Notes de Cours sur le Management de Projet PDF

aujourd'hui Oksana POLOVA  Introduction réflective Le management de projet : la dimension humaine avant tout Le management de projet implique une dimension humaine accrue par rapport à la traditionnelle gestion de projet. Si un gestionnaire de projet peut se contenter de posséder...

aujourd'hui Oksana POLOVA  Introduction réflective Le management de projet : la dimension humaine avant tout Le management de projet implique une dimension humaine accrue par rapport à la traditionnelle gestion de projet. Si un gestionnaire de projet peut se contenter de posséder des compétences techniques, le manager possède également des compétences relationnelles. Ces dernières permettent au manager d’obtenir le meilleur de ses équipes : il dirige et motive. Chaque individu étant unique, il n’agit pas forcément de la même manière avec les différents membres de son équipe projet. Il tient compte des individualités pour améliorer le travail de groupe. Le management de projet va beaucoup plus loin que la gestion de projet: - Il intègre ainsi des disciplines aussi variées que la gestion, la sociologie des organisations, la psychologie du travail, l’économie… Gestion et management de projet : deux approches complémentaires ! Au final, la gestion et le management de projet sont complémentaires. L’un ne va pas sans l’autre dans notre société actuelle. ▪ Certes, la gestion est indispensable pour donner un cadre au projet et d’obtenir de bonnes performances. Mais ▪ La dimension humaine du management permet d’aller encore plus loin dans la réussite du projet. Un bon management incite les différents interlocuteurs d’un même dossier à se surpasser pour aller au-delà du cadre défini préalablement. 2 Oksana POLOVA  3 Oksana POLOVA  Les Acteurs du management de projet Qui sont les parties prenantes du projet ? Quels sont leurs rôles ? Comment les manager ? 1. Commanditaire du projet et structure projet 2. Chef de projet 3. Equipe projet 4. Destinataires du projet 4 Oksana POLOVA  Les Acteurs du management de projet Définition Parties prenantes (Freeman, 1984, p.46) : “tout groupe ou individu qui influence ou est influencé par la réalisation des objectifs de l’organisation” Qui sont les différentes parties prenantes du projet ? 5 Oksana POLOVA  Principales parties prenantes Ceux qui… S’appellent… Décident, achètent, prescrivent Client (interne/externe), maître d’OUVRAGE (MOA), ou arrêtent le projet commanditaire, bailleur Pilotent le projet Maître d’ŒUVRE (MOE), chef de projet, project manager, coordinateur Réalisent Equipes projet (acteurs-projet et acteurs-métiers), prestataires, consultants Bénéficiaires, destinataires, sponsors, autres parties prenantes Soutiennent / S’opposent (ex. pouvoirs publics) 6 Oksana POLOVA  Principales parties prenantes Sponsor : la DATAR (Délégation interministérielle à l'aménagement du territoire et à l'attractivité régionale) Maîtres d’oeuvre : l’Institut National de Recherche sur les Transports et leur Sécurité (INRETS) et Siemens Mobility (avant Matra Transport ) ➥ en 1972, signent un marché pour la construction d’un prototype à Orly pour valider le système Maître d’ouvrage : la RATP (Régie autonome des transports parisiens), désigné en 1974 par le Ministère des Transports et le District de la région parisienne ➥ but de perfectionner le système pour une future exploitation commerciale Autre partie prenante : le maire de Paris (Jacques Chirac), donne son accord en 1982 pour l’installation d’un Centre d’Etudes Techniques (CET) 8 Oksana POLOVA  9 Oksana POLOVA  1.1 Le Commanditaire “recrute” le maître d’oeuvre ▪ Le commanditaire, ou maître d’OUVRAGE, est le client interne ou externe à l’entreprise : - la plupart du temps, il ne réalise pas lui-même le projet ▪ Le DG d’une organisation peut décider de confier la réalisation du projet à un: - consultant /facilitateur externe - comité de pilotage - cadre dirigeant ▪ Suppose la prise en compte de plusieurs paramètres : Ex. contexte, taille du projet, risques encourus, degré de nouveauté par rapport à d’autres projets antérieurs, etc. ▪ Nous allons voir les avantages et les inconvénients de s’appuyer sur tel ou tel autre type acteur 10 Oksana POLOVA  Le Commanditaire Le DG lui-même : Figure clé qui détient un fort pouvoir d’influence Avantages Inconvénients ▪ Peut créer un élan, une détermination et une Le DG peut manquer de temps en raison focalisation forte sur le projet d’autres priorités opérationnelles ▪ Pertinent pour les projets de grande Le DG peut manquer de compétences en ampleur management de projet (stratégie, transformation organisationnelle) dans des organisations de taille modeste 11 Oksana POLOVA  Le Commanditaire “recrute” 1 Le Facilitateur externe : Consultants externes en Management, SI, etc Avantages Inconvénients ▪ Ont de l’expérience en management ▪ Coûtent cher de projet ▪ Peuvent ne pas bien connaître ▪ Peuvent être objectifs l’activité de l’organisation (n’ont aucun passé dans l’organisation) ▪ Peu appropriés pour les projets et faciliter le dialogue de grande ampleur ▪ Dévouement (réputation) (Ex. changement organisationnel) car n’ont aucun enjeu dans l’avenir de l’organisation 12 Oksana POLOVA  Le Commanditaire “recrute” 2. Le Comité de pilotage: composé d’acteurs métiers internes Avantages Inconvénients ▪ Connaissance de l’organisation ▪ Processus de décision pouvant prendre et des enjeux beaucoup de temps : perspectives multiples ▪ Membres potentiellement influents au sein de leurs pairs ▪ Peut conduire à des compromis dans la conception des objectifs du projet ▪ Peuvent impliquer des individus compétents en management de projet ▪ Persévérance et suivi du bon déroulement du projet 13 Oksana POLOVA  Le Commanditaire “recrute” 3. La Délégation fonctionnelle : Fonction interne (ex. DRH, directeur financier etc.) Avantages Inconvénients ▪ Connaissance de l’organisation ▪ Peut manquer de pouvoir pour intervenir dans d’autres services ▪ Les individus peuvent de l’organisation s’identifier davantage avec leur ▪ Peut être biaisé en faveur de son supérieur hiérarchique immédiat propre service, au détriment des autres ▪ Emploi de compétences ▪ Peut manquer de compétences en pouvant être utiles au projet management de projet 14 Oksana POLOVA 1.2 Le choix du maître d’oeuvre impacte la STRUCTURE du projet Comment un projet s’inscrit-il dans l’organisation ? ▪ Pas de mode d’organisation idéal ▪ Pour un même projet, l’organisation peut faire cohabiter plusieurs structures différentes ▪ Dans les grands projets, la structure se modifie au fur et à mesure de l’avancement du projet ▪ Trois principaux types de structure de projets 15 Oksana POLOVA  16 Oksana POLOVA 1. La Structure Fonctionnelle La Structure Fonctionnelle ▪ Les Directions fonctionnelles assurent l’allocation et la coordination des ressources ▪ Toutefois, aucun individu n’a la responsabilité du projet dans son ensemble : ➥ responsabilité partagée avec des acteurs métiers ➥ l’équipe projet partage son temps entre activités opérationnelles et projet ▪ Le projet est réalisé par les interventions successives des métiers (Logique séquentielle) 17 Oksana POLOVA La Structure Fonctionnelle Exemple Joséphine travaille dans le département Marketing. Suite à une réunion avec le DG sur les possibilités d’expansion de l’entreprise, la Directrice Marketing appelle Joséphine et lui demande de travailler pendant 2 mois sur un business plan visant à implanter une filiale de l’entreprise sur le marché britannique. Joséphine devra pour ce faire mobiliser différentes personnes dans et en dehors de l’entreprise. Il va lui falloir réorganiser son planning pour faire de la place au projet. La première démarche de Joséphine est d’identifier les collaborateurs à même de l’aider dans son analyse. Elle identifie notamment Marc, du département Ressources Humaines, qui est susceptible de l’aider dans l’estimation des compétences et des coûts du recrutement du personnel requis au fonctionnement de la filière en Angleterre. A votre avis, quelle sera la réaction de Marc ? 18 Oksana POLOVA La Structure Fonctionnelle Inconvénients de la Structure Fonctionnelle : manque de disponibilité des acteurs métiers ▪ Le projet se superpose à leurs activités principales : la structure n’inclut pas de temps spécifiquement alloué au projet ▪ Nuit à l’implication des acteurs et donc complexifie la mission du chef de projet (coordination, circulation de l’information) ▪ Lenteur d’exécution Alors, pourquoi choisir cette structure ? 19 Oksana POLOVA La Structure Fonctionnelle Avantages : Plus approprié pour les projets de faible ampleur ▪ Pas besoin de remplacer les acteurs métiers impliqués dans le projet : ne nuit pas au fonctionnement du département fonctionnel ▪ Transition post-projet facilitée : les acteurs métiers sont soulagés par la fin du projet car allège leur charge de travail ▪ Ignorance des techniques de management de projet : le Directeur fonctionnel (ex marketing) a peut-être plus l’habitude de confier des projets à son équipe que d’en réaliser lui-même 20 Oksana POLOVA 2. La Structure par Projets Le Projet “sorti” ou structure par projets ▪ Les acteurs travaillant sur le projet sont physiquement et institutionnellement sortis des structures métiers ▪ Ils sont rassemblés sous l’autorité du responsable de projet pendant la durée de leur intervention ▪ Les responsables fonctionnels n’ont pas d’engagements formels 21 Oksana POLOVA La Structure par Projets Avantages de la structure par projet Permet de mobiliser les participants directs au projet à temps plein Ex : Joséphine quittera son département d’origine pour consacrer tout son temps au projet et bénéficiera d’une équipe à temps plein également(ex. Marc) ▪ Favorise la cohésion des membres de l’équipe car travaillent ensemble au quotidien ▪ Permet de gagner en rapidité : concentration sur le projet C’est souvent la structure préférée des jeunes chefs de projet… Mais moins des responsables fonctionnels ! Pourquoi ? 22 Oksana POLOVA La Structure par Projets Inconvénients ▪ Mettre en place une équipe entièrement dédiée au projet est coûteux  Joséphine abandonne son poste durant le projet : ok pour 2 mois, mais quid si 2 ans ?  Qui effectuera son travail ? (surcharge ou remplacement) ▪ Complexité de la transition post-projet  Lorsque Joséphine revient, comment la positionner ? (pas de développement métier) 23 Oksana POLOVA 3. La Structure Matricielle La Structure Matricielle ▪ Le Directeur de projet (Ex. comité de pilotage) est autonome et son statut est comparable à celui des Directeurs Fonctionnels ▪ Les (sous-)chefs de projet métiers sont rattachés au directeur de projet ➥ L’équipe projet partage son temps entre projets au pluriel ▪ Autorité directe du directeur de projet sur l’allocation des ressources et le pilotage ▪ Le directeur est responsable de la définition du projet et de sa réalisation 24 Oksana POLOVA La Structure Matricielle L’organisation peut déjà être organisée comme telle ! Avantages : ▪ Les collaborateurs restent dans leur département d’origine : ajustement mutuel entre pairs ▪ Ont du temps spécifiquement alloué à la réalisation du projet ▪ Donc facilite l’implication des collaborateurs ▪ A la fin d’un projet, les collaborateurs enchaînent facilement sur un autre projet Apparaît idéal en termes de GRH mais… quels inconvénients ? 25 Oksana POLOVA La Structure Matricielle Inconvénients de la structure matricielle ❑ Demande une très forte STRUCTURATION de la gestion du projet : les ressources sont mobilisées par plusieurs projets en même temps  Le Chef de projet général doit composer avec les ressources disponibles, s’assurer de respecter le planning prévu pour ne pas interférer sur le bon déroulement des autres projets ❑ COMPLEXITÉ de la gestion des équipes : les acteurs métiers sont simultanément sous l’autorité du - Directeur département et - Chef de projet o Génère du stress: pression à s’investir dans le projet plutôt que dans les opérations habituelles 26 Oksana POLOVA  27 Oksana POLOVA Maître d’oeuvre nommé par le commanditaire du projet Relation complexe car le commanditaire, qui a lancé le projet, n’est pas le maître des opérations Il confie au chef de projet une grande autonomie d’action et des ressources significatives D’où nécessité de bien spécifier: - l’intention essentielle et - les objectifs (note de cadrage, cahier des charges) ➞ éviter les erreurs de compréhension Travail de préparation essentiel pour établir un rapport de confiance mutuelle : seul moyen de contrôle dont dispose le commanditaire Très difficile et coûteux de remplacer un chef de projet en cours de route Connaissance exclusive du projet, rapport étroit avec l’équipe Le pouvoir du commanditaire est donc limité : s’il impose trop ses vues (en matière de délais, de coûts), le chef de projet peut choisir de démissionner 28 Oksana POLOVA  2.1 Une Fonction ou un Rôle ? ▪ La majorité des chefs de projets œuvrant dans les entreprises = les chefs un peu « par hasard »  Est-ce une fonction ou le résultat d’une nomination pas toujours volontaire ? ▪ Peu de chefs de projet sont des professionnels du management de projet  Sauf dans certains secteurs d’activité précis (aéronautique, automobile…) ▪ Son rôle = être capable de gérer n’importe quelle situation  Il porte la responsabilité politique de la réussite ou de l’échec du projet  Il s’accompagne et est responsable de l’équipe projet (préparation, réalisation, finalisation du projet) 29 Oksana POLOVA  Les Missions du chef de projet Un métier complexe? Définition de l’intention avec le commanditaire Un métier complexe ▪ Ces responsabilités ont des Formation de l’équipe projet exigences très diverses en matière de management Exécution des phases programmées  Manager : veiller à ce que l’équipe projet reste soudée et mobilisée, exécute le Réactivité aux événements imprévus projet  Stratège : Conclusion du projet : remise et dispersion de l’équipe définir et adapter le projet avec le commanditaire 30 Oksana POLOVA Les 3 domaines de compétences-clés selon le PMI 31 Oksana POLOVA  Evolution des compétences requises ▪ Pendant longtemps, compétences = expertise technique  “Intelligence rationnelle” : - comprendre le processus du projet - être capable de prendre des décisions Aujourd’hui, les compétences en management & soft skills sont de plus en plus requises ○ Compétences de chef d’orchestre ○ Pas capable de jouer tous les instruments mais capable de savoir quand ceux qui les jouent le font bien Voyons de plus près les compétences les plus attendues 32 Oksana POLOVA  Une Cassandre : Être Capable de voir l’avenir Cassandre : Princesse Troyenne à qui Apollon donna le don de prédiction, puis la maudit en décrétant que ses prédictions ne seraient jamais crues ❑ Métaphore utile pour comprendre le rôle de chef de projet : il possède le meilleur niveau d’information du projet mais ses “prédictions” sont rarement crues  Ex. : Comment les convaincre que le projet va prendre du retard sans être vu comme un oiseau de mauvais augure ? ❑ S’appuyer sur un certain nombre d’outils : planification, indicateurs de pilotage Dire que le budget ne sera pas respecté est un avis, prévoir de combien il sera dépassé est une information ! 33 Oksana POLOVA  Un Leader auprès de l’équipe projet ▪ Le travail de l’équipe projet consiste à: traduire l’intention du projet en pratique : ➥ nécessite d’être créatifs et autonomes ▪ Relation de collaboration (=/= dirigisme) : ➥ prendre en compte les initiatives des uns et des autres  Les membres de l’équipe projet étant choisis pour leur compétences et leur fiabilité : ajustement mutuel ▪ Garant de la cohésion d’ensemble ➥ accompagnateur & décideur de dernier ressort  But de corriger le tir ou faire un arbitrage ▪ Le chef de projet doit gérer l’équilibre entre confiance et contrôle : ➥ leadership 34 Oksana POLOVA  La perception par les subordonnés ? Weber (1921), Economie et Société ▪ Leadership traditionnel : fondé sur la coutume et la tradition, qui placent quelqu’un en position de chef Ex : entreprise familiale où le pouvoir se transmet de générations en générations ▪ Leadership légal : légitimé par la réglementation rationnelle établie Ex : position dans l’organigramme ▪ Leadership charismatique : fondé sur des traits de personnalités et compétences reconnues par les travailleurs  Risques : leader vaniteux avant tout porté par son intérêt personnel  La figure du leader charismatique émerge surtout en temps de crise ou d’incertitudes ! Ex. Apple rappelle Steve Jobs en 1997 pour sauver l’entreprise 35 Oksana POLOVA Trois styles de leadership (Lewin, Lippitt et White, 1939) A influencé les théories comportementales ▪ Leadership autoritaire : éloigné du groupe, dirige les activités au moyen d’ordres impératifs concernant les objectifs et les moyens à mettre en oeuvre ▪ Leadership démocratique : participe à la vie du groupe, il ne donne pas d’ordre mais fait des suggestions (dans la définition des objectifs et des moyens) et encourage les collaborateurs ▪ Leadership permissif : “laissez-faire”, apporte ses connaissances techniques mais s’implique très peu dans les activités du groupe et le laisse agir à sa guise 36 Oksana POLOVA  Le Leader : construire du sens autour du projet 4 modes d’influence Rôle du top management d’initier le projet par la création et diffusion de sens, afin d’obtenir le soutien des membres de l’organisation Quatre modes d’influence possibles exercés par le leader (Poole, Gioia et Gray, 1989) : 1) Exécution 2) Instruction 3) Proclamation 4) Manipulation 37 Oksana POLOVA  Le Leader : construire du sens autour du projet 4 modes d’influence Quatre modes d’influence possibles exercés par le leader (Poole, Gioia et Gray, 1989) : 1) Exécution : expliquer les comportements et actions attendus, accompagné de mesures disciplinaires → Clair sur les intentions mais peut susciter des réactions émotionnelles fortes 2) Instruction : réunions pour transmettre la vision du changement en s’appuyant sur des schémas, des graphes qui permettent de justifier le changement → Permet de limiter les réactions émotionnelles 3) Proclamation : communication écrite (email, courrier) visant à faire part de l’intention de changer et de la façon dont le changement va être mis en place → Peu de réactions car collaborateurs discutent peu du contenu de ce type de communication 4) Manipulation : absence de transparence, pressions en direction des salariés pour qu’ils engagent certains types d’actions en lui cachant le motif réel de cet objectif → Réaction émotionnelle forte si le salarié prend conscience de la manipulation Quel mode d’influence vous paraît être le plus efficace pour impulser un projet de changement ? 38 Oksana POLOVA  Le Leader : construire du sens autour du projet ▪ Selon Poole, Gioia et Gray, 1989, c’est l’exécution qui est le plus efficace ! ▪ Pourquoi ? ▪ Parce qu’il suscite des réactions émotionnelles fortes, ce mode d’influence amène les salariés à discuter entre eux, à échanger des informations sur les incidences du changement ▪ Ces discussions favorisent l’apprentissage sur le changement attendu En fait, plus que le mode d’influence choisi par le leader, c’est l’importance des interactions entre les individus qui doit être retenue ! 39 Oksana POLOVA