Management En Organisatietheorie Samenvatting PDF

Management en Organisatietheorie Samenvatting Hoofdstuk 1 (Okolie & Oyise) 2 benaderingen van het management door de decennia heen à 1. Klassieke benadering: benadrukt rationaliteit en het zo efficiënt mogelijk maken van organisaties/ medewerkers. àSystematisch management: specifieke proced...

Management en Organisatietheorie Samenvatting Hoofdstuk 1 (Okolie & Oyise) 2 benaderingen van het management door de decennia heen à 1. Klassieke benadering: benadrukt rationaliteit en het zo efficiënt mogelijk maken van organisaties/ medewerkers. àSystematisch management: specifieke procedures en processen opbouwen om coördinatie te verhogen: Standaardiseren en coördineren van interne bedrijfsactiviteiten. Doelen bereikt door: - Controle van de definitie van taken en verantwoordelijkheden - Gestandaardiseerde technieken voor het uitvoeren van deze taken - Specifieke middelen voor het verzamelen, analyseren, doorgeven informatie - Kostenberekening en productiecontrole systemen voor interne communicatie àWetenschappelijk management (Taylor en Gilbreth): gebruik maken van wetenschappelijke methodes om de enige beste manier van het uitvoeren van taken. 4 principes: - Wetenschappelijke manier van elk element van het werk ontwikkelen, waarmee de oude vuistregel wordt vervangen. - Wetenschappelijke medewerkers selecteren/ trainen/ ontwikkelen. - Samenwerken met medewerkers om er zeker van te zijn dat al het werk gedaan wordt volgens de principes. - Werk en verantwoordelijkheid gelijk verdelen tussen management en medewerkers. àAlgemene administratieve theorie: focust op wat managers doen en wat goede handelingen zijn. Fayol beschrijft 14 management principes. Dit zijn fundamentele regels van het management die toegepast kunnen worden op alle situaties in een organisatie à 1. Arbeidsdeling: specialisatie verhoogt output. 2. Autoriteit: manager moeten opdrachten kunnen geven. 3. Discipline: medewerkers moeten regels gehoorzamen en respecteren 4. Eenheid van commando: elke medewerker moet orders ontvangen van maar één senior. 5. Eenheid van directie: organisatie moet maar een enkel plan van aanpak hebben. 6. Belang van individuen ondergeschikt maken aan het algemene belang. 7. Beloning: medewerkers krijgen een eerlijk loon voor hun diensten. 8. Centralisatie: mate waarin ondergeschikten worden betrokken bij besluitvorming. 9. Scalaire ketting: lijn van autoriteit van topmanagement naar lagere rangen. 10. Orde: mensen moeten op juiste plek en tijd zijn. 11. Gelijkheid: manager moeten eerlijk zijn. 12. Stabiliteit van de aanstelling van personeel: management moet geordend het personeel plannen en zorgen dat vervanging beschikbaar is. 13. Initiatief: als het is toegestaan dat medewerkers plannen mogen maken/ uitvoeren zullen ze veel inspanning leveren.  14. Esprit de corps: team spirit moet gepromoot worden. àBureaucratie: Weber heeft een theorie ontwikkeld over bureaucratie. Karakteristieken zijn - Arbeidsdeling/ gespecialiseerde taken (specialization & devision of labour): functies zijn afgebroken in simpele/ routine taken. - Autoriteit van hiërarchie (hierarchy of authority): posities zijn georganiseerd. - Formele selectie van technische competentie (written records/ formalization): mensen zijn geselecteerd voor hun functie op basis van technische kwalificaties. - Onpersoonlijkheid (seperation from position and position holder): uniforme toepassing van regels/ controles. Positie en persoon worden gescheiden. - Carrière oriëntatie (technically qulified personnel): managers zijn professioneel. - Formele regels en voorschriften (rules & procedures/ impersonality: systeem van geschreven regels en standaardprocedures. 2. Contemporary approach/ eigentijdse benadering: à Organisatiegedrag: gebied dat onderzoek doet naar de acties van mensen op werk. Mensen zijn het belangrijkste bezit van de organisatie. Productiviteit wordt meer beïnvloed door psychologische en sociale factoren dan door fysieke/ objectieve omstandigheden. à Kwantitatief management: maakt gebruik van wiskundige methoden om managementproblemen op te lossen. Is niet geschikt voor niet-routinematige en onvoorspelbare beslissingen. Er zijn twee basissystemen: - Gesloten systemen: worden niet beïnvloed door omgeving en interacteren er ook niet mee. - Open systeem: worden wel beïnvloed door de omgeving en interacteren ermee. Organisatie krijgt inputs van de omgeving en outputs worden gedistribueerd. à De contigentiebenadering stelt dat organisaties verschillend zijn/ verschillende situaties tegenkomen en verschillende manieren van managen nodig hebben. Ook wel de situationele benadering. 4 veelvoorkomende contigentievariabelen à 1. Grootte van organisatie 2. Mate van routinetaken 3. Onzekerheid van omgeving 4. Individuele verschillen Hoofdstuk 2 managementrollen en taken 3 redenen waarom managers belangrijk zijn à 1. Organisaties hebben vaardigheden en vermogen van managers nodig, vooral in onzekere/ complexe tijden. 2. Managers zijn nodig voor het afkrijgen van bepaalde taken. 3. Belangrijkste variabele in productiviteit en loyaliteit van werknemers ligt in de kwaliteit van de relatie tussen medewerker en supervisor. 4 niveaus van managers à - Topmanagers: hoogste niveau. Ze zijn verantwoordelijk voor maken van beslissingen die invloed hebben op de gehele organisatie. - Middenmanagers: managen het werk van de eerstelijnsmanagers. - Eerstelijns managers: managen het werk van de medewerkers onder zich. - Niet-management medewerkers; medewerkers die betrokken zijn bij het produceren van producten. Organisatie wordt gedefinieerd als een doelbewuste rangschikking van mensen om een bepaald doel te behalen. 3 kenmerken zijn à - Mensen: moeten het werk uitvoeren. - Doelbewuste structuur: structuur waarin medewerkers hun werk uitvoeren. Moet open/flexibel maar ook traditioneel zijn. - Duidelijk doel: doelen die de organisatie wil behalen. Fayols 5 functies van managers à - Plannen: stellen van doelen/ vaststellen van strategieën voor het behalen van doelen. - Organiseren: werk structureren zodat doelen behaald worden. - Coördineren: werken met mensen om organisatiedoelen te halen. - Controleren: toezicht houden op prestaties. - Commanderen: instructies/ aanwijzingen geven. Robert Katz stelde dat managers 3 kritieke vaardigheden nodig hebben à 1. Technische vaardigheden: functie specifieke kennis/ technieken die nodig zijn voor het bekwaam uitvoeren van taken. 2. Menselijke vaardigheden: vermogen om goed te werken met andere mensen. 3. Conceptuele vaardigheden: vaardigheden die managers gebruiken om na te denken over abstracte en complexe situaties en deze te conceptualiseren. 4 veranderingen waar managers mee te maken krijgen à è Belang van klanten: consistente service aan de klant leveren met een hoge kwaliteit is essentieel. Medewerkers moeten vriendelijk/ toegankelijk en geïnformeerd zijn. è Sociale media: vormen van elektronische communicatie. Het wordt steeds meer gebruikt door bedrijven voor contact met klanten om het menselijk kapitaal in een bedrijf te managen. è Innovatie: dingen anders doen/ nieuwe terreinen ontdekken en risico’s nemen. è Duurzaamheid: strategisch reageren op ecologische/ maatschappelijke uitdagingen. Hoofdstuk 3 (Mastenbroek: excellente organisaties, partijen of systemen) Het 7S-model van Mastenbroek gaat over: structuur/ systemen/ stijl/ strategie/ skills/ personeel/ gedeelde waarden. Het kan worden beoordeeld a.d.h.v. 4 wetenschapscriteria 1. Empirische precisie: S’en zijn gedefinieerd aan de hand van praktijkvoorbeelden. Dit zorgt voor een lage score op empirische precisie. 2. Relevantie: het biedt herkenbare richtlijnen en houvast.  3. Reikwijdte: model is alleen op grote/ internationaal georiënteerde ondernemingen gericht. 4. Systematiek: niet duidelijk wat de verbindingen tussen de begrippen zijn. In de organisatietheorie staan twee perspectieven centraal: partijenmodel en het systeemmodel. Ze zijn beide descriptief: de interne dynamiek van het beschrijven en begrijpen van organisaties. Voor prescriptie zijn de modellen beperkt bruikbaar. Prescriptie: model komt tot aanbevelingen voor de inrichting van organisaties. Er zijn 3 typen relaties tussen beide perspectieven à 1. Koppeling 2. Segregatie 3. Integratie Dubbelkarakter: er is sprake van een coalitie van uiteenlopende belangen. In organisaties proberen individuen hun concurrentiepositie te versterken. Hierdoor blijft een organisatie een dynamisch geheel. Groepen hebben elkaar nodig maar moeten ook uitdagen tot verbetering. 3 categorieën van een geïntegreerde organisatie à 1. Strategieën van de partijen: 2. Structuur van het netwerk 3. Dynamiek van het netwerk. Versterking van het dubbelkarakter kan ervoor zorgen dat organisaties effectiever zullen functioneren. Dit kan versterkt worden op twee manieren à 1. Ingrepen en kenmerken die het geheel van de organisatie versterken: benadrukken wederzijdse afhankelijkheid en belang v/h geheel. 2. Ingrepen en kenmerken die autonomie van eenheden versterken: sterkere eigenbelangen, grotere zelfstandigheid van onderdelen. De ingrepen/ kenmerken kunnen geordend worden volgens 3 belangrijke gezichtspunten. Combinaties van deze punten versterken het dubbelkarakter: è Eenheid 1. Structureer dmv overzichtelijke eenheden met duidelijke eigen winstverantwoordelijkheden. 2. Horizontale mobiliteit van het management. Zorgt voor een overzicht van het geheel è Duurzaam 3. Grotere flexibiliteit van onderdelen. Risico’s en experimenten worden aangemoedigd en er is vrijheid voor eigen manieren. 4. Vangnet vormen voor subeenheden. Tijdelijk verliesgevende operaties zijn mogelijk.  è Drijfkrachten 5. Identificatiemogelijkheden met de eigen eenheid. Bevorderingen van teamgeest en onderlinge solidariteit. 6. Het wij-gevoel van het bedrijf wordt als geheel versterkt. Partijen in een systeemmodel, 4 premissen: -Competitie van relatief autonome eenheden maakt het geheel sterker -Hoe meer vrijheid voor onderdelen, hoe duurzamer het geheel -Persoonlijke carriėrekansen en groepsbelangen zijn het best gediend door uitdagingen aan het geheel op te vangen -De belangrijkste elementen voor een goed functioneren van mensen in organisaties zijn gezamenlijke identiteit en onderlinge rivaliteit Hoofdstuk 10 Voordelen van grote organisaties - Enorme middelen en schaalvoordelen. - Stabiliteit en veerkracht in crisistijden. - Langdurige werkgelegenheid en carrière mogelijkheden. Nadelen van grote organisaties - Complexiteit en traagheid - Onverwachte resultaten van fusies en overnames. - Moeilijkheid bij aanpassing aan marktveranderingen. Voordelen van kleine organisaties à - Platte organisatiestructuur - Organische/ flexibele managementstijl, waardoor ze sneller kunnen inspelen op veranderingen in de markt en klantbehoeften. - Betrokkenheid medewerkers - Innovatievermogen Nadelen van kleine organisaties à - Beperkte middelen - Risico op schaalproblemen. Hybride modellen: grote organisaties proberen de voordelen van kleine bedrijven te integreren in hun structuur: big-company/small-company hibrid model. Organisatorische levenscyclus: organisaties gaan door een levenscyclus die vergelijkbaar is met levende wezens. Er zijn 4 fases 1. Ondernemersfase (entrepeneurial stage): organisaties worden geboren. Nadruk ligt op het creëren van een product/ dienst en het overleven op de markt. Vaak een informele en niet bureaucratische organisatie. è Crisis: behoefte aan leiderschap: toenemende aantal werknemers kan voor problemen zorgen. De organisatiestructuur moet worden aangepast om verdere groei te faciliteren. 2. Collectiviteit fase: organisatie kan duidelijke doelen/ richtingen ontwikkelen. Verschillende afdelingen ontstaan. Medewerkers identificeren zich sterk met de missie van de organisatie.  è Crisis: behoefte aan delegatie: als het nieuwe management succesvol is, kunnen lagere werknemers beperkt worden door de opkomst van top-down leiderschap. Topmanagers willen verantwoordelijkheden niet loslaten. 3. Formalisatie fase: regels/ procedures en controlesystemen worden geïnstalleerd. Communicatie wordt formeler. è Crisis: te veel bureaucratie (too much red tape): wildgroei aan systemen/ programma’s kan initiatieven van midden managers verstikken. Innovatie kan worden geremd. 4. Uitwerkingsfase (elaboration stage): teamwerk en samenwerkingen moeten bevorderd worden. Informele controlemechanismen kunnen formele controles vervangen en teams/ taakgroepen zorgen voor flexibiliteit. è Crisis: behoefte aan revitalisatie: organisatie kan haar dynamiek verliezen en een fase van achteruitgang ingaan. Organisatie wordt te traag/ bureaucratisch. Er moet vernieuwing komen. Formalisatie: gebruik van regels/ procedures en richtlijnen om rechten en plichten van medewerkers te beschrijven. Grote organisaties zijn meer geformaliseerd. Centralisatie: niveau van hiërarchie waarop beslissingen worden genomen. In gecentraliseerde organisaties gebeurt dit vaak aan de top. Grotere organisaties kunnen ook gedecentraliseerd zijn, om overbelasting van senior managers te voorkomen. Personeelsratio’s: verhouding van personeel voor administratieve en professionele ondersteuning. Twee duidelijke patronen 1. Verhouding van top administratie tot het totale aantal werknemers is meestal kleiner in grote organisaties. 2. Verhouding van professioneel ondersteunend personeel neemt toe naarmate de organisatie groter wordt. Incident command systeem: is ontwikkeld om de efficiëntie en controle voordelen van bureaucratie te behouden, maar ook een trage response op crisissen te voorkomen. - Doel: stelt organisaties in staat soepel over te schakelen tussen een bureaucratische structuur en een flexibele/ losse structuur die kan reageren op onverwachte situaties. - Werking: in stabiele tijden helpt de hiërarchische kant van het systeem met regels/ procedures. In onzekere tijden kan een losse structuur effectiever zijn. Organisatorische achteruitgang: situatie waarin een daling van de hulpbronnen basis van een organisatie optreedt gedurende een bepaalde periode. Verschillende fases 1. Blinded stage: interne en externe veranderingen bedreigen de langetermijnoverleving. Leiders missen de signalen van achteruitgang. 2. Inaction stage: leiders ontkennen de tekenen van verslechtering. Ze proberen werknemers te overtuigen dat alles goed gaat. 3. Faulty action stage: leiders worden door ernstige omstandigheden gedwongen tot het overwegen van het nemen van grote stappen. 4. Crisis stage: organisatie is er nog niet in geslaagd om de achteruitgang aan te pakken. Er kan chaos ontstaan. Inkrimping van personeelsbestand. 5. Dissolution stage: achteruitgang is onomkeerbaar. Er is verlies van reputatie en vertrouwen. Overname kan plaatsvinden of faillissement. Technieken die kunnen helpen om het proces soepeler te laten verlopen en de spanningen te verminderen: - Communiceer meer, niet minder. - Bied ondersteuning aan ontslagen werknemers - Help de overgebleven werknemers. Hoofdstuk 12 organisatieverandering en organisatiecultuur Organisatieverandering: proces waarbij organisaties hun huidige staat naar een gewenste toekomstige staat gaan om effectiviteit te verhogen op een of meerdere niveaus à - Producten en diensten: aanpassingen van bestaande producten / diensten of nieuwe introduceren. - Cultuur: veranderingen in mind-set/ waarden/ overtuigingen/ gedrag.. - Technologische middelen: verandering in productieproces/ kennis en vaardigheden. - Strategie & structuur: administratieve domein veranderen. Krachten voor verandering; - Competitieve krachten; concurrentie is een kracht voor verandering. - Economische, politieke en wereldwijde krachten: deze hebben continu invloed op organisaties en dwingen hen om het produceren van goederen/ diensten te veranderen. - Demografische en sociale krachten; bijv. een divers personeelsbestand willen. Managers moeten rekening houden met gelijkheid van medewerkers. - Ethische krachten: stappen ondernemen zodat ethisch gedrag bevorderd wordt binnen een organisatie. Organisatie inertie: neiging van een organisatie om verandering weerstand te bieden en de huidige staat te behouden. Weerstanden op organisatieniveau à - Macht en conflict: wanneer verandering machtsstrijden en organisatieconflicten veroorzaakt, ontstaat er weerstand. - Verschillen in functionele oriëntatie: verschillende functies zien de orzaak van een probleem vaak anders. Er is meer moeite nodig voor overeenstemming. Hierna kan pas overlegd worden over de reactie op de verandering. - Mechanistische structuur: er wordt verwacht dat mensen die er werken zich niet aanpassen aan veranderende omstandigheden. - Organisatiecultuur: waarden en normen zorgen ervoor dat mensen zich gedragen op een voorspelbare manier. Een verandering kan deze bestaande waarden/ normen veranderen. Weerstand op groepsniveau: - Informele normen binnen groepen. Door veranderingen wijzigen taken/ relaties in de groep. - Mate van aantrekkelijkheid van een groep tot haar leden. Te veel cohesie in een groep kan de prestatie verlagen doordat de groep moeilijker kan veranderen/ aanpassen. - Groepsdenken: patroon van het maken van verkeerde beslissingen wat voorkomt in samenhangende groepen. Weerstand op individueel niveau: - Onzekerheid over de uitkomsten - Mensen hebben de neiging om selectief info te ontvangen. - Mensen hebben een ingebouwde neiging om terug te gaan naar hun originele gedrag. Geplande verandering: de organisatie is proactief bezig met delen van de organisatie onderzoeken en kijken of innovatie/ verandering nodig is. Emergente verandering: proces van improvisatie dat wordt uitgevoerd door medewerkers die de wereld proberen te begrijpen en er mee te handelen. Krachtenveldtheorie van Kurt Lewin: stelt dat twee sets van krachten altijd tegenover elkaar staan in een organisatie. Als de krachten in balans zijn, verandert de organisatie niet. Evolutionaire verandering: geleidelijk, incrementeel en klein. Er wordt continu een poging gedaan om te verbeteren. Revolutionaire verandering: snel, dramatisch en groot. Een gewaagde poging om nieuwe effectieve manieren te vinden. Sociothechnische systeemtheorie: technische en sociale systemen moeten goed afgestemd zijn om effectiviteit te promoten. Hierdoor kan de weerstand uit de groep vermeden worden. Total quality management: continu/ constante poging vanuit alle functies binnen een organisatie om de kwaliteit van goederen/ diensten te verhogen. Nadruk op afstemmen van technische en sociale systemen. Veranderingen hebben altijd te maken met taken, rollen en groepsrelaties. Re-engineering: proces waarin managers de bundel van taken opnieuw ontwerpen om de effectiviteit te verhogen. Managers moeten focussen op een zakelijk proces: een activiteit wat te maken heeft met meerdere functionele gebieden. Richtlijnen voor re-engineering à  - Organiseer rondom uitkomsten en niet rondom taken. - Degenen die de output van het proces moeten gebruiken moeten het ook uitvoeren. - Besluitvorming moet gedecentraliseerd worden tot het punt waarop de beslissing gemaakt wordt. e-engineering; pogingen van bedrijven om informatiesystemen te gebruiken om hun prestaties te verhogen. Herstructureren: proces waarin managers taken/ autoriteitsrelaties veranderen en de organisatiestructuur/ cultuur opnieuw ontwerpen. Verkleinen is een veelvoorkomende herstructurering. Managers stroomlijnen de hiërarchie en ontslaan medewerkers. Verkleinen kan zorgen voor meer stress bij de overgebleven medewerkers. - Lineaire verandering: kleine geplande verandering. Heeft betrekking op systemen/ structuren. Is rationeel en kortdurend. - Radicale verandering: geplande verandering in grotere stappen, meestal gericht op structuur (bold stroke) gevolgd door langzame, emergente/ incrementele culturele veranderingen (long marches) - Organisational development: Hoge complexiteit. Is participatief en deels planbaar. Betrekking op gedrag/ cultuur veranderingen. (bijv. Lewin) Kurt Lewin heeft 3 stappen ontwikkeld om een organisatie te laten veranderen 1. Organisaties laten ontdooien van hun huidige staat. 2. Het gewenste type verandering invoeren 3. De organisatie opnieuw invriezen in de nieuwe staat. Actie onderzoek: strategie voor het genereren/ verkrijgen van kennis die managers kunnen gebruiken om gewenste toekomstige staat van de organisatie te definiëren en om een veranderingsplan te maken. Kottler’s 8 stappenplan voor organisatieverandering 1. Creëer gevoel van urgentie 2. Vorm een guiding coaltie 3. Ontwikkel een visie 4. Communiceer deze visie 5. Empower anderen om deze visie uit te voeren 6. Plan en genereer short-term wins. 7. Consolideer verandering om meer veranderingen te produceren. 8. Insitutionaliseerd de nieuwe aanpak. Formule voor verandering: Ontevredenheid huidige situ (need) + enthousiasme gewenste situ (visie) + verwachte kans op succes (plan) = > kosten verandering. Tactieken van organisatieontwikkeling die managers kunnen gebruiken om weerstand te verlagen  - Onderwijs en communicatie: voorzie medewerkers van info over de verandering en hoe dit hen zal beïnvloeden. - Deelname en delen van macht: nodig medewerkers uit om deel te nemen aan het veranderingsproces. - Vergemakkelijking; geef medewerkers trainingen of meer vrij om bij te komen van stress. - Onderhandeling: verandering veroorzaakt vaak conflicten waardoor onderhandelen belangrijk is. - Dwang: dwing belangrijke spelers om verandering te accepteren en te dreigen met consequenties. Verschillende organsiatieveranderingstechnieken voor het promoten van verandering zijn - Adviseren, gevoeligheidstraining en procesconsultatie: individuen reageren op verschillende manieren. Trainingen kunnen helpen om mensen de verschillen tussen hen en anderen te laten begrijpen. - Teambuilding: manier waarop teamleden samenwerken wordt hierdoor verbeterd. Op een gezamenlijke manier problemen oplossen. - Intergroepstraining: er wordt gebruikgemaakt van teambuilding om manieren waarop verschillende functies samenwerken te verbeteren. - Organisatiespiegeling: als twee groepen in conflict zijn, komt er een consultant. De groepen worden samengebracht in een sessie om hun percepties over elkaar te verbeteren. - Organisatie confrontatie meeting: alle managers van de organisatie in een meeting waarin een discussie wordt gestart. Daarna worden managers verdeeld over groepen. Kleine groepen geven hun bevindingen weer door etc. Hoofdstuk 13: verandering door innovatie. Besluitvorming & leren. Organisatiebesluitvorming: proces van reageren op een probleem door te zoeken naar/ selecteren van een oplossing of werkwijze die de meeste waarde creëert. Managers moeten twee soorten beslissingen nemen à 1. Geprogrammeerde besluitvorming: selecteren van de meest effectieve/ eenvoudige/ routinematige procedures. 2. Ongeprogrammeerde besluitvorming: managers maken de meest effectieve/ creatieve/ nieuwe/ ongestructureerde beslissingen die zorgen voor oplossingen voor veranderende en onzekere situaties. Modellen van besluitvorming: è Rationele model: besluitvorming met 3 stappen 1. Managers identificeren problemen. 2. Managers zoeken/ ontwerpen werkwijzen. 3. Managers vergelijken gevolgen van alternatieven en kiezen beste oplossing. è Carnegie model: er wordt een poging gedaan om de realiteit bij besluitvorming beter te beschrijven. Het houdt rekening met - Satisficing: er wordt beperkt naar info gezocht om problemen te identificeren en op te lossen. - Begrensde rationaliteit: managers hebben een beperkte capaciteit om info te verwerken. - Coalities binnen organisaties: voorkeuren/ waarden van alle managers verschillen. Conflicten en meningsverschillen zijn onvermijdelijk. Besluitvorming vindt plaats door  compromissen te sluiten en te onderhandelen. Elke gekozen oplossing moet worden goedgekeurd door de dominante coalitie (verzameling managers en stakeholders) è Incrementalist model: stelt dat als er een set nieuwe/ aletnatieve werkwijzen gekozen wordt, managers voor een kiezen die een klein beetje afwijkt van de beslissingen uit het verleden. Hierdoor zijn kansen op mislukking kleiner. Werkt het best in stabiele omgevingen. è Ongestructureerde model: beschrijft hoe besluitvorming plaatsvindt als er veel onzekerheid is. Besluitvorming gebeurt in kleine stappen die samen grote invloed hebben. 3 stappen à 1. Identificatie 2. Ontwikkeling 3. Selectie è Vuilnisbakmodel: het ongestructureerde proces wordt in extreme mate beschreven. Managers beginnen met de besluitvorming vanaf de oplossing en probleem kant. Ze stellen oplossingen voor problemen die nog niet bestaan. Ze creëren een probleem die ze kunnen oplossen met een bestaande oplossing. Besluitvorming is een vuilnisbak waarin problemen, oplossingen en voorkeuren van managers en coalities gemixt worden. Organisatieleren: proces waarmee de managers de wens en het vermogen van organisatieleden om de organisatie en zijn omgeving te begrijpen en te beheren/ verbeteren. Managers moeten voortdurend herstructureren. Twee types à 1. Exploratie: zoeken naar nieuwe manieren van organisatieactiviteiten en procedures door organisatieleden. (Radicaal, revolutionair, blue ocean) 2. Exploitatie: leren door organisatieleden om bestaande organisatieactiviteiten en procedures te verbeteren/ verfijnen. (Red ocean, gradual, continu evolutionair) Problemen: Inertie/ verstarring. Externe oorzaken à - Onoverzichtelijke omgeving - Wettelijke barrières. - Formalisering/ standaardisering - Omgeving beloont betrouwbaarheid. Interne oorzaken à - Verzonken kosten - Gebrekkige info besluitvormers - Interne gevestigde machtposities. - Historisch gegroeide collectieve wereldbeelden. Een lerende organisatie is een organisatie die de structuur/ cultuur en strategie ontwerpt dat de potentie van organisatorisch leren gemaximaliseerd wordt. het kan gecreëerd worden door het vermogen van medewerkers om de manier waarop een organisatie nu zijn activiteiten uitvoert altijd in twijfel te trekken en te analyseren. Managers moeten op 4 niveaus het leren aanmoedigen (Peter Senge) - Individuele: Managers moeten individuen aanmoedigen om hun kunnen te verhogen. Persoonlijk meesterschap moet worden ontwikkeld. Organisaties moeten alle medewerkers macht geven en toelaten om te experimenteren. Ze kunnen ook mentale modellen gebruiken. Deze dagen hen uit om nieuwe/ verbeterde manieren te vinden voor het uitvoeren van taken.  - Groepsniveau: aanmoedigen door het bevorderen van het gebruik van verschillende typen groepen. Vaardigheden en capaciteiten kunnen zo gemixt worden. Groep biedt een omgeving waarin synergiën kunnen worden ontwikkeld wat prestaties kan verbeteren. - Organisatieniveau: organische structuur moedigt exploratief leren aan en een mechanische structuur exploitatief. Organisaties moeten een balans daartussen vinden. Bouwen van een gedeelde visie: creëren van een mentaal model dat alle organisatieleden kunnen gebruiken om problemen/kansen vast te stellen. Twee culturen 1. Adaptieve culturen: waarderen innovatie en het nemen van risico’s. 2. Bewegingloze culturen: voorzichtig en conservatief. - Interorganisatieniveau: belangrijk omdat organisaties hun effectiviteit kunnen verhogen door elkaar na te doen met betrekking tot onderscheidende competenties. Samenwerkingen met leveranciers en distributeurs kan zorgen voor verbeteringen. Systeemdenken: managers moeten de invloeden van het leren op het ene nieuwe op anderen erkennen. Kennismanagement: delen en integreren van expertise in en tussen functies dmv real-time onderling verbonden IT. voordeel is de ontwikkeling van synergiën tussen mensen en groepen. Dit kan resulteren in concurrentievoordeel. Ze kunnen sneller reageren op veranderingen. Bij een codificatie benadering wordt kennis zorgvuldig verzameld en opgeslagen in databases waar het makkelijk kan worden teruggevonden. Het is een soort bureaucratische controle. Een personalisatie benadering wordt behaald wanneer een organisatie producten/ diensten moet leveren die afgestemd zijn op klanten. Infosystemen worden ontworpen om aan medewerkers te laten zien wie er de kennis bezit die ze nodig hebben. Cognitieve structuur: systeem van onderling gerelateerde overtuigingen, voorkeuren en verwachtingen en waarden die een persoon gebruikt om problemen/ gebeurtenissen te definiëren. Ze zijn zichtbaar in de plannen/ doelen/ verhalen/ taalgebruik en mythen. Vormt de manier waarop managers beslissingen maken. Cognitieve vooroordelen/ biases: factoren die ertoe leiden dat managers een cognitieve structuur ontwikkelen die ervoor zorgt dat ze info verkeerd waarnemen/ interpreteren. Verschillende vooroordelen: - Cognitieve dissonantie: staat van discomfort/ angst die een persoon voelt als er inconsistentie is tussen zijn overtuigingen en acties. - Illusie van controle: leidt ertoe dat managers de mate waarin ze controle hebben over een situ overschatten omdat ze de vaardigheden en het vermogen bezitten om onzekerheid en complexiteit te managen. Ze hebben niet genoeg aan deze vaardigheden om onzekere situaties te managen. - Frequentie: cognitief voordeel wat ervoor zorgt dat mensen in de veronderstelling komen dat extreme gevallen van een fenomeen vaker voorkomen dan in werkelijkheid. - Representativiteit: leidt ertoe dat managers oordelen maken gebaseerd op kleine/ niet representatieve voorbeelden. - Projectie: staat toe dat managers hun eigen voorkeuren/ waarden rechtvaardigen en versterken door ze toe te schrijven aan anderen.  - Egodefensiviteit: leidt ertoe dat managers gebeurtenissen op zo’n manier gaan interpreteren dat hun acties vanuit het gunstige perspectief worden bekeken. - Escalatie van betrokkenheid: leidt ertoe dat managers toegewijd blijven aan een verslechterde handelswijze en weigeren om fouten toe te geven. - Halo-effect: Algehele indruk van een persoon/ organisatie heeft invloed op bepaalde eigenschappen van die persoon/ organisatie. Knap persoon> intelligent gezien. Er zijn middelen om de vooroordelen te voorkomen en om te leren om verandering te bevorderen: è Strategieën voor organisatorisch leren: managers moeten oude ideeën afleren en vaardigheden testen. Dit kan door - Luisteren naar andersdenkenden. - Evenementen omzetten in lerende kansen. - Exploratief leren aan te moedigen dmv experimenteren. è Speltheorie: hierbij worden interacties tussen organisaties gezien als een competitief spel. Als ze de aard van het spel begrijpen, maken ze betere beslissingen. Twee spellen 1. Sequentiële spellen: spelers bewegen niet tegelijk. Speler kiest strategie na het bekijken van de keuze van de ander. 2. Simultane spellen: de spelers handelen op hetzelfde moment. è Topmanagement: de manier waarop het topmanagement gestructureerd is en het type mensen erin hebben invloed op organisatorisch leren, in de wielconfiguratie wordt het leren verlaagd, omdat managers van alle functies gescheiden rapporteren aan de CEO. Werkt goed bij simpele problemen en weinig behoefte aan coördinatie. In de cirkelconfiguratie interacteren topmanagers met elkaar en met de CEO. Ze functioneren als team. Werkt goed voor complexe problemen en behoefte aan coördinatie. Diversiteit in het topmanagement promoot het leren. Door veel heterogeniteit te hebben, kan het groepsdenken worden tegengegaan. è Advocaat van de duivel: de persoon die wil opstaan tegen en vragen wil stellen over overtuigingen van machtigste mensen. Er moet kritisch worden gekeken. è Dialectisch onderzoek: creëert teams van besluitvormers en elk team moet verschillende scenario’s en handelswijzen genereren en evalueren en adviseren. è Evenwijdige organisatiestructuur: informele organisatie van managers die parallel opgesteld staat aan de formele structuur om besluitvorming van managers in de formele organisatie te schaduwen. Hoofdstuk 14 Macht, conflict en politiek Organisatieconflict: is de botsing die voorkomt als het doelgerichte gedrag van een groep de doelen van een andere groep blokkeert of dwarsboomt. Een beetje conflict kan een organisatie uit inertie halen, maar te veel conflict kan juist zorgen voor inertie. Bronnen: -Goal incompatibility: verschillende doelen -Differentiatie: groepen die ander waarden, gedragingen en verschillen hebben -Taak interdepedence: afhankelijkheid van middelen van een unit van een andere unit. -Limited resources: middelen zijn schaars Pondy’s model bestaat uit 5 sequentiële stappen. Managers kunnen dit gebruiken om de situ te analyseren en interpreteren en te bepalen hoe actie ondernomen kan worden. 1. Verborgen conflict: er is nog geen conflict aanwezig, maar de omstandigheden voor de ontwikkeling ervan zijn er wel. 5 bronnen voor conflict. 2. Onverenigbare prestatie-indicatoren: wijze van monitoren, evalueren en belonen van verschillende afdelingen. 3. Bureaucratische factoren: manier waarop de relatie tussentaken en functies zicht ontwikkelt in een organisatie. Lijnfuncties zijn direct betrokken bij de productie en staffuncties adviseren en ondersteunen de lijnfuncties. 4. Onderlinge afhankelijkheid: elke sub-eenheid verlangt naar autonomie, waardoor ze eigen doelen en interesses nastreven. 5. Verschillende doelen en prioriteiten. - Concurrentie voor schaarse middelen: er moet een keus worden gemaakt waar de middelen geplaatst gaan worden.  - Waargenomen conflict: begint als een sub-eenheid van de stakeholders merkt dat zijn doelen gedwarsboomd worden door een andere groep. - Gevoeld conflict: sub-eenheden ontwikkelen snel een emotionele reactie op elkaar. - Zichtbaar conflict: een sub-eenheid gaat een andere sub-eenheid terugpakken door doelen te dwarsbomen. Vaak agressie tussen mensen. - Nasleep van het conflict: conflict zal opgelost zijn op een gegeven moment, maal alle conflicten hebben nog een invloed op hoe partijen toekomstige conflicten waarnemen en reageren. Twee strategieën om conflict te managen à 1. Veranderen van de organisatiestructuur om de bron van het conflict te elimineren/ verkleinen. Taakafhankelijkheid en verschillen en doelen zijn belangrijk. Ontwerp van de lijn van hiërarchie moet ook in lijn staan met behoeften. 2. Houdingen van individuen veranderen of individuen vervangen. Structureren van houdingen is een proces om de houdingen van een tegenpartij te beïnvloeden en meningsverschillen op te lossen. Er kan ook een derde partij komen om conflict op te lossen. Leiderschap: motivatie, doelovereenkomst, individueel/ sociaalpsychologisch Macht: doelrealisatie, afhankelijkheid, samenhangen met positie Organisatiemacht: mechanisme waarmee conflict opgelost wordt. Het vermogen van een persoon/ groep om weerstand te overkomen, waardoor een gewenst doel of resultaat bereikt kan worden. Er zijn verschillende bronnen van macht à Legitieme macht & beloningsmacht: naleving Dwingende macht: weerstand Referentiemacht & expertisemacht: commitment Verticale macht: tussen personen - Formele positie/ autoriteit: macht die is vastgesteld op legale en culturele basis. Het hangt af van centralisatie. Het delen van de macht is opzettelijke decentralisatie van autoriteit om ondergeschikten aan te moedigen om verantwoordelijkheden te nemen. - Beheersing over middelen: macht van een organisatie groeit als die in staat is om controle te krijgen over meer middelen in de omgeving> onderhandelingspositie. - Beheersing over info en besluitvorming: zorgvuldig afstemmen aan wie welke info wordt gegeven: onopvallende macht> dominante coalitie tussen machthebbers - Onvervangbaarheid: als er niemand is die de taken van iemand kan vervangen. - Netwerkcentraliteit: mensen die de informatiestromen van middelen kunnen beheersen hebben macht. Horizontale machtsbronnen: macht tussen de afdelingen - Strategic contingenties: activiteiten die essentieel zijn voor de organisatiedoelen (bijv. de legal department als het bedrijf dikke rechtszaak tegen zich heeft) - Beheersing over onzekerheid: sub-eenheid die de directe controle heeft over de bronnen van onzekerheid in een organisatie en deze kan verlagen heeft macht. Organisatiepolitiek: activiteiten binnen een organisatie die ondernomen worden voor het verwerven, ontwikkelen en gebruiken van macht om een gewenste uitkomst te bereiken. Politiek tactieken: Verschillende tactieken die individuen/ sub-eenheden kunnen gebruiken om hun kansen op het winnen van het politieke spel te verhogen à - Agenda beheersen - Onmisbaar worden - Centraal worden - Vermogen om besluitvorming te manipuleren. - Coalities opbouwen en managen. - Associatie met machtige managers. - Onvervangbaar worden - Externe expert inbrengen HOOFDSTUK 6 RELATIES TUSSEN ORGANISATIE Interorganizational relaties: middelen transacties, flows en linkages die gebeuren tussen 2 of meer organisaties. (Noodzakelijk, deterministsich) Organisatie ecosysteem: systeem gevormd door de interactie van een groep organisaties en hun omegeving. Organization isomorphism: het proces waarbij organisaties meer op elkaar gaan lijken. Deterministisch: life cycle, populatie-ecologie, institutionele ecologie. Voluntaristisch: contingentie, configuratie, Anand & Daft, resource dependence, collaboratieve netwerk. Institutionele ecologie: organisaties nemen verwachtingen van omgevingen over. Verwachtingen van stakeholders, omgeving, normen & waarden. Sociaal gedrag. -Instituties: organisaties gevormd voor een religieus, educationeel of sociaal doel. Collaborative netwerk: strategische keuze om samenwerkingen aan te gaan. (Risico’s delen, kosten lager, innovatie> competitie & samenwerking werken naast elkaar) Resource dependence: managers gebruiken macht om controle te krijgen over hun bronnen. Configuratie: samenhang ontwerpvariabelen Contigentie vs instituties: Populatie-ecologie: (evolutionair): vormen overleven afhankelijk van fit met omgeving nieuwe organisatievorm> aan passen bestaanden> natuurlijke selecte (survival of the fittest) Veel organisaties hebben structurele traagheid en moeite te veranderen> neergang. àVariatie (Introductie nieuwe organisaties) > Selectie (overleving van aanpassende) > Retentie (institutionalisering succesvolle vormen) Evolutieproces gedreven door schaarste, selectie door omgeving & concurrentie Organisaties concurreren. Generalisten overleven beter bij veranderende omstandigheden, terwijl specialisten zich aanpassen aan niche markten. -R-specialist: weinig organisaties opereren in een nichemarkt en richten zich op snelle groei. Maken gebruik van smalle niche (specialist) en hoge voortplantingssnelheid (r- strategie) > 1 niche -K-specialist: smalle niche en hanteren langzamere groeistrategie (k-strategie) -R-generalist: brede/ meerdere niche en groeien snel (overleving bij snelle groei) -K-generalist: brede markt en richten zich op langzame, stabiele groei en efficiëntie van middelen. (Overleving bij veel organisaties en langzamere groeisnelheid) Coercive druk: externe druk, zoals regelgeving. Dwingt organisaties zich aan te passen> conformiteit Normatieve druk: verwachtingen binnen professionele kringen leiden tot standaarden die organisaties als modern en professioneel presenteren. Mimese: organisaties kopiëren succesvolle modellen om onzekerheden te verminderen. àSteeds meer ruimte voor het idee dat interorganisationele samenwerking nodig is. Ontstaan en groei zijn deels natuurlijk proces: beperkte rol van het management: -Life cycle modellen -Greiner: natuurlijke groei + rationeel management -Inertia (verstarring): verklarend deel-mechanisme -Natuurlijke selecte Organisaties zijn gericht op legitimiteit: eenvormigheid per sector/ acceptatie Institutionele theorie: tegemoet komen waarden & normen van verwachtingen van de omgeving à legitimiteit à overleven: verkrijgen bronnen. (Drijvende kracht: legitimiteit) Artikel Probst & Raisch Er zijn twee oorzaken voor het falen van een succesvol bedrijf: - Burn-outsyndroom - Vroegtijdig verouderingssyndroom Burn-outsyndroom: er is een grens waarna succesfactoren een contraproductief effect hebben. Kenmerken - Overmatige groei: een snelle groei gaat gepaard met beperkingen en langetermijnproblemen. Ook zijn er financiële beperkingen. - Ongecontroleerde verandering: bedrijven willen verdere groei vaststellen en daarom diversifiëren ze naar nieuwe markten. Dit kan zogen voor verlies van controle. Identiteit van bedrijf kan verloren gaan. - Autocratisch leiderschap: als er één individu aan de top staat. Deze grote hoeveelheid macht kan ervoor zorgen dat hij bedrijfsdoelstellingen verliest en eigen doelstellingen na streeft. - Overmatige succescultuur: sterke rivaliteit tussen werknemers zorgt voor verlies van vertrouwen en slechte communicatie. Ook vermindert de werktevredenheid. Dit leidt allemaal tot mindere werkprestaties. Vroegtijdig verouderingssyndroom: ontstaan wanneer er een gebrek is aan succesfactoren. Bedrijven houden vast aan oude succespatronen en daardoor gaat het mis. Kenmerken à - Stagnerende groei: groei blijft hetzelfde. Dit leidt tot verliezen. - Voorzichtige/ uitgestelde verandering: tegenhouden van veranderingen door sterkte krachten binnen de organisatie. Veranderen en innoveren is juist belangrijk voor overleven. - Zwak leiderschap: door weerstand uit de organisatie kunnen veranderingen niet worden doorgevoerd. - Ontbreken van succescultuur: er is een sterke loyaliteit en vertrouwen tussen werknemers. Hierdoor ontstaat weinig innovatie. 4 factoren zijn van belang voor de syndromen è Duurzame groei: doorlopende groei met positief effect. Dit effect wordt negatief wanneer het optimale groeimaximum wordt overschreden. Bepalen van deze groeimaximum gaat adhv 3 factoren à 1. Financiële indicatoren. 2. Marktindicatoren. 3. Managementindicatoren. è Stabiele verandering; noodzakelijk in dynamische omgevingen. Vermogen om te vernieuwen is onmisbaar. Te veel verandering leidt tot vernietiging van identiteit van organisatie. è Gedeelde macht: er is wederzijds/ gedeeld machtsgebruik. Dit leidt vaak tot succes. Soms kan een autocratische leider juist voordeel opleveren.  è Gezonde organisatiecultuur: wordt bereikt door middenweg van verdedigbare cultuur van vertrouwen. Streven naar een balans tussen rivaliteit en coöperatie. Om de syndromen te voorkomen, moet er een balans voor de lange termijn zijn. Er kan een controlesysteem ingesteld worden om veranderingen bij te houden. Dit geeft signalen van een beginnende crisis aan. Als deze signalen duidelijk zijn, zijn maatregelen nodig. Dit zorgt voor een veranderende richting. Als er tekenen van een burn-outsyndroom zijn, moet er een stabilisatieprogramma komen. Dit kan door - Stabilisatie groei - Stabilisatie van organisatie - Stabilisatie van leiderschap Bij tekenen van vroegtijdig verouderingssyndroom moet er een transformatieprogramma komen. Factoren die belangrijk zijn à - Openen van het systeem - Investeringen in groei en verandering - Culturele verandering. Artikel Mintzberg Iedere organisatie bevat volgens Mintzberg twee componenten: de arbeidsdeling van taken en de coördinatie van de taken. De arbeidsdeling deelt het werk op in verschillende taken en de coördinatie brengt deze deeltaken weer bij elkaar. Ook moet een organisatie ontwerpparameters toepassen die de arbeidsdeling/ coördinatie beïnvloeden. Kenmerken van een organisatie zijn afhankelijk van diverse factoren. Dit zijn contingente factoren. 5 onderdelen waarin arbeid verdeeld kan worden à 1. Strategische top: topmanagers van de organisatie plus hun persoonlijke personeel. 2. Middenmanagement: de managers die in een directe lijn van formele autoriteit tussen de strategische top en operationele kern zitten. 3. Operationele kern: alle werknemers die de basisproducten en diensten van de organisatie produceren/ direct ondersteunen. 4. Technostructuur: analisten die buiten de formele structuur vallen. 5. Ondersteunend personeel: groepen die indirect ondersteuning bieden aan de rest van de organisatie. De coördinatie van taken kan op 5 manieren 1. Standaardisatie van werkprocessen: door andere afdelingen worden de werkzaamheden van de afdelingen vastgelegd. 2. Standaardisatie van output: legt voor eenheden/ afdelingen vast hoe de output van de eenheid eruit zou moeten zien voor een bepaalde tijd. 3. Standaardisatie van vaardigheden: dit gaat om complexe taken, waarbij het ondenkbaar is dat de werkprocessen vastgelegd zouden worden. Het is noodzakelijk dat de werknemer alle benodigde info kent en eigen beslissingen kan maken. 4. Directe supervisie: een aangewezen leidinggevende geeft ondergeschikten aanwijzingen en opdrachten. 5. Onderlinge afstemming: gelegenheid creëren om onderling met elkaar te overleggen om het werk uit te voeren. Mintzberg heeft tien rollen opgesteld worden van de manager à è Interpersoonlijke rollen: betrekking op mensen en andere ceremoniële verplichtingen 1. Boegbeeld: manager staat symbool voor organisatie 2. Leider: manager motiveert ondergeschikten. 3. Liaison: manager wisselt info uit dmv een netwerk van contacten. è Informatieve rollen: betrekking op het verzamelen/ ontvangen en verspreiden van info. 4. Informatieverstrekking: manager verspreid info. 5. Woordvoerder: manager verstrekt info naar buiten. 6. Toezichthouder: manager krijgt info vanuit plekken binnen en buiten de organisatie en moet overzicht houden. è Besluitvormende rollen: betrekking op het maken van keuzes/ beslissingen. 7. Ondernemer: manager herkent kansen en problemen en onderneemt actie. 8. Verhandelaar: manager handelt in bronnen met opdrachtgevers. 9. Verdeler van bronnen: manager moet aandacht verdelen en prioriteiten stellen. 10. Probleemoplosser: manager lost nieuwe en onzekere situaties op. Structuur toolbox bestaat uit à Specialisatie (devision of labor) Coördinatie van taken Decentralisatie Macht Contingenties 9 ontwerpparameters om de structuur te ontwerpen à 1. Afdelingsgroepering/ unit grouping: alle werknemers worden geclusterd tot units en deze afdelingen worden weer verder geclusterd. Groepering kan op basis van markt/ functie. 2. Afdelingsgrootte/ unit size: aantal posities/ subafdelingen dat in een afdeling zit. Bij standaardisatie is een afdeling vaak groter dan bij wederzijdse afstemming. 3. Verticale decentralisatie: mate waarin formele beslissingsbevoegdheid wordt gelegeerd over de keten van autoriteit. 4. Horizontale decentralisatie: mate waarin macht informeer buiten de keten van autoriteit gaat naar de technostructuur en het ondersteunende personeel. 5. Baanspecialisatie/ job specialization: verticale baan specialisatie gaat over het aantal taken en de breedte van elk in een bepaalde positie. Horizontale baan specialisatie gaat over de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever over deze taken. 6. Gedragsformalisatie/ behavior formalization: parameter waarmee werkprocessen gestandaardiseerd worden door bijv. regels/ procedures/ handboeken. Structuren die afhankelijk zijn van standaardisatie zijn bureaucratisch en structuren afhankelijk van directe supervisie of onderlinge afstemming zijn organisch. 7. Training en indoctrinatie: vaardigheden en kennis zijn gestandaardiseerd door middel van uitgebreide educatie programma’s buiten de organisatie en voor de medewerker begint aan de baan. 8. Planning en controlesystemen: outputs zijn gestandaardiseerd. Actieplanning houdt in dat vooraf wordt bepaald wat de uitkomsten van specifieke beslissingen/  acties zijn. Presentatie controle focust op de meting van de prestatie na de actie/ beslissing. 9. Verbindingsmiddelen/ liaison devices: middelen waarmee een organisatie onderlinge afstemming aanmoedigt tussen afdelingen. De congruentietheorie stelt dat het effectief structureren van een organisatie een goede match tussen ontwerpparameters en contingente factoren vereist. De structuur reflecteert de situatie. Er zijn 4 sets van contingente factoren in relatie tot de parameters. Omgeving: dynamische omgevingen worden gerelateerd aan organische structuren en complexe omgevingen aan gedecentraliseerde structuren. Macht: externe controle van organisaties vergroot de formalisatie/ centralisatie. De behoefte aan macht van verschillende individuen kan effect hebben op de verdeling van beslissingsbevoegdheid. Leeftijd/ grootte: hoe groter/ ouder een organisatie, des te meer geformaliseerd het gedrag en des te groter afdelingen zijn gedifferentieerd. Technisch systeem: hoe meer het technische systeem gereguleerd is, des te meer geformaliseerd het werk is en de structuur zal meer bureaucratisch zijn. Hoe moeilijker het systeem te begrijpen is, des te uitgebreider de administratieve structuur. Configuratietheorie: effectieve structurering vereist consistentie tussen de ontwerpparameters. De twee theorieën samen vormen de derde à uitgebreide configuratie theorie. Deze theorie stelt dat een effectieve structurering consistentie vereist tussen de ontwerpparameters en contingente factoren. Er zijn 5 configuraties op te maken op basis van de 5 basisonderdelen van organisatie: è Simpele structuur: - Weinig technostructuur/ ondersteunend personeel/ minimale differentiatie tussen afdelingen. - Gedrag niet geformaliseerd en informele communicatiestromen. - Standaardisatie - Organisch - Directe supervisie en gecentraliseerde beslissingsbevoegdheid. è Machinebureaucratie: - Gespecialiseerde organisatie met routine taken/ uitgebreide administratieve structuur. - Scherpe lijn tussen middenmanagement en ondersteunend personeel. - Hoog geformaliseerde procedures en grote afdelingen in de operationele kern gebaseerd op functies. - Veel standaardisatie. - Technostructuur is belangrijk. - Beperkte horizontale decentralisatie. - Met name bij grote productiebedrijven dei al langer bestaan. è Professionele bureaucratie: - Standaardisatie van vaardigheden. - Werknemers in de operationele kern kunnen autonoom werken en structuur is verticaal en horizontaal gedecentraliseerd. - Afdelingen zijn groot. Groepering gebeurt op basis van functie en markt. - Stabiele en complexe omgeving. è Divisiestructuur: - Hoofkantoor heeft zicht op verschillende divisies (gebaseerd op de markt die de divisie dient).  - Weinig afhankelijkheid tussen divisies, maar wel nauwe coördinatie. - Verticale decentralisatie, waardoor middenmanagement belangrijkste onderdeel is. - Standaardisatie van output - Omgeving is niet dynamisch en niet complex. - Organisaties zijn vaak groot en volwassen. è Adhocratie: - Experts van verschillende specialiteiten worden in teams geplaatst. - Lage formalisatie van gedrag - Afhankelijkheid van verbindingsmiddelen en uitgebreide horizontale baan specialisatie - Matrixstructuur - Afdelingen op basis van markt en functie. Artikel Bourne en Jenkins Waarden worden gedefinieerd als blijvende overtuigingen die persoonlijk/ sociaal de voorkeur hebben. Ze geven richting aan gedrag. Bases zijn à - Behoefte aan sociale interactie - Sociale en institutionele behoefte aan groepszorg - Behoefte aan biologische overleving. è Toegewijde waarden (espoused values): de waarden van de organisatie zijn de waarden van het topmanagement. Argumenten voor à - Om doelstellingen te behalen hebben de topmanagers de bevoegdheid om organisatie te beheren. - De waarden van de topmanagers hebben een grotere invloed. - De waarden van veel organisaties zijn gelijk aan die van de oprichter. - Afdelingen die de waarden laten zien die door het topmanagement worden aangenomen, krijgen een verbeterede invloed en kracht binnen de organisatie. Argumenten tegen à - Topmanagement kan formele waarden toepassen waarvan ze denken dat deze belangrijk zijn voor het nemen van beslissingen. - Organisatiewaarden worden niet noodzakelijkerwijs gedeeld met leden van de organisatie. - Topmanagers kunnen waarden aannemen om een beeld te bieden aan belanghebbenden. è Toegeschreven waarden (attributed values): waarden die representatief gevonden worden aan de organisatie als geheel door medewerkers. Beslissingen worden soms onbewust op deze waarden gebaseerd. Deze waarden reflecteren de geschiedenis van de organisatie. è Gedeelde waarden (shared values): waarden die door de leden van de organisatie gedeeld worden. Er wordt geen rekening gehouden met hiërarchie/ machtsverschillen. Bij kleine groepen zijn de gedeelde waarden vaker gelijk, door de vele communicatie tussen leden. Het aantrekking-selectie-verwijder model houdt in dat leden aangetrokken, geselecteerd en verwijderd worden van een organisatie op basis van de fit met de oriëntatie en kenmerken. è Aspiratiewaarden (aspirational values): zijn de waarden waarvan de leden denken dat het de waarden van de organisatie zouden moeten zijn. Aspiratiewaarden verschillen tussen functies binnen de organisatie. Ze  representeren de ideeën van de werknemers over wat de waarden in de toekomst zouden moeten zijn. Framework van organisatiewaarden à Op de horizontale as gaat het om de oriëntatie van de waarden - Ingebed (embedded): waarden zijn ingebed als ze uitgedrukt worden in de structuren/ systemen van de organisatie. - Intentie (intended): waarden hebben een intentie wanneer ze formeel door de topmanagers worden opgesteld, maar nog niet zichtbaar zijn in de structuren en systemen. Op de verticale as gaat het om het niveau van de waarden - Geaggregeerd individu: mensen gaan uit van hun eigen waarden, eisen en verlangens. - Collectief sociaal: waarden kunnen collectief worden overeengekomen, maar dit betekent niet dat alle leden de waarden delen. Er zijn 4 configuraties 1. Grote overlapping tussen de organisatievormen: als leden waarden delen die vergelijkbaar zijn met de waarden van de organisatie/ topmanagers. 2. Verwachtingskloof: gat tussen de ingebedde waarden en intentiewaarden. Komt voor wanneer een organisatie door een proces van radicale veranderingen gaat om oude waarden te vervangen. Toekomstige waarden zijn vaak tegenstrijdig met de ingebedde waarden. 3. Disclocatiekloof: gat tussen geaggregeerde individu en collectief sociaal. Het is een gebrek aan toebehoren die kan optreden wanneer leden ook behoren tot krachtige groepen. Deze groepen houden waarden aan die niet overeenkomen met de waarden opgesteld door de topmanagers/ toegeschreven aan de organisatie. 4. Leiderschapskloof: er is een afstemming tussen gedeelde/ intentie en toegeschreven waarden, maar niet met de waarden van het topmanagement. Kan ook Fontstaan door uiteenlopende meningen tussen de leden van de organisatie en het topmanagement. Artikel Anand en Daft Eerste tijdperk is vanaf midden van jaren 1900 tot laat jaren ’70. Organisaties waren op zichzelf staand met duidelijke grenzen tussen leveranciers/ klanten en concurrenten. Nadruk lag op behoefte om aan te passen aan de verschillende omgevingsomstandigheden en interne omstandigheden. Ook op het vermogen om verschillende onderdelen van de organisatie te controleren door relaties in een verticale keten van de vraag. Structurering kan worden beschreven in 3 onderdelen à 1. Functionele structuur: activiteiten gegroepeerd op basis van gelijke functies van de laagste afdelingen tot aan top van de organisatie. Elke functionele activiteit is gegroepeerd in een afdeling. 2. Divisiestructuur: afdelingen zijn gebaseerd op basis van organisatorische output. Werknemers binnen elke divisie hebben meer productfocus/ verantwoordelijkheid en flexibiliteit dan in de functionele structuur. 3. Matrixstructuur: combineert een verticale structuur met een horizontale structuur. Lijnen van formele autoriteit langs twee dimensies. Het tweede tijdperk begon rond de jaren ’80. Limieten van traditionele ontwerpen werden ontdekt. Nadruk lag op behoefte om interne grenzen van de organisatie opnieuw te vormen, zodat coördinatie en communicatie verbeterd konden worden. Ontwerpen van horizontale organisatie bestaat uit 5 principes à 1. Organiseer complete werkprocessen ipv aparte taken 2. Maak gebruik van teams voor managen van alle activiteiten. 3. Wijs teamleiders aan om interne processen te managen. 4. Laat het team direct contact hebben met de klant/ leverancier, zodat er snel gehandeld kan worden. 5. Bied de benodigde expertise van buitenaf aan wanneer een team hierom vraagt. Voordelen van horizontale organisaties à - Snelle communicatie, waardoor de tijd van taken afneemt. - Verbeterde respons van klanten. - Organisatieleren is sneller gefaciliteerd door nauwe contact met klanten/ leveranciers. - Werken in teams ontwikkelt een breder perspectief met meet flexibiliteit en sterkere rollen voor individuen. Nadelen à - Traditionele afdelingen kunnen turfwedstrijden inzetten. - Kan problematisch zijn om activiteiten te scheiden in proces en non-procesfuncties. - Delen van de organisatie die gemarkeerd zijn als niet horizontaal kunnen zich verwaarloosd voelen. - Teamwerk kan in de weg staan van functionele specialisatie. Het derde tijdperk was rond de helft van de jaren ’90. Gemarkeerd door snelle verbeteringen in communicatietechnologieën door mobiele telefoons. Interne/ externe grenzen gaan meer open. Drie soorten organisaties zijn ontwikkeld: holle organisatie/ modulaire organisatie/ virtuele organisatie è Holle organisatie: heeft te maken met uitbesteden van verschillende onderdelen van het werk. Het wordt gebruikt wanneer er sprake is van zware prijsconcurrentie met de druk om kosten te verlagen en er genoeg markt is buiten de organisatie om processen uit te voeren. 3 ontwerpprincipes - Creëer effectieve/ flexibele grensvlakken dmv een contract die de stimulans uitlijnen tussen het bedrijf en de partij aan wie wordt uitbesteed. - Bepaal processen die niet tot de kern horen. - Benut marktkrachten om processen die niet tot de kern horen uit te besteden. Voordelen à - Boren tot beste bronnen van specialisatie en technologie - Kosten besparingen - Flexibiliteit in het gebruik van lagere kosten en hogere kwaliteitsinput - Marktdiscipline die leidt tot competitie tussen leveranciers en innovatie. Nadelen à - Kosten van transitie naar een holle staat. - Verlies van interne vaardigheden. - Verminderde controle over producten - Hogere bewaking nodig om prikkels uit te voeren - Mogelijke verlaging van interne innovatie capaciteiten - Competitieve bedreiging van leveranciers om verdrongen te worden. è Modulaire organisatie: assemblage van afbreekbare product brokken worden geleverd door interne en externe onderaannemers. Kan worden gebruikt wanneer het mogelijk is de aard van de module van de producten te specificeren en om grensvlakken te ontwerpen die ervoor zorgen dat ze samen kunnen functioneren. Ontwerpprincipes à - Ontwerp grensvlakken die het mogelijk maken dat onderdelen kunnen samenwerken. - Breek producten op in modules die gemanaged kunnen worden. - Ontwerp de organisatie zo dat zij gefocust is op assemblage en distributie van onderdelen, intern en extern. - Besteed product delen uit die efficiënter door anderen geproduceerd kunnen worden. Voordelen à - Voorden van competenties buiten de eigen grenzen. - Kostenbesparend en snel reactievermogen. - Verhoogd vermogen om te innoveren - In staat om te experimenteren met verschillende leveranciers. Nadelen à - Achterblijvers kunnen innovaties ophouden die tegelijk plaatsvinden in een keten van samenwerkingen. - Niet alle producten kunnen worden opgedeeld in modules. - Slecht gespecificeerde grensvlakken hinderen modules van het werk en kunnen de montage belemmeren. è Virtuele organisatie is een bedrijf dat speciaal gecreëerd is om te reageren op een uitzonderlijke marktmogelijkheid die vaak tijdelijk is. Komt veel voor in industrieën met ver ontwikkelde technologieën. Kan worden toegepast wanneer het mogelijk is om een grote marktmogelijkheid te verkennen door samen te werken met andere organisaties. Ontwerpprincipes zijn à - Gebruik technologie om mensen/ bezittingen en ideeën aan elkaar te linken. - Elke partner brengt een domein van excellentie. - Creëer grenzen rondom een tijdelijke organisatie met externe partners. - Ontbindt zodra de kans verdampt. Voordelen à - Vermogen om behendig te bewegen om te reageren op een marktgelegenheid.  - Geen verplichting om de organisatie te behouden nadat de initiële mogelijkheid verdwijnt. - Maakt het mogelijk voor een bedrijf om productuitbreiding/ een-stop-shop service aan te bieden. - Invloed om organisatie bezittingen die gedistribueerd zijn over partnerschappen te bewegen. Nadelen à - Gebrek aan vertrouwen kan coördinatie en communicatie verbreken. - Toename van de hoeveelheid communicatie om ervoor te zorgen dat er geen duplicatie of redundantie bestaat. - Werknemers in de virtuele entiteit kunnen een partijdige / zwakke organisatorische identificatie hebben. Kan ervoor zorgen dat toewijding afneemt. De verschuivende nadruk van verticale ontwerpen naar horizontale ontwerpen naar partnerschappen heeft de rol van managers veranderd. De grootste verandering is de controle over middelen die nodig zijn voor prestaties. Operationele rollen: hebben een traditionele lijn autoriteit en zijn verantwoordelijk voor bedrijfsresultaten. Ze hebben direct controle over mensen en resources. Collaboratieve rollen: missen directe autoriteit over horizontale collega’s en partners, maar zijn verantwoordelijk voor bedrijfsresultaten. Belangrijke eisen voor het succes van een manager met nieuwere structurele ontwerpen zijn: - Vind de juiste partner: er moet gekeken worden naar de gaten in vaardigheden en competenties om te bepalen of de partner kan brengen wat de organisatie nodig heeft. - Selecteer mensen met zijdelingse organisatievaardigheden: heeft te maken met het vermogen om te werken met mensen tussen organisaties. - Zoek duidelijkheid: elk mogelijk probleem moet bediscussieerd worden en opgeschreven worden. Alle doelen, gewenste uitkomsten en stimulansen moeten van te voren vastliggen. - Ontwerpmechanismen voor coördinatie: mate van wederzijdse controle met partners kan worden bewerkstelligd door expliciete samenwerkingsmechanismen. Artikel Frank Martella Zelfsturende organisaties (SMO’s) worden omschreven als organisaties die hun autoriteit drastisch decentraliseren door de hele organisatie. De bloei van SMO’s komt door - Snelle flexibiliteit in dynamische omgevingen - Geprofessionaliseerd personeelsbestand dat meer autonomie vereist.  - Geavanceerde IT-systemen die werfcoördinatie mogelijk maken zonder managementrollen. SMO’s beloven kosten besparingen door het schrappen van middenkaderfuncties en een meer gedreven/ creatief team. Bureaucratie: onpersoonlijkheid en starre regels. Sterke nadruk op officiële verantwoordelijkheden en hiërarchie. Adhocratie: ontstaan door de vraag naar creativiteit in snelle omgevingen. Er is een gedecentraliseerde besluitvorming, diverse teams van hoogopgeleide profs en wederzijdse afstemming. Zelfsturende organisaties: formele systematische decentralisatie die formeel is vastgelegd. Werknemers hebben de macht om belangrijke keuzes te maken met betrekking tot hun werk en middelenbeheer. è Taakverdeling - Bureaucratie: beïnvloed door topmanagement. Ze definiëren doelen voor organisatie. Het is een gestructureerde top-down benadering. - Adhocratie: afhankelijk van het hoge management. Teams hebben enige autonomie om binnen grenzen te beslissen over specifieke activiteiten/ subdoelen. - Zelfsturende organisaties: gedecentraliseerde besluitvorming. Senior management biedt een brede structuur, maar individuen moeten zelf taken identificeren en verdelen. è Beloningen aanbieden - Bureaucratie: extrinsieke beloning zoals salarissen en bonussen en promoties is belangrijkste motivatie. Beslissingen hierover komen vanuit hoger management. - Adhocratie: voorkeur aan monetaire beloningen als belangrijkste vorm van erkenning. Vaak teamgebaseerde beloningen. - SMO’s: geen supervisors die beslissingen kunnen maken over salarissen/ andere voordelen. Beloningen worden vaak bepaald a.d.h.v. beoordelingen/ feedback van collega’s. è Freeriding aanpakken - Bureaucratie: strakke hiërarchie om freeriding te voorkomen. Supervisors houden alles in de gaten. - Adhocratie: dmv supervisie en controle houden deze organisaties personeelsleden verantwoordelijk voor hun prestaties. Er kan aan managers gerapporteerd worden. - Smo’s: toezicht moet worden uitgevoerd door personen die hier het best voor gekwalificeerd zijn. Collega’s worden gebruikt om te beoordelen of werknemers hun taken goed uitvoeren. è Informatieverstrekking voor richtingsbepaling van een organisatie - Bureaucratie: belangrijkste info wordt bovenaan verzameld. Elke werknemer kan zich concentreren op aangewezen taken. - Adhocratie: teams houden zich bezif met gecompliceerde en eenmalige kwesties. Ze richten zich vaak op eigen taken en niet op een overkoepelende strategie van de organisatie. - SMO’s: werknemers hebben vrijheid om zelf beslissingen te maken over aankopen/ zaken. Werknemers hebben kennis nodig over het bedrijf/ omgeving om beslissingen voor de gehele organisatie te kunnen maken. Er is wijde transparantie. Artikel Williams en Mihaylo Er zijn 4 manieren waarop vooroordelen opspelen bij dagelijkse interacties  1. Opnieuw bewijzen: sommige groepen moeten zichzelf meer bewijzen. 2. Een strak koord: van sommige groepen wordt minder gedrag getolereerd. 3. Moeder muur: vrouwen met kinderen ervaren afkeuring van het feit dat ze gefocust zijn op hun carrière. 4. Touwtrekken: benadeelde groepen staan tegenover elkaar. Hoe moet je deze situaties aanpakken è Kies je mensen: mensen met een buitenlandse afkomst/ vrouwen/ gehandicapten/ LGBT+ kandidaten worden minder vaak aangenomen. Er zijn 4 manieren om je werving inclusiever te maken 1. Zorg voor een divers klantenbestand. 2. Ontwikkel objectieve criteria over waar je naar opzoek bent. 3. Beperk werving via doorverwijzingen/ netwerkcontacten. 4. Stel elke kandidaat dezelfde vragen voor een eerlijke vergelijking. è Dagelijks managen: vrouwen geven aan dat ze het ‘’huishouden’’ op werk vaker doen dan mannen. Vrouwen hebben het gevoel dat ze meer moeten bewijzen. Het werk dat tot promoties kan leiden wordt vaker aan mannen gegeven. Dit kan je tegengaan door - Maak een schema voor het doen van huishoudelijke taken. - Denk goed na bij het toewijzen van mensen aan projecten. - Erken het belang van bijdragen van een lager profiel - Reageer op dubbele standaarden en stereotypering. - Vraag mensen om hun mening - Plan vergaderingen met iedereen erbij. è Ontwikkel je team: moedig de ontwikkeling van elk teamlid aan. Geef werknemers een eerlijke evaluatie en kansen tot promoties. - Maak evaluatiecriteria duidelijk. - Scheid prestatie van potentie en persoonlijkheid van skills. - Egaliseer het speelveld voor zelfpromotie - Leg uit hoe beslissingen over training/ promotie en salaris gemaakt worden. Artikel QI et al. In het artikel wordt het verband tussen inclusief leiderschap en innovatief gedrag van werknemers onderzocht met de focus op de bemiddelende functie van waargenomen organisatorische ondersteuning. Innovatie leidt tot creativiteit en dit kan zorgen voor - Concurrentievermogen - Prestaties - Groei Inclusief leiderschap wordt belichaamd door managers die verschillende standpunten en bijdragen van teamleden waarderen en stimuleren. Dit verband wordt gemedieerd door de opvattingen van werknemers over organisatorische ondersteuning. Conclusies wijzen erop dat inclusief leiderschap een gunstige invloed heeft op het innovatieve gedrag van werknemers en dat dit effect ten minste gedeeltelijk gemedieerd wordt door waargenomen organisatorische steun (POS). Bedrijven die creativiteit willen stimuleren moeten niet alleen inclusief leiderschap stimuleren, maar moeten er ook voor zorgen dat hun medewerkers zich gesteund voelen. Verschillende biases Week 7