Management de projet PDF

# Management de projet ## National Higher School of Technology And Engineering -ANNABA **03/12/2024** **Dr. DRISS IMEN** ## Plan - Introduction - Section I: Définition des concepts - Section 2: Outils de gestion de risque - Diagramme ISHIKAWA - Loi de pareto (20/80) et méthode ABC - Mo...

# Management de projet ## National Higher School of Technology And Engineering -ANNABA **03/12/2024** **Dr. DRISS IMEN** ## Plan - Introduction - Section I: Définition des concepts - Section 2: Outils de gestion de risque - Diagramme ISHIKAWA - Loi de pareto (20/80) et méthode ABC - Modèle de défaillance: la méthode AMDEC - Matrice EISENHOWER - Conclusion ## Introduction - Les organisations de tout type et de toute taille font face à un éventail de risques susceptibles d'avoir un impact sur la réalisation de leurs objectifs. - Toute activité d'une organisation implique des risques qu'il convient de gérer. Le processus de gestion des risques facilite la prise de décision. Il s'agit en effet de tenir compte de l'incertitude, d'éventuels événements ou de certaines circonstances (prévus ou imprévus) et de leurs effets sur les objectifs fixés. - **Mais qu'est-ce qu'un risque ?** ## Section 1 ### "Définition des concepts" #### Les risques ? - Tous les risques ne peuvent être traités simultanément. Il convient donc d'établir des priorités. - La priorisation des démarches à mettre en œuvre peut-être effectuée selon plusieurs modes tels que: - **Choix effectué selon la gravité** (repérer les événements indésirables devant faire l'objet d'un traitement ciblé prioritaire, événements de niveaux 3 à 5 selon l'échelle ci-dessous), - **Choix effectué selon la fréquence** (cas d'événements peu graves mais dont la répétition pose problème: événements annonciateurs possibles d'un événement plus grave, impact sur l'organisation et les pratiques, coûts accrus, par exemple les événements de niveaux I et 2 selon l'échelle ci-dessous), - **Choix effectué selon la criticité.** ### La gestion des risques - La gestion des risques est une activité qui consiste à: Identifier et Traiter les événements de toutes natures susceptibles d'altérer la capacité du projet à atteindre ses objectifs. - La gestion des risques comprend l'application de méthodes logiques et systématiques permettant de: - Communiquer et de consulter tout au long de ce processus; - Etablir le contexte de l'organisation afin d'identifier, d'analyser, d'évaluer et de traiter le risque lié à une activité, un processus, une fonction ou un produit; - Surveiller et d'examiner l'évolution des risques; - Rapporter et de consigner les résultats de manière appropriée ### Pourquoi gérer les risques - La gestion des risques de projet sert à déterminer la meilleure voie à suivre pour atteindre les objectifs du projet. - ***Table 1: Gestion des risques selon les phases du projet*** | Phase du projet | Description | |---|---| | En avant-projet (dossier d'affaires) | Faire un choix parmi plusieurs scénarios de solution. Prendre la décision d'entreprendre ou non le projet. Réajuster la portée du projet. | | En cours de projet | Se prémunir de façon proactive contre les menaces qui pourraient compromettre la réussite du projet. Rendre compte de la maîtrise des risques du projet. | | En période d'implantation et de rodage | S'assurer que la période de turbulence qui suit l'implantation ne compromette pas la réussite du projet.| | Pendant l'exploitation | Prévenir les incidents ou les situations indésirables qui pourraient compromettre la réalisation des bénéfices du projet. S'assurer que les risques opérationnels seront bien gérés après la transformation.| ### Quelles sont les étapes - Le Project Management Institute (PMI) décrit le processus de gestion des risques de projet de la façon suivante : - **Planifier le management ces risques:** - Définir la portée et les objectifs du processus de gestion des risques - S'assurer de son integration avec le processus de gestion de projet - **Identifier les risques:** - Etablir une liste des risques potentiels du projet - **Réaliser une analyse qualitative des risques:** - Analyser chaque risque (probabilité, impact, causes) - Classifier les risques selon leur priorité - **Réaliser une analyse quantitative des risques:** - Evaluer l'effet combiné de l'ensemble des risques sur l'atteinte des résultats du projet (à l'aide de diverses méthodes quantitatives) - **Planifier la réponse aux risques:** - Elaborer une stratégie de réponse aux risques, déterminer les actions à entreprendre et les intégrer dans le plan consolidé du projet - **Surveiller et contrôler les risques:** - Mettre en œuvre le plan d'action, mettre à jour le niveau d'exposition aux risques et planifier des mesures supplémentaires au besoin - Mesurer l'efficacité du processus de gestion des risques ## 1- Identifier les risques - 1/ préciser les attendus. - Il existe plusieurs moyens de validation des objectifs : - **Charte de projet:** est un document qui définit et autorise formellement un projet. - **Cahier de charge:** Ce document est le point d'entrée pour planifier et piloter l'avancement des opérations et définir quel doivent être les livrables. - **Matrice des objectifs:** est un moyen permettant de décrire les objectifs que l'on veut exprimer de façon la plus claire, la plus simple à comprendre et pour lesquels les résultats sont réalisables. - 2/ quelles ressources ? - (Hommes+compétences Machines+locaux, Argent, Temps) - 3/ les risques ! - ***Table 2: Impact des risques sur les ressources*** | Ressources | Description | |---|---| | Management, hommes, compétences (Démission..) | | | Planning (Délais, estimation des temps..) | | | Technologies, matériaux, milieu (Sécurité du matériel ou des données, Clauses dangereuses ou impossibles à satisfaire..) | | | Financement (Budget sous-estimé, Rentabilité..) | | - ***Table 3: Démarche pour identifier les risques*** | Démarche | Description | |---|---| | 1) Exploiter la documentation et les outils de gestion de projet déjà existants. | | | 2) Réunions de brainstorming | | | 3) Check-list: questionnaire préétabli exp iso 31000 | | | 4) Travailler à partir des problèmes rencontrés lors de projets antérieurs | | ### Identifier les risques "ISO 31000" - **des objectifs»** - **NOTE 1** Un effet est un écart, positif et/ou négatif, par rapport à une attente. - **NOTE 2** Les objectifs peuvent avoir différents aspects (par exemple buts financiers, de santé et de sécurité, ou environnementaux) et peuvent concerner différents niveaux (niveau stratégique, niveau d'un projet, d'un produit, d'un processus ou d'un organisme tout entier). - **NOTE 3** Un risque est souvent caractérisé en référence à des événements et des conséquences potentiels ou à une combinaison des deux. - **NOTE 4** Un risque est souvent exprimé en termes de combinaison des conséquences d'un événement (incluant des changements de circonstances) et de sa vraisemblance. - **NOTE 5** L'incertitude est l'état, même partiel, de défaut d'information concernant la compréhension ou la connaissance d'un événement, de ses conséquences ou de sa vraisemblance. - (ISO 31000:2009, Article 2.1] - ***Figure 1: Processus de management du risque d'ISO 31000:2009*** - Image d'un schéma. On voit les différentes étapes du processus de management du risque, qui sont les suivantes: - **Surveillance et revue** - **Établissement du contexte** - **Appréciation du risque** - **Identification des risques** - **Analyse des risques ** - **Évaluation des risques** - **Traitement des risques** - **Communication et concertation** ## 2- Prioriser - ***Figure 2: Graphique représentant le domaine de la gestion des risques*** - Image d'un graphique. L'axe des ordonnées représente la fréquence, l'axe des abscisses représente la gravité. La zone centrale du graphique représente le domaine de la gestion des risques. - Les risques de fréquence ne se gèrent pas: Ce sont des problèmes qui doivent être résolus - Les risques négligeables ne se gèrent pas : On les ignore... - Les risques intolérables ne se gèrent pas : Il faut changer de projet - Les risques de gravité ne se gèrent pas : Il faut vivre avec - **Après la détection des risques, On passe à les prioriser, et ceci par la mesure de leur criticité :** - **Criticité = gravité * fréquence** ## Estimer la fréquence/la gravité ? - **- Questionnaire, mesures, extrapolation à partir d'un échantillon...** - **ou encore on donne en général quatre niveaux à chaque paramètres :** - **Fréquence** - **1. Très improbable.** - **2. Improbable (rare).** - **3. Probable (occasionnel).** - **4. Très probable (fréquent).** - **Gravité** - **1. Faible.** - **2. Moyenne.** - **3. Grave.** - **4. Très grave.** ## Matrice d'évaluation des risques (3X3) - ***Table 4: Matrice d'évaluation des risques (3X3)*** | Incidence (conséquence/gravité) | Faible (F) (Nominable ou peu probable) | Modéré (M) (Probable) | Élevé (E) (Très probable) | |---|---|---|---| | Élevé (E) (Nous ne pourrions pas fonctionner ou notre mandat devrait être modifié) | (3) Unegestion et une surveillance importantes sont nécessaires | (2) Le risque peut être accepté à une condition d'effectuer une surveillance | (6) Gérer et surveiller les risques (informer la haute direction) | | Modéré (M) (Nous pourrions encore fonctionner) | (1) Accepter les risques | (4) L'effort de gestion est justifié aux fins d'atténuation et de surveillance des risques | (9) Gestion approfondie (nécessite une participation active de la haute direction) | | Faible (F) (Opérations normales) | (2) Accepter les risques, mais en effectuer la surveillance | (6) Gérer et surveiller les risques (informer la haute direction) | (3) Gérer, atténuer et surveiller les risques | ## La criticité fait appel à 2 types de risques: - **Criticité (C)- risque aigu** - **Criticité (C)- risque chronique** ## Criticité (C)- Risque aigu - **Définition classique de la Criticité : C = Gx P** - ***Figure 3: Graphique représentant les risques acceptables et non acceptables selon leur gravité*** - Image d'un graphique. L'axe des ordonnées représente la gravité, l'axe des abscisses représente la maîtrise du risque. - **Risques acceptables** - **Risques non acceptables** - **Nous proposons: C = f(G, Ma)** - **Avec Ma: maîtrise du risque aigu ; une bonne maîtrise sera codée par un petit chiffre et inversement.** - ***Figure 4: Graphique représentant les risques acceptables et non acceptables selon leur gravité et leur maîtrise*** - Image d'un graphique. L'axe des ordonnées représente la gravité, l'axe des abscisses représente la maîtrise du risque. - **Risques acceptables** - **Risques non acceptables** - **Baisse de la Maîtrise du risque** ## L'évaluation des risques, contexte - ***Table 5: Matrice d'évaluation des risques selon la gravité et le contexte*** | G*P | Hautement Improbable | Improbable | Probable | |---|---|---|---| | Légèrement préjudiciable | Risque insignifiant | Risque acceptable | Risque modéré | | préjudiciable | Risque acceptable | Risque modéré | Risque substantiel | | Extrémement préjudiciable | Risque Modéré | Risque substantiel | Risque inacceptable| ## L'évaluation des risques: « Norme BS 8800 >> - Selon cette norme, le danger est qualifié (gravité) et le risque quantifié (probabilité). - Cette norme énonce des exigences pour l'intégration d'un système de management de la santé et de la sécurité au travail dans un système global de management: elle peut être utilisée comme un guide. - Les principes de la norme BS 8800 (2004) consistent à intégrer la prévention des risques dans l'entreprise pour à la fois minimiser les risques pour les personnes, améliorer les performances de l'entreprise et donner une image positive et responsable sur le marché. ## Exemple de méthode de prévention de risques-PDCA - **P = Identifier - programmer** - **D = Faire -réalisation/installation** - **C = Contrôler** - **A = Revue de direction** - **La cale = maintien du niveau de maîtrise du risque, politique sécurité** - « Le PDCA est une méthode séquentielle de conduite et d'amélioration de projet qui permet d'exécuter un travail (par exemple un projet d'amélioration de la qualité) de manière efficace et rationnelle. » - (Méthodes et Outils des démarches qualité pour les établissements de santé - juillet 2000) - ***Figure 5: Roue de Deming*** - Image d'un graphique. La roue de Deming comporte 4 phases: - **Plan** - **Do** - **Check** - **Act** - **Experience** - **Prévoir, Faire, Vérifier, Réagir** - **La Roue de Deming et amélioration permanente** - ***Figure 6: Roue de Deming*** - Image d'un graphique. La roue de Deming est présentée de manière simplifiée: - **Act** - **Plan** - **Check** - **Do** - **Réagir pour améliorer l'action future** - **AMEI­L­I­O­R­E­R** (prendre acte, réagir, capitaliser) - **Plans d'actions** - **Réévaluer** - **Préparer l'action** - **PLANIFIER** (renforcer l'aspect formel, (contractuel) à donner à la réflexion et à la collecte des données avant l'action) - **Impliquer les acteurs** - **Choisir le champ** - **Communiquer** - **Vérifier et comprendre les résultats** - **COMPRENDRE** (vérification et analyse) - **Analyser les écarts** - **Rechercher les causes** - **Développer et réaliser l'action** - **DEPLOYER** (caractère collectif, dynamique et ordonné de l'action) - **Elaborer le(s) protocole(s)** - **Recueillir les données** ## P (PLAN = PRÉPARER) - Cette étape consiste à : - Définir le contexte de la Non Conformité, pour pouvoir bien la résoudre ensuite. - Outil qualité utilisé : le QQOQCP (Qui, Quoi, Ou, Quand, Comment, Combien, Pourquoi) - Mettre en œuvre des mesures conservatoires (préserver les clients) : actions curatives telles que vérification des stocks, contrôle renforcé etc... - Analyser les causes possibles et les hiérarchiser. Pour pouvoir trouver les causes de fond. En effet, lorsque celles ci ne sont pas cernées, la Non Conformité peut ressurgir, puisque le problème n'est pas traité... ## Outils qualité utilisés - ***Figure 7: Diagramme Cause effet ou diagramme d'Ishikawa*** - Image d'un diagramme représentant le diagramme cause effet ou diagramme d'Ishikawa. - Le brainstorming (groupe de réflexion) - Les 6 rubriques abordées sont : Matière) - Milieu) - Main d'œuvre) - M(éthode) - M(esure) - M(oyens) - Ces items sont également employés dans le cadre de non conformités relatives aux systèmes d'information (L'information est elle bonne, par quel moyen est-elle partagée, qui la partage ....) - Le diagramme cause - effet nous indique que rien ne sert d'agir sur les effets. Seules les actions portant sur les causes pertinentes sont utiles. ## D ( DO = METTRE EN ŒUVRE LES ACTION DÉFINIES ET JUGÉES PERTINENTES ) - **Faire, réaliser.** - **Exécuter les tâches prévues.** - **Il peut être intéressant de limiter l'ampleur et la portée des tâches à exécuter afin de disposer d'un meilleur contrôle (processus répétitif).** ## Roue de Deming: Amélioration Continue et Amélioration Qualité - ***Figure 8: Roue de Deming: Amélioration Continue et Amélioration Qualité*** - Image d'un graphique: La roue de Deming est présentée dans deux graphiques côte à côte. On voit que la roue de Deming est associée à l'amélioration continue et à l'amélioration qualité. - **Amélioration Continue** - Standard - **Act** - **Plan** - **Check** - **Do** - Standard - Temps - **Amélioration Qualité** - **Act** - **Plan** - **Check** - **Do** - Consolidation grâce à la Standardisation - ***Figure 9: Roue de Deming: Cale*** - Image d'un graphique. Le graphique représente la roue de Deming. Une cale est représentée sous la roue. - Une cale est représentée sous la roue de Deming pour symboliser que les étapes PDCA s'enchaînent toujours dans cet ordre. - Si chaque étape est bien respectée, ce déroulement empêche la roue de redescendre grâce au retour d'expériences, à un système d'audits réguliers ou à un système documentaire qui capitalise les bonnes pratiques et les décisions. - Que l'organisation soit lourde ou non, le PDCA est toujours applicable.