Modulo di Strategia PDF

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Benvenuti al modulo di Strategia © Besanko, Dranove, Shanley, Schaefer, Economia dell’industria e strategie d’impresa, Isedi, 2013 © Besanko, Dranove, Shanley, Schaefer, Economia dell’industria e strategie d’impresa, Isedi, 2013 © Besanko, Dranove, Shanley, Schaefer, Economia dell’industria e strategie d’impresa, Isedi, 2013  strategia - στρατηγός: il “condottiero” - Un concetto di origine militare e “bellico” (in Occidente e Oriente) - La guerra come fenomeno di ampia portata che abbisogna di “gestione” (“logistica” in particolare) - Sun Tzu (V secolo a.C): “La guerra è il più grande affare di stato, la base della vita e della morte, la Via (Tao) verso la sopravvivenza o l'estinzione. Deve essere attentamente ponderata e analizzata.” - Il Vom Kriege di Carl von Clausewitz (1832): - Strategia (“guerra sulla carta”) v. realtà della guerra - “Frizione” (incertezza) e “nebbia della guerra” (flussi di informazione incompleti) - “Genius” - John von Neumann e Oskar Morgenstern: Teoria dei Giochi (1944) - Un approccio rivoluzionario: “giocatori,” obiettivi, scelte, relazione tra scelte e risultati - La strategia come piano d’azione “completo” (in un “gioco” a somma zero o positiva) - I premi Nobel: John Nash, Reinhard Selten, John Harsanyi, Thomas Schelling, Robert Aumann, Leonid Hurwicz, Eric Maskin, Roger Myerson, Al Roth, Lloyd Shapley… © Besanko, Dranove, Shanley, Schaefer, Economia dell’industria e strategie d’impresa, Isedi, 2013  Alcuni nomi importanti La mano invisibile di Adam Smith e la mano visibile di Alfred Chandler « la determinazione degli obiettivi fondamentali di lungo periodo di un'impresa unitamente all'adozione di un adeguato insieme di azioni e all'allocazione delle risorse necessarie per raggiungere tali obiettivi» Frederick Taylor: il padre del management come «scienza» Chester Barnard: fare attenzione ad elementi strategici, che dipendono dall’azione “personale ed organizzativa” Peter Drucker: l’impresa non è solo in balia dell’ambiente economico, ma può influenzarlo con la pianificazione formale Edith Penrose: le risorse e come vengono amministrate Michael Porter: ne parleremo… Ronald Coase: mercati e impresa Oliver Hart: il problema dei confini © Besanko, Dranove, Shanley, Schaefer, Economia dell’industria e strategie d’impresa, Isedi, 2013  Il potere dei principi: una prospettiva storica Capitolo Primo © Besanko, Dranove, Shanley, Schaefer, Economia dell’industria e strategie d’impresa, Isedi, 2013  L’obiettivo del libro… … individuare i principi economici generali della strategia d’impresa… I principi possono aiutare i manager ad ottenere miglioramenti immediati adattando la strategia dell’impresa all’ambiente economico… + ambiente sociale e ambiente fisico Le condizioni dell’ambiente cambiano nel corso del tempo, a volte in modo graduale altre in modo repentino. Munito di una serie di principi generali, il manager può adeguare con successo la strategia economica della propria impresa a un ambiente in continua trasformazione. … e una breve analisi storica lo dimostrerà (dice il libro….) © Besanko, Dranove, Shanley, Schaefer, Economia dell’industria e strategie d’impresa, Isedi, 2013  Fare business nel 1840 Aziende di piccole dimensioni e organizzazione informale Assenza di moderne infrastrutture Trasporti: lo sviluppo delle ferrovie rimpiazza i carri trainati dai cavalli e il trasporto fluviale. Comunicazioni: i limiti del servizio postale pubblico e l’avvento del telegrafo, ancora troppo caro e rischioso per le piccole imprese dell’epoca. Finanza: l’assenza di infrastrutture finanziarie e la conseguente impossibilità di procurarsi il capitale per investire in progetti più ampi (I858: nasce il primo mercato dei futures per ridurre il rischio di fluttuazione dei prezzi). Tecnologia di produzione: l’assenza di innovazione tecnologica. Stato: il governo degli Stati Uniti inizia ad essere attivamente coinvolto nel mondo degli affari solo a fine Ottocento (1887: nasce la Commissione Interstatale del Commercio. 