COSTI La gestione deiO tempi di progetto ha l’obiettivo di de nire, piani care e controllare la sequenza temporale delle attività di progetto. Si realizza attraverso i seguenti processi di project management: identi cazione e sequenzializzazione delle attività di progetto; Stima della durata delle attività Programmazione temporale cioè data di inizio e ne di ogni singola attività ed elaborazione di un diagramma di Gantt (è una tecnica di rappresentazione gra ca della distribuzione delle attività di progetto) Controllo dei tempi La gestione dei O costi di un progetto consiste nella stima dei costi previsti per ciascun elemento, nella loro distribuzione temporale e nel successivo controllo e confronto (valori stimati ed effettivi) in modo da poter stimare i costi a nire. fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi  Tre processi essenziali: stimare i costi (piani cazione) Valutarne la distribuzione temporale e calcolare i budget di progetto, confrontare le necessità economiche con le disponibilità di nanziamento (piani cazione) Nel corso del progetto valutare i costi effettivi, confrontarli con quelli piani cati, analizzare gli scostamenti e valutare possibili interventi correttivi (controllo) GESTIONE DEL RISCHIO La gestione dei O rischi di progetto riguarda tutti i processi tesi a diminuire la probabilità e l’impatto di minacce o eventi negativi e ad aumentare la probabilità e l’impatto di opportunità o eventi positivi per il progetto. Si considera rischioso qualsiasi evento il cui accadimento abbia una determinata probabilità di realizzarsi. A seconda che le conseguenze associate al suo veri carsi risultino sfavorevoli o al contrario vantaggiose l’evento viene de nito rispettivamente - MINACCIA o OPPORTUNITÀ’ Il rischio si misura in base a due componenti principali: probabilità di accadimento dell’evento Impatto conseguente al veri carsi dell’evento VALUTARE PROGETTI o La valutazione di un progetto costituisce un’attività continua durante tutto il ciclo di vita del progetto per veri carne la compatibilità con le premesse e i piani successivamente predisposti. Prima di avviare un progetto è importante procedere nell’analisi: della redditività di un progetto basata su indicatori come il ROI Della fattibilità di un progetto Particolare signi cato assume la valutazione nale svolta in sede di chiusura del progetto per ottenere le approvazioni necessarie e chiudere la commessa La valutazione di un progetto giunto al termine è preceduta dalle valutazioni in corso d’opera che ne preannunciano l’efettivo livello di compliance del progetto in relazione a: obiettivi concordati Prodotti e output rilasciati Tempi e risorse impiegati Costi sostenuti Qualità L’attività di valutazione di un progetto dovrà prendere in considerazione i seguenti fattori: coerenza tra gli obiettivi dichiarati e quelli raggiunti Coerenza tra obiettivi e metodi e attività impiegai per raggiungerli Grado di raggiungimento degli obiettivi Coerenza e rilevanza economico- nanziaria tra preventivo e costi effettivamente sostenuti Compatibilità con le tempistiche preventivamente concordate Credibilità, af dabilità, sostenibilità dei risultati raggiunti Pertanto l’analisi può essere svolta solo se il progetto è stato strutturato e documentato sulla base di un piano di progetto formalmente approvato dai vari stakeholders. In particolare, gli scostamenti possono essere valutati solo in presenza dei documenti predisposti in fase di piani cazione e realistici a: ambito Tempi Costi Qualità Rischi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi