Gestion de Projet: Outils et Méthodes (PDF)

aujourd'hui 2.4 La Planification et l’ordonnancement diagrammes GANTT et PERT Oksana POLOVA  Les Cinq phases du management de projet Décision/ Contrôle / Conception...

aujourd'hui 2.4 La Planification et l’ordonnancement diagrammes GANTT et PERT Oksana POLOVA  Les Cinq phases du management de projet Décision/ Contrôle / Conception Action Intégration Montage Pilotage Etude d’opportunité Rapport de Tableaux declôture bord Etude de faisabilité Note de cadrage Gestion du budget Gestion des risques 2 Oksana POLOVA  2.4 La Planification et l’ordonnancement Composante essentielle du management de projet : permet à la fois d’avoir une vision d’ensemble & de suivre le projet  Planifier et construire le cheminement des tâches = Diagramme PERT (Program Evaluation and Review Technique ou méthode potentiel-étapes)  Processus de décomposition du projet en tâches spécifiques (ce sont les opérations des projets, les livrables) → Définir les séquences selon lesquelles elles peuvent/doivent être réalisées  Visualiser l’ensemble du déroulement du projet = Diagramme de GANTT  On passe à un vrai calendrier (jours chômés, contraintes de ressources, aléas météo)  Permet de détecter les avances ou les retards, la non disponibilité des personnes Utilisation de logiciels 3 Oksana POLOVA  4 Oksana POLOVA  Le diagramme de Gantt, 1910 Un des premiers outils de gestion de projet ▪ Henry Laurence Gantt : ingénieur américain collaborateur de Frederick Taylor ▪ Constat d’origine : pour optimiser le travail dans les ateliers dans le cadre du développement de l’Organisation Scientifique du Travail (OST), besoin de maîtriser l’enchaînement des différentes opérations ▪ Objectif: Le diagramme de Gantt permet d’identifier les réseaux de dépendance entre opérations 5 Oksana POLOVA  Le diagramme de Gantt ▪ Composition : liste de tâches à gauche échelle de temps à droite, ➥ les barres symbolisent la période d’exécution de chaque tâche ▪ Logique : certaines tâches en parallèle, d’autres en série 6 Oksana POLOVA  Le diagramme de Gantt ▪ En 1910, le diagramme de Gantt était classiquement dessiné sur une feuille de papier affichée sur un mur  Avantage : visuel  Inconvénient : statique, difficile à modifier → peu pratique face à l’incertitude ▪ Outil s’est progressivement adapté à la technologie  Années 1970 : panneaux muraux avec autant de glissières horizontales que de tâches à planifier, afin d’insérer des bandes de carton colorée pour figurer la position de la tâche  Aujourd’hui: logiciels de planification (Ex. Microsoft Project) pour automatiser les mises à jour, synchroniser plusieurs plannings, calculer la charge de travail et les coûts, etc. 7 Oksana POLOVA Le diagramme PERT, 1958 Le PERT, outil diffusé par le PMI (Project Mamagement Institute) ❑ Créé en 1958 à la demande de la marine américaine, qui veut planifier la durée de son programme de missiles balistiques nucléaires miniaturisés Polaris ❑ Le PERT (Program Evaluation and Review Technic), ou méthode potentiel-étapes a permis de réduire le délai initial de ce programme complexe (7 ans, avec 9 000 sous-traitants et 250 fournisseurs) à 4 ans ❑ Le PERT est un outil visuel de simplification des projets complexes et aboutit à la réalisation d’un diagramme  Permet de voir tous les détails de planification essentiels : dépendance entre les tâches, durée estimée de celles-ci…  Innovation par rapport à Gantt : PERT utilise deux ou trois chiffres de durée estimée pour chaque tâche → cas le plus favorable, cas le moins favorable, voire cas le plus probable  Permet de repérer les tâches qui disposent d’une certaine marge de liberté par rapport aux autres Oksana POLOVA 8 Etapes de construction d’un diagramme PERT 9 Oksana POLOVA Les Vertus du planning prévisionnel  Le planning prévisionnel est une représentation du déroulement à venir des tâches du projet dans le temps  Il permet à tous les participants de se situer dans un travail commun et une perspective globale  Le planning est avant tout un outil de communication, de fédération des membres de l’équipe projet, d’analyse et de prise de décision  Il permet de contrôler la tenue des délais : définir des jalons (objectifs intermédiaires) ne pas accepter de glissement sans réagir → Trouver des solutions 10 Oksana POLOVA  Synthèse : Le Montage d’un projet Le Montage d’un projet pose les questions suivantes  Quel est le besoin, quelles sont les contraintes ? (Définir ce que l’on veut) → Triangle d’or et cahier des charges  Qu’est-ce qui doit être fait ? Comment découper le projet en lots ? (Lister les tâches) → WBS  Qui coordonne ? Qui réalise ? Qui valide les tâches ? (Répartir les responsabilités) → Diagramme des responsabilités  Quand et Quels sont les acteurs et les ressources disponibles/nécessaires ? → GANTT  Combien de temps faut-il ? Dans quel ordre procéder ? (Durée et ordre des tâches) → PERT 11 Oksana POLOVA 3. Action : Les leviers de la gestion de projet 12 Oksana POLOVA Les Outils du management de projet Deux dimensions Les Techniques de gestion L’Organisation / Le Management 13 Oksana POLOVA  Mise en oeuvre du projet Les leviers Mettre en œuvre:  PLAN d’action / cahier des charges  Actions de COMMUNICATION  Actions de développement des COMPÉTENCES  Gestion des RISQUES Communication Gestion des Risques Compétences Planification 14 Oksana POLOVA La Mise en oeuvre du plan d’action : Le processus Projet Plusieurs choix tactiques se présentent aux porteurs du projet :  Global : décider de mettre en place le changement rapidement, sur l’ensemble de l’organisation concernée  Local : préférer une expérimentation locale, partielle, pour tester le nouveau système et ensuite décider d’une extension progressive Quels sont les avantages et les inconvénients de ces deux choix tactiques? 15 Oksana POLOVA La Mise en oeuvre du plan d’action : Le processus Projet Global Local Avantages Avantages ✅ Rapide, évite les périodes de doutes et ✅ Permet de “roder” le système et de d’incertitudes jouer sur l’exemplarité d’une réussite ✅ Tout le monde bascule dans le même locale (sites pilotes) pour convaincre système en même temps d’éventuels réticents Inconvénients Inconvénients Difficile à mettre en oeuvre s’il n’y a pas Graduel donc plus lent une forte solidarité entre les parties 16 Oksana POLOVA 4. Contrôle & Amélioration continue : le Pilotage du projet 17 Oksana POLOVA  Qu’est-ce que le pilotage d’un projet ? mise à jour de l’avancement du projet mission quotidienne du maître d’œuvre : - chef de projet ou - COPIL (comité de pilotage) pour des projets plus importants réutilisation des outils et des documents du montage pour vérifier l’alignement entre le prévu (le prévisionnel) et le réalisé 18 Oksana POLOVA En quoi consiste le pilotage de projet ? connaître parfaitement le périmètre du projet, assurer le suivi des indicateurs définis au préalable dresser un tableau de bord pour définir des points de contrôle → outils d’évaluation de projets adapter le planning vérifier l’alignement entre le prévu et le réalisé corriger l’écart entre le planning prévisionnel et le planning réel → on cherche à comprendre les causes des écarts s’il y en a → on les remet à jour replanifie si nécessaire Ex. une personne s’en va : il faut répartir la charge de travail entre celles qui restent  Quelles sont les fonctions réalisées ?  Quel est le % d’avancement des lots ?  Quel est l’écart entre le prévu et le réalisé (analyse des écarts) ?  Quel est le % du budget dépensé ? (Indicateur d’avancement) 19 Oksana POLOVA En quoi consiste le pilotage de projet ? encadrer une équipe projet s’assurer que la gestion des ressources (compétences) est adéquate faire face et s’adapter aux imprévues miser sur l’expertise et le professionnalisme anticiper pour améliorer la prise des décisions (risques, incertitudes…) → outils d’gestions de risques 20 Oksana POLOVA Un suivi inégal du projet Diversité des attentes de la part du management en matière de suivi financier  Certains sponsors de projet attendent un suivi financier régulier  D’autres auront simplement mentionné une enveloppe globale et attendront du chef de projet qu’il la respecte, sans avoir planifié d’échéances Le suivi du planning est quant à lui plus généralisé  Généralement sous forme de Gantt, peu d’indications concernant l’utilisation des ressources  Suivi des livrables pour éviter les “j’ai presque fini”  La planification initiale sert de référence : elle permet d’avoir un point de comparaison pour constater les écarts avec la réalité But : capitalisation des connaissances 21 Oksana POLOVA Outils techniques pour piloter la mise en oeuvre d’un projet 1) Le tableau de bord 2) La gestion du budget 3) La gestion des risques et des aléas 22 Oksana POLOVA  1. Le Tableau de bord, outil central de pilotage Objectifs ▪ Suivre l'avancement des différentes étapes (diagramme de GANTT), anticiper les dérives, engager des actions correctives ✓ Suivre les écarts entre les prévisions et les réalisations en termes de ressources, de délais, de qualité et de livrables ▪ Communiquer en continu avec l’équipe et les différentes parties prenantes grâce aux réunions de suivi qui se tiennent lors de jalons importants (livrables intermédiaires) ▪ Eventuellement, aider à convaincre pour revoir les échéances ou le budget 23 Oksana POLOVA Le contenu d’un tableau de bord ▪ Le tableau de bord repose sur des indicateurs KPI (Key performance indicators) de suivi les coûts, la qualité, les délais, la performance, les risques Ex. les indicateurs KPI : ▪ - heures consommées/heures planifiées ▪ - % d’achèvement ▪ - charge de travail par personne ▪ - taux d’utilisation du budget… ▪ Le choix des indicateurs pertinents et le caractère visuel facilitent la tâche du chef de projet si des écarts menacent le projet. ➥ C’est un outil de contrôle et de prévention Ex. certaines opérations prennent du retard → Ne pas attendre et affecter des ressources supplémentaires (effectifs, nouvelles compétences) Un tableau de bord pour qui ? 24 Oksana POLOVA Un tableau de bord pour qui ? ▪ Pour le maître d’oeuvre: - l’objectif du chef de projet est le pilotage au quotidien - pour les ouvrages conséquents, c’est le COPIL (comité de pilotage) qui surveille le respect des échéances, l’utilisation des moyens et l’atteinte des objectifs ▪ Pour les membres de l'équipe projet : chacun a besoin d'avoir une vision personnelle sur ses propres tâches et une vision d'ensemble du projet ▪ Pour le commanditaire et autres parties prenantes : ils ont besoin d'une vue générale sur les grandes étapes, les jalons, ainsi qu'un état sur les ressources consommées 25 Oksana POLOVA  2. La Gestion du budget Estimation des coûts du projet dès le démarrage = les ressources humaines + investissement financier (cash) + locaux, machines… + imprévus techniques (« oublis » lors de l’estimation, de l’ordre de 2% à 10% selon les postes et les secteurs d’activité) + risques et aléas (provision de 2% à 20% selon les projets) Budgétisation = agrégation des estimations des coûts du projet C’est une synthèse de toutes les ressources Le budget doit être équilibré Si tel n’est pas le cas → solliciter des financements Instrument de suivi 26 Oksana POLOVA Exemple de Budget 27 Oksana POLOVA  3. La Gestion des Risques Différences entre risque et incertitude (Knight, 1921) Risque : événements dont on sait qu’ils se produiront avec une certaine probabilité. Il est possible d’anticiper l’avenir car le risque se répète à l’identique Incertitude : ensemble des événements qui se produisent de façon imprévue, et dont on ne sait pas qu’ils vont se produire du fait de la nature inédite du phénomène Ex covid 19 28 Oksana POLOVA  Les Principaux risques perçus ▪ Nécessité de penser en joueur d’échec : anticiper/imaginer avec quelques coups d’avance ce que nos actions sont susceptibles de générer comme perturbations ▪ Deux manières de gérer un RISQUE (peuvent se combiner)  Action préventive : minimiser le risque d’occurrence de l’événement jugé à risque  Action curative : limiter les impacts si l’événement à risque survient malgré tout  Quels sont les principaux risques associés à un projet ? 29 Oksana POLOVA Plusieurs types de risque ▪ Risque social : les salariés peuvent voir dans le projet une perte d’acquis ou une dégradation des conditions de travail ▪ Risque informatique : les applications peuvent ne pas être adaptées aux activités, ou les personnes peuvent ne pas savoir utiliser certaines fonctionnalités ▪ Risque client : perturbations quantitatives et qualitatives pour la réalisation et/ou livraison des prestations clients ▪ Risque financier : le coût du projet peut être dépassé en raison de retards ▪ Risque de sur-activité : risque de surcharge de travail sur certaines personnes car la participation au projet s’additionne à l’activité quotidienne 30 Oksana POLOVA  Comment identifier les risques ? ▪ Exploration des archives + suivi des indicateurs et des tableaux de bord  Attention à la rationalité limitée : oeillères (ex coûts), informations imparfaites ▪ Le “Parfait” tableau de bord sera complété par des échanges & brainstormings réguliers  Brainstormings impliquant l’ensemble des membres de l’équipe projet : confronter des angles de vue différents sur la réalité organisationnelle  Il n’est pas toujours besoin d’outils ! Importance de l’informalité, notamment avec autres parties prenantes Témoignage d’un chef de projet “Je suis convaincu que la plupart du temps, les beaux outils de communication mis à notre disposition ne servent souvent qu'à transmettre des informations techniques. Par contre, dans une entreprise où la circulation était organisée autour de la cafétéria centrale j'ai vu parfois s'échanger de vrais informations autour d'un café ou d'un jus d'orange. Là se côtoyaient aussi bien le pdg que la femme de ménage, l'employée de l'administration des ventes que le directeur logistique. Un vrai foisonnement, une vraie richesse” 31 Oksana POLOVA Effet de chaînage Les risques peuvent se produire indépendamment ou être reliés par un effet de chaînage Mauvaise estimation du périmètre Modification des paramètres Les risques sont donc à appréhender dans leur ensemble Mauvaise mais Mauvaise estimation des estimation des à gérer individuellement coûts délais Pression, risque de non qualité 32 Oksana POLOVA Gravité et Probabilité : matrice de criticité Il s’agit ensuite de quantifier les différents risques en terme de gravité et de probabilité, et de les faire figurer dans une matrice de criticité pour déterminer les risques les plus dangereux ❑ Probabilité : chances raisonnables que le risque a de se réaliser lors du déroulement du projet ❑ Gravité : quantifie le niveau de dégâts et de dysfonctionnements pour l’organisation si le risque se réalise  Généralement, on cherche à évaluer l’impact sur les paramètres: coûts, qualité, délais  Pour les projets de changements organisationnels : démotivation, difficile à évaluer et à atténuer Objectifs : distinguer les risques acceptables / non acceptables pour prioriser les actions à mettre en place 33 Oksana POLOVA  Gravité et Probabilité : matrice de criticité Exemple de Tableau de risques 34 Oksana POLOVA Zones de risque La matrice de criticité distingue plusiere zones de risque La zone de risque extrême requiert une attention très particulière : son non-traitement peut signifier l’échec du projet voire des situations de blocage pour l’organisation 35 Oksana POLOVA  Contrôler les risques 1) Que faire pour qu’ils ne se produisent pas ? Prévention du risque : limiter d’exposition du projet aux risques Ex: le chef de projet sait que le risque de résistance des collaborateurs est important  Action de prévention : inclure les partenaires sociaux dans la négociation du projet Evitement du risque : modifier la tâche ou l’axe choisi pour contourner le risque Ex: le projet nécessite l’utilisation d’un composant difficile à obtenir pour des raisons douanières  L’équipe projet peut choisir d’utiliser un composant de substitution plus facile à obtenir pour respecter les délais L’évitement et la prévention du risque peuvent être mis en place pendant la phase de préparation du projet 36 Oksana POLOVA Contrôler les risques 2) Que faire si le risque se produit ? Plan de contingence : réduire l’impact du risque Ex: si le projet consiste à organiser un événement en plein air au mois de Mars, la probabilité qu’il pleuve est relativement élevé… mais le client refuse que l’événement se passe en extérieur  Plan de contingence : installer des tentes de réception “au cas où”  Peut être comparé à une assurance : la location des tentes a un coût et elles ne seront peut-être pas utilisées Acceptation du risque : lorsque le risque ne peut ni être évité ni contourné Ex: la nature du projet impose l’utilisation d’une matière première dont le coût est extrêmement volatile  Si la matière première en question n’est pas substituable, alors le risque de dépassement de budget doit être accepté 37 Oksana POLOVA  De l’outil à la réalité du terrain Projet professionalisé : la réalisation d’un film https://www.franceculture.fr/emissions/le-malheur- des-uns/terry-gilliam-ou-la-malediction-des- moulins ▪ Quelles difficultés a rencontré le chef de projet ? (réalisateur) ▪ A votre avis, comment a-t-il pu réussir à finaliser son projet ? 38 Oksana POLOVA 5. Intégration / Clôture 39 Oksana POLOVA  Une Etape souvent négligée  Certains seront soulagés de la fin du projet car l’intensité de l’effort à fournir était particulièrement forte les dernières semaines : “ouf c’est fini !”  D’autres éprouveront une sorte de “project blues” justement lié à une chute brutale de l’activité  Si le projet était réalisé en structure matricielle, la fin du projet peut passer inaperçue car la majorité des membres de l’équipe aura été réassignée à d’autres projets au fur et à mesure que leur expertise était moins mobilisée 40 Oksana POLOVA L’importance de la clôture formelle du projet  Réunion de clôture avec le(s) client(s) interne(s)/externe(s)  Réunion de clôture avec l’équipe : la capitalisation de l’expérience  Présentation des résultats du projet par rapport aux prévisions  Echanges avec les équipes sur les principaux facteurs de succès et freins au projet  Identification des bonnes pratiques à mettre en œuvre pour les projets à venir  Remerciements des participants avec présence éventuelle du(des) client(s)  Clôture conviviale pour fêter la fin du projet : pot, remise de petits trophées Peu importante l’ampleur, il faut “marquer le coup” positivement ! 41 Oksana POLOVA  Le Rapport de clôture du projet Simple et lisible, il est l’occasion de faire le bilan du projet  Le projet ne s’achève pas une fois le dernier livrable remis mais une fois que tous les éléments administratifs afférant auront été traités et que le rapport de clôture aura été réalisé  Objectif : capitaliser les connaissances acquises lors de la préparation et de l’exécution du projet  Analyser le décalage entre sa planification initiale (estimation des coûts, niveau de qualité attendue) et son cycle de vie réel  Pour être plus efficace, il doit être réalisé sitôt le projet terminé : limiter les risques d’oubli, objectivité 42 Oksana POLOVA Le Rapport de clôture du projet Le rapport de clôture doit contenir :  Nom du projet  Date effective de fin  Date effective de début  Raison(s) de fin  Résultats obtenus (livrables, atteinte ou non des objectifs)  Déroulement effectif du projet  Leçons apprises : conclusions sur les erreurs à éviter ainsi que les bonnes pratiques à retenir 43 Oksana POLOVA Conclusion Les outils vus précédemment visent à suivre & maîtriser le développement du projet  Attention cependant ! Les projets sont trop souvent conçus dans l’idée qu’il n’y aura que des risques quantifiables et peu d’événements imprévisibles (aléas) “Il suivait son idée. C’était une idée fixe. Il s’étonnait de ne point avancer” (Jacques Prévert) L’approche par la perspective rigide (rationalisation des projets) comporte de nombreuses limites que les méthodes agiles cherchent à contourner 44 Oksana POLOVA