1890: viene promulgato lo Sherman Antitrust Act). © Besanko, Dranove, Shanley, Schaefer, Economia dell’industria e strategie d’impresa, Isedi, 2013  Fare business nel 1910 L’evoluzione delle infrastrutture e della tecnologia determina la rapida evoluzione del mercato Si sviluppano tecnologie di produzione di massa. Si producono beni a costi più bassi, ma solo una produzione sufficientemente rilevante giustifica l’espansione della capacita produttiva. Combinazione di economie di scala e volumi di produzione: costi inferiori per il consumatore. Verso l’integrazione verticale e orizzontale. L’aumento della complessità delle operazioni di multi-produzione impone la diffusione dell’organizzazione multi-settoriale o M-form. L’impiego di più persone in operazioni più complesse e interconnesse: la gestione scientifica del lavoro (Frederick W. Taylor). Nasce il manager di professione. © Besanko, Dranove, Shanley, Schaefer, Economia dell’industria e strategie d’impresa, Isedi, 2013  Le condizioni dell’attività economica nel 1910… Tecnologia di produzione: diffusione dei processi di produzione di massa (l’esempio di Henry Ford) e della tecnologia di produzione management services (macchine da scrivere, etc.). Trasporti: le ferrovie dominano il mondo dei trasporti passeggeri e merci, viaggiare diventa più rapido, sicuro e affidabile. Comunicazioni: nel 1876 viene inventato il telefono, nel 1883 AT&T fonde le compagnie telefoniche locali in una compagnia nazionale in grado di mettere in contatto un numero maggiore di persone e il telefono sostituisce il telegrafo come tecnologia preferita per le comunicazioni. Finanza: sistematizzazione e circolazione delle informazioni sul credito, disponibilità del credito rateale e sviluppo delle infrastrutture per le comunicazioni determinano lo sviluppo di infrastrutture finanziarie. Elaborazione di metodi di contabilità più raffinati e trasparenti (1886: nasce l’American Association of Public Accountants). Stato: aumenta l’attività di regolamentazione e lo Stato diventa cliente e partner dell’industria soprattutto attraverso le spese militari e nell’attività edilizia. © Besanko, Dranove, Shanley, Schaefer, Economia dell’industria e strategie d’impresa, Isedi, 2013  Fare business «oggi» Il declino delle gigantesche imprese integrate verticalmente: dopo la seconda guerra mondiale aumenta la diversificazione … … le imprese vengono gestite come holding, lasciando le decisioni strategiche e operative alle singole strategic business unit. Negli anni Sessanta tendenza alla deconglomerazione, focalizzandosi sui mercati centrali d’impresa e promuovendo i collegamenti tra le singole unita d’affari. Oggi la strategia di diversificazione prende la forma di alleanze strategiche e joint venture, fusioni e acquisizioni. Il superamento della M-form: complesse strutture a matrice mantenendo il controllo sul design dei prodotti e sul marchio, ma decentrando molte altre funzioni. Una catena del valore «globale». © Besanko, Dranove, Shanley, Schaefer, Economia dell’industria e strategie d’impresa, Isedi, 2013  Le moderne infrastrutture: cresce l’interdipendenza dei mercati locali e si accentuano i costi dei fallimenti infrastrutturali… Trasporti: la rivoluzione dell’automobile, l’aumento del traffico aereo, i container. Migliora il coordinamento dei trasporti via aria, terra e mare e maggiore diventa l’affidabilità del trasporto sulle lunghe distanze. Comunicazioni: lo sviluppo delle moderne tecnologie e la possibilità della simultanea trasmissione e ricezione di un gran quantitativo di complesse informazioni a grandi distanze, creando il mercato globale. Finanza: la deregolamentazione dei servizi finanziari degli anni Settanta e Ottanta cambia il ruolo del settore finanziario nelle infrastrutture economiche. La pronta disponibilità di grossi fondi di investimento favorisce fusioni e acquisizioni (M&A). Tecnologia di produzione: l’informatizzazione della progettazione e della produzione (Industria 4.0). Stato: Vengono conclusi trattati e accordi intergovernativi per favorire lo sviluppo di grandi bacini commerciali per il libero scambio, come ad esempio il NAFTA o l’UE. © Besanko, Dranove, Shanley, Schaefer, Economia dell’industria e strategie d’impresa, Isedi, 2013  Tre differenti dimensioni: 1. La coerenza dei principi economici (non mutano: vengono dalla teoria economica incentrata sul principio dell’efficienza / niente sprechi) 2. Cambiamenti ambientali (continui) 3. Le strategie di adattamento (necessarie per sopravvivere) 1. Una strategia di successo risulta dall’applicare linee di principio coerenti in un contesto in cui le condizioni dell’ambiente economico cambiano continuamente ➔ L’approccio del libro: un «nocciolo duro» di principi che sono sempre utili. 