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Personalplanung Stellenbeschreibungen Definition Elemente der Stellenbeschreibung Ziel und Bedeutung der Stelle/position im Zweck weitern Unternehmenskontext Einordnung...

Personalplanung Stellenbeschreibungen Definition Elemente der Stellenbeschreibung Ziel und Bedeutung der Stelle/position im Zweck weitern Unternehmenskontext Einordnung Titel Bezeichnung der Funktion Sofortige Information inhaltliche Beschreibung Identifikation Organisatorische Einordnung Wo genau Administrative Informationen Stellenbeschreibung Wichtigste Aufgaben Rolle im Team Verantwortung/ Einordnung Wesentliche Funktion Aufgaben und Zuständigkeiten Aufgaben Spezifikation/ Anforderungen Detaillierte Anforderungen an den Stelleninhaber Transparente Anforderungen Anforderungen an eine gute Stellenbeschreibung Sie soll: 1. Klar und Spezifisch 2. Prägnant, ohne unnötige Worte 3. Neutral 4. Aktuell 5. Offen für Flexiilität und Entwicklung Einflussfaktoren auf den Personalbedarf 4 Personalbedarf hängt von einer Vielzahl unternehmensinterner und externer Faktoren ab Externe Einflussfaktoren ↑ 4) 9 Interne Einflussfaktoren Demographische Entwicklungen Umgestaltung des Produktionsprogramms Konjunkturelle Einflüsse Veränderung der Produktionstiefe Saisonale Schwankungen Verbesserung der Informations-, Kommunikationstechnologie Konkurrenzverhalten Umstrukturierung der Unternehmenstruktur Änderung der Marktstruktur Veränderung der Betriebsgröße Politische Entwicklungen Variation des Leistungsgerades Technologischer Fortschritt Fehlzeiten und Fluktation Tarifliche Entwicklungen Wandel der Mitarbeiterinteressen Personalbedarfsermittlung Man unterscheidet zwischen der quantitativen und qualitative Bedarfsermittlung Quantitative Personalbedarfsermittlung Schätzverfahren 4) in der Praxis verbreitetes Verfahren 4 einfache und schnelle Anwendung 4 Keine objektive Aussagen einfache Schätzungen: 4 Befragung durch die Personalabteilung 4 Bedarfsangaben werden nach subjektiven Eindrücken ermittelt Expertenbefragung: 4 umfasst die Schätzung mehrer kompetenter Personen 4 Ergebnis der Einzelurteile wird durch Experten überprüft und ggf. Verbessert Kennzahlenverfahren 4 ist im Dienstleistung- und Verwaltungsbereich weit verbreitet 4 Voraussetzung ist eine stabile Beziehung zwischen Personalbedarf und den verwendeten Bezugsgrößen 4 Typische Kennzahlen: - Arbeitsproduktivität (bearbeitete Arbeitsaufträge pro Tag) - Arbeitskräftestruktur (Verhältnis Facharbeitern und Hilfskräften) 4 Verfahren ist nur dann sinnvoll, wenn von einem konstanten Leistungsprogramm ausgegangen werden kann Organisatorische Verfahren 4 Orientierung erfolgt an der Organisationsstruktur des Unternehmens Stellenplanmethode ↳ es müssen Stellenpläne und Stellenbeschreibungen mit Anforderungsprofilen vorliegen 4 Stellenplan liefert die Informationen zur Ermittlung Arbeitsplatzmethode ↳ findet Anwendung wenn ein fixer Bedarf unabhängig vom tatsächlichen Arbeitsanfall notwendig ist z.B. Nachtwächter Ermittlung des Bedarfs ausgehend von. Der Dauer die der Arbeitsplatz besteht sein muss ↳ kann auch bei Führungskräften zum Einsatz kommen -> Zahl ergibt sich dabei aus der Leistungspanne Monetäre Verfahren ↳ Finanziellen Mittel des Unternehmens werden der Bedarfsplanung zugrundegelegt 4 Werden in Großunternehmen häufig eingesetzt  Budgetierung ↳ Ermittlung aus den zur Verfügung stehenden finanziellen Mitteln 4 Budget muss ausreichen um die Personalkosten zu decken 4 Keine Abhängigkeit zu den zu leistenden Aufgaben 4 Häufig kommt es zu einer Budgetüberschreitung, da Hilfsarbeiten vergessen werden bei der Planung Zero-Base-Budgetierung 4 ist eine Variante der Budgetierung 4 man geht zunächst davon aus dass keinerlei Mittel für Personal zur Verfügung steht 4 Die Notwendigkeit jeder einzelnen Aufgabe muss begründet und genehmigt werden 4 es werden für die genehmigten Aufgaben Budgetvorhaben abgeleitet aus denen der Bedarf errechnet wird Gemeinkostenwertanalyse 4 Untersuchung ob die Leistung eines Bereiches in Dreiser Art und Umfang notwendig ist 4 es wird unterstellt , dass ein bestimmtes Kostenersparnisvolumen vorhanden ist und die Aufgabenerfüllung mit dem Personalstand suboptimal ist 4) Schwachstellen sollen durch Umstrukturierung beseitigt werden, woraus ein geringerer Personalbedarf entsteht Qualitative Personalbedarfsermittlung 4 Eine reine Mengenplanung ist bei der Personalbedarfsplanung keinesfalls ausreichend, sie muss stets qualitative 4 Überlegungen beinhalten Ausgangsbasis Berufs - und Qualifikationsgruppen C wenn der Bedarf nach den Berufsgruppen bestimmt werden soll, geht man nicht von de konkreten Anforderungen einer 4 Stelle aus, sondern vielmehr von der üblichen Qualifikation eines Stelleninhabers , dem Berufsbild 4 Stellen können dabei modifiziert werden, eine Stelle die von einem Industriekaufmann besetzt ist kann in Zukunft durch 4 Änderungen von einer Person mit Studium besetzt werden () Es gibt eine Typologisierung der Berufsgruppen oder Gliederung in Qualifikationsgruppen  4 Beide Differenzierungen können lediglich ein erstes ungenaues Bild über die Stellenanforderungen und über die benötigte qualitative Arbeitsleistung ergeben i Es findet keine Berücksichtigung der Tätigkeitsinhalt statt Ausgangsbasis Organisations- und Strukturpläne 4 Organisationspläne und Organigramme geben einen Überblick über die bestehende oder künftige Aufbauorganisation im 4 Unternehmen 4 sie verdeutlichen: - Über- und Unterstellungsverhältnisse - Weisungsbeziehungen - Kommunikations- und Informationsbeziehungen 4 Organisations- und Stellenpläne machen die Aufbauorganisation transparent, wo durch sich eventuelle Mangel erkennen lassen 4 Strukturelle Entwicklungen werden sichtbar gemacht 4 Nur grobe Rückschlüsse auf den zukünftigen Bedarf Ausgangsbasis Stellenbeschreibung 4) Stellenbeschreibungen dienen er Erfassung der Anforderungen einer Stelle 4 bieten sich für ie qualitative Personalbedarfsermittlung an 4 beinhalten Informationen über Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungsbereiche, hierarchische Einbindung, usw. 4 Bilden Grundlage für das stellenbezogene Anforderungsprofil und Stellenausschreibungen 4 Teilbereiche einer Stellenbeschreibung: - Allgemeine Informationen - Instanzenbild -Zielsetzung der Stelle - Aufgabenbild - Kommunikationsbild - Leistungsbild 4 Regelmäßige Korrekturen sind notwendig = zeitintensiv Verwendung von Anforderungsprofilen 4) Grundlage für eine Anforderungsprofil sind die Organigramme und Stellenpläne 4 Gespräche mit den Vorgesetzten und derzeitigen Stelleninhaber ergänzen 4 geben Auskunft über Art und Höhe der Anforderungen einer Stelle -> dazu zählen: - Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Verhaltensweisen die ein Mitarbeiter haben muss um diese Stelle zu besetzte 4 Anforderungsprofil wird mit dem Eignungsprofil der Stelleninhaber/Bewerber abgeglichen -> qualitative Unterdeckung = wenn Anforderungen über den Qualifikationen liegen -> qualitative Überdeckung = wenn Qualifikationen über den Anforderungen liegen 4 Vier Anforderungarten nach Genfer Schema: Können Belastung Verantwortung Umgebungseinflüsse Arbeitsplatzgestaltung Definition ( Strukturierung von Arbeitsplätzen zur Verbesserung der organisatorischen Effizienz und der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter C) Die strategische Funktion der Arbeitsplatzgestaltung folgt auf die Stellenbeschreibung und verbindet sich mit anderen Bereichen wie: - Strategie - Karriereplanung - Entwicklung - Organisation Maslow´s Bedürfnishirachie Motivations-Theorie nach Herzberg “Zwei-Faktoren-Modell“ 4 Unterteilung in Motivatoren und Hygienefaktoren 4 Motivatoren sind Faktoren, die zu einer hohen Arbeitszufriedenheit führen: - Anerkennung - Verantwortung - Berufliche Weiterentwicklung L) Hygienefaktoren sind notwendig um Unzufriedenheit zu vermeiden, sie schaffen aber keine Zufriedneheit: - Gehalt - Arbeitsbedingungen - Unternehmenspolitik 4 Intrinsiche Motivation = die innere Motivation, die einen antreibt Personalbeschaffung Ziel der Personalbeschaffung ist es den bedarfsgerechten Umfang an Arbeitsleistung mit der passenden Qualifikation zum richtigen Zeitpunkt und für den richtigen Zeitraum am richtigen Ort bereitzustellen Rekrutierung Der Prozess Arten und Wege der Personalbeschaffung Arten der Personalbeschaffung Es wird zwischen interne und externe Personalbeschaffung unterschieden Vor- und Nachteile: Wege der Internen Beschaffung  Wege der Externen Beschaffung Stellenanzeigen Sind Inserate in Printmedien um auf freie zu besetzende Stellen aufmerksam machen sollen Unternehmen machen sich durch Stellenanzeigen in der Öffentlichkeit bekannt Sie dienen dem Employer Branding Grundschema Differenzierung zur Stellenbeschreibung I - Stellenausschreibung Stellenbeschreibung Zielgruppe Kandidaten -> vorwiegend extern Mitarbeiter/ Stelleninhaber -> Intern Ziel Interesse wecken Leitfaden für unterschiedliche Einsatzbereiche Inhalt Informationen zum Unternehmen Beschreibung der Tätigkeiten der Stelle Aufgaben, Pflichten, Anforderungen i Spezifisch und detailliert Keine Ausschmückungen  Personalauswahl Wertschöpfungskette des Recruting Ziele der Personalauswahl es wird ein geeigneter Kandidat für die zu besetzende Stelle gesucht. Unter mehreren Kandidaten muss dann durch Auswahlverfahren der BESTE gefunden werden eine Fehlauswahl führt eventuell zu : - Anfallenden Kosten - Über-/ Unterforderung des neuen Mitarbeiters -> evtl Kündigung - Geringere Produktivität - interne Kündigung Auswahlverfahren es gibt viele verschiedene Arten eine Auswahlverfahren durchzuführen Vorstellungsgespräch 4 in der Praxis am häufigsten genutzt 4 Oft in Kombination mit Tests oder Assessment Centern ⑨ Ziele : - Persönlichen Eindruck gewinnen - Ungenauigkeiten/ unvollständige Angaben klären - Fachliche Qualifikation feststellen - Erfragung der Gründe für die Bewerbung - Sozialkfompentenz ermitteln ⑤ Zulässige Fragen: - beruflicher Werdegang - Kenntnisse über das Unternehmen - berufliche Fähigkeiten - Nichtbeschäftigungszeiten - Sprachkenntnisse - Ehrenämter - Motivation Arbeitswechsel - Staatsangehörigkeit  & Unzulässige Fragen: - Vorstrafen - Vermögensverhältnisse - Kinderwunsch - Konfessionslos., Gewerkschaft- oder Parteizugehörigkeit - Schwangerschaft - Abstammung und Herkunft - sexuelle Orientierung - Allgemeiner Gesundheitszustand Ablauf des Vorstellungsgesprächs Erste Phase: 4 es soll der Kontakt zwischen den Entscheidungsträgern und dem Bewerber hergestellt werden - Vorstellungsrunde der Beteiligten - Beschreibung der Vorgehensweise des Gesprächs Zweite Phase: 4 es geht um den persönlichen, familiären und sozialen Hintergrund mit Fragen zum sozialen Umfeld sinken Erkenntnisse gewonnen werden, ob der Bewerber in das Team passt - Flexibilität - Intekrationsfähigkeit Dritte Phase: 4 hier steht der Bildungsweg im Fokus 4) bei Lücken im Lebenslauf wird genauer nachgefragt zu den Gründen - Schule - Hochschule - Berufliche Ausbildung - Personalentwicklungsmaßnahmen Vierte Phase: 4 der Schwerpunkt liegt auf der beruflichen Entwicklung und der fachlichen Qualifikation des Bewerbers 4 bisherige Tätigkeiten und Gründe für den Wechsel werden thematisiert - Kritikfähigkeit - Initiative - Selbsteinschätzung Fünfte Phase: 4 der Bewerber erhält Informationen über das Unternehmen und die zu besetzende Stelle 4 Der Bewerber soll sich ein Bild von der Situation im Unternehmen und der Bedeutung seiner Stelle machen können 4 Es kann beurteilt werden ob die Stelle seinen Vorstellungen und den Rahmenbedingungen entspricht Sechste Phase: 4 die Phase widmet sich der Vertragsverhandlung und der Ausgestaltung des Arbeitsvertrages 4 erfragen des frühstmöglichen Einstellungstermins und Entgelthöhe Siebte Phase: i Abschluss des Gespräches Festlegung eines Entscheidungstermins 4 Aussprache von Dank für das Erscheinen und Interesse an der Stelle Testverfahren ⑧ Testanforderungen - Die Testperson muss ihr typisches Verhalten zeigen können - Der Test muss geeicht, erprobt und zuverlässig sein - Die Ergebnisse müssen das künftige Verhalten der Kandidaten in der jeweiligen beruflichen Situation Gültigkeit haben ⑨ Testarten 4 Man unterscheidet folgende Arten von Tests: Leistungstests -> messen allgemeine Fertigkeiten wie Belastbarkeit, Konzentration Inteligenztests -> Kongnitive Aspekte -> Räumliches Vorstellungsvermögen -> Sprachliches Denkvermögen Persönlichkeitstests -> Situationsbedingte Grundtendenzen einer Persönlichkeit -> Psychometrische und Projetive Tests -> Quantitative Erfassung psychischer Merkmale -> MBTI = bekanntester Persönlichkeitstest Assessment Center Ist eine Kombination aus verschiedenen Auswahlverfahren, wie den Test und den Gesprächen Bewerber müssen mehrere Aufgaben absolvieren, darunter Einzelaufgaben sowie Guppenaufgaben Das AC beschreibt ein systematisch geplantes Verfahren zur qualifizierten Erfassung von Verhaltensleistungen und Defiziten durch einen Vergleich von zuvor definierten Anforderungen Merkmale eines AC Methodenvielfalt Mehrfachbeurteilung Trennung von Beobachtung und Beurteilung Verhaltensorientierung Anforderungsbezogenheit Trainierte Beobachter Ausführliche Informationen für die Teilnehmer Feedback Typische AC- Übungen  Anforderungskriterien Ablauf eines Assessment Centers 4 Der Ablauf wird in drei Bereiche gegliedert: -> Vorbereitung -> Durchführung -> Abschluss & Feedback Vorteile von Assessment Centern 4 Hohe Objektivität, Zuverlässigkeit und Validität durch mehrere Methoden, Übungen, Kriterien und Prüfer 4 Vergleichbarkeit der Kandidaten innerhalb und zwischen den Übungen 4 Hohe Transparenz für Teilnehmer Kognitive Verzerrungen (Unconscious Biases) Primacy Bias: Die Tendenz eines Interviewers, sich auf frühe Hinweise oder erste Eindrücke zu verlassen Affinity Bias: von einer positiv empfundenen Eigenschaft wird auf den Gesamteindruck einer Person geschlossen. Der Maßstab ist hier die Ähnlichkeit zu einem selbst. Personen die einem selber ähneln, erscheinen automatisch sympathischer Projektion: Die Tendenz der Wahrnehmenden, ihre eigenen Gedanken, Prioritäten und Gefühle auf andere zu übertragen  Stereotypisierung: Die Tendenz, Menschen einer sozialen Kategorie zu verallgemeinern Contrast-Effekt: Die Tendenz, aufgrund eines Vergleichs mit einem anderen Kandidaten, der. Kürzlich beurteilt wurde, nach oben oder unten zu unterteilen Halo-Effekt: Die Tendenz von einem Aspekt guter oder schlechter Leistungen direkt auf die Gesamtleistung zu schließen. Personalentwicklung Coaching 4) ist ein systematisches Beratungs- und Handluungskonzept, im beruflichen Kontext 4 Mitarbeiter sind in diesem Zusammenhang die Coachee und der interne Berater der Coach 4 Coaching wird meistens bei den Führungskräften des oberen Managements eingesetzt 4 Es geht nicht um die fachliche Ebene sondern um die persönliche Kompetenz Merkmale des Coaching Beratungs- / Betreuungsaufgabe Vermittlung von Schlüsselqualifikationen Persönlichkeitsentwicklung Coach = anerkannte Persönlichkeit Partnerschaftliche Beziehung Einzelperson gerichtet Coaching gibt Impulse zur Selbsthilfe Dient der Krisenbewältigung Mentoring 4) = langfristige Begleitung einer Führungskraft (Mentee) durch eine erfahrene meistens ältere Führungskraft (Mentor) 4 Grundvoraussetzung = Achtung & Wertschätzung der beiden Beteiligten " Mentor muss hohe soziale Kompetenzen haben Mentoring ist auf einen längeren Zeitraum als das Coaching ausgelegt Arten des Mentoring Cross-Mentoring -> Mentee und Mentor aus unterschiedlichen Unternehmen Revers- Mentoring -> Junger MA unterstützt einen älteren MA Training-on-the-Job 4 es handelt sich um Maßnahmen die der Vermittlung von wissen, Können, oder Verhaltensweisen zu Lösung aktueller 4 Probleme am Arbeitsplatz 4) Großteil des Trainings findet während der Arbeit statt Methoden gelenkte Erfahrungsvermittlung Übertragung begrenzter Verantwortung Planmäßige Arbeitsunterwisung Übertragung von Sonderaufgaben Job Rotation und Trainee-Programme Teilnahme an Projekten Training-off-the-Job = Oualifikationsvermittlung außerhalb des Arbeitsplatzes zielen auf theoretische Wissensvermittlung ab  Methoden programmierte Unterweisung Rollenspiele Vorlesungen Fernunterricht Konferenzmethoden Gruppendynamische Trainings Fallstudien und Planspiele E-Learnings Neue Trainingsmethoden Blended Learning Micro Learning -> Kombination aus selbständiger E-Learning Phase + Präsenzveranstaltung -> Lernvideos Distance Learning Workshops -> Online Plattform für gemeinsame Lernveranstaltung Trainingsevaluation Talententwicklung und Leistungsmanagement Talententwicklung Leistungsmanagement = Zielgerichteter Prozess, der darauf ausgerichtet ist, dass die organisatorischen Abläufe so gestaltet sind, dass die Produktivität der Mitarbeiter, der Teams und des Unternehmens maximiert wird Leistungsbeurteilung = Ein regelmäßiger Prozess, bei dem Führungskräfte die Leistung ihrer Mitarbeiter im Hinblick auf die Anforderungen der Stelle sowie die gesetzten und erreichten Ziele Bezug auf Leistung, Output und Verhalten analysieren  Beurteilungsgespräche - Durchführung Bitte um Selbsteinschätzung zur Teilnahme einladen Wertschätzung ausdrücken Kritik minimieren, aber -> konkret sein -> Nachrichten in der ersten Person senden -> Alternativen und gewünschte Zielverhalten beschreiben Verhalten ändern, nicht die Person Konzentration auf die Lösung von Problemen Unterstützend sein Konkrete Ziele setzen und Vertrauen vermitteln Laufendes Feedback Beurteilungsfehler D Halo-Effekt: -> ein Merkmal überstrahlt alle anderen Merkmale ⑨ Primacy-Effekt: -> die ersten Informationen werden überbewertet D Andorra-Effekt: -> der Beurteilte passt sich der Rolle an, die der Beurteilter erwartet, Fremdbild wird zum Selbstbild g Recency-Effekt: -> Dinge, die zeitlich kurz zurückliegen, fallen stärker ins Gewicht ⑨ Stereotypen-Fehler: -> der zu Beurteilende wird einer bestimmten Gruppe zugeordnet und damit werden typische Erwartungen verbunden Feedback-Regeln Vertrauen schaffen Um Erlaubnis fragen Zeitnah Konkrete Beispiele Beschreiben, nicht bewerten Eindeutige Formulierungen Ich- Botschaften Nur Änderbares ansprechen (Verhalten ist änderbar nicht die Persönlichkeit)  Compensation und Benefits Vergütung Struktur von Vergütung Sozialleistungen Gesetzliche Sozialleistungen 4) Verpflichtungen des Unternehmens -> Sozialversicherungsbeiträge -> Betreibsunfallversicherung -> Zahlungen für Ausfalltage (Urlaub, Krankheit) -> Zahlungen aus Fürsorgepflicht z.B. für Schwangere, Auszubildende Tarifliche Sozialleistungen 4 Ausgehandelt zwischen Unternehmen und Gewerkschaften 4 Wichtige tarifliche Regelungen: -> Arbeitszeit -> Weihnachtsgeld -> Urlaubsanspruch -> Vermögenswirksame Leistungen -> zusätzliches Urlaubsgeld -> Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall Freiwillige Sozialleistungen 4 Freiwillige Gewährung zusätzlicher zu gesetzlichen und tariflichen Leisungen 4 Beispiele: -> Jubiläumszuwendungen, Essenszuschuss, Umzugszuschuss -> Versicherungen -> Grippeschutzimpfungen, Sportprogramme -> Firmenwagen, Rabatte, Fahrtkostenzuschüsse -> Bildungsangebote, Werkswohnungen, Kinderbetreuung Gründe für Angebot der freiwilligen Sozialleistungen 4 Schutz der Arbeitnehmer und deren Angehörigen vor finanziellen Risiken im Zusammenhang mit Krankheiten, Arbeitslosigkeit 4 keine/ wenige Besteuerung der Leistungen 4 Zusatzleistungen motivieren die Arbeitskräfte () einige Leistungen bieten dem AN einen Mehrwert ohne das der AG zusätzliche Kosten hat Vergütung von Leistungen der Gesmatorganisation Gewinnbeteiligung L Anteile des Unternehmensgewinns werden unter den Mitarbeitern entsprechend ihrem Grundgehalt verteilt Mitarbeiterbeteiligung 4 Übertragung von Aktien des Unternehmens an die Mitarbeiter oder Recht, Aktien zu einem unter dem Marktpreis liegenden Preis zu erwerben Aktienoptionen für Mitarbeiter 4 Das Recht, eine bestimmt Anzahl von Aktien zu einem bestimmten Preis zu kaufen