2. Le condizioni di mercato e le infrastrutture disponibili condizionano il modo di gestire gli affari e le scelte strategiche che i manager possono fare. 3. Osservare i principi non significa applicare delle semplici «routine»… ma gi approcci all’adattamento sono diversi (dagli «iper-razionalisti» agli «iper-limitisti») Organizzare lo studio della strategia intorno a «principi» permette di comprendere perché certe strategie, certe pratiche o certe strutture organizzative sono appropriate in certe condizioni mentre in altre non lo sono. Se questi principi vengono applicati con giudizio, i manager potranno aumentare le possibilità di successo adattando le strategie aziendali all’ambiente in cui competono. © Besanko, Dranove, Shanley, Schaefer, Economia dell’industria e strategie d’impresa, Isedi, 2013 Le nuove realtà (da Kotler, Keller e Chernev) Le forze di mercato che modellano le relazioni tra le diverse entità di mercato (produttori e consumatori, principalmente) I risultati che derivano dall'interazione di queste forze L'emergere del marketing olistico come approccio essenziale per avere successo in un mercato in rapida evoluzione Il marketing come scienza del «come si sta sul mercato» «Comunicazione» e «pubblicità» sono la parte più «chiacchierata», ma c'è molto di più nel marketing. Le nuove realtà Le principali forze di mercato Tecnologia Globalizzazione Ambiente (cambiamento climatico, COVID-19) Responsabilità sociale Risultati Nuove capacità per i consumatori Possono utilizzare le risorse online come aiuto informativo e di acquisto Possono cercare, comunicare e acquistare in movimento Possono attingere ai social media per condividere opinioni ed esprimere lealtà Possono interagire attivamente con le aziende Possono rifiutare le comunicazioni che trovano inappropriato o fastidioso Possono estrarre più valore da ciò che già possiedono Risultati Nuove capacità aziendali Internet come un potente canale di informazione e vendita, anche per merci differenziate individualmente (mass customization) Raccogliere informazioni su mercati, clienti, potenziali clienti e concorrenti Raggiungere i clienti in modo rapido ed efficiente tramite social media e mobile marketing, inviando annunci, coupon e informazioni mirate Può migliorare gli acquisti, il reclutamento, la formazione e le comunicazioni interne ed esterne Può migliorare l'efficienza dei costi Risultati Nuovo ambiente competitivo Deregolamentazione Privatizzazione Trasformazione del retail Disintermediazione Private label (Amazon Basics, Coop) Mega-marchi (diversificazione) Cos'è il marketing olistico? Marketing delle relazioni mira a costruire relazioni a lungo termine reciprocamente soddisfacenti con i portatori di interesse chiave (gli stakeholder) al fine di mantenere un vantaggio competitivo  Marketing delle relazioni: con chi? Clientela Personale Partner di marketing Comunità finanziaria Governi Opinione pubblica … Marketing delle relazioni Il risultato finale del marketing relazionale è una risorsa aziendale unica chiamata rete di marketing l'azienda e gli stakeholder con i quali ha costruito relazioni commerciali reciprocamente redditizie. James March la definisce una "coalizione"  Marketing Integrato Coordinare tutte le attività e i programmi di marketing e indirizzarli verso la creazione, la comunicazione e la fornitura di valore Marketing Interno Il compito di assumere, formare e motivare dipendenti capaci che vogliano servire bene i clienti  Marketing della performance Impatto economico Impatto ambientale Impatto sociale  Domande di fine capitolo 1, 2, 3, 